第一篇：創(chuàng)業(yè)型公司如何激勵員工

吸引行業(yè)人才建議

創(chuàng)業(yè)型公司如何激勵員工

激勵員工的方式很多，總得來說不外乎“物質激勵”、“精神激勵”以及“物質加精神激勵”三種。創(chuàng)業(yè)型公司對員工的激勵也是如此，但怎樣能夠靈活地搭配運用？這的確是考驗著經(jīng)營者和管理者的智慧。對創(chuàng)業(yè)型公司而言，資金和現(xiàn)金流的管理與掌控應該是相當重要的事，每一分線都必須花在刀刃上，因此對員工的物質激勵也必須是謹慎的。所以，在談論“激勵措施”之前，我想先說說創(chuàng)業(yè)型公司需要員工的特質，如果你不具備這些特質，待在創(chuàng)業(yè)型公司將是一件很辛苦的事情。

在創(chuàng)業(yè)型公司里，尤其需要的是公司對員工貢獻與付出的高度認同，這些認同會體現(xiàn)在工作成果和團隊的凝聚力上。每一位員工對公司都是同等的重要，在他百分之百 地認同并融入了公司的運作之后，激勵的體現(xiàn)哪怕只是公司的經(jīng)營者或管理者輕輕拍拍員工的肩膀，說一聲：“這段時間你辛苦了，你的努力和付出我都看到了，公 司會因為你的付出越來越接近成功?！眰€人認為這種肯定方式遠比“物質激勵”更加有效。讓員工在物質激勵之外，能獲得更多的“精神激勵”才是對他工作成果的 真正肯定。我要奉勸公司的領導們，絕對不要惜字如金。來自領導們的鼓勵，永遠都是員工最需要的，特別是對創(chuàng)業(yè)型公司。

真誠以待，共同成長

我會與每個來應聘的人談清楚，作為一家小公司，加入我們是有風險的，我們給的薪資不會是最高的，但會盡量合理，且可協(xié)商，不會讓他無法謀生

享受工作環(huán)境是最好的激勵

理想的工作狀態(tài)應該是怎樣的？那就是在每天早上醒來時，就迫不及待地投入到一天的工作中，每天都 有那么多有意義的事情在等待著我，看著一件件解決，感覺是充實且快樂的；總是感覺自己在工作中能夠不斷學到新的東西，自己在變得更強；自己的價值能夠被認可，自己的問題能夠被發(fā)現(xiàn)；自己的建議能夠被重視，有充分的發(fā)言權；我依賴公司給創(chuàng)造的良好環(huán)境，公司也需要我的努力和輔助，當公司獲得成功時，我也能享 受我的回報。公司的所有員工很享受這樣一種環(huán)境。

有競爭力的工資 對任何人來說，工資永遠不嫌棄高，但對于公司來說，純粹一味提供高工資不是一個好選擇。我們需要知道市場上這個職位的工資水平情況，我們需要的人在哪里，我們愿意給出的合理的值在哪里。同時工資不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的，對于金融互聯(lián)網(wǎng)這樣的高速行業(yè)，6個月一次調薪是相對合理的時間段。

準備及時的反饋

每個人都希望有成長，對于每件事情，做了就要去總結，做得了的要及時獎勵，做得不好的地方也要及時指出。當團隊開形成了一種無論好環(huán)，心中坦然，不用害怕丟工作，就算覺得發(fā)現(xiàn)不好也是機會的時候，那么這個團隊、這個員工的戰(zhàn)斗力是無窮的。

透明的股權激勵

現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)越來越重視股權激勵，而且現(xiàn)在的員工也越來越能理解股權的意義，不像幾年前還要和大家解釋半天股權是什么。股權激勵讓個人發(fā)展和公司長遠發(fā)展進行了綁定，可以讓員工享受公司發(fā)展的成果。而我們會和大家一起坐下來算股權的價值是多少，如果公司發(fā)展到具體的規(guī)模時，它的價值 有多少，有更加清晰的認識。

真正幫到員工的福利

1.福利必須是有效的：免費早餐既節(jié)省了每個人買早飯的時間，又關注了大家的健康，而且在吃飯時還能彼此之間有更多的溝通；

2.每個月為自帶筆記本的員工提供補貼，這樣員工既可以用自己喜歡的筆記本，而且也基本可以cover掉成本；

3.為一公里內(nèi)的員工提供租房補貼，可以讓員工住得離公司更近，上下班時間節(jié)少，可以隨時來公司；

4.此外，免費的飲料、水果、快遞、阿姨代跑腿等各種幫到大家生活、關心大家身體健康的福利，也是極具誘惑力的。

全民參與決策

每隔兩周，會有兩個小時的時間召集所有員工坐在一起，就公司的任何問題提出意見，大到公司戰(zhàn)略、營收目標、市場預算，小到飲水機水溫、免費早餐的花樣、報銷等都可以作為討論的內(nèi)容。

精神激勵遠勝物質激勵

要想留住員工，尤其是優(yōu)秀的人才，第一個關鍵點一定是遠景。

有人管它叫愿景都可以，遠景是看得遠，愿景是愿望的那個愿都可以，也就是說讓員工學會做夢，要讓他看到未來的生活將會是什么樣。

記得我那時候在惠普，我的那個上司是新加坡人，叫JimiTang。

他來當了我們這個事業(yè)部的老總以后，就經(jīng)常請我們一線的經(jīng)理到他家去吃飯，他那時候住在麗都公寓，吃完飯后去麗都俱樂部打保齡球。你要知道那個年代打保齡球是個很奢侈的事情，不管去哪里，都經(jīng)常帶我們?nèi)ヒ恍└呦M的場所。

然后話里話外逗我們：這樣的生活怎么樣，感覺怎么樣？

我到現(xiàn)在還記得，在麗都俱樂部的他那個陽光屋西餐廳，在那吃飯，吃完了以后看著外面的風景。

哇感覺——這才是人過的日子！我啥時候能過上這種日子？

這樣，我上司他的目的就達到了。

所以，你要想留住優(yōu)秀的人才，要先讓這個優(yōu)秀的人才產(chǎn)生夢想，想過上美好的生活。

你必須讓他親自的體驗一下: 這樣的日子怎么樣？——嗯，感覺挺好!到這樣的環(huán)境怎么樣？——嗯，感覺挺好！

一定要讓人有夢想，要開始做夢，用美好的未來去吸引他，那這樣做達成的結果是什么？

就是公司省了很多錢。也就是我常說的那句話，用明天的錢做今天的事兒。

換句話說，你今天不需要多付出多少薪水，員工是為了未來而做今天的事情。所以，那個時候我們是玩了命地努力地去干。雖然，當時的薪水并不高。

但是，我們就相信有一天我們能過上體面的生活，我們才努力去工作。而現(xiàn)在回想起來，我這15年的惠普的職業(yè)生涯，其實是最快樂的。即使那個時候在收入不高，但是拼命工作，個人成長的很快。

過了20年以后，你回想起來才覺著那段時光回憶起來是最美好的。所以，這是第一個方面：關于愿景，讓員工對公司產(chǎn)生愿景。2 選擇志同道合的人創(chuàng)業(yè)共事 第二，就是人選。

你不僅要留住人，其實更重要是先選擇，選擇完了才能吸引、留住、培養(yǎng)。選擇什么人呢？——創(chuàng)業(yè)一定要選志同道合的。因為，創(chuàng)業(yè)期大家都沒錢，都是同甘苦。

所以，這個時候的價值觀和追求必須一致，互相之間要體貼，要瞎子背這個瘸子互相幫助才行。

所以說，你選的人一定要在價值觀上一致，否則的話就會四分五裂，這個創(chuàng)業(yè)就沒法玩下去了。

所以說，選任比留人其實更重要。我們經(jīng)常說，選錯了人要改造太難。

所以，一定要先把這個選人的事兒做好，事先把所有的丑話說在前面，把所有的問題都攤在桌面那，這樣的話你才不會產(chǎn)生誤解。所以，這是第二個方面，選人。3 商業(yè)模式的設計和戰(zhàn)略規(guī)劃 第三，就是路徑。

也就是說，你要想吸引留住培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，一定要告訴TA未來是什么？ 他為什么要留在這兒？

因為，TA看到了那個美好的未來。

這個時候，就涉及到兩個方法論，就是我們常說的商業(yè)模式的設計和戰(zhàn)略規(guī)劃。商業(yè)模式設計，是一個創(chuàng)業(yè)型的公司最最重要的一個功課。也就是把未來幾年的路怎么走，我們的著力點想清楚。

我們的商業(yè)模式比現(xiàn)在的其他同類企業(yè)好在哪兒，競爭優(yōu)勢是什么？ 我為什么一定能超越別人？能夠領先？

只要你把這個邏輯說清楚，大家就看到了成功的路徑。

有了這個路徑，大家就不再懷疑這家公司是否能實現(xiàn)目標了。

記得我2012年給給浙江九好做咨詢，這是一家做后勤托管外包的企業(yè)。當時是正和島搞的一次島鄰大會，叫《商業(yè)模式創(chuàng)新的研討會》。因為,我是正和島的藍色島民，我不交費，但是我需要貢獻智慧。我參加正和島的六人行，我參加了兩次，完成了我的任務。每年他們都會搞各種各樣的論壇，我要去友情演講。

所以，這次他們的工作人員就跟我說：高老師啊，你能不能去一趟杭州參加一個商業(yè)模式的研討會？ 那時候，我連九好是誰都不知道！我說：需要準備嗎？

他說：不用，你就坐那聽聽，聽完以后點評一下就完了，不費勁！后來我就去了。

去了以后，九好的董事長就給在場的20多位浙江的一些知名的企業(yè)家分享，講他的這個商業(yè)模式的創(chuàng)新。

他講完以后，絕大多數(shù)人都聽不懂：你這是啥玩意？ 又是保安，又是食堂，又是鮮花，又是辦公用品。

說你這整的那么復雜，這叫什么玩意？——這玩意能做大？ 結果，越來越多的負面的觀點出現(xiàn)。

這個時候，九好的老板臉色也就越來越不好看。

等到大家都談完了，我就上去簡單幾句話，整個這個氣氛就變了。我說，這是一個非常好的商業(yè)模式創(chuàng)新，是一個B2B的雙邊市場。他跟淘寶的類似之處也是有供方有買方。

但是，跟淘寶的差異是：淘寶相當于是個相親大會，而九好是獵婚。大家聽說過獵頭公司吧？

獵婚就是幫人找對象，是以促成婚姻作為目的。而相親大會啥意思？

在一個公園里，賣3000張票給女的賣3000張票給男的。你們進去自由戀愛，我就收你們一個人50塊錢，你們談戀愛成不成跟我沒關系，上當受騙都跟我沒關——這就是淘寶模式。

我只收門票，進來了怎么樣我不管，或者說我管不了。尤其是你們都離開了以后再發(fā)生什么事情，15天以后發(fā)生啥事，那我對不起了，我就管不了。

但是，九好的模式不一樣，他是要負責到底。

也就是說，以促成買方跟賣方的交易，而且是長期的交易作為他的目標。我只要把這個東西一講，然后上去花了三筆，兩弧一圈就把九好的商業(yè)模式描出來了。

我一畫完這個，老板立即就喜笑顏開了。

因為，他做了七年，隱隱約約知道自己的商業(yè)模式創(chuàng)新。但是，他沒有辦法用一張圖把它清晰地描述出來。當我把這個東西描述出來，大家一看豁然開朗。哇！原來這么簡單！

我說，這個雙邊市場就像爬梯子一樣。

大家都爬過梯子，是左手換右手，然后一個個地往上爬。

開始的時候很難，但是一旦往后走它就會加速，這是雙邊市場的特點。后來沒過多久，我給九好做咨詢的時候就提出來1000億九好的目標。你別忘了，2012年的時候他們才15個億的平臺營業(yè)額。而我給他設定的指標是五年以后，1000億。

各位想一想，有多少企業(yè)可以在五年之內(nèi)從15億到1000億？——只有平臺類企業(yè)能做到這一點。

當時我說了這個目標以后，好多人都不信，不敢信，連老板也不信。在那一次的供應商大會上，背景上寫的1000億九好邀你共享。老板說，千億九好不是我提出來的，是高老師提出來的，一會由高老師來給你講為什么能做到1000個億。

因為，那個時候他自己還沒有這個底氣一定能做到。等我上去講了半小時，在場的所有人都相信了。

那么，這一相信的結果是什么呢？——很多的供應商立即就簽了約。因為，沒有人想錯過1000億的這樣一個市場機會。所以，叫趕緊的上傳。

那么1000億九好的目標一旦設定了，我們就開始做四個手冊，供應商手冊、客戶手冊、投資者手冊和員工手冊。在這我就著重的談員工手冊。

過去很多人在這上班的時候，誰干的累了不喜歡就跑。但是，當我們告訴大家五年以后這是一家千億級的公司的時候，我問問大家有誰還愿意跑？

所以，這個員工手冊就是告訴大家：你如果在這好好干，你們能得到什么？ 你為什么應該呆在這個地方？ 我們會怎么培養(yǎng)你？

我們會給你什么樣的未來？ 這樣的一個員工手冊有了，是不是就很容易打動員工了？——這就是我們說的路徑和邏輯，讓員工看到未來以后，他自然就會留下。4 事業(yè)合伙人：利益回報

最后一個呢，我們不能繞開，就是分配或者叫回報，人都不是圣人，他都希望過上體面的生活。

回報是不能繞過去的，我們必須面對它。

但是，這個回報我們可以把它分成長期、中期和短期。長期是股權激勵，想辦法把很多人變成了叫事業(yè)合伙人。

當然，九好也做了這件事情，很多創(chuàng)業(yè)的元老和高管都變成了事業(yè)的合伙人。這樣，大家的利益就綁在一起了，就不會再計較今天我得多少。因為，明天得到的那個將會是一個天文數(shù)字。

同時，由于大家的利益一致了，團隊合作的問題就解決了。因為，大家會互相幫助； 因為，幫別人就是幫自己；

而團隊合作也好了，這樣公司的氛圍也就好了——互相幫助。由于整個公司大環(huán)境變好了，這樣一來你就能夠留住優(yōu)秀的人才。同時，你也能從外面吸引優(yōu)秀的人才進來。

一個新人一過來面試，我說為什么來加入我們公司，現(xiàn)在我15個億，五年以后我1000個億要不要來？

我相信沒有幾個人不加入，關鍵是我們要不要他的問題了。

所以，當你有了這樣一套東西——員工手冊，你就能夠做到吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀的人才。

第二篇：創(chuàng)業(yè)公司如何進行員工股權激勵

創(chuàng)業(yè)公司如何進行員工股權激勵

編者按：創(chuàng)業(yè)公司如何留住團隊是創(chuàng)業(yè)路上的一大重要課題，對企業(yè)團隊采取相應的股權激勵機制，無疑是當下創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍流行的做法。那么問題來了，創(chuàng)業(yè)公司怎樣才能有效的進行員工股權激勵呢？簡法幫將對股權激勵的商業(yè)邏輯、主要模式以及進行股權激勵需要注意的問題等方面進行簡單總結和介紹，以期給創(chuàng)業(yè)者一些啟示。

——“21世紀什么最重要？” ——“人才！”

這是電影《天下無賊》當中葛優(yōu)所飾演的角色黎叔的一句經(jīng)典臺詞。

人才，對于梁上君子之流尚且如此重要，更何況是創(chuàng)業(yè)公司？在硝煙彌漫的當今社會，企業(yè)間的競爭從很大程度上，說到底就是人才的競爭。人才或者由人才組成的團隊，才是一個企業(yè)的核心力量。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，如何留住團隊是一大重要課題。對企業(yè)團隊采取相應的股權激勵機制，無疑是當下創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍流行的做法。然而，股權激勵是一把雙刃劍，實施好了，能夠凝聚團隊，振奮人心，極大提升企業(yè)戰(zhàn)斗力，但是實施不好，也有可能適得其反，激化矛盾，甚或令企業(yè)無以為繼從此散伙，令人扼腕。

簡法幫將對股權激勵的商業(yè)邏輯、主要模式以及進行股權激勵需要注意的問題等方面進行簡單總結和介紹，以期給創(chuàng)業(yè)者一些啟示，幫助創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)業(yè)以及企業(yè)成長的道路上越走越遠，越走越好。

股權激勵的商業(yè)邏輯

第一是凝聚人心

無論是以直接或者間接方式向員工授予部分公司股權，利用股權作為橋梁，把公司和員工的利益聯(lián)系在一起。從“雇員”到“股東”的身份切換，員工不再單純?yōu)樗舜蚬?，而是自己翻身做“老板”。員工與企業(yè)“一榮俱榮，一損俱損”，員工與公司創(chuàng)始人或者其他股東同樣休戚與共，利益統(tǒng)一。員工只有努力工作，提升公司業(yè)績和效益，自身也才能最終受益。

第二是吸引并保留人才

俗話說：軍無財，士不來；軍無賞，士不往。人總是受利益驅使的，有利則聚，利盡則散。合適的股權激勵制度，將不僅能夠提高企業(yè)原有人才的忠誠度，還是其能實現(xiàn)自我價值、自我身份認同的有效途徑，同時能因此吸引外部人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。

第三是約束員工

世上沒有免費的午餐，在給員工授予股權的同時，不可避免的會對員工附加一定的限制，諸如在公司的服務期限、對同業(yè)競爭的限制等等，并以此來對員工未來可能存在的肆意行為（如短期跳槽）加以約束。一旦員工違反這些限制，則將可能損失相當部分的經(jīng)濟利益。

第四是緩解企業(yè)經(jīng)濟壓力

絕大多數(shù)企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在初創(chuàng)期及成長期，存在著巨大的資金壓力，現(xiàn)金流捉襟見肘。此時若要求創(chuàng)業(yè)企業(yè)給員工支付豐厚的薪酬和獎金，對企業(yè)的財務狀況無疑是雪上加霜。通過股權激勵計劃，一方面適當降低支付給員工的現(xiàn)金獎勵，另一方面給了員工遠期的可期待經(jīng)濟利益。而且，這種遠期的經(jīng)濟利益并非必然的，而是要靠員工勤奮努力，積極為公司做貢獻，方能獲得。因此，也將員工命運與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起，實現(xiàn)共贏。

股權激勵的主要模式

一、期權

期權激勵，賦予員工未來取得公司股權的期待權利，員工或其他激勵對象到期（或滿足條件后）行使期權，取得公司相應股權或股權的受益權利，是創(chuàng)業(yè)公司最常見的股權激勵模式，主要適用于公司員工，范圍較大，逐步推進可以保持公司股權穩(wěn)定。

期權激勵對應的激勵股權池通常由創(chuàng)始人從自己名下的股權份額中預留，員工行使期權取得公司股權，通常需要支付對應股權的票面價（原始出資價格，即1元注冊資本認購價為1元），而且需要滿足預設的行權條件，例如市場主流約定激勵對象四年的服務期，每滿一年，員工可行使1/4的期權總額。

二、虛擬股權激勵

虛擬的股權激勵形式，又可稱為純協(xié)議模式，主要包括虛擬股權、股權增值權等。

1虛擬股權

虛擬股權不同于公司法項下的實際股權，而是公司股權的虛擬化，公司人為地將股權拆分為若干等值單位，并將一定數(shù)量的虛擬股權授予給公司核心員工。核心員工可以按照所持有的虛擬股權的數(shù)量和比例，而享有相應的分紅。

2股權增值權

在股權增值權項下，被授予權利的核心員工在一定的時期內(nèi)，將有權獲得規(guī)定數(shù)量的股權價值（市場公允價格）上升所帶來的升值收益。股權激勵對象不擁有這些股權/份的所有權，也不擁有股東表決權、分紅權。

值得注意的是：利用虛擬形式進行的股權激勵，無論是虛擬股權還是股權增值權，被激勵的員工均不實際持有公司股權，沒有表決權，而僅持有相應的分紅權（虛擬股權項下）或增值收益權（股權增值權項下）。被激勵員工單純通過與公司簽署相應協(xié)議的方式獲得上述權利，并且該等權利一般由公司無償贈予或者獎勵給核心員工而無需員工支付任何對價。

三、現(xiàn)實股權形式

現(xiàn)實的股權激勵形式，包括員工直接持股以及員工通過持股平臺間接持有公司股權。員工（或持股平臺）獲得公司激勵股權，可以通過對公司增資的方式，亦可通過受讓公司預留的員工激勵股權方式。

1員工直接持股

員工直接持股，顧名思義即被激勵對象以其本人名義直接持有公司股權。

簡法幫提示創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初期一般為有限責任公司，有限責任公司股東嚴格限制在50人以內(nèi)，因此被激勵對象人數(shù)不宜過多。被激勵對象在公司層面直接持股，除了收取股息、享有公司分紅之外，也同時可以參加股東會議、行使表決權、參與公司決策，一旦未來被激勵對象與公司創(chuàng)始人就公司的發(fā)展產(chǎn)生根本分歧，將對創(chuàng)始人掌控公司構成最直接的威脅。因此，除了創(chuàng)業(yè)元老、核心員工中的核心或者公司發(fā)展不可或缺、無可替代之人等極少數(shù)人員可通過直接持股模式之外，其他被激勵對象應當通過持股平臺或者創(chuàng)始人代持等方式間接持有激勵股權。

2通過持股平臺持股

設立特殊目的實體（可以采用公司或者合伙企業(yè)形式）作為持股平臺，被激勵對象作為持股公司股東或者合伙企業(yè)的合伙人，間接持有被激勵股權。

利用持股平臺間接持股，除了可以在創(chuàng)業(yè)公司層面維持股權結構的相對穩(wěn)定之外，也可以通過一定方式，例如由創(chuàng)始人作為持股平臺（公司形式）控股股東，或者作為持股平臺（合伙企業(yè)形式）的執(zhí)行事務合伙人，來實現(xiàn)創(chuàng)始人實際控制持股平臺，從而維持其對創(chuàng)業(yè)公司的掌控。

在簡法幫看來，利用有限合伙企業(yè)作為持股平臺來實施員工股權激勵將是最優(yōu)化的選擇。其一，創(chuàng)始人或其指定的人員作為持股平臺的普通合伙人，執(zhí)行合伙事務，從而掌控了持股平臺所持公司股權的表決權；其二，作為持股平臺的普通合伙人，創(chuàng)始人或者其指定的人員可以用勞務而非現(xiàn)金出資，節(jié)約財務成本；其三，合伙企業(yè)以每一個合伙人為納稅義務人，被激勵員工作為持股平臺的有限合伙人，就通過持股平臺而取得的收入（尤其是持股平臺轉讓被激勵股權而取得的收入），僅需繳納個人所得稅，避免了以公司形式作為持股平臺時，持股公司層面以及被激勵對象作為持股公司股東層面的雙重稅務。

進行股權激勵需要注意的問題

一、激勵股權池預留多大合適？

創(chuàng)業(yè)初期，公司一般會預留一部分股權作為激勵股權池，用于未來實施股權激勵。股權池的大小沒有明確的規(guī)定，按照硅谷的做法，股權池通常占公司股權的10%至20%。股權池不宜過大或過小，過大將直接影響創(chuàng)始人的利益，畢竟這部分股權池最初是由公司創(chuàng)始人或者創(chuàng)始股東讓渡出來的；股權池過小，可能實施一輪或者兩輪激勵計劃之后，股權池就全部發(fā)放完畢了，未來若要吸引或者激勵新的核心員工，則需要讓渡新的股權，直接導致公司原有股東和投資人的股權被稀釋。

二、現(xiàn)金激勵還是股權激勵？

并非所有員工（甚至是核心員工）都能夠目光長遠，能夠看到股權激勵在未來能夠帶來的潛在巨大經(jīng)濟利益。很多人基于現(xiàn)實的考量，往往更看重薪資的升幅、獎金的多寡，他們要的是實實在在的即時能夠獲得的利益。對于這些人，給他們發(fā)放再多的激勵股權，也許只只能落得個“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”。因此，創(chuàng)業(yè)者應當時刻謹記，激勵方式要因人而異，做好充分溝通，基本原則是少數(shù)關鍵人員做股權激勵，其他人員做現(xiàn)金績效獎勵。

三、不要讓股權激勵成為“鏡中月、水中花”

股權激勵之所以能夠發(fā)生作用，無外乎是其帶來的可期待利益。這種利益的實現(xiàn)，必然以公司的做大做強，公司估值的不斷攀升為基礎。如果公司的發(fā)展前景不明朗，公司創(chuàng)始人能力有限、無法獲得員工認同感和信任，這種附帶于股權激勵之上的經(jīng)濟利益必定會成為永遠“吃不著的胡蘿卜”。

在簡法幫看來，如果不是被馬云的個性打動，不是對阿里巴巴發(fā)展愿景的篤定，蔡崇信也不會放棄70萬美元的年薪，拿著每個月500塊錢的工資跟馬云一起打拼。

四、抓住實施股權激勵的時機

創(chuàng)業(yè)初期，公司價值不明顯，如果創(chuàng)始人一開始就慷慨解囊，給員工發(fā)放激勵股權，其收效甚微。但是對那些從創(chuàng)業(yè)伊始就與公司相濡以沫、攜手共濟、風雨同舟的創(chuàng)業(yè)元老或者公司棟梁，如果他們也有一顆創(chuàng)業(yè)的心，那么應當看準時機及時給他們發(fā)放激勵股權，千萬不要等他們心灰意冷、另擇他木而棲時，才追悔莫及。

結語

如何留住人才是一個復雜的課題，采用股權激勵也僅是凝聚團隊的眾多工具之一，沒有哪一種股權激勵方案能夠“包治百病”，適用于所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)，或者根本解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)人才流失或者短缺的問題。創(chuàng)業(yè)者首先要利用一切途徑，提升個人影響力、提升公司估值、謀求公司長遠發(fā)展、制定明確的上市目標，再有針對性地輔以股權激勵、現(xiàn)金激勵等“良劑”，使公司利益與員工個人發(fā)展及利益高度統(tǒng)一，方得事半功倍。

第三篇：公司管理 如何激勵員工

企業(yè)管理一

如何讓激勵真正的產(chǎn)生作用

首先，給員工以物質上的滿足。

一.制定工資水平的原則：

1.勞動者參與工資的制定過程，參與工資水平、標準的制定。如此可以激發(fā)勞動者的主人翁意識。由于雙方是處在彼此協(xié)商的立場，地位較平等，雇員傾向于把自己看成是企業(yè)的主人，因此他們會從內(nèi)心深處把自己的勞動與企業(yè)聯(lián)系起來，激發(fā)自己的工作熱情。

2.工資水平與工作貢獻掛鉤，可以促使員工提高各方面的技能，積極表現(xiàn)。

3.工資的變動與企業(yè)利潤掛鉤，讓員工把企業(yè)的事情看成自己的事情。

二.獎金的發(fā)放；福利制度：

獎金的發(fā)放可以采取多種多樣的理由，然而人是一個復雜的動物。兩個人干差不多的活，一個拿得少一個多，就會引起意見，為避免產(chǎn)生不公平感企業(yè)可對獎金數(shù)額保密；企業(yè)的福利構成了員工收入的客觀部分，如教育培訓計劃，要把員工當成一個真正渴望發(fā)展的人，讓他們在公司里每月都有提高，要讓企業(yè)成為一所學校，讓員工和企業(yè)一同成長。

具體方法如：

1.建立超額獎金制度。

2.建立月份或年份評估獎勵積分制度。

3.與績效增加相聯(lián)系的激勵制度、4.舉行一年一度的崗位能手評比活動，給予優(yōu)勝者一定的獎勵。等等

三.優(yōu)越的辦公環(huán)境：

錢要花在刀刃上，辦公環(huán)境就是刀刃之一。

四.經(jīng)理人的股票期限/賦予管理人員經(jīng)營地位

怎樣讓經(jīng)理人員對公司的未來負責，這是公司的所有者對經(jīng)理人員一直耿耿于懷的心病，公司的高級管理人員時常需要就公司的經(jīng)營管理以及戰(zhàn)略發(fā)展等問題進行決策，這些帶給公司的都是長期的影響。如果一家公司的薪酬結構完全是由基本工資以及年薪構成，那么出于對個人私利的考慮，高級管理人員可能會放棄那些短期內(nèi)會給公司財務狀況帶來不利影響而有利于長期利益的計劃。經(jīng)理股票期權可以解決這個問題。

要使管理人員覺得自己就是經(jīng)營者，可從以下5個方面入手：

1.繼續(xù)爭取高酬勞的潛能讓他們明白只要他繼續(xù)提供更高的工作成績，就能繼續(xù)獲得更高的薪酬。

2.高度的控制權和決策權需要注意的是并不等于準予他們采用“獨裁式”領導。

3.成就感與所有感要讓管理人員有經(jīng)營者地位的感覺，經(jīng)營者必須隨時讓管理人員知道公司的業(yè)績和成就，這樣可以使他們產(chǎn)生與經(jīng)營者“同舟共濟”的成就感，使管理者內(nèi)心有“公司的事就是我的事”的感覺。

其次，給員工精神上的滿足。

不管一個員工在公司里的職位或高或低，要想長久滴留住人才，就必須能夠使他從心里上、感情上對目前的工作環(huán)境包括與同事、上司的人際關系具有好感。要達到這一點，有賴于對員工的精神激勵。下面是一個簡單的測試，目的在于檢查作為一個主管是否對員工進行了有效的激勵。請按“非常普遍”——5分，“常?！薄?分，“有時會有”——3分，“偶爾會有”——2分，“很少有”——1分“從來沒有”——0分，來回答下列15個問題

1.你是否經(jīng)常因為員工表現(xiàn)出色而給予他們以書面或口頭上的表揚？你的贊美是發(fā)自內(nèi)心的而不是裝模做樣的？

2.你是否經(jīng)常給予員工挑戰(zhàn)性的任務，使他們能夠竭盡所能，充分調動自身最大的潛力？

3.對于成績，你是否把出過力的員工的名字一一報上，是否愿意讓下屬分享你的成就與榮耀？還是霸占別人的心血果實？

4.你是否邀請手下參加一下重要的會議并鼓勵他們在會中發(fā)言？是否愿意把部下介紹給公司的高層人員，給部下以露臉的機會？

5.你是否鼓勵員工提出自己的看法，對工作提出批評，甚至鼓勵他們提出豁然相反的意見？

6.你是否經(jīng)常抽空與部下一起午餐、喝茶或吃完飯？

7.你是否愿意和員工聊天，并關心他們工作之外的事情，如他們有什么愛好？下班后經(jīng)常做哪些活動？

8.你是否鼓勵部下接受新任務，是否經(jīng)常為他合理的工作的豐富化要求開綠燈？

9.你是否真心地希望自己的部下升職，并經(jīng)常盡心盡力地為他們提供培訓、晉升的機會？

10.你是否鼓勵部下與你討論他們的目標與理想，并真誠地提出自己的看法？

11.你在做一項決定、制定某項任務或被要求做出評價時，是否想過，這樣做會不會打擊某些同事，能否減弱此舉對他們的打擊，或另外想法給予補償？

12.你是否對每位員工包括自己都一視同仁？

13.比是否經(jīng)常給員工提供各種有關的組織、報刊或研討會之類的信息，以幫助員工提高工作技能、人際關系？

14.你是否鼓勵員工自己為自己確定挑戰(zhàn)性目標，鼓勵他們發(fā)揮自己的潛能，并協(xié)助他們完成任務？

15.員工如果完成了事先確定的目標，你是否會對他給予獎勵？如加薪、公休升職等等？

得分在70分以上——給予員工精神鼓勵的典范，員工不會以上班為苦，他們士氣高昂，會有很高的心里成就和滿足感。

得分60--70分之間——給予員工的精神獎勵還可以，還可以做一些改進。

得分35--59分之間——該公司需要注意了，很明顯，員工的心理需要被您大大忽略了，員工會抱怨不斷。

得分35分以下——員工到你這里盡盡為了拿錢，他們和你僅僅是金錢與勞動的關系，公司士氣低落，員工不思進取，不求有功但求無過，有才華的紛紛跳槽，剩下的也在謀劃退路。

一.具體方法如下;

1.傾聽式激勵

2.贊美式激勵

3.參與式激勵

4.內(nèi)部升遷式激勵

5.“感謝太太”式激勵 如某麥當勞漢堡店，每一位員工的太太過生日時一定會受到公司送去的鮮花；每次發(fā)放獎金時，不是交給員工而是交給員工的太太。以此來提高員工的向心力。

6.挑戰(zhàn)式激勵樹立各種各樣的目標使工作富有挑戰(zhàn)性，有助于調動員工的積極性，也有助于他們尋找更適合自己的工作崗位。

7.“工作輪換”式激勵是指員工覺得一項工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，把員工調到水平層次相近的另一崗位去?？梢宰寙T工學到更多的技能，更深刻的理解各項工作之間的關系；也有利于公司挖掘員工潛能，在填補職位空缺時具有更大的靈活性。

8.“工作豐富化”式激勵是指對工作內(nèi)容的橫向擴展。讓員工能從事一件獨立而有完整性的任務，增強員工的責任，加強“主人翁‘意識，可以讓員工更好滴理解管理人員，這樣他會自我評價，自我激勵自我改進無需領導加以提醒。

9.培訓或激勵 只有不斷學習，不斷培訓才能讓員工在競爭激烈的環(huán)境中跟上節(jié)奏。

二.按照員工個性選擇合適的激勵方法

1.競爭型員工

要激勵競爭性強的人最簡單的辦法就是把獲勝的含義告訴他。優(yōu)秀的員工本身已經(jīng)具備強大的內(nèi)在驅動力，給予他們最佳的激勵方式便是巧妙地挑起競爭者之間的競賽。

2.成就型員工

成就型員工是理想員工，他們自己給自己定目標，而且比別人規(guī)定的高。激勵他們有3種，一是要確保他們不斷的受到挑戰(zhàn)；二是不去管他們，因為成就型員工他們會自己激勵自己，經(jīng)理只要把目標給他們鎖定，可以隨他們怎么干；三是培養(yǎng)他們進入管理層，因為成就型員工會像經(jīng)理那樣進行思考，制定目標并承擔責任。

3.自我欣賞型員工

他們的特點是感覺自己很重要，因此，激勵他們最好的辦法就是讓他們?nèi)缭敢詢?，如讓他們帶實習生等?/p>

4.服務型員工

服務型員工會花很多時間款待賓客，但是他們的個性決定了他們的業(yè)績不會很大，因而往往不受重視，激勵他們最好的辦法就是公開宣傳他們的事跡，在大會上表揚他們。

無論什么類型的員工，他們都有一個共性：不懈追求。只要激勵方法得當，就都能收到預期的效果。

第四篇：創(chuàng)業(yè)公司股權激勵協(xié)議

創(chuàng)業(yè)公司股權激勵協(xié)議

甲方： 住址： 聯(lián)系方式：

乙方： 住址： 聯(lián)系方式：

為了體現(xiàn)_____的公司理念，建立科學的企業(yè)管理機制，有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，不斷提升企業(yè)在市場中的競爭力，經(jīng)公司股東會研究決定，現(xiàn)對公司創(chuàng)業(yè)伙伴_____進行干股激勵與期權計劃，并以此作為今后行權的合法書面依據(jù)。

風險提示：

股權激勵方案落地要注意簽訂書面合同，不能僅僅公布實施方案及與激勵對象口頭約定，或以勞動合同替代股權激勵合同。

中關村在線就是反面例子：公司與若干技術骨干簽訂《勞動合同》，約定乙方工作滿12個月后可以獲得甲方分配的股權8萬股。這所謂“8萬股”的不清晰約定就成了定時炸彈：公司總股本有都少？8萬股占公司總股本的比例？該比例對應有多少權益，權益價值按凈資產(chǎn)還是市值核定？獲得權益的對價？凡此種種，均沒有明確約定，以致最后產(chǎn)生糾紛。

一、干股的激勵標準與期權的授權計劃 １、公司贈送_____萬元分紅股權作為激勵標準，_____以此獲得每年公司年稅后利潤（不含政府補貼和關聯(lián)公司轉移利潤）的分紅收益，自_____年___月___日起至公司股份制改造完成日為截止日。原則上干股激勵部分收益累積后作為今后個人入股資金，暫時不進行現(xiàn)金分配，在期權行權時一次性以稅后現(xiàn)金分紅形式進行購買股份，多退少補。

２、公司授予個人干股，在未行權前股權仍屬原股東所有，授予對象只享有干股分紅的收益權本次確定期權計劃的期權數(shù)量為_____萬股，每股為人民幣_____整。

二、干股的激勵核算辦法與期權的行權方式

風險提示：

不管怎么講，激勵只是手段，完成公司的經(jīng)營計劃、達到發(fā)展目標才是目的。所以股權激勵制度和實施方法一定要結合公司的目標達成情況以及激勵對象本人、本部門的業(yè)績指標完成情況與考核辦法來制訂和兌現(xiàn)。

離開了這一條，再好的激勵手段也不會產(chǎn)生令人滿意的激勵效果。

１、干股分紅按照公司的實際稅后利潤，公司財務必須嚴格按照財務制度，向管理層透明與公開，并指定主要管理人員參與監(jiān)督。每年稅后利潤暫以審計報告為準，最終確認在公司股份制改造時以會計師事務所最終審計報告為準。

２、期權行權在公司改制時進行，并一次性行權，如放棄行權，公司按其所持干股的累積分紅按稅后的現(xiàn)金分紅形式支付其本人。

３、行權價格按行權時公司每股凈資產(chǎn)價格確定，出資以其所持干股累積未分配收益沖抵，多退少補。如干股累積分紅收益不足以支付全部行權金額且本人不予補足，則對應不足出資部分視為其本人自愿放棄，原權益仍屬于原股東，其本人相關股份數(shù)量根據(jù)其實際出資情況自動調整，其相關損失也由其本人承擔；期權行權后，公司以增資形式將員工出資轉增為公司股本。

４、入股人必須是其本人，同時必須符合公司相關要求。

５、期權轉股手續(xù)與股票流通按照上市公司的有關規(guī)定執(zhí)行。如有上市需要，公司進行股份制改造時的增資或引入戰(zhàn)略投資者，則公司在保證其本人現(xiàn)有期權數(shù)量的基礎上，有權對公司股權進行重組，以便保證公司的順利上市。

三、授予對象及條件 １、干股激勵及期權授予對象經(jīng)管會提名、股東會批準的核心管理人員及關鍵崗位的骨干員工。

２、本方案只作為公司內(nèi)部人員的首次激勵計劃。

３、授予對象必須是本公司正式員工，必須遵守國家法律、法規(guī)與公司制度，同時愿意接受本方案有關規(guī)定。

四、基于干股激勵與期權計劃的性質，受益員工必須承諾并保證

１、承諾絕對不直接或間接擁有管理、經(jīng)營、控制與本公司所從事業(yè)務相類似或相競爭的業(yè)務。

２、保證有關投入公司的資產(chǎn)（包括技術等無形資產(chǎn)）不存在任何類型或性質的抵押、質押、債務或其它形式的第三方權利。

３、保證不存在任何未經(jīng)披露與任何第三方合作投資情形，也未為投資之目的充當任何第三方受托人或代理人。

４、為確保公司上市后的持續(xù)經(jīng)營，本人保證在公司上市的３年內(nèi)不離職，并保證在離職后３年內(nèi)不從事與本人在科博達工作期間完全相同的業(yè)務經(jīng)營活動，無論何時也不泄露原掌握的商業(yè)秘密。

５、本人同意無論何種原因在公司上市前離職，離職前所持的干股激勵收益根據(jù)賬面實際金額，按照稅后現(xiàn)金分紅形式支付給其本人，原授予的干股激勵由于本人離職自動終止，期權計劃同時取消。

６、如果在公司上市后未到公司規(guī)定服務期限內(nèi)離職，本人同意按照（上市收益按三年平攤）的原則，將所持的股權收益按照上市前雙方約定的有關規(guī)定退還未服務年限的收益。７、在公司上市前如有違法行為被公司開除，本人承諾放棄公司給予的所有干股激勵所產(chǎn)生的一切收益。

８、在公司上市后如有違法行為被公司開除，本人同意按照上述第六項雙方約定的（退還未服務年限的收益）規(guī)定處理。

９、任職期間，本人保證維護企業(yè)正當權益，如存在職務侵占、受賄、從事與本企業(yè)（包括分支機構）經(jīng)營范圍相同的經(jīng)營活動、泄露商業(yè)秘密的行為的，本人愿意支付十倍于實際損失的違約金，同時愿意接受公司對于本人的行政處罰甚至開除處理。

１０、本人保證所持干股激勵與期權不存在出售、相互或向第三方轉讓、對外擔保、質押或設置其它第三方權利等行為，否則，本人愿意由公司無條件無償收回。本人保證不向第三方透露公司對本人激勵的任何情況。

五、股東權益

１、期權完成行權后，按照上市公司法有關規(guī)定，其以實際出資享受相應表決權和收益權。其他相關權益，由《公司章程》具體規(guī)定。

２、公司根據(jù)其投資企業(yè)實際盈利情況確定分紅，若公司分紅用于轉增資本，視同其實際出資，其相關稅費由股東自己承擔。３、今后如因上市股權增發(fā)需要，公司有權對股權進行整合，具體股權整合方案屆時協(xié)商確定。

六、違約責任

任何一方不得違反本協(xié)議，否則必須承擔由此造成其它方損失。若因一方違反協(xié)議導致本協(xié)議無法履行，其他方有權終止本協(xié)議。

七、不可抗力

因不能預見且發(fā)生后果不能防止或不可避免不可抗力，造成一方使本協(xié)議不能履行或不能完全履行時，可以免于承擔其他方損失賠償責任。最新員工股權激勵協(xié)議書范本最新員工股權激勵協(xié)議書范本。但遇有不可抗力一方，應立即書面通知其他方，并出示有效證明文件。

八、其他

１、本協(xié)議變更、修改或補充，必須由各方共同協(xié)商一致并簽訂補充協(xié)議。

２、本協(xié)議未盡事宜由各方友好協(xié)商決定，或以書面形式加以補充。若因協(xié)議履行發(fā)生爭議，應通過協(xié)商解決，協(xié)商無法解決的可通過法律途徑解決。

３、考慮到上市的有關要求，本協(xié)議正本_____份，甲乙雙方各執(zhí)_____份，用于公司備案授予對象保留_____份副本。４、協(xié)議自協(xié)議各方簽字后生效。甲方：

代表（簽字或蓋章）：

****年**月**日 乙方：

本人（簽字或蓋章）：

****年**月**日

第五篇：創(chuàng)業(yè)公司做股權激勵

創(chuàng)業(yè)公司做股權激勵：提供合理薪酬全員持股

2012年05月07日12:02《程序員》雜志

由于啟動資金有限，很多創(chuàng)業(yè)公司都想通過實施股權激勵方案，來吸引人才、穩(wěn)定團隊。但如何實施才能更有效呢？且聽本期三位嘉賓將他們的實踐經(jīng)驗娓娓道來。

股權激勵是當然之選

文

/

宋崇宇

如何增強員工的向心力？如何穩(wěn)定員工？這些問題是困擾廣大創(chuàng)業(yè)公司的難點和重點。而考慮到創(chuàng)業(yè)公司很難通過提高工資和福利的方式來實現(xiàn)員工隊伍的穩(wěn)定，股權激勵便是當然之選。

全面考慮雙方情況

創(chuàng)業(yè)公司應該分析員工和公司兩方面的情況，來確定較佳的股權激勵方案。

從公司的角度來說，主要考慮的問題是：如何用較低的現(xiàn)金成本穩(wěn)定員工、如何鎖定和促進員工的長期貢獻。從員工的角度來說，主要考慮的問題是：如何從公司的業(yè)績增長中盡快獲得收益、如何從公司未來的高成長中獲得未來的利益。

解析實施方式

創(chuàng)業(yè)公司實施股權激勵的方式有如下幾種:

?

虛擬股權:員工獲得虛擬的股權比例，并不獲得實際的股權，獲益與對應公司股權的分紅相關。

?

股權增值權:員工按照一定的股權比例獲得對應的股權增值收益。

?

股權直接授予:在一定的條件下，直接向員工授予公司的股權。

?

股權期權:授予員工在未來某一時間購買或獲得股權的權利。

如果創(chuàng)業(yè)公司在短期內(nèi)業(yè)績增長有限，那么虛擬股權和股權增值權的方式均會給公司造成較大現(xiàn)金支付壓力。而且虛擬股權的方式并不會對員工的長期表現(xiàn)產(chǎn)生較大的激勵作用，因為員工的收益與分紅有關，就算業(yè)績下滑，也可能會得到分紅。盡管股權增值權方式能將員工利益與公司未來業(yè)績的增長掛鉤，但員工未得到實際股權，并不和其他股東一起承擔公司經(jīng)營風險，因而獲得的激勵作用也有限。

采用股權直接授予方式，員工獲得的是實實在在的“股權”（一般情況下授予人是公司的大股東），公司可以用這種方式代替現(xiàn)金支付，從而節(jié)省成本。另外，員工獲得股權后，其利益便與公司整體利益掛鉤，這對鎖定員工的長期貢獻具有重大意義。從員工的角度來說，一旦獲得真實的股權，則不僅可在公司有盈利時獲得分紅，而且可以股東的身份分享公司未來發(fā)展的收益。

就股權期權而言，可以通過設定獲得股權的對價從而將員工的收益與股權的增值鎖定，因此在激勵效果方面比股權直接授予要強許多。但獲得股權的對價、獲益的評估等因素對股權期權的實施非常重要，這便涉及公司價值評估的問題。對于IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司來說，公司的發(fā)展可能非線性，也可能根本無規(guī)律可循，因此公司現(xiàn)在價值的評估及未來價值的預估都是比較困難的問題，而且容易導致員工和公司之間出現(xiàn)分歧。在這種情況下，IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司如果實施股權期權存在一定的不確定因素。

綜上，對于IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司來說，建議先對員工實施一定數(shù)量的股權直接授予以實現(xiàn)員工的基本穩(wěn)定，然后，設定業(yè)績增長等指標或明確工作時間等條件，分期分批實施股權期權。最后要強調的是，股權激勵的工具是“股權”，其對于公司來說是一種“稀缺資源”，因此，需要嚴格界定被授予者的范圍，同時還應謹慎設計方案，爭取用最少的成本達成最大的激勵效果。

留住人才，穩(wěn)定團隊

文

/

鄭友才

在移動互聯(lián)網(wǎng)領域，真正的資產(chǎn)是人才，如何留住人才是創(chuàng)業(yè)成敗的關鍵所在。本文將主要討論創(chuàng)業(yè)公司如何通過實施股權激勵，來留住人才、穩(wěn)定團隊。

創(chuàng)業(yè)型公司各方面的資源都非常有限，所以在分配和利用資源時一定要精打細算。加強新人的培養(yǎng)，不僅可為日后進行人才梯隊管理做準備，還可以節(jié)約大量的薪資成本。然而，新人會逐漸成長為行業(yè)老人，面對公司很難開出誘人的薪資的現(xiàn)狀，難免會心理失衡。因此，創(chuàng)業(yè)公司需要強化公司奮斗目標，增強員工對公司的歸屬感和認同感，同時應采取相應的物質激勵措施。從長遠發(fā)展來看，股權激勵是很不錯的辦法。

實施股權激勵一般有股份和期權兩種方式。無論采用哪種方式，都要有相關條件，如員工必須在公司工作連續(xù)兩年、離職后期權失效，等等。目的是讓員工與公司一起成長，一起奮斗，一起分享。

創(chuàng)業(yè)公司可以拿出10%~30%的股份，獎勵優(yōu)秀員工，留住人才。有兩種操作方式：一是直接無償給予員工，通常員工占股比例較少；另一種方式是有償給予，要求員工出部分資金來購買公司股份。出資比例因各個公司的情況而定，常見比例是1:1，即員工購買1股，公司給予1股。

期權方式是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)常采用的。在公司上市或并購后，員工能從中獲取相應的報酬。中國法律上沒有明確承認期權這種方式，屬于公司與員工之間簽訂的一種民事協(xié)議。但在西方國家是予以認可的。通常的做法是拿出公司股份的5%~15%作為期權池，劃分成若干股期權，對每股期權單獨定價，根據(jù)員工的貢獻和職位高低配以不同數(shù)量的期權。操作起來相對簡單、有效。

股權激勵是一種長期激勵措施，是保持員工積極性、創(chuàng)造性的有效手段。但人都是有惰性的，創(chuàng)業(yè)公司需要不斷刺激員工，讓員工不僅能看到長遠的發(fā)展，也能追求到短期利益。短期激勵主要是獎金、福利手段。收入穩(wěn)定的創(chuàng)業(yè)公司，可以按每個季度對員工進行獎勵，最有效的方式是按月對員工予以獎勵。福利手段，就比較多了，比如來自外部的培訓和交流，及公司組織的各類活動、商業(yè)補充保險等都是讓員工認同公司的一種有效的短期激勵手段。

巧施股權激勵，招賢納士

文

/

肖鵬

對互聯(lián)網(wǎng)領域的創(chuàng)業(yè)公司來說，人才尤為重要。能否吸引優(yōu)秀的人才加盟，是決定公司未來能否成功的關鍵?！傲记輷衲径鴹?，賢臣擇主而侍”，要想吸引優(yōu)秀的人才，必然要提供足夠的發(fā)展空間和比較豐厚的待遇。公司初創(chuàng)階段，包括資金在內(nèi)的各方面資源都比較緊張，沒有能力單純用高報酬來維持激勵。這時，股權激勵就成為創(chuàng)業(yè)公司招募人才并激勵他們努力工作的重要手段之一。

合理的薪酬是根本

股權激勵只是一種激勵手段。按照馬斯洛的需求層次理論，股權激勵更偏向于被尊重和自我實現(xiàn)的需求，屬于高級需求。而合理的薪酬制度屬于生理和安全的需求，要優(yōu)先滿足。首先是基本薪酬制度設計必須合理，然后是以浮動薪酬調動核心人員積極性，最后是股權性薪酬激發(fā)管理層及核心人員與公司共同發(fā)展的積極性。而很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)一上來就講股權激勵，在沒有建立起完善的基本薪酬制度的情況下，搞股權激勵顯然是本末倒置的。

需注意的四個問題

創(chuàng)業(yè)公司在實施股權激勵時，最容易出現(xiàn)問題的地方就是創(chuàng)始人和公司員工對公司未來估計的不一致。尚未經(jīng)歷過融資的創(chuàng)業(yè)公司的股票價格還沒有進行過公開公平的估值，因此股票價格的確定具有主觀性和不透明性。由于創(chuàng)始人對公司傾注了極大的心血，很容易形成錯覺高估公司的價值；而被激勵對象往往因為創(chuàng)業(yè)公司條件簡陋、各方面福利待遇和手頭可供調用的資源不能與大公司相提并論，從而低估公司的價值，認為獲得的股份或期權是雞肋，不足以補償自己的付出。所以，與公司員工充分交流，對公司的價值有比較一致的預期是非常重要的。

其次，空頭支票也要盡量避免。在實施股權激勵時，有些創(chuàng)業(yè)公司往往把前景描繪得特別美好，但基本實現(xiàn)不了。因為員工不是傻子，這樣的空頭支票沒有任何作用。即便員工一時相信了，但一旦意識到公司的真實情況，就會感到受欺騙，產(chǎn)生反效果。

還可能出現(xiàn)一種情況。在公司真正達到股權激勵條件后，創(chuàng)始人卻突然反悔，覺得當初定的條件太寬松而不愿兌現(xiàn)或打折扣，這樣也必然影響士氣。

最后，要注意免費午餐造成的不良后果。拿到股份很容易，很可能反而導致員工失去工作動力，起到反作用。

小規(guī)模公司，全員持股

在規(guī)模較小的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里，每個員工都很重要，所以比較適合實行全員持股計劃，由實際出資創(chuàng)始人持實股，核心人員持干股，其他員工給以期權。至于拿出多少股份來做激勵，要依據(jù)公司的價值、員工的能力和貢獻等，沒有一定之規(guī)，分寸需要創(chuàng)始人自行把握。同時，也要參照激勵員工的個人意愿。如果員工更愿意拿高工資、低股份，在公司條件允許的范圍內(nèi)，也無不可。

由于創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)績具有不確定性，所以股價通常具有主觀性且定價機制不透明，但要注意定價不宜超過真實股價過多。如果是無償贈予核心人員的干股，則要考慮人員中途離職的問題。

目前市面上流行的協(xié)議時間在四年左右，因為時間太長會造成過度的壓力，太短則起不到激勵作用。

購買股份的資金最好由被激勵對象出，因為這能將被激勵對象與公司利益捆綁，有助于發(fā)揮被激勵對象的積極性，同時緩解公司的資金壓力。