第一篇：海爾成功案例分析 英語演講

Good afternoon, everyone!

Today I’m here to give a presentation about Haier’s success.Haier was founded in 1984 in Qingdao, China, but its actual history goes way back.Its roots can be traced to a small fridge factory which always shown a loss in the early part of the 20th century.But now, it turns into the world's fourth largest white goods manufacturer who employs over 80 thousand people around the world and owns 64 trading companies, 29 manufacturing plants, 8 design centers and 16 industrial parks by the end of last year.That’s really a big change, huh? Now, let’s think of it, it is what made a

unprofitable small factory today’s Haier, a rather successful large enterprise? According to my findings, 3 reasons are attributed to Haier’s success.To begin with, great significance is closely attached to quality of its products.During the process of brand strategy from 1984 to 1991, Haier insisted on the high products’ standard which, profits little in short-term, but will gain it a pretty good

reputation in the long-term.In 1985,Haier learnt world pioneer technology from overseas, and soon formed the advantage of high quality and leading technology, which made it popular in market.At the same year, the CEO of Haier, ordered the destruction of some defective fridges.He even smashed a fridge with a hammer on his own.I know that sounds a little bit incredible, but it just happened and made quality a constant company theme ever since.Another point is the power of brand effect.Compared with other

manufacturers, Haier really spent more time and money on spreading its brand.Patronizing several Hope Primary Schools, Haier also donated huge amounts of money to people who are suffered from catastrophes.All these stem from their recognition that brand effect may somewhat mobilize their staffs, integrate factors of production, operate the capital, form good image of the company, and reopen the market.Haier also values its after-sale service a lot.“Sincere Forever”, the perception of Haier is well-known to thousands and hundreds of people, which may possibly make them perpetual consumers of Haier’s products.Accompany with the quantum leaps in enterprise’s management, Haier also developed a brand-new values called” the shocked fish”.” the shocked fish” means that the body part of the fish is well-preserved while the fish is shocked.This is a very interesting metaphor of a phenomenon that a company with good hardware conditions can leap forward with renewed energy once the effective management is put into practice.In the last decade of 20th century, several enterprises which had been operating in the red were merged by Haier, and it was “the shocked fish” that turn losses into gains.In these mergers, Haier is partial to their latent market and profits but not the existing assets.I hope I made myself understood, thanks.

第二篇：海爾案例分析

海爾鑄造國際品牌運(yùn)營商——11國際商務(wù)1班陳建11250603106 海爾，世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島。目前，海爾在全球建立了21個(gè)工業(yè)園，24個(gè)制造工廠，10個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過7萬人。2010年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1357億元，品牌價(jià)值855億元，連續(xù)9年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。與此同時(shí)海爾也積極履行社會(huì)責(zé)任，援建了128所希望小學(xué)和1所希望中學(xué)，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)全球唯一白電贊助商。

海爾近20年來的高速增長(zhǎng)被國內(nèi)外視為奇跡，被選入哈佛MBA案例庫。它是如何保持長(zhǎng)年的高速增長(zhǎng)，一舉成為國際品牌運(yùn)營商的？以下對(duì)海爾的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力方面做些分析：

1.在全球范圍內(nèi)整合資源，搭建國際化企業(yè)發(fā)展方向。早在2000年海爾就在主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了有競(jìng)爭(zhēng)力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。海爾商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部以國際品牌運(yùn)營商為定位，構(gòu)建了國際一流營銷網(wǎng)絡(luò)；海爾物流推進(jìn)本部也按照國際慣例實(shí)現(xiàn)了全球采購。在國內(nèi)，通過專賣店、加盟店和服務(wù)體系以及店中店、倉儲(chǔ)式賣場(chǎng)為用戶提供個(gè)性化、零距離服務(wù)。在國外，其產(chǎn)品已進(jìn)入大型國際連鎖店，與國際名牌同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。

2.企業(yè)按照國際化企業(yè)規(guī)范運(yùn)作。海爾是中國“走出去”戰(zhàn)略中最早的一批企業(yè)，沒有什么可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。在成功走出國門之后，海爾為適應(yīng)國際競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)行了三次管理創(chuàng)新。

業(yè)務(wù)流程再造使海爾從封閉的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放，從傳統(tǒng)企業(yè)的中向一體化轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向網(wǎng)絡(luò)化，形成了企業(yè)內(nèi)部和外部相連接的結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。同時(shí)與國際化企業(yè)進(jìn)一步接軌。

為了激發(fā)員工活力和創(chuàng)造熱情，在企業(yè)內(nèi)部，實(shí)施市場(chǎng)鏈接機(jī)制，搞“負(fù)債經(jīng)營”。企業(yè)內(nèi)部各工序、各部門之間，都是市場(chǎng)關(guān)系，以合同方式來制約雙方應(yīng)提供的服務(wù)，并根據(jù)服務(wù)質(zhì)量來索酬或索賠。

2000年，海爾率先在全國開展B2B定制營銷，實(shí)現(xiàn)按單生產(chǎn)。

3.成為本土化的國際品牌。在創(chuàng)本土化名牌的過程中，處于世界領(lǐng)先水平的技術(shù)和產(chǎn)品使海爾在海外進(jìn)一步確立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增長(zhǎng)拉動(dòng)國內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展。海外市場(chǎng)的迅猛發(fā)展對(duì)海爾的生產(chǎn)能力提出了更高要求，海爾于2000年建成“三園一中心”。為海爾的全球戰(zhàn)略培養(yǎng)了國際化人才，大大提高了國際競(jìng)爭(zhēng)力。

海爾在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能取勝，成為中國企業(yè)的典型代表。它與其他中國企業(yè)相比下優(yōu)勢(shì)在于：

1.在其國際化的過程上，在不同的階段實(shí)施了不同的戰(zhàn)略。(企業(yè)戰(zhàn)略明確)

名牌化戰(zhàn)略階段，只生產(chǎn)冰箱一種產(chǎn)品，并在此期間，積累了一些企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，為后來的國際化品牌打下了基礎(chǔ)。

多元化戰(zhàn)略階段，從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展形成多元化，從白色家電開始進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。

國際化戰(zhàn)略階段，產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。

2.擁有足夠的生產(chǎn)要素。海爾在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了自己的貿(mào)易、設(shè)計(jì)、制造、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)絡(luò)使海爾有足夠的能力批量生產(chǎn)產(chǎn)品。

3.產(chǎn)品覆蓋面廣，更易滿足國內(nèi)外需求。海爾的產(chǎn)品涉及冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)領(lǐng)域。同時(shí)擁有自己的全球化貿(mào)易、設(shè)計(jì)、制造、營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，可以更好的為消費(fèi)者提供零距離服務(wù)。其擁有的設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，也可以緊跟國內(nèi)外需要，研發(fā)出新產(chǎn)品給企業(yè)帶來生機(jī)。

4.優(yōu)秀的企業(yè)文化。海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。經(jīng)過20多年的發(fā)展，逐漸形成了海爾自己獨(dú)有的以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)的企業(yè)文化。伴隨著海爾無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界。

5.國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。海爾勇敢的走出去，從無到有，從中國走向世界。得益于他國際化的戰(zhàn)略理念。建立了全球化的貿(mào)易、設(shè)計(jì)、制造、營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

綜上，海爾近20年快速發(fā)展，鑄造了其國際品牌運(yùn)營商的形象。是中國企業(yè)走出去的一個(gè)縮影

第三篇：海爾案例分析

海爾案例分析

團(tuán)隊(duì)：CREATE

隊(duì)員：俞夏芹、儲(chǔ)靜、張曄、王妍、馬彩霞

提到海爾，無疑是中華民族品牌的驕傲。從一個(gè)小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在二十幾年的時(shí)間里迅速成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)企業(yè)之一，海爾讓所有人驚嘆它的崛起速度，也成為了眾多企業(yè)效仿的榜樣。

海爾的成功不得不提到它的首席執(zhí)行官張瑞敏，他把一種全新的管理理念帶進(jìn)了海爾。首先，從技術(shù)創(chuàng)新上來看，海爾從一開始就狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，并不斷進(jìn)行產(chǎn)品革新。其次，完善的售后服務(wù)也是海爾的一大亮點(diǎn)，海爾懂得贏得消費(fèi)者的口碑就是贏得自己的發(fā)展機(jī)遇。再者一個(gè)企業(yè)的成功離不開完善的管理制度，海爾的在位監(jiān)控制度，三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度，海豚式升遷制度等等，都大大提高了員工的積極性，企業(yè)的管理效率也隨之大幅提高。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)最重要的是建立起自己的企業(yè)文化，海爾以聯(lián)合艦隊(duì)的形式凝聚在一起，通過對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使自己的團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的向心力與凝聚力。

然而，自2005年開始，海爾的發(fā)展就停滯不前。其原因有四.其一，海爾在成長(zhǎng)過程中不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模，從電冰箱到洗衣機(jī)再到幾乎所有的家電，再到手機(jī)和個(gè)人電腦甚至到海爾藥業(yè)與餐飲業(yè)，這樣的規(guī)模擴(kuò)張的確使海爾成長(zhǎng)為一個(gè)跨越多種領(lǐng)域的綜合性集團(tuán)。但這同時(shí)也導(dǎo)致了海爾的發(fā)展停滯。盲目的擴(kuò)張使海爾的核心技術(shù)研究力量不能集中，形成不了有力的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力,生產(chǎn)的產(chǎn)品甚至沒有好的質(zhì)量保證。以海爾的手機(jī)來說，沒有有力的技術(shù)創(chuàng)新，反修率極高，很難和市場(chǎng)上專做手機(jī)的品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。其二，海爾引以為傲的人才管理制度現(xiàn)在看來也有它的弊端。工作人員的薪酬、升遷完全和指標(biāo)掛鉤，這樣的獎(jiǎng)懲制度形成了海爾的“短期文化”。各個(gè)部門為了完成指標(biāo)只顧眼前利益，甚至不惜弄虛作假。另外，海爾傾向于對(duì)員工個(gè)人的考核，而非對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)。個(gè)人主義泛濫，每個(gè)人只注重自己的工作績(jī)效，團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)薄弱。其三，海爾的售后服務(wù)一直是海爾的一大亮點(diǎn)，但是好的策略執(zhí)行起來往往并不如人意。海爾努力降低顧客的投訴率，因此工作人員就以不被投訴作為標(biāo)準(zhǔn)，而不是真正考慮顧客的的期望。因此海爾的服務(wù)只能說是做到了低投訴率，并未做到高滿意率。其四，海爾作為一個(gè)為消費(fèi)者所熟知的老品牌，并沒有重視廣告文化建設(shè)，賣點(diǎn)的炒作不能滿足消費(fèi)者對(duì)于感情及高附加值的追求，反而使消費(fèi)者產(chǎn)生一種品牌審美疲勞，希望嘗試新的口碑較好的品牌。

海爾迅速成長(zhǎng)的傳奇是不可否認(rèn)的，而它現(xiàn)在也的確遇到了發(fā)展的瓶頸時(shí)期，希望海爾能與時(shí)俱進(jìn)，完善自己的管理制度與企業(yè)文化，打破瓶頸，為中華民族品牌樹立良好的榜樣。

第四篇：案例分析海爾文化

海爾文化

一、背景

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化等手段，使一個(gè)虧空147萬元的企業(yè)迅速成長(zhǎng)為中國家電第一名牌，成為中國家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界的500強(qiáng)之一。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、彩電、計(jì)算機(jī)、微波爐等42個(gè)門類、86oo多個(gè)規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。1998年集團(tuán)出口創(chuàng)匯達(dá)7665萬美元，集團(tuán)內(nèi)銷售收入過億元的企業(yè)就有11個(gè)。1999年1—5月份，集團(tuán)銷售收入82.3億元，利稅總額實(shí)現(xiàn)5億元，創(chuàng)匯5510萬美元，分別比去年同期增長(zhǎng)29％、43％、127％。

海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一階段為1984—1991年，即以質(zhì)量為根本，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實(shí)施資本營銷，通過低成本進(jìn)行兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略階段。海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)15.2億元之多、集團(tuán)資產(chǎn)已從10年前的幾千萬元發(fā)展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業(yè)。1997年，海爾在低成本擴(kuò)張方面有較大的行動(dòng)：3月，海爾集團(tuán)以控股投資的方式、與廣東愛德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業(yè)文化有限公司控股貴州風(fēng)華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內(nèi)企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊(duì)”。

1999年起，集團(tuán)開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略，全面向500強(qiáng)沖刺。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對(duì)紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且

成為海爾洗衣機(jī)住設(shè)本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內(nèi)家因?yàn)樵谶@次兼在短時(shí)間內(nèi)就中國家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀(jì)70年代末，1995年總產(chǎn)量達(dá)到約950臺(tái)全國35個(gè)主要城市家用洗衣機(jī)擁有率約89％，這是一個(gè)潛伏了巨大商機(jī)的市場(chǎng)。

二、問題

1、管理、人才

2、海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。海爾文化可分為七個(gè)層次：a、表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛的海爾兄弟商標(biāo)；

b、淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝；迅速反應(yīng)，馬

上行動(dòng)的作風(fēng)??；

c、中層海爾文化：產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長(zhǎng)的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵； 服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計(jì)、售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”理念的建立和實(shí)施、無搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位的服務(wù)項(xiàng)目，??。

d、深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法??。

e、里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念；適應(yīng)中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場(chǎng)擴(kuò)張理念；“首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念；“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國際市場(chǎng)戰(zhàn)略；“要干就干最好的”科研開發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等。

f、內(nèi)層海爾文化：海爾遠(yuǎn)景，也就是十年之內(nèi)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗

目標(biāo)。海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠(yuǎn)”。就像張瑞敏所說的：“我想無論哪個(gè)企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都要追求長(zhǎng)期利益的最大化。但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會(huì)融為一體，推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步?！?/p>

3、激活“休克魚”

文化激活休克魚原紅星電器公司的狀況：

1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65％，資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，1985年原名是煤氣用具廠。20世紀(jì)80年代該廠抓住機(jī)遇，從白手起家發(fā)展到第一代大容量洗衣機(jī)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在20世紀(jì)80年代曾走在行業(yè)前列。但是，由于經(jīng)營不善，到了1995年時(shí)，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅度下降，市場(chǎng)銷量從全國第二位跌至第七位。許多工人對(duì)公司的管理有意見。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大，連換四任經(jīng)理，但均無起色，而且企業(yè)每況愈下，至1995年6月當(dāng)月虧損已達(dá)750萬元。

在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。海爾對(duì)紅

星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。

海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。

所以張瑞敏相信他找到了改變?cè)t星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價(jià)值及行為規(guī)范。

在1995年7月5日——?jiǎng)潥w的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)海

爾的原咨詢認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心以及企業(yè)文化中心五個(gè)部門的負(fù)責(zé)人到達(dá)了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理、抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過公開競(jìng)爭(zhēng)他們才能生存下去，重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少80％的責(zé)任。

8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個(gè)問題。他給他們講了人

力資本是生產(chǎn)力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80／20”原則，即企業(yè)中重要的20％人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80％人員。張瑞敏號(hào)召大家立即行動(dòng)起來在每個(gè)營運(yùn)環(huán)節(jié)(每個(gè)人及每筆交易)做好計(jì)劃。他也概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個(gè)要點(diǎn)：一，以市場(chǎng)為中心，賣信譽(yù)，一切工作都要圍繞顧客需求和市場(chǎng)滿意來做；二，降低成本，增加一個(gè)力能力，用最小投入的到最大產(chǎn)出；三，每天坐出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在兩三年內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌。

“吃休克魚”實(shí)際上就是企業(yè)間的兼并重組，由“大魚吃小魚”到“快魚吃慢魚”，最后是“鯊魚吃鯊魚”。而海爾不同的是，它吃的是“休克魚”，即要將新的管理思想，行之有效的管理方法來改變導(dǎo)致被兼并企業(yè)停滯不前的、有問題的企業(yè)思想和觀念。注重企業(yè)的潛在市場(chǎng)、潛在活力、和潛在效益。海爾從90年代初吃進(jìn)經(jīng)營弱勢(shì)企業(yè)，靠的是管理優(yōu)勢(shì)和文化優(yōu)勢(shì)，以軟伏硬，以柔克剛，最終以小錢控制大錢。

“沒有思路就沒有出路”，開拓市場(chǎng)，重要的是思路。企業(yè)在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競(jìng)價(jià)模式，使每臺(tái)海爾5公斤洗衣機(jī)的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈：9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個(gè)月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從1995年7月的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)3.7％。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)

8.2萬臺(tái)，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)之首。

4、海爾文化建設(shè)成功的原因。

a、加快培育和構(gòu)建有特色的企業(yè)文化。

企業(yè)是人，文化是魂。海爾所以能夠快速、創(chuàng)新發(fā)展，從無到有、從小到人、從大到強(qiáng)、走向世界，與其首席執(zhí)行官張瑞敏創(chuàng)立、員工普遍認(rèn)同并主動(dòng)參與的海爾文化底蘊(yùn)是分不開的。海爾文化的核心是創(chuàng)新；海爾的定位是一個(gè)從創(chuàng)業(yè)開始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè)；海爾的目標(biāo)是(敢爭(zhēng)第一的)世界級(jí)企業(yè)與世界級(jí)名牌。海力在創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，憑借其特定的企業(yè)文化，將企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，造就了一支志同道合的員工團(tuán)隊(duì)，顯著提高了團(tuán)隊(duì)凝聚力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這是其縱橫市場(chǎng)、百戰(zhàn)百勝、高速發(fā)展的基礎(chǔ)。b、更新觀念，講求管理之道

海爾奉信，管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行。它們提醒員工要“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”，保持強(qiáng)烈的憂患意識(shí)才能應(yīng)對(duì)瞬息變化的外部環(huán)境。他們要求員工在解決問題的時(shí)候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。在資源運(yùn)用上，他們強(qiáng)調(diào)“不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。”在承擔(dān)責(zé)任時(shí)，他們堅(jiān)持“80/20原則”。

c、海爾的解決問題三步法，高度概括總結(jié)了企業(yè)日常管理中的處事原則，簡(jiǎn)單、明了、實(shí)用，抓住了解決問題的要害。即●緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效；

●過渡措施；在對(duì)問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；

●根治措施：針對(duì)問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。

d、海爾明信，管理就是借力，不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。企業(yè)要想做大作強(qiáng)，必須注重合理、有效地利用社會(huì)專業(yè)化生產(chǎn)資源(含人力資源)，要抓住核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)、關(guān)重件生產(chǎn)和裝配，除此之外，凡能實(shí)現(xiàn)社會(huì)專業(yè)化生產(chǎn)的，盡量外委協(xié)作，既能降低人工成本，又能提高效率。e、堅(jiān)持80%/20%原則。這是一個(gè)科學(xué)的法則。海爾在管理中奉行關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，確實(shí)是從屬地位。出現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負(fù)80%的責(zé)任，員工負(fù)20%(即個(gè)人)責(zé)任。只有貫徹這個(gè)原則，才能在管理中抓住關(guān)鍵，減少問題。

f、堅(jiān)持10%/10%原則。海爾認(rèn)為在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有10%的人工作業(yè)績(jī)最優(yōu)，10%的人工作效果最差；要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。這是對(duì)毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業(yè)傳統(tǒng)“一幫一，一對(duì)紅”管理方法的應(yīng)用和延伸。

g、海爾十分注重自己的服務(wù)，他們灌輸給員工的是“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”等理念。他們認(rèn)為“核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)” “市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動(dòng)” “緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)” “絕不對(duì)市場(chǎng)說“不””。

h、在品牌營銷方面，海爾的口號(hào)是“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”，以此來激勵(lì)員工做優(yōu)秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競(jìng)爭(zhēng)力。海爾堅(jiān)持“打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產(chǎn)品而不是單一依靠?jī)r(jià)格低廉來吸引顧客。

5、我們認(rèn)為該種企業(yè)文化不適用于其他國家

原因：每個(gè)國家都有自己的獨(dú)特國情，每個(gè)民族都有自己所獨(dú)有的文化，那怕是兩個(gè)很接近的國家也是這樣，比如法國和德國，兩個(gè)國家如此的接近，無論是地理還是語言，還是歷史都很接近，但是兩個(gè)國家的文化差異卻是很大的，在名族性格上的差異也是很大的。

海爾的文化史基于我們中國，這個(gè)特殊的國家當(dāng)中的，我們的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)可以說是不完善的，我們的民族文化可以說是世界特有的，海爾的文化史建立在中國特有情況下的文化，他具有中國的特色。例如：普遍認(rèn)同，就包含有儒家的大同思想在里面，但是敢問在沒有深厚的儒家文化底蘊(yùn)的國家里面，大同思想是為大家所認(rèn)同的么？不是，特別是在資本主義國家，個(gè)人主義才是主流，大同思想是沒有多少人認(rèn)同的。

第五篇：海爾案例分析0

海爾催醒“休克魚”案例分析

一 海爾背景分析

（1.）海爾洗衣機(jī)的發(fā)展概況。

與Merloni公司合資生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)為契機(jī),開始進(jìn)入洗衣機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域.兼并紅星電器后在中國全自動(dòng)波輪式洗衣機(jī)市場(chǎng)取得最高份額.（2.）海爾洗衣機(jī)在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略中選擇了發(fā)展戰(zhàn)略。

（3.）戰(zhàn)略實(shí)施方式三種，海爾在早期的發(fā)展中選擇的是購并，兼并了愛德洗衣機(jī)廠。本案例中，海爾兼并愛德成功的原因，以及海爾作為兼并方，到底具有哪些優(yōu)勢(shì)？ 問題3．選擇被兼并時(shí)，對(duì)兼并方應(yīng)著重考慮哪些方面，為什么？

①兼并方是否有現(xiàn)實(shí)的償債能力。這是一個(gè)最現(xiàn)實(shí)的問題。只有具有這個(gè)能力，才能再去談企業(yè)的更進(jìn)一步的發(fā)展。

②兼并能否幫助企業(yè)盡快地走出困境，實(shí)現(xiàn)短期的收益。只有使被兼并企業(yè)在短期內(nèi)走出困境，實(shí)現(xiàn)效益，才能使被兼并企業(yè)重整旗鼓，才能讓企業(yè)的員工看到希望，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。

③兼并方企業(yè)是否具有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的占有率，廣闊的銷售渠道。因?yàn)檫@關(guān)系到企業(yè)被兼并后能否具有良好的分銷市場(chǎng)，得到市場(chǎng)的認(rèn)可，得到社會(huì)的接受。

④兼并方企業(yè)是否具有先進(jìn)的管理制度，資金，技術(shù)等條件。這決定了被兼并企業(yè)今后能否良好地發(fā)展，產(chǎn)品能否很快的被消費(fèi)者接受，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值，為企業(yè)帶來利潤(rùn)。⑤兼并方是否有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。利用這支管理隊(duì)伍通過提高整體效率水平而獲利。在本案例中，海爾集團(tuán)擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而愛德集團(tuán)正是由于缺乏優(yōu)秀的管理人才而導(dǎo)致企業(yè)效率低下。

⑥兼并方的企業(yè)文化以及兩企業(yè)的文化是否有兼容性。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營的成敗關(guān)系極大，優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因?yàn)樗鼈兙哂歇?dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化的功能得到充分的發(fā)揮。而對(duì)于兼并雙方來說，他們面臨的一個(gè)重要問題就是兩個(gè)企業(yè)之間的文化整合，只有文化整合成功，才能促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。

二．愛德背景分析

（1.）愛德洗衣廠的概況。

（2.）愛德陷入困境的原因

問題1．愛德洗衣機(jī)廠經(jīng)營不善的原因

①使用不合格的零部件?？梢哉f，這個(gè)原因是愛德惡性循環(huán)的的開始點(diǎn)。在生產(chǎn)過程

中，使用不合格的零部件，更進(jìn)一步是采用“關(guān)系戶”零部件，導(dǎo)致了產(chǎn)品的質(zhì)量差，進(jìn)而影響了產(chǎn)品的形象，造成了聲譽(yù)的負(fù)面影響。

②不重視開發(fā)新產(chǎn)品。經(jīng)營來的利潤(rùn)不用在開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品上，生產(chǎn)單一的產(chǎn)品，滿足不了多元化市場(chǎng)的需求，必然遭到市場(chǎng)的淘汰。

③沒有規(guī)范的管理制度，生產(chǎn)質(zhì)量管理不到位。經(jīng)營者不懂技術(shù)的開發(fā)，不采納技術(shù)

人員的建議，缺乏規(guī)范的管理制度，對(duì)員工的行為沒有約束，導(dǎo)致工廠的沒落。④缺乏一種必要的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)必須有自己的核心價(jià)值觀，這是一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，沒有一種這樣的文化，員工就不會(huì)與企業(yè)形成一種心里契約。正是愛德的員工，乃至管理者忽視這樣一種文化的建設(shè)，使企業(yè)一步步走向了滅亡。

（3.）愛德如何改變局面

（4.）選擇與海爾“合作”的優(yōu)勢(shì)

問題2．如果你是愛德集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)，怎么改變這種局面？被海爾兼并是否是最好的出路？

①嚴(yán)格控制零部件的采用。不合格的零部件一律不予采用，擺脫“關(guān)系戶”的不合格

零件，積極采用標(biāo)準(zhǔn)合格的零部件，甚至可以提高標(biāo)準(zhǔn)，從而提高洗衣機(jī)的質(zhì)量。②積極研發(fā)新的先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。加大對(duì)技術(shù)開發(fā)的投入，積極進(jìn)行技術(shù)革新，提高

洗衣機(jī)的技術(shù)含量，從而提高其核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

③產(chǎn)品的多元化發(fā)展，適應(yīng)市場(chǎng)的潮流。要積極改變單一的生產(chǎn)模式，尋求多元化產(chǎn)

品生產(chǎn)的策略，追上市場(chǎng)發(fā)展的步伐。

④積極引進(jìn)新的管理人才和科技人才。改變，擺脫家族式經(jīng)營方式，加強(qiáng)高層人員的素質(zhì)與管理意識(shí)培養(yǎng)，或是引進(jìn)新的高素質(zhì)的管理與科技開發(fā)人員，為企業(yè)注入新的血液。

⑤樹立強(qiáng)大的品牌，建立自己的品牌效應(yīng)。在提高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，通過宣傳等方式逐

漸樹立起自己強(qiáng)大的品牌，挽回因質(zhì)量差而造成的負(fù)面影響。

⑥建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化。企業(yè)文化具有提供思想保證，增強(qiáng)向心力、提供精神動(dòng)力，形成凝聚力、提供智力支持，開發(fā)創(chuàng)造力的作用，重視企業(yè)文化的形成與發(fā)展。被海爾兼并是最好的出路。原因如下：

首先，從愛德集團(tuán)自身來看，生產(chǎn)技術(shù)的落后，家族式經(jīng)營，管理制度不全，缺乏先進(jìn)的企業(yè)文化等，這些根深蒂固的弊端導(dǎo)致了愛德要進(jìn)一步發(fā)展，將會(huì)遇到很大的困難，舉步維艱。在當(dāng)時(shí)那個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)條件下，這樣下去必將被市場(chǎng)所淘汰。

其次，海爾本身所具有的優(yōu)勢(shì)。海爾當(dāng)時(shí)是中國最大的白色家電制造商，擁有優(yōu)秀的品牌，先進(jìn)的經(jīng)營方式，海爾的生產(chǎn)，質(zhì)量管理模式等可以彌補(bǔ)愛德的缺陷。再加上海爾對(duì)于恢復(fù)愛德洗衣機(jī)廠時(shí)間上的承諾。

最后，在當(dāng)時(shí)的廣東，有許多的大牌家電企業(yè)，從愛德要恢復(fù)自身實(shí)力來看，那些家電企業(yè)跟愛德的地理位置重疊，選擇海爾，不光是因?yàn)楹柋旧淼膹?qiáng)大，可以借助海爾來占據(jù)南方的市場(chǎng)。

三．順德海爾的成功整合所體現(xiàn)出的海爾管理模式。

問題5．海爾管理模式體現(xiàn)在哪些方面？

①質(zhì)量超前。海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量，包括世界第一，性能優(yōu)越，滿足個(gè)性化，提高滿意度這四個(gè)方面。海爾以一種超越世界標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量模式來提高產(chǎn)品的質(zhì)量，并通過漫畫等方式將“質(zhì)量第一”深深烙進(jìn)每個(gè)員工的腦海中。

②OEC管理模式。即目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。

③市場(chǎng)鏈機(jī)制。將洗衣機(jī)的生產(chǎn)分為156道工序，明確每個(gè)員工的責(zé)任，目標(biāo)層層分解，量化到人，使每個(gè)員工對(duì)自己負(fù)責(zé)的程序承擔(dān)起責(zé)任。

④吃“休克魚”的低成本擴(kuò)張模式。面對(duì)本身性能較好，可以解決債務(wù)的企業(yè)，利用自己的品牌，在硬件上不花一分錢，實(shí)現(xiàn)控股。

⑤用海爾的文化同化原企業(yè)的職工。案例中，海爾就是在順德海爾的建立發(fā)展中，將海爾的企業(yè)文化，運(yùn)用到管理當(dāng)中去，使自己的文化去影響原職工。

問題6．海爾企業(yè)文化在整合愛德過程中所起的作用。

①創(chuàng)新文化。伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。海爾的創(chuàng)新正好彌補(bǔ)了愛德缺乏新技術(shù)的這一缺點(diǎn)。

②羞恥文化與6S大腳印。整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)這6種標(biāo)準(zhǔn)，是它文化的表現(xiàn)，沒做到的人，會(huì)在腳印上自我反省。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過負(fù)激勵(lì)，有效得規(guī)范了員工的行為。

③質(zhì)量文化。永遠(yuǎn)以追求質(zhì)量第一為標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)決杜絕不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的出售，這也

正是愛德所沒做到的。

④以人為本的文化。海爾的人力資源開發(fā)從一開始就本著是“人人是人才”的理念。在兼并愛德后，仍用原來的職工，并積極改變員工的態(tài)度，實(shí)行激勵(lì)措施等，體現(xiàn)了以人為本。

海爾兼并愛德，給愛德帶來的巨大變化又是什么？

問題4．順德海爾短期內(nèi)迅速恢復(fù)并扭虧為盈的原因是什么？最關(guān)鍵的是什么？

①最基礎(chǔ)的是愛德的基礎(chǔ)設(shè)施仍然具有可用性，可以在原來的機(jī)器上進(jìn)行生產(chǎn)。②成功實(shí)現(xiàn)了文化的整合。其一是有一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者及其文化整合意識(shí)和能力的提高是新企業(yè)文化形成的推動(dòng)器。他們能作為兩種文化鏈接和整合的橋梁，能自上而下地加速整合的進(jìn)程，并通過進(jìn)一步的發(fā)揮自身的楷模效應(yīng)，使所有員工都有意識(shí)地跨越各自文化的樊籬。以趙振中為代表的領(lǐng)導(dǎo)者將海爾的企業(yè)文化、經(jīng)營方式與當(dāng)?shù)氐那闆r相融合，逐步實(shí)現(xiàn)了文化整合的目標(biāo)，并且在兼并之初就勤勤懇懇埋頭苦干，對(duì)所有員工起到了楷模作用，激勵(lì)了企業(yè)員工。其二是遵循了企業(yè)文化整合的整體性。順德海爾將價(jià)值觀、行為方式、制度、物質(zhì)等方面的整合工作協(xié)調(diào)配合，整體一致，并制定相應(yīng)的規(guī)章制度，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，使企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)范制度與企業(yè)文化倡導(dǎo)的理念和價(jià)值觀保持一致。③實(shí)現(xiàn)了科學(xué)有效的管理。導(dǎo)入OEC管理，全廠普及6S運(yùn)動(dòng)等。

④充分利用了海爾的經(jīng)營資源。利用海爾的產(chǎn)品開發(fā)能力和營銷網(wǎng)絡(luò)，積極與本部保持聯(lián)系，推動(dòng)市場(chǎng)的發(fā)展。

⑤重視產(chǎn)品質(zhì)量，并以漫畫的形式將海爾的質(zhì)量意識(shí)灌輸?shù)皆髽I(yè)員工的腦海中。最關(guān)鍵的是：海爾優(yōu)秀的企業(yè)文化在順德海爾的整合和應(yīng)用。

順德海爾提出了符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的文化主張，明確了企業(yè)文化發(fā)展的理想目標(biāo)，并且制定了符合并購企業(yè)文化主張的規(guī)章制度并嚴(yán)格執(zhí)行，加速了員工的認(rèn)同過程，引導(dǎo)和約束了員工行為，使員工行為符合新文化的要求，從而實(shí)現(xiàn)了文化整合的目標(biāo)。

四 分析總結(jié)

問題7．走“吃休克魚”這種發(fā)展道路的企業(yè)應(yīng)具備什么優(yōu)勢(shì)和條件？

①擁有成熟的經(jīng)營模式和管理經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)休克魚，我們需要用成熟的管理經(jīng)驗(yàn)和模式去引導(dǎo)。只有自己形成了自己的管理，才能在面對(duì)兼并休克魚類型企業(yè)時(shí)，從容的去進(jìn)行管理。

②有一套屬于自己的先進(jìn)企業(yè)文化。有屬于自己的市場(chǎng)，營銷，創(chuàng)新，服務(wù)文化，才能將自己的先進(jìn)文化理念應(yīng)用到被兼并企業(yè)中去，實(shí)現(xiàn)文化上的同化。

③有市場(chǎng)美譽(yù)，它包括知名度，信譽(yù)度，美譽(yù)度。只有做到自己的名牌，才能靠自己的無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)。

小組成員

? 案例展示：高敏

? PPT制作：羅玲、田野

? 資料整理：夏璞、鐘依嫻

? 案例分析：王愈琴、黃燦、侯丹

吳婧靚、熊娟、吳萍、羅萍