第一篇：讀書報告——《從優(yōu)秀到卓越》

《從優(yōu)秀到卓越》讀書心得

讀書報告——《從優(yōu)秀到卓越》

黃一鳴

專家評語：【作者采用回答問題的方式完成了這篇讀后感，文章通篇體現(xiàn)著精辟見解，但是引用《從優(yōu)秀到卓越》書中的觀點不夠。如果能在深刻理解書中觀點、結論的基礎上，結合作者豐富的實踐經驗以及獨到的個人見解進行分析，將會更好。作者對企業(yè)人才培養(yǎng)問題的分析比較深入和獨特。合適人才對于每個企業(yè)來說都是巨大的財富，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才是每個企業(yè)家應具備的能力之一。采用批判的態(tài)度來讀書也不失為一種好的方法?！?/p>

評閱人：張宏斌

結合本書的研究，你認為處于成長期和正在從混沌走向規(guī)范的中國企業(yè)需要什么樣的管理者？他們需要具備什么樣的品格與素質？你的企業(yè)靠什么比你的同行要優(yōu)秀？

我認為在現(xiàn)時競爭激烈的市場大環(huán)境中，作為企業(yè)管理者想取得卓越的成就，你一定要有很強的價值觀和堅強的信念，你必須相信你所做的是正確的，因為你會經歷艱難的時刻，在某些時刻只有你才能做出決定，它們將成為你的導向。為了克服困難你必須有很強的主動性，如果沒有主動性沒有堅強的信念和很強的價值觀，那么你就不會成功。而且要決策果斷，就是議而必決，決而必行，行而必果。

做到誠信，同時開放、變革、執(zhí)著，這四條是能保持企業(yè)基業(yè)長青最基本要求，這樣才能在市場同業(yè)競爭中卓而超群、與眾不同。

作為管理者要清楚地明晰企業(yè)當前地具體狀況，優(yōu)勢和劣勢是什么，找出問題所在。就我們企業(yè)而言會打出遠景、改革和削減成本三張牌。

首先是遠景。很簡單，如果人們不知道你地目標的話，他們什么也做不了。所以首先你要告訴他們，你的目標是什么，然后他們會對此做出評估，看是不是值得這樣去做，是支持你還是反對你？所以遠景是很重要的。最重要的是遠景要有吸引力，讓人們?yōu)榇硕?，讓他們以此為榮，并愿意支持你，愿意為此而努力工作，全力付出。

再者是成本控制，包括人力成本和各項生產的直、間接成本。我們制定嚴謹?shù)膷徫还ぷ鞣治觯瑤r格根據產能的需求合理配置人員，將組織結構扁平化，增大管理跨度。

在供貨商方面我們也做出很大的努力。我們要對供貨商基礎進行合理化調整，減少供貨商的數(shù)量這樣留下的供貨商的業(yè)務有大量的增長，可以使我們更加有競爭力。

現(xiàn)在我們的供貨商正在良性發(fā)展，收入和利潤率都在增長。他們?yōu)槲覀兲峁┑漠a品可以使我們更具有競爭力。如果我們有很強的競爭力，他們就可以發(fā)展，有更多的業(yè)務，更多的利潤和更高的投資回報，達成雙贏互惠的狀態(tài)。

第三是變革。公司要持續(xù)發(fā)展，僅僅靠降低成本，只能取得短期的效益，你必須在進行合理化以后，確保公司的組織結構可以支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。要通過組織結構的不斷調整使公司達到最好的狀態(tài)來創(chuàng)造價值，適應市場的競爭。

“核心價值觀”是作者吉姆、柯林斯在<<基業(yè)常青>>和<<從優(yōu)秀到卓越>>兩本書中都非常強調的概念以，你的公司核心價值觀是什么？它對公司的發(fā)展有明業(yè)的促進作用嗎？

企業(yè)的核心價值觀可能有很多人從理論上去描述，我覺得實質上任何一個企業(yè)，最重要的就是三塊。第一就是你的客戶，沒有你的客戶，你不給你的客戶帶來價值，你的企業(yè)價值就不存在了。第二是效率，效率體現(xiàn)了你的成本。如果競爭里面要有價格方面的因素的話，你最基本的條件是你的成本必須合理。第三是你的員工，你的員工如何有積極性，有創(chuàng)造性，同時去關心你的客戶，這是非常重要的。這三個是任何企業(yè)的核心競爭力的起點和最終的重點。

我們要比我們的同行做得更好，我認為就是我們的專注。如果在紡織行業(yè)中，我們目前的業(yè)務還沒有做到完美，我們就應該把眼前的自己最核心業(yè)務能夠做精做好，力求成為行業(yè)的領導者，進而發(fā)展到高端的時候，可以制定行業(yè)的標準，這就是我們爭取實現(xiàn)的目標。

卓越企業(yè)的文化有沒有什么基本的共同點？在我國具體的經營條件下，你認為達到“卓越”的最重要條件事模式是什么？

卓越企業(yè)的文化應該是和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的。

戰(zhàn)略和文化應該是企業(yè)長遠持續(xù)發(fā)展的兩個坐標軸。企業(yè)文化回答的問題是“我是誰”；企業(yè)戰(zhàn)略要回答的是“我該怎么做”。這兩個方面互相支持，互相促進，共同保證了企業(yè)發(fā)展的大方向。

任何一個組織存在的本質是一群人為了完成一個共同的目標走到一起來。所以，文化首先要解決的問題是，為了什么樣的目標，讓怎樣的一群人走到一起來。這個組織和別的組織到底有什么不一樣，即“我”是誰。而這個目標就是大家通常說的使命。追求卓越和基業(yè)常青的企業(yè)，往往都有一些超越簡單的賺錢目的以外的東西。使命感是一個企業(yè)凝聚力的重要基礎。

明白了“我是誰”，接下來要回答的是“我該怎么做”才能實現(xiàn)我的目標。而戰(zhàn)略就是想明白企業(yè)到底該做什么，是在想做，可做，能做這三個環(huán)中找到一個真正該你做的事情。

企業(yè)戰(zhàn)略有一套和文化完全相對應的邏輯。和使命相對應的戰(zhàn)略的概念是愿景。而愿景就是對企業(yè)長遠發(fā)展的定位：我們未來會成為什么樣子。而實現(xiàn)這樣一個戰(zhàn)略定位往往會要求做到幾條非常重要的戰(zhàn)略原則，例如成本領先，差異化，聚焦，快速周轉等。

企業(yè)文化和戰(zhàn)略是緊密相連，互相匹配的。而很多企業(yè)的戰(zhàn)略轉型之所以舉步維艱，往往是由于文化變革的困難。也有不少老總抱怨自己的企業(yè)有很好的文化為什么吸引不到好的人才。一個重要的原因是企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略，無法讓優(yōu)秀的人才看到未來這種文化如何得到保證，可以實現(xiàn)。文化和戰(zhàn)略的協(xié)同發(fā)展，就像以前常說的“精神文明和物質文明一起抓，缺一不可。”抓住了這兩個方面，也就抓住了企業(yè)發(fā)展的大方向，不會出現(xiàn)大偏差。

在現(xiàn)階段的中國企業(yè)中，要成為一個“卓越”企業(yè)，領導者的水平重要還是企業(yè)的制度重要？還是兩者并重？為什么？企業(yè)在什么條件下要“先人后事”在什么條件下要“先事后人”？

企業(yè)初創(chuàng)階段，各方面均不成熟，企業(yè)內部的各種正式組織、規(guī)章制度和經營方針尚未健全，企業(yè)文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標是求得生存與發(fā)展，盡快渡過創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)的領導者和管理者基本上是創(chuàng)業(yè)者，他們的個人作用突出，各項業(yè)務的開展以企業(yè)領導者為核心，企業(yè)的發(fā)展與績效主要依靠關鍵人才特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人能力和創(chuàng)業(yè)激情，所以企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質量要求很高，最好能獨當一面，支撐一個部門，這種條件下應“先人后事”。

如果企業(yè)運行良好，成長性、競爭性增強，過渡到下一個發(fā)展時期，進而成熟時期，企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化，機構相對完善，企業(yè)規(guī)章制度不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成，創(chuàng)業(yè)初期主要靠企業(yè)關鍵人員的個人能力維持企業(yè)運行的粗放型管理已經不再適應企業(yè)發(fā)展，需要有更為效率的規(guī)范化管理來促進企業(yè)發(fā)展。企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人作用開始弱化，更多地擔當起領導者和管理者的角色，職業(yè)經理人開始進入企業(yè)并發(fā)揮關鍵作用，此時應“先事后人”。

刺猬理念和王環(huán)理論對于成長期的企業(yè)選擇戰(zhàn)略方向有什么指導意義？

我認為這兩個理論強調的是簡單管理，就是說在企業(yè)運作過程中，準確找到并把握事物的規(guī)律，去偽存真，由此及彼，由表及里。簡單管理的幾個關鍵點是：

1、立足事實，貫通表里；

2、深入本質，把握規(guī)律；

3、刪繁就簡，直截了當，提高效率；

4、強調執(zhí)行，即把理念轉為實際行動。

簡單管理實際上是把“復雜簡單化”的一種思維方式；本質上它是一種執(zhí)行文化，解決的是企業(yè)普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飄，行為在地上爬”的矛盾。

在尚不徹底的市場經濟環(huán)境下，企業(yè)在管理上總是有很多復雜問題，必須懂得和學會從復雜中抓規(guī)律，抓主要矛盾；企業(yè)面對的是市場，強調的是速度，要做到隨時迅速貼近市場，只有簡單、流程短，才能提高市場反應速度，提高企業(yè)的整體競爭力，簡單是競爭力的表現(xiàn)。

簡單管理的決策。要雷厲風行，增加決策質感，要依據數(shù)據、事實，遵從一定的科學、民主程序，更要敢于拍板，承擔責任，既有理性又有感性，審時奪勢；工作匯 報“一張紙制度”。一張紙說清楚是最簡單的，也是最難的；簡單管理的戰(zhàn)略。有所

為，有所不為，做到這一點并不容易。

由此可見，簡單管理其實不簡單，而它的作用也非常大：簡單管理會使企業(yè)的速度、效率、競爭力，以及管理水平得到大幅度的提升。

成長中的企業(yè)是否主要靠自己培養(yǎng)管理人才？還是主要靠引進人才？企業(yè)應當如可自己培養(yǎng)人才？“第5級經理人”能夠培養(yǎng)出來嗎？如查能夠培養(yǎng)，那么如何培養(yǎng)？

領導者在什么情況下變得更成功？這個問題已經形成了共識：一定離不開大環(huán)境！企業(yè)所處的行業(yè)、競爭態(tài)勢正在發(fā)生變化，組織架構、流程、崗位相應做出了改變，對領導者和管理者的要求亦發(fā)生了變化，崗位的要求和對人的要求是交織在一起的，是一個非常重要的互動過程。如果企業(yè)不能很好地把握這一過程，是不可能在競爭中獲勝的。人力資源必須恰當?shù)亟鉀Q好崗位與人的匹配問題。首先要明確崗位對人有哪些要求，發(fā)生了怎樣的變化，HR必須時刻關注這些變化。特別是管理和領導崗位，在不同的形式、不同的功能領域對人的素質要求是不一樣的。

我們都知道，卓越的企業(yè)領導人不是單純靠培養(yǎng)造就的，但每一個崗位都有對素質的詳細要求，角色的戰(zhàn)略和內容也在不斷地增加。領導的主要工作是通過調動、協(xié)調資源實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，但他又往往不是自己去完成目標，而是通過影響他人完成目標。這實質就是對領導的要求：管理的復雜度高、人際關系技巧要求高等。

在培養(yǎng)領導人的時候，素質的要求會發(fā)生什么變化？非常重要的一點是組織是否深刻理解管理與領導者成功的DNA，組織是不是采用這些DNA去招聘、選拔和培養(yǎng)，HR又是如何利用這些DNA幫肋和提高領導的成功率。實際上這也是目前大多數(shù)企業(yè)培養(yǎng)領導人時容易陷入的誤區(qū)。Hay的研究結論是，凡是管理崗位通常都可以從解決問題的百分比作為人才任職的基礎。

在培養(yǎng)領導者的時候，如果不對其崗位做一個詳細的界定與要求，不進行深入仔細的思考是不可能做好的。領導需要跟內部伙伴建立并保持良好關系，確保以整合的方式來實現(xiàn)共同的目標，還需要主動診治環(huán)境，發(fā)現(xiàn)政策流程上的改進機會，評估現(xiàn)行制度是否適應業(yè)務需要，需要對業(yè)務進行廣泛評估，因此，對領導人一定不能脫離大的崗位要求，否則是很難鑄就出一個合適的領導人的。

具有前瞻性思維也是領導或高層管理崗位必須考慮的問題，此外，還要給領導與管理人才一個時間跨度，如超過三年的時間。對任何一個領導與管理人才，都需要較長期的考查記錄，這段時間的每個季度要加以回顧，評估高管人員是否聽從領導意見，戰(zhàn)略思維、個人威信是否足以成為戰(zhàn)略伙伴等。如人力資源總監(jiān)的職位，要求關注整個人力資源的范圍，有高度的影響力影響周圍的人，需要處理不同部門間的沖突。

總之，一個良好的環(huán)境對管理與領導人才的成長是非常重要的，而這方面，HR大有可為。

本書作者認為，那些實現(xiàn)了從優(yōu)秀跨越到卓越的公司均是運用技術的先鋒，但它們認為技術不是走向卓越最關鍵的因素。請結合你自己企業(yè)中技術變革的具體情況，《從優(yōu)秀到卓越》讀書心得

談談你對“技術加速器”這一因素的理解。

這里我們應該關注的一家以速度而著稱的企業(yè)，就在7年前。這家企業(yè)還負債170億美元，而7年后的今天，他們已經躋身世界500強之列，7年前，我們在世界品牌價值排行榜上，還找不到他們的身影，而隨后的7年當中，他們一路攀升，在目前全世界最具商業(yè)價值的品牌排行當中名列第21位，這家企業(yè)就是韓國三星電子。究竟是什么如此迅速地改變三星的一切，又是什么推動著三星一次又一次跨越成長的障礙？我想持續(xù)不斷地開發(fā)核心技術，進行技術核心是一個非常重要地方面。三星靠著核心技術，擁有八個在世界占有率排名第一地產品。在亞洲金融那么困難地情況下，仍然加大研發(fā)方面的投資，招聘優(yōu)秀的人才，公司上下都共認，如果沒有技術，公司就沒法生存。

當然并非只要擁有核心技術就能取得事業(yè)的成功，實際上，有一部分是應用最尖端的核心技術，生產出來高科技產品，也有一些是利用成熟的技術生產出來的，但要具有創(chuàng)意，這樣才能創(chuàng)造出更多的附加價值和品牌價值。但核心技術方面的投入和準備一定要得做，否則五年或十年之后，出現(xiàn)你根本無法想象的技術，沒有做好準備的公司都會被淘汰出局。

第二篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀書體會

《從優(yōu)秀到卓越》讀書心得

《從優(yōu)秀到卓越》是美國著名商業(yè)暢銷書作家吉姆〃柯林斯的又一力作，它描繪了優(yōu)秀公司實現(xiàn)向卓越公司跨越的宏偉藍圖及實現(xiàn)途徑。作者對全球11家實現(xiàn)了從優(yōu)秀業(yè)績到卓越業(yè)績跨越的公司進行了深入分析和多方面比對，從多角度剖析實現(xiàn)這一跨越的內在機制。

拋開作者關于企業(yè)如何實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的具體觀點，我首先對作者做調研的方法非常感興趣，我認為作者科學嚴肅的調研分析方法不僅在管理咨詢行業(yè)有效，對于工程調研同樣有效。作者調研路線總結起來如下：

一是：調研首先需要科學的篩選出研究對象。作者的研究團隊花了6個月的時間做“財務分析”研究，選定研究對象。選定條件異?？量蹋旱谝?，其累積股票收益率在15年內相當于或低于市場平均水平，此后有一明顯的轉折點，在隨后的15年中其累積股票收益率至少是市場平均水平的3倍;第二，一個公司表現(xiàn)出的從優(yōu)秀到卓越的模式必須獨立于本行業(yè)，若整個行業(yè)都是如此，就放棄該公司;第三，保證根據附加標準作出選擇時不會帶入個人的偏見，任何可能給研究帶入個人偏見的選定條件都不予采納。作者花了6個月的時間、以如此之高的標準作一項研究的準備工作，態(tài)度之嚴謹令人佩服。磨刀不誤砍柴工。我們平時言必及執(zhí)行力，但是正向的執(zhí)行力，應該是把對的事情徹底地做好。

二是：作者充分發(fā)揮了大規(guī)模研究團隊的優(yōu)勢，對大量資料的收集與系統(tǒng)的分類，保證了調研的全面性和系統(tǒng)性。作者整個團隊閱讀并系統(tǒng)整理了近6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內容，并將這些資料歸入戰(zhàn)略、技術、領導等類別。

三是：如何從千頭萬緒中提煉出明確理念的方法。對這個問題，作者采用的是“先得出一些觀點，再用數(shù)據對其進行檢驗，然后修改原有的觀點，構建一個理念框架，看它能否承載住事實的重量，一直到所有的觀點都能融合匯集成一個前后貫通的理念框架。”作者的這種方法尤其對從事規(guī)律探索性的研究工作尤為有效。

再來談談本書留給我印象最深刻的、對我啟發(fā)最大的幾個觀點，希望能夠與各位讀者共勉。

一是：卓越的企業(yè)領導人必然是品質高尚的人。書中將公司經理人分為5級，分別是能力突出的個人、樂于奉獻的團隊成員，富有實力的經理人、堅強有力的領導者和第5級經理人。第5級經理人是指具有謙遜品質和堅定意志的企業(yè)領導人，他們個個具有雄心壯志，永遠把企業(yè)的利益放在第一位，很少計較個人的得失，他們把對社會有所建樹、有所創(chuàng)造、有所貢獻作為人生的最大價值。這讓我感觸很深，因為能形成這種價值觀者首先必須具有高尚的思想修養(yǎng)，我國古代封建士大夫所追求的“修身養(yǎng)性齊家平國治天下”最高人生目標中，也強調了修身養(yǎng)性的重要意義。這是做人，特別是做一個卓越的人的基本原則。我們應該成為怎樣的領導者呢？如果真的想讓事業(yè)邁向“卓越”，就要以“第5級經理人”的標準鞭策自己，加強學習，不僅僅在業(yè)務方面，更要在思想道德品質方面，培養(yǎng)謙遜、自信和堅定的內在品質，取得成績時朝窗外看，把成功歸于同事或他人；遇到挫折時看鏡內的自己，責備自己，勇于承擔責任。

二是：要優(yōu)先組建優(yōu)秀的管理團隊。書中作者闡述了一個新穎的觀念，那就是“先人后事”，即卓越公司的領導不是先決定做什么，而是設法得到合適的人才，強調人力不是最重要的財富，合適的人才是。任何一家卓越的企業(yè)，其具有決定性意義的成功不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品，而是尋找并留住優(yōu)秀的人才，就是所謂的“讓合適的人上車”，一定要把握合適的標準，寧缺勿濫。

三是：要敢于直面殘酷的現(xiàn)實。所謂“只要精神不滑坡，辦法總比困難多”。幾乎所有的卓越公司都通過“面對殘酷現(xiàn)實”為起點，但他們無一例外的勇于面對，保持堅定信念，從而走向成功之路。面對現(xiàn)實的關鍵首先要誠實，領導層要多傾聽員工的意見，創(chuàng)造一個讓事實說話的氛圍；其次是保持堅定的信念，并積極的采取行動。

四是：做“刺猬”不做“狐貍”?！昂偂苯柚割^緒繁多，總是想著應該做哪些事但變化無常的人或企業(yè)，“刺猬”借指總是聚焦于自己最擅長的事的人或企業(yè)，他們具有一個簡單而清晰的理念?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)都是刺猬型的。

五是：卓越的企業(yè)需要訓練有素的文化。實現(xiàn)跨越的公司建立了一貫制度，但他們也給予員工制度框架下的自由和責任。他們聘用嚴于自律無需管理的人，公司只需管理系統(tǒng)，而不需管理這些人。每個人都想成為最好的，但大多數(shù)組織缺乏紀律，不了解自己，不清楚自己的最大優(yōu)勢是什么，憑借什么把潛力變成現(xiàn)實。他們缺乏嚴格的訓練有素的文化規(guī)范自己。

六是：關于速度加速器。技術是發(fā)展動力的加速器，而不是創(chuàng)造者。合理地使用技術，技術就會成為動力的加速器而非創(chuàng)造者。實現(xiàn)跨越的公司從來不在轉變初期開拓新技術，原因很簡單——只有當你知道自己需要什么樣的技術時，你才能更好地應用技術。技術很重要，但技術本身永遠不是公司卓越或是衰落的主要原因。

七是：要深刻理解飛輪和厄運之輪?？铝炙沟难芯砍晒砻?，從優(yōu)秀到卓越公司的轉變是一個積累的過程，是一個循序漸進的過程，從優(yōu)秀到卓越的飛躍絕對不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次決定性的行動、一個偉大的計劃、一個好運氣或靈光一閃而造就。相反，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進，累積的動能愈來愈大，終于在轉折點有所突破，一躍而過。從這里我們也清晰我們要想改革我們的事業(yè)也不是一蹴而就，急于求成的，要不斷堅持的努力，不斷推動那個巨輪。

對國家電網公司而言，正如該書作者所說的“公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關系，事實上，即使是一個從事傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，它也可能卓越”。當前國家電網公司秉承“努力超越、追求卓越”的企業(yè)精神，戰(zhàn)略性地提出深化“兩個轉變”，創(chuàng)建“世界一流電網、國際一流企業(yè)”的愿景，這正是在 “從優(yōu)秀到卓越”的新征程上踏出的重要一步。作為國網公司的每一名員工干部，要準確認識和領會國網公司戰(zhàn)略思路的實質，自覺融入國網公司發(fā)展大局，要充分吸收借鑒管理大師們所總結的結論與規(guī)律，通過學習,結合自己的經驗和實際情況,不斷體會和實踐“卓越”理念，這將有益于我們努力實現(xiàn)個人與企業(yè)共同發(fā)展跨越，共同促進國家電網公司保持基業(yè)長青并最終發(fā)展成為卓越公司。

第三篇：從優(yōu)秀到卓越讀書心得

《從優(yōu)秀到卓越》讀書心得

信息管理與信息系統(tǒng)2015-1班孫藝暉 2015213456

《從優(yōu)秀到卓越》是一本非常有名的管理學書籍，當我去搜索管理類書籍排行榜的時候，這本書的名字便赫然出現(xiàn)在我眼前，通過瀏覽內容簡介，我對這本書產生了興趣。

剛看完《從優(yōu)秀到卓越》的第一章，便激起了我的強烈共鳴，想起以前的老師對我們是說過，“你是一個優(yōu)秀的學生，老師希望你能更好，不斷進步，追求卓越”。當時我只覺得這是老師對我們的鼓勵，希望通過這樣的話語去激勵我們，其實，我并沒有理解“卓越”這一個詞的含義，而如今再讀到這本書就有了不一樣的感受。

本書是超級暢銷書《基業(yè)長青》的作者柯林斯的又一力作，它描繪了優(yōu)秀

公司實現(xiàn)向卓越公司跨越的宏偉藍圖。《基業(yè)長青》揭示了公司保持卓越的秘訣，但書中提到的公司自始至終都出類拔萃。對于那些業(yè)績平平的公司，如何才能實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企業(yè)都有所謂的特殊“卓越氣質”？發(fā)展的瓶頸是不是真的難以突破？

針對這一問題，柯林斯和他的研究小組歷時5年，閱讀并系統(tǒng)整理了6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內容，創(chuàng)建了3.84億字節(jié)的電腦數(shù)據，收集了28家公司過去50年，甚至更早的所有文章，進行了大范圍的定性和定量分析，得出了如何使公司從優(yōu)秀到卓越的令人驚異而振奮的答案?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)，公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關系，事實上，即使是一個從事傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，即使它最初默默無聞，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套觀點，“只要采納并認真貫徹，幾乎所有的公司都能極大改善自己的經營狀況，甚至可能成為卓越公司”。

在5年時間里，柯林斯和他強有力的研究團隊進行了一項規(guī)模巨大的研究，對1965年以來《財富》雜志歷年500強排名中的每一家公司（共1400多家）進行了研究。研究結果令人震驚--只有11家公司實現(xiàn)了從優(yōu)秀業(yè)績到卓越業(yè)績的跨越，包括吉列、金百利-克拉克、富國銀行、菲利普·莫里斯等公司，它們在15年的時間里，公司的平均累積股票收益是大盤股指的6.9倍，也就是說，如果你在1965年向這些公司中的一家共同基金投資1美元，到2000年，這只股票的收益將增長471倍，而市場上一般的股票基金只增長56倍。這些實現(xiàn)跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特爾、可口可樂等企業(yè)表現(xiàn)得還要優(yōu)異？

柯林斯將這11家公司與那些實現(xiàn)跨越但并不能持久的公司和未能實現(xiàn)跨越的公司進行對照，分析實現(xiàn)這一跨越的內在機制。因為從優(yōu)秀到卓越的答案“不受時間、地域的限制，普遍適用于任何機構?！?作者具體圍繞訓練有素的人、訓練有素的思想、訓練有素的行為三方面展開分析。他并沒有當事人的理性來看待這件事情，而是以數(shù)據事實說話?？铝炙篂槲覀儞荛_迷霧：那些業(yè)績卓越的公司之所以卓越，并不是因為“他們比常人更聰明、更有魅力、更有創(chuàng)作力和更高深的思想”，他們也“并不是比我們更善于想出好點子”。卓越公司的基因或許在任何一個一般的企業(yè)身上都可能出現(xiàn)過，所不同的是，卓越的企業(yè)能把這些理念和原則堅持地更加徹底。自從工業(yè)社會以來，追求卓越就成為了每一位企業(yè)家的夢想，而卓越的企業(yè)也必然就是大家效仿和追捧的對象。

作者根據大量事實列舉了一個公司走向卓越的所需要的五種特質。第一，是先人后事，如果一個公司想走向卓越，必須要有“合適的人在車上”，“合適的人”是指有核心價值觀和目標的群體，在5級經理的帶領下形成巨大的合力，推動“飛輪”前進。第二，具有敢于直面殘酷現(xiàn)實的勇氣和決心。卓越的企業(yè)在其不斷發(fā)展強大的過程中也不可能是一帆風順收到，也會面臨很多的困境。而當困難出現(xiàn)時，要有足夠的信心和勇氣去面對殘酷的現(xiàn)實，制定正確的策略，同時要保持一定會成功的堅定信念，不論困難多大，現(xiàn)狀多么困窘，永不言敗。第三，要建立“刺猬理論”。所謂的刺猬理念，就是不斷觀察外部環(huán)境，感悟自身真正需求和潛能，基于這些感悟來確定真正符合公司發(fā)展的目標和戰(zhàn)略，然后集中所有力量去實現(xiàn)這個目標。第四，建立一種文化，一種訓練有素的企業(yè)文化。這種訓練有素的企業(yè)文化是雙重性的，一方面是一種規(guī)范而公平的制度；另一方面，在此制度框架下，賦予足夠的自由、責任以及創(chuàng)新。訓練有素的文化不同于無休止的強制和壓迫員工。前者是充滿省勁活力而且循序漸進的，后者是被桎梏和枷鎖束縛住的，企業(yè)是如同死水一般的。第五，企業(yè)需要應用合理的技術來加速企業(yè)的進程和發(fā)展變革。很關鍵的一點，技術不是一個公司走向卓越的關鍵，而是一種加速器。合理的使用先進技術，實現(xiàn)企業(yè)“從爬行到行走到奔跑”，推動公司向卓越邁進的步伐。卓越的公司，主動選擇應用先進技術為自己服務，從蒸蒸日上到走向輝煌。而平庸的公司，源于對技術落后的恐懼，而被動且盲目的濫用技術落后的恐懼，而被動且盲目的濫用技術，從而徘徊不前。當一個企業(yè)具有這五個特征時，那么企業(yè)的飛輪就會旋轉起來，并不斷積累動力和能量，愈發(fā)的有自信，就能夠沖破瓶頸，跨越困難和險阻，當飛輪越轉越快，最終實現(xiàn)偉大的跨越。

“從優(yōu)秀到卓越”，這是一個漫長的過程，不是一蹴而就的，冰凍三尺非一日之寒，對人，對企業(yè)都是如此，一個企業(yè)從默默無聞逐漸優(yōu)秀，再從優(yōu)秀走向卓越，無一不是經過了長時間的積累，再有了充分準備的情況下變革，從量變轉化為質變?！芭_上一分鐘，臺下十年功”。沒有對所從事的事業(yè)的不斷學習、創(chuàng)新、積淀的過程，就不可能在別人的眼中綻放出耀眼的光芒，都不可能創(chuàng)造出奇跡。這也是生活經歷告訴我們的：任何我們所見的美好的瞬間，背后都包含了艱辛的磨煉和艱難的過程。

作者在書中強調企業(yè)文化對實現(xiàn)卓越的重要作用，現(xiàn)如今不論企業(yè)大小無一不重視企業(yè)文化。在我看來，企業(yè)文化是表面是企業(yè)的外在的規(guī)則制度，而內在則是企業(yè)內部的形成的處事的原則和價值觀，企業(yè)文化是從董事長到一般員工都共同遵循的處事理念和原則。用最簡單的話來說，就是什么應該做，而什么不能做。

要建立良好的企業(yè)文化，首先，企業(yè)的領導層必須要確立好目標，建立和傳播一種對企業(yè)發(fā)展有利的價值觀。一個企業(yè)的企業(yè)文化和最高層領導者的價值觀是息息相關的。原因很簡單，因為企業(yè)的目標和戰(zhàn)略都是由領導者來制定的，而企業(yè)的目標又是由最基層的員工也就是操作者來實現(xiàn)的。有句老話說得好，上梁不正下梁歪，所以，只有當企業(yè)的領導將理念一級一級傳下去，才能上下公司形成合力，已確保目標更好的實現(xiàn)。

其次，我覺得有必要重視與領導層價值觀相同。因為在企業(yè)建立之初，企業(yè)文化尚未形成，企業(yè)員工良莠不齊，將一些員工無故辭退也是不現(xiàn)實的。所以，我們可以通過重用訓練有素的員工，去鼓勵這種行為，這樣其他員工就會以被重用的員工為榜樣，在企業(yè)里形成一種良好的氣氛，感染積極向上的人，然價值觀相悖的人自覺離開。

最后，需要去提煉訓練有素的思想，并將其轉化為精華的文字，越來越多訓練有素的員工出現(xiàn)后，企業(yè)的文化也如同一根繩子，越擰越粗，將公司上下捆綁在一起，形成一個艱苦不催的集體。當有更多新鮮血液流入公司時，他們也會被這種精神感染，自覺的加入其中，公司便會更加強大。

這本書有一點很有意思，關于維護核心意識的同時，不斷改變策略和方法這一點。剛開始，我是很疑惑的，后來我便完全明白了，甚至打消了我剛讀這本書的憂慮。核心絕對不可以更改，就如果公司確立的目標要堅定不移的守護一樣，但是更改策略一樣也很必要，現(xiàn)在社會高速發(fā)展，日新月異，只有改變才可以順應現(xiàn)實，更重要的是改變策略的目的不是為了改變而改變，而是為了守護核心，得到更好的發(fā)展。

正如作者所說：本書可以不被看成是一本關于企業(yè)管理的著作，而是一本用企業(yè)管理素材討論從優(yōu)秀到卓越永恒規(guī)律的創(chuàng)新實踐。

企業(yè)從優(yōu)秀到卓越，就必須走一條健康的、持續(xù)發(fā)展的道路。效益是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的基礎。其實，這本書讓我們明白企業(yè)如何更加成功，保持輝煌，而走向成功的路也很難，對企業(yè)對我們都一樣，腳踏實地，勇面困難，堅定不移！

第四篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀書體會

《從優(yōu)秀到卓越》讀書心得

《從優(yōu)秀到卓越》是美國著名商業(yè)暢銷書作家吉姆〃柯林斯的又一力作，它描繪了優(yōu)秀公司實現(xiàn)向卓越公司跨越的宏偉藍圖及實現(xiàn)途徑。作者對全球11家實現(xiàn)了從優(yōu)秀業(yè)績到卓越業(yè)績跨越的公司進行了深入分析和多方面比對，從多角度剖析實現(xiàn)這一跨越的內在機制。拋開作者關于企業(yè)如何實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的具體觀點，我首先對作者做調研的方法非常感興趣，我認為作者科學嚴肅的調研分析方法不僅在管理咨詢行業(yè)有效，對于工程調研同樣有效。作者調研路線總結起來如下：

一是：調研首先需要科學的篩選出研究對象。作者的研究團隊花了6個月的時間做“財務分析”研究，選定研究對象。選定條件異?？量蹋旱谝?，其累積股票收益率在15年內相當于或低于市場平均水平，此后有一明顯的轉折點，在隨后的15年中其累積股票收益率至少是市場平均水平的3倍;第二，一個公司表現(xiàn)出的從優(yōu)秀到卓越的模式必須獨立于本行業(yè)，若整個行業(yè)都是如此，就放棄該公司;第三，保證根據附加標準作出選擇時不會帶入個人的偏見，任何可能給研究帶入個人偏見的選定條件都不予采納。作者花了6個月的時間、以如此之高的標準作一項研究的準備工作，態(tài)度之嚴謹令人佩服。磨刀不誤砍柴工。我們平時言必及執(zhí)行力，但是正向的執(zhí)行力，應該是把對的事情徹底地做好。

二是：作者充分發(fā)揮了大規(guī)模研究團隊的優(yōu)勢，對大量資料的收集與系統(tǒng)的分類，保證了調研的全面性和系統(tǒng)性。作者整個團隊閱

讀并系統(tǒng)整理了近6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內容，并將

這些資料歸入戰(zhàn)略、技術、領導等類別。

三是：如何從千頭萬緒中提煉出明確理念的方法。對這個問題，作者采用的是“先得出一些觀點，再用數(shù)據對其進行檢驗，然后修改

原有的觀點，構建一個理念框架，看它能否承載住事實的重量，一直

到所有的觀點都能融合匯集成一個前后貫通的理念框架。”作者的這

種方法尤其對從事規(guī)律探索性的研究工作尤為有效。

再來談談本書留給我印象最深刻的、對我啟發(fā)最大的幾個觀點，希望能夠與各位讀者共勉。

一是：卓越的企業(yè)領導人必然是品質高尚的人。書中將公司經理

人分為5級，分別是能力突出的個人、樂于奉獻的團隊成員，富有實

力的經理人、堅強有力的領導者和第5級經理人。第5級經理人是指

具有謙遜品質和堅定意志的企業(yè)領導人，他們個個具有雄心壯志，永

遠把企業(yè)的利益放在第一位，很少計較個人的得失，他們把對社會有

所建樹、有所創(chuàng)造、有所貢獻作為人生的最大價值。這讓我感觸很深，因為能形成這種價值觀者首先必須具有高尚的思想修養(yǎng)，我國古代封

建士大夫所追求的“修身養(yǎng)性齊家平國治天下”最高人生目標中，也

強調了修身養(yǎng)性的重要意義。這是做人，特別是做一個卓越的人的基

本原則。我們應該成為怎樣的領導者呢？如果真的想讓事業(yè)邁向“卓

越”，就要以“第5級經理人”的標準鞭策自己，加強學習，不僅僅

在業(yè)務方面，更要在思想道德品質方面，培養(yǎng)謙遜、自信和堅定的內

在品質，取得成績時朝窗外看，把成功歸于同事或他人；遇到挫折時

看鏡內的自己，責備自己，勇于承擔責任。

二是：要優(yōu)先組建優(yōu)秀的管理團隊。書中作者闡述了一個新穎的觀念，那就是“先人后事”，即卓越公司的領導不是先決定做什么，而是設法得到合適的人才，強調人力不是最重要的財富，合適的人才

是。任何一家卓越的企業(yè)，其具有決定性意義的成功不是市場，不是

技術，不是競爭，也不是產品，而是尋找并留住優(yōu)秀的人才，就是所

謂的“讓合適的人上車”，一定要把握合適的標準，寧缺勿濫。

三是：要敢于直面殘酷的現(xiàn)實。所謂“只要精神不滑坡，辦法總

比困難多”。幾乎所有的卓越公司都通過“面對殘酷現(xiàn)實”為起點，但他們無一例外的勇于面對，保持堅定信念，從而走向成功之路。面

對現(xiàn)實的關鍵首先要誠實，領導層要多傾聽員工的意見，創(chuàng)造一個讓

事實說話的氛圍；其次是保持堅定的信念，并積極的采取行動。

四是：做“刺猬”不做“狐貍”?！昂偂苯柚割^緒繁多，總是想

著應該做哪些事但變化無常的人或企業(yè)，“刺猬”借指總是聚焦于自

己最擅長的事的人或企業(yè)，他們具有一個簡單而清晰的理念?？铝炙?/p>

發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)都是刺猬型的。

五是：卓越的企業(yè)需要訓練有素的文化。實現(xiàn)跨越的公司建立了

一貫制度，但他們也給予員工制度框架下的自由和責任。他們聘用嚴

于自律無需管理的人，公司只需管理系統(tǒng)，而不需管理這些人。每個

人都想成為最好的，但大多數(shù)組織缺乏紀律，不了解自己，不清楚自

己的最大優(yōu)勢是什么，憑借什么把潛力變成現(xiàn)實。他們缺乏嚴格的訓

練有素的文化規(guī)范自己。

六是：關于速度加速器。技術是發(fā)展動力的加速器，而不是創(chuàng)造者。合理地使用技術，技術就會成為動力的加速器而非創(chuàng)造者。實現(xiàn)跨越的公司從來不在轉變初期開拓新技術，原因很簡單——只有當你知道自己需要什么樣的技術時，你才能更好地應用技術。技術很重要，但技術本身永遠不是公司卓越或是衰落的主要原因。

七是：要深刻理解飛輪和厄運之輪?？铝炙沟难芯砍晒砻?，從優(yōu)秀到卓越公司的轉變是一個積累的過程，是一個循序漸進的過程，從優(yōu)秀到卓越的飛躍絕對不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次決定性的行動、一個偉大的計劃、一個好運氣或靈光一閃而造就。相反，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進，累積的動能愈來愈大，終于在轉折點有所突破，一躍而過。從這里我們也清晰我們要想改革我們的事業(yè)也不是一蹴而就，急于求成的，要不斷堅持的努力，不斷推動那個巨輪。

對國家電網公司而言，正如該書作者所說的“公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關系，事實上，即使是一個從事傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，它也可能卓越”。當前國家電網公司秉承“努力超越、追求卓越”的企業(yè)精神，戰(zhàn)略性地提出深化“兩個轉變”，創(chuàng)建“世界一流電網、國際一流企業(yè)”的愿景，這正是在 “從優(yōu)秀到卓越”的新征程上踏出的重要一步。作為國網公司的每一名員工干部，要準確認識和領會國網公司戰(zhàn)略思路的實質，自覺融入國網公司發(fā)展大局，要充分吸收借鑒管理大師們所總結的結論與規(guī)律，通過學習,結

合自己的經驗和實際情況,不斷體會和實踐“卓越”理念，這將有益于我們努力實現(xiàn)個人與企業(yè)共同發(fā)展跨越，共同促進國家電網公司保持基業(yè)長青并最終發(fā)展成為卓越公司。

第五篇：從優(yōu)秀到卓越讀書心得

《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

沈奇

最近讀了一遍美國人——吉姆?柯林斯寫的《從優(yōu)秀到卓越》，該書建立了一個追求卓越的框架，把那些經得起時間考驗的原則描述的簡潔明了，讀后頗有感觸，深受啟發(fā)。

什么是卓越？

卓越是一種挑戰(zhàn)，永遠不會有終點的挑戰(zhàn)！就像我們無法給予成功一個準確的哲學定義一樣，卓越也是。吉姆?柯林斯這樣明確了卓越的狀態(tài)：“任何一個從優(yōu)秀到卓越的跨越都要時刻關注自己的發(fā)展軌跡，不斷追求更高的表現(xiàn)和更大的影響。無論你已經取得了什么樣的成就，如果與自己可能達到的最佳狀態(tài)相比，你始終有不足。因此，對卓越的追求本身是個動態(tài)的過程，是沒有終點可言的。一旦你以為自己已經非常卓越，那滑向平庸的過程也就開始了?！睆闹形易x到了三點：一是對待卓越的辯證法，滿招損，謙受益。月盈則虧。永不滿足是卓越的真諦。二是卓越不是因為你投入了多少，你付出了多少，而是看你是否取得了持續(xù)的成效，持續(xù)的進步。三是從優(yōu)秀到卓越有其內在機制和決定性因素，只要堅持，就能得到極大的改善。

達到卓越的第一步：訓練有素的人才

第一條原則：要尋找或培養(yǎng)第5級領導人。作者把領導人分為五個層次。最高層次即第五級領導人都雄心勃勃，時刻以事業(yè)、組織和工作而不是他們個人為重，只要是事業(yè)需要，他們就會竭盡所能。他們既有謙虛的個性，又有十足的職業(yè)精神。就像杜魯門的說的“只要你不計功利，就能做成任何一件事”，當領導不計個人得失時，其必然能發(fā)揮出超人的能力。其實我們需要第五級領導人，也需要其他四個級別的領導人，也需要優(yōu)秀的員工，缺了誰，你不能成為卓越的團隊。

第二條原則：要先人后事。對于創(chuàng)建偉大組織的人而言，在決定駛向何方之前，首先需要找到合適的人才，把他們放到合適的位置上，并請不合適得人走開。他們總是先考慮“人”，再考慮“事”。金錢是一種商品，但人卻不是。如果缺乏資金，往往可以通過時間和人才來彌補，但如果缺乏合適的人，金錢卻是不能彌補的。把每一個人放到合適的崗位上，發(fā)揮每一個人的價值，才是最重要的。” 馬云曾經說“企業(yè)要消滅虧損，就必需建立一支能夠消滅虧損的團隊?！比魏谓M織要從優(yōu)秀到卓越，關鍵在人。由此想到了另一本書《新加坡之所以能》，人民行動黨選人用人的機制值得借鑒。目前政府的選人用人注重對干部實績的考察和工作的監(jiān)督，方向正確，相信會有更多的人走上合適的崗位。但機關用人的弊病卻一直無法改變，人員只進不出，不合適的人員不僅影響了工作，而且阻礙了合適人員的進入。

達到卓越的第二步：訓練有素的思想

第三條原則：學會面對冷酷的現(xiàn)實。這里面有一個斯托克代爾悖論：不管你有多大的困難，都要始終堅信自己一定能夠也一定能會取得最終的成功。同時，對于現(xiàn)實生活中所有殘酷的方面，比如說你堅信能做成的事沒有成功，又要有冷靜面對的勇氣。通過作者的研究對比，發(fā)現(xiàn)所有實現(xiàn)跨越的公司，都是通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，從而走向成功之路的。如果首先不誠實的面對現(xiàn)實，就永遠不可能作出一系列正確的決定。不論你面對著怎樣的一個組織，怎樣的體制，怎樣的人員，就像是打牌，牌無法選擇，但怎樣打卻大不一樣。

第四條原則：堅持刺猬理論。卓越來自于一系列正確的決策，他們都應該與一個簡單、連續(xù)的理念（刺猬理念）相關。刺猬理念是一種恰當?shù)倪\行模式，他由三個環(huán)組成，包括你真正的追求是什么，你在哪方面能夠做得最好，以及什么是你的資源引擎。這三環(huán)好比三個圓，如果能在三環(huán)的重疊部分努力，把它轉變成一個簡單而明確的概念，用來指導你的人生選擇，你就得到一個屬于自己的刺猬理念。

達到卓越的第三步：訓練有素的行動

第五條原則：培養(yǎng)訓練有素的文化。訓練有素的文化是創(chuàng)建卓越組織的基礎，就是要找到訓練有素的人，有這訓練有素的思想，執(zhí)行者訓練有素的行動，成員在責任的框架內享受自由。在這種文化背景下，人們承擔的不是工作，而是責任。

第六條原則：發(fā)揮飛輪效應。創(chuàng)造卓越的過程中，沒有畢其功于一役的行動、會輝煌遠大的規(guī)劃、決定性的創(chuàng)造發(fā)明、偶然的幸運降臨，或者什么離奇因素。相反，整個過程仿佛是在推動一個巨大而沉重的飛輪，朝著統(tǒng)一的方向，持續(xù)不斷地努力，一

周接一周地進行下去，直到某個時點實現(xiàn)突破，并繼續(xù)努力下去。假如你的組織是一個飛輪的話，首先要讓他轉起來，也就是說，首先要把自己推到一個行動者的位置上，讓別人知道你在干什么，要知道，飛輪轉起來以后，每一周的成績都是在前面工作的基礎上積累起來的，當你的事業(yè)起步以后，你成為了一個相對的勝利者以后，你將會吸引更多的資源，建立起更大的組織。這就是飛輪效應，就是飛輪的魔力。成功會帶來支持和奉獻，帶來更大的成功——帶來更多的支持和奉獻，更大的成功——人們總是希望支持勝利者。不要因為事小而不愿意做，不要因為多付出了一些而斤斤計較，量變引起質變，收獲會在不經意間來到面前。記得在松下幸之助的一本書中提到“縱使有一夜成名者，細細追究，也會發(fā)現(xiàn)他默默探索的痕跡”，不要寄希望于奇跡，腳踏實地，積累實績，總會看到彩虹。

達到卓越的第四步：創(chuàng)造持久的機制

第七條原則：造鐘，而不是報時。真正卓越的組織將超越許多代領導人，而不是依靠于某個領袖、創(chuàng)見或者運動。卓越組織的領導人能夠起到推動變革的催化作用，但關鍵的還是機制。機制、氛圍、環(huán)境是最重要的。

第八條原則：保持核心價值，刺激日常革新。卓越的組織有著頑強的生命力，他們一方面有經得起時間考驗的核心價值和追求，另一方面又能不斷革新進步，充滿實現(xiàn)遠大目標的激情，它能夠把組織的核心價值（永遠不會改變）與運行策略和文化（會因地制宜地進行改造）清晰的區(qū)分開。政府的核心價值就是為人民服務，如何為人民服務，人民需要怎樣的服務，不同時期具體的方式和內容會有不同，作為政府部門要深入百姓，了解社會，體察民情，與時俱進，進而更好的體現(xiàn)自身的核心價值。