第一篇：宋林董事長在華潤集團領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目匯報會上的關(guān)閉發(fā)言

宋林董事長在華潤集團領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目匯報會上的關(guān)閉發(fā)言

——建立簡單、坦誠、陽光的華潤文化一、一把手要有反思的能力

這些年，經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和集團的發(fā)展之間的矛盾已日益明顯，我們的經(jīng)理人身上或多或少都存在以下幾種現(xiàn)象：創(chuàng)業(yè)家情結(jié)、股東代表心態(tài)、超級業(yè)務(wù)經(jīng)理作風、和諧背后的不坦誠及公司政治。這些現(xiàn)象已經(jīng)實際發(fā)生在我們的身邊，我們必須要正視這個現(xiàn)狀。作為一級利潤中心的一把手，要有反思的能力，要清楚的知道我們過去的行為和思維方式已經(jīng)不再適合當今的商業(yè)環(huán)境了。

我們現(xiàn)在的一把手都統(tǒng)領(lǐng)著千軍萬馬，對組織的環(huán)境和氛圍有著重要的影響，在業(yè)務(wù)成長的過程中，一把手的工作性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化，過去，有些工作自己親手去做，很快就可以完成，而今天，我們卻是要安排自己的同事去做，過去，我們關(guān)注具體的管理問題，今天，我們開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的問題。這種變化常常給習慣了親自一線作戰(zhàn)的一把手帶來無助的感覺，覺得下屬的表現(xiàn)和自己心里的期望有差距，而且隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，曾經(jīng)一起奮戰(zhàn)的同事們對業(yè)務(wù)和人的判斷上會有不同的看法，時間長了，溝通上就有了隔閡。在這樣的情景下，一把手很難知道周圍人對你的真實看法，如果一把手不善于從領(lǐng)導(dǎo)的角度來反思自己，不能夠開放、坦誠的與同事溝通，就會造成諸如創(chuàng)業(yè)家情結(jié)、股東代表心態(tài)、超級業(yè)務(wù)經(jīng)理作風、和諧背后的不坦誠及公司政治等現(xiàn)象，這些現(xiàn)象就是組織中的癌細胞，如果我們回避它，癌細胞就會蔓延，逐漸造成企業(yè)文化的病變，當一個企業(yè)的文化出現(xiàn)癌變的時候，那已經(jīng)太晚了，根本就無法恢復(fù)了。

我希望大家用真誠的心態(tài)來看待這些問題，這的的確確是組織中的癌細胞，如果我們這些一把手不通過反思來提升自己，如果領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力和集團發(fā)展的矛盾不解決，華潤的發(fā)展就會達到企業(yè)的臨界。企業(yè)臨界雖然表現(xiàn)為銷售的問題，產(chǎn)品的問題，營業(yè)額增長而盈利不增長等具體問題，但其根本原因就是一把手的領(lǐng)導(dǎo)力出了問題。

二、企業(yè)文化的割裂

過去幾年，集團總部和利潤中心層面有很多問題，集團總部和利潤中心之間的組織邊界太清楚，有的時候集團總部的意圖是好的，可利潤中心不理解，有的時候利潤中心的意圖是好的，可集團總部不理解，大家在一起看起來是四海一家的兄弟姐妹，但實際上大家心里都有不痛快的感覺。由于多元化企業(yè)的管理模式，這幾年，各個利潤中心的企業(yè)文化漸漸強大起來，利潤中心之間的壁壘越來越明顯，這種壁壘很容易導(dǎo)致華潤文化的割裂。如果華潤是這種文化割裂的狀態(tài)，一定成不了優(yōu)秀的企業(yè)，優(yōu)秀的企業(yè)一定要有優(yōu)秀的企業(yè)文化。

在利潤中心層面，一把手承擔著企業(yè)未來發(fā)展的壓力，尤其是一級利潤中心一把手，是華潤集團壓力最大的，但是作為一把手，不塑造精神的訴求，就不可能有更大的成就。一把手對企業(yè)的影響是巨大的，一把手實際上是企業(yè)文化的締造者，集團總部必須要特別關(guān)注一把手的領(lǐng)導(dǎo)力提高，關(guān)注利潤中心企業(yè)文化的建設(shè)，關(guān)注利潤中心組織氛圍的建設(shè)。而集團總部也必須要建立一致的文化和價值觀，傳遞一致的理

念和文化，形成華潤集團大文化的組織氛圍。如果集團和利潤中心僅僅是股權(quán)上的關(guān)系，集團的存在就沒有任何意義。

三、重塑華潤文化

反思我們這次的研討會，大家在一起為了做作業(yè)而做作業(yè)，小組之間的點評實際上是相互調(diào)侃。我們?yōu)槭裁床荒芊浅Ｌ拐\的發(fā)言，真心的在一起爭論？我們平時在一起聊天談心的時候不是這個樣子，為什么在研討會上就變成這樣了？這次研討有了一些決議，也成立了委員會，我們過去那么多決議、那么多委員會，有多少真正落實了？如果我們把華潤集團過去討論過的事、形成決議的事都做了，那華潤集團就非常優(yōu)秀了。如果我們說了不做，說一套做一套，那會破壞我們的文化基礎(chǔ)。

我們這些經(jīng)理人在華潤的培養(yǎng)下一起成長起來，相互之間很熟悉，溝通起來不應(yīng)該有什么障礙。但在研討會上，我們在一起反而不能坦誠地溝通，不能把問題直接說出來，不能說真話。為什么？這是需要我們反思的。

營造一個簡單、坦誠、陽光的文化是很難的，但華潤集團未來要發(fā)展，就必須重塑簡單、坦誠、陽光的企業(yè)文化。簡單就是說我們之間是簡單的商業(yè)關(guān)系，簡單的人與人的關(guān)系是組織效率的基礎(chǔ)。而企業(yè)戰(zhàn)略最簡單的含義就是為股東賺錢，能賺更多的錢，具有持續(xù)賺更多的錢的能力。坦誠是我們做任何事情的基礎(chǔ)，我們在一起工作的目標也很簡單，就是為股東賺錢。如果我們之間再不坦誠，還去搞公司政治，公司搞垮了，給股東賺不到錢，我們的存在就毫無疑義。坦誠是所有商業(yè)文化的基石，這個道理很簡單，卻很難做到。因為每個人都有天然的心理防衛(wèi)，經(jīng)意不經(jīng)意地就會不坦誠，做出和諧背后的不坦誠。但是，一把手的工作就是讓大家放下心理防衛(wèi)，說真話，這是一把手最重要的責任。陽光文化就是人人之間相互欣賞，相互激勵，用陽光心態(tài)看待別人，不要總是看別人的缺點，要有同理心，要善于換位思考。

通過發(fā)展一把手的領(lǐng)導(dǎo)力來重新塑造簡單、坦誠、陽光的華潤文化是集團未來工作的重點，如果我們各位一把手能夠全心全意地一起努力，一起邊學邊干，一起成長，華潤的未來就一定有希望。

第二篇：宋林董事長在華潤集團領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目匯報會上的導(dǎo)入發(fā)言

宋林董事長在華潤集團領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目匯報會上的導(dǎo)入發(fā)言

一、領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)人

華潤集團于2007年開始策劃和啟動領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，經(jīng)過集團和專業(yè)公司近幾個月的共同努力的工作，到目前為止已經(jīng)取得了初步的成果。所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”，引用詹姆斯 · 庫澤斯所著《領(lǐng)導(dǎo)力》的定義，就是指帶領(lǐng)組織迎接挑戰(zhàn)走向卓越的能力。從結(jié)構(gòu)上分析，領(lǐng)導(dǎo)力可以分為兩個層面：一是組織的領(lǐng)導(dǎo)力，即組織作為一個整體，對其他組織和個人的影響力，這個層面的領(lǐng)導(dǎo)力涉及到組織的文化、戰(zhàn)略及執(zhí)行力等；二是個體領(lǐng)導(dǎo)力，對于企業(yè)來講，就是企業(yè)各級管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，個體領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善用愿景、理念、激勵、協(xié)調(diào)，來帶領(lǐng)和影響組織，從而產(chǎn)生凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力。

在華潤，領(lǐng)導(dǎo)人指獨立負有經(jīng)濟責任和管理責任的“一把手”（含董事長和總經(jīng)理）及其有潛力的繼任者，具體包括三批人：①集團領(lǐng)導(dǎo)；②一級利潤中心及部室總經(jīng)理；③各一級利潤中心區(qū)域總經(jīng)理、城市公司總經(jīng)理、部門總經(jīng)理，包括廠長等。上述人群及其有潛力的繼任者是集團重點關(guān)注的對象，是集團重點培養(yǎng)發(fā)展的對象，是承載著集團未來持續(xù)、健康發(fā)展使命的領(lǐng)導(dǎo)者。

二、華潤為什么要發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力

集團在這個時候提出領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的問題，是應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型和企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要、是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略使命的需要、是贏得市場競爭的需要、是業(yè)務(wù)持續(xù)增長的需要、是創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的需要，也是讓華潤成為受人尊重企業(yè)的需要。所有這些需要背后都是“人才”的問題，是個體領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力的問題，是華潤當前面臨的迫切需要解決的重大問題。

1）應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要

華潤的領(lǐng)導(dǎo)者正面臨多方面、多層次的轉(zhuǎn)型，從管理一個廠到管理多個廠、到管理一個地區(qū)公司到管理全國性的公司、從做好一件工作，搞好一個項目，到做好一盤生意、從創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人到職業(yè)型經(jīng)理人、從主要關(guān)注業(yè)務(wù)到關(guān)注團隊和組織能力、從自己親歷親為，到號召人、凝聚人、引導(dǎo)人、組織團隊完成。不僅華潤的領(lǐng)導(dǎo)者面臨轉(zhuǎn)型，華潤集團也同樣要轉(zhuǎn)型，從做生意到做企業(yè)的轉(zhuǎn)型、從做企業(yè)到做行業(yè)的轉(zhuǎn)型、從追逐短期盈利到追逐長遠企業(yè)價值的轉(zhuǎn)型、從傳統(tǒng)的生意模式到全價值鏈增值的創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型無時不在，轉(zhuǎn)型的風險無處不在。盡管過去我們在領(lǐng)導(dǎo)力和組織發(fā)展層面做了很多嘗試，但尚未發(fā)現(xiàn)提升領(lǐng)導(dǎo)力的系統(tǒng)且有效的方法。

對此，我們下一步發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的方向明晰了嗎？

2）實現(xiàn)戰(zhàn)略使命的需要要成為主營行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，華潤主營行業(yè)已經(jīng)初步具備了成為行業(yè)領(lǐng)先者的條件，然而成為行業(yè)領(lǐng)先者

華潤肩負著國企改革排頭兵的歷史重任和戰(zhàn)略使命，這決定了華潤要努力要成為優(yōu)秀的國企，有持續(xù)競爭力的國企，基業(yè)長青的國企，和成功經(jīng)營一個企業(yè)有著本質(zhì)的不同。成為行業(yè)領(lǐng)先者所必需的人才、能力、行為、制度及流程遠遠超出了我們的現(xiàn)狀和想象。從事這樣一個艱巨而宏偉的事業(yè)，如果不提高各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力、不激發(fā)各級經(jīng)理人的積極性，不調(diào)動千軍萬馬的智慧和力量，華潤的戰(zhàn)略使命只會成為一紙空談。為此，我們要實現(xiàn)經(jīng)理人價值最大化，讓華潤的戰(zhàn)略使命得以真正貫徹落實。

然而面對這樣莊嚴的使命，我們準備好了嗎？

3）贏得市場競爭的需要

競爭是市場化的最基本的特征，它無時無刻不體現(xiàn)在企業(yè)的每個“器官”甚至是“細胞”中，弱肉強食，適（變）者生存。

首先，我們的主營行業(yè)，例如零售、啤酒、紡織，都是高度競爭性、甚至過度競爭的行業(yè)。華潤并非這些行業(yè)的先行者，但今天要奮起直追，趕超前人，站穩(wěn)腳跟，成為受社會認可的、合作伙伴信賴的、同行學習追趕的領(lǐng)先者難度非常大。同時，中國市場的競爭就是國際化的競爭，我們很多行業(yè)面對的競爭對手是國際性的巨頭公司。例如，萬家的競爭對手有來自美國的沃爾瑪、法國的家樂福等，這些企業(yè)經(jīng)過了幾十年的積累和發(fā)展，在經(jīng)營理念、體系化管理和品牌影響力等方面均具有相當大的優(yōu)勢，對中國本土零售企業(yè)而言是相當大的危險和挑戰(zhàn)。再者，成為行業(yè)領(lǐng)先者的戰(zhàn)略必然使企業(yè)成為受關(guān)注的焦點。客戶的期望，對手的挑戰(zhàn)，媒體的關(guān)注，輿論的影響，無一不給領(lǐng)先企業(yè)帶來前所未有的壓力。

競爭在市場和產(chǎn)品上展開，更是在人才優(yōu)勢和組織能力上展開。面對攜先進理念、體系化管理和人才優(yōu)勢的國際巨頭，面對機制靈活、速度超常的本土企業(yè)，我們在行業(yè)領(lǐng)先者的道路上能夠走多遠？我們在市場領(lǐng)先者的地位上能夠停留多久？

4）持續(xù)增長的需要

自華潤從貿(mào)易企業(yè)向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型以來，華潤的領(lǐng)導(dǎo)者普遍走過了開疆拓土、艱苦創(chuàng)業(yè)的階段，實現(xiàn)了從無到有的邁進；現(xiàn)在則正在走向以企業(yè)成熟發(fā)展、專業(yè)發(fā)展、自身能力提升和以內(nèi)涵式增長為主的另一個嶄新階段，力爭實現(xiàn)從有到優(yōu)的飛躍。

在這樣的背景下，我們不得不反思：已經(jīng)進入的行業(yè)有持續(xù)增長的能力嗎？盈利增長是否伴隨營業(yè)額的增長而增長？回報是否伴隨著營業(yè)額的增長而增長？我們應(yīng)該清醒地看到，當營業(yè)額增長而盈利持續(xù)不增長時，這就是一個危險的信號，即是我們通常講的“企業(yè)臨界”。同時，我們也應(yīng)該認識到，現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)的規(guī)模已經(jīng)超出了我們的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力的邊界。如果不進行能力建設(shè)、不培養(yǎng)人才，不僅不能持續(xù)發(fā)展，連生存都是問題。

然而，習慣一線作戰(zhàn)的經(jīng)理人，突然要面對人才培養(yǎng)、組織發(fā)展、核心競爭力打造這些全新的任務(wù)，是否還像一線作戰(zhàn)那樣游刃有余？

5）創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的需要

大量的事實證明，從成熟走向卓越的企業(yè)其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而這種文化才是真正推動企業(yè)走向成熟的根本。然而，華潤文化現(xiàn)狀擺在我們面前的是：伴隨企業(yè)增長，人員增加了，文化卻稀釋了；亞文化強化了，主流文化卻弱化了；同一個華潤存在不同的文化。

歸根到底，一把手是文化的塑造者和傳播者，領(lǐng)導(dǎo)風格對組織文化、組織氛圍和業(yè)績表現(xiàn)有決定性的影響。

作為文化的塑造和傳播者，我們領(lǐng)導(dǎo)人認識到了嗎？

6）成為受人尊重的企業(yè)的需要

今年是華潤70華誕，歷史上我們贏得無數(shù)掌聲。成為受人尊重的企業(yè)是我們新的追求。歷史證明，大型企業(yè)往往成為推動社會文明的重要力量，未來我們不僅為國家貢獻物質(zhì)財富，更要貢獻精神財富。GE之所以成為受人尊重的企業(yè)，就是因為GE被公認為領(lǐng)導(dǎo)者的黃埔軍校，為社會培養(yǎng)出了許許多多卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，為社會的發(fā)展和進步帶來了不可磨滅的積極影響。

那么華潤除了經(jīng)濟財富，還能拿什么奉獻給社會？

總的來講，一流的企業(yè)要有一流的領(lǐng)導(dǎo)者，要有一流的企業(yè)文化。華潤現(xiàn)階段提出發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，歸根到底就是發(fā)展人，就是解決企業(yè)發(fā)展瓶頸的問題，就是滿足以上六個迫切需要的關(guān)鍵。

三、華潤領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀

縱觀華潤經(jīng)理人近幾年的表現(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)華潤經(jīng)理人身上或多或少都存在以下幾種現(xiàn)象：創(chuàng)業(yè)家情結(jié)、股東代表心態(tài)、超級業(yè)務(wù)經(jīng)理作風、和諧背后的不坦誠及公司政治。這些現(xiàn)象是束縛領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)揮作用的緊箍咒，是阻礙華潤發(fā)展的絆腳石，是應(yīng)該引起我們高度重視的危險信號。

1）創(chuàng)業(yè)家情結(jié)

華潤集團主營行業(yè)有今天的市場地位, 離不開創(chuàng)業(yè)家的拼勁、激情、智慧和膽識，但伴隨著業(yè)務(wù)的成長，“創(chuàng)業(yè)家情結(jié)”也成為進一步成長的羈絆。創(chuàng)業(yè)家情結(jié)高漲伴隨著驕傲自滿，沾沾自喜，熱衷于樹立個人權(quán)威；股東意識淡漠，將事業(yè)成功歸為自己的功勞，視經(jīng)理人隊伍為自己的私有財產(chǎn)；當初打天下的同志開始不團結(jié)了，甚至走向分裂，組織氛圍差；作風獨斷專行，聽不進別人的意見，對下屬簡單粗暴；固步自封，沉湎于過往的成績和經(jīng)驗，無法超越自我；事必躬親，不放手，不授權(quán)，不培養(yǎng)接班人或長期培養(yǎng)不出接班人，感覺自己不可替代??雖然業(yè)務(wù)仍在快速成長，但事實上已現(xiàn)隱憂。

2）股東代表心態(tài)

有些經(jīng)理人在華潤有很長的工作經(jīng)歷，成為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)后，沒有及時轉(zhuǎn)型成為職業(yè)經(jīng)理人，仍然殘留著濃重的股東代表心態(tài)，表現(xiàn)在：工作作風表面、浮躁，市場意識淡漠，不深入鉆研業(yè)務(wù)，對市場沒有感覺；

以股東代表自居，沒有大局觀，沒有整體意識，永遠只在自己的位置和角度看待集團的領(lǐng)導(dǎo)和員工、同事，對集團的制度、流程置若罔聞，對下面擺出老板的架子，官僚習氣重；有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和品牌都很好，具備行業(yè)領(lǐng)先的條件，但因思想封閉、開拓力不足，發(fā)展緩慢，喪失了大好機會；喜歡空話、套話；說的多，做的少；一說就大，一做就小；保位置，守攤子，缺乏冒險和創(chuàng)新意識。

3）超級業(yè)務(wù)經(jīng)理作風

由于業(yè)務(wù)高速擴張，很多經(jīng)理人沒有經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的訓練，沒有及時完成思維和角色轉(zhuǎn)換，就較早的走上了較重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位，因而表現(xiàn)出諸多不適應(yīng)性，表現(xiàn)在：關(guān)注具體問題，樂于當救火隊員，缺乏通過管理體系建設(shè)解決問題的意識和能力，不善于用組織的力量來系統(tǒng)地解決問題；關(guān)注業(yè)務(wù)多，關(guān)注團隊少，不授權(quán)，班子不團結(jié)，后繼乏人；戰(zhàn)術(shù)意識強，戰(zhàn)略思維弱，缺乏長遠謀劃能力；隨著企業(yè)規(guī)模增長，疲于奔命，力不從心。

4）和諧背后的不坦誠

華潤人享受四海一家的兄弟情誼，但如果這種兄弟情誼是建立在缺乏坦誠的基礎(chǔ)上，則會毀掉我們的事業(yè)。我們尚未真正建立起一套簡單、坦誠、陽光的工作氛圍。有的同事敢說真話，不怕得罪人，對事業(yè)負責；但也有的同事不敢進行思想和觀點交鋒，講問題輕描淡寫，講成績滔滔不絕；不能面對真實的批評，喜歡聽恭維話，受不了批評的語言；有的為了維持表面和諧，粉飾壞消息，報喜不報憂；有的當面不說，背后亂說；會上不說，會后亂說；有的業(yè)務(wù)能力不行，靠毫無原則的拉幫結(jié)派，為自己謀求生存的空間；有的總是看到別人的缺點，總是覺得自己很能，而事實恰恰相反，干一個業(yè)務(wù)，垮一個業(yè)務(wù)；有的喜歡對權(quán)力的追逐，而從不為下屬排憂解難。

5）公司政治

大企業(yè)病，關(guān)注局部利益、部門利益，過于微觀，忽視了組織架構(gòu)和人才對業(yè)務(wù)的推動力。

上述種種現(xiàn)象都不是憑空想象，而是真實發(fā)生在我們周圍的事情。這些問題是發(fā)展中的問題，有問題不可怕，有問題不反思才可怕。

反思, 就是要找出我們經(jīng)驗中那些不適應(yīng)的部分,主動否定自己,主動超越自己,推動事業(yè)持續(xù)發(fā)展。PDI咨詢公司研究提出了轉(zhuǎn)型50/50法則，認為面臨轉(zhuǎn)型期，過往成功的經(jīng)驗中有50％是可以適應(yīng)新情況的，而另外的50％則會成為新時期發(fā)展的障礙。

企業(yè)失敗的原因千差萬別，但毫無疑問，根本原因都可以追溯到領(lǐng)導(dǎo)力的問題。不論多么輝煌的企業(yè)，不論多么輝煌的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在領(lǐng)導(dǎo)力上的疏失，結(jié)果通常都是災(zāi)難性的。舉幾個例子：

1）被成功沖昏頭腦——錢伯斯（思科）

大量的研究表明，人們在獲得長期的成功之后做出最佳決策的機率就會降低。

2001年春開始，思科遭受了意想不到的沉重打擊，一年之內(nèi)股價蒸發(fā)了88%。而在這之前，思科的管理人員沒有一個人能想到思科會落魄到這個地步。高管認為，思科已保持了40個季度的持續(xù)增長，難道未來不也可以繼續(xù)保持這種增長嗎？更為可悲的是，即便有證據(jù)顯示形勢不妙的時候，思科仍然固執(zhí)地堅持固有的美麗設(shè)想。就連華爾街都擔心互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備市場將崩潰時，CEO錢伯斯仍然樂觀地預(yù)測年增長率可達到50%。

當時的錢伯斯為什么這樣想？波士頓學院社會學家黛安 · 沃恩在《挑戰(zhàn)者號發(fā)射決定》一書中指出，人的精神支柱不會輕易屈從于現(xiàn)實，“當一些對形勢不妙的證據(jù)出現(xiàn)時，人們可能會感到困惑，但往往會把它扔到一邊，直到一些證據(jù)非常重要而不能再忽視、非常清楚而不可能再有誤解、非常痛苦而不能再否認時，才會迫使他們放棄自己曾經(jīng)精心構(gòu)筑的美妙設(shè)想?！?/p>

這個案例啟示了我們：我們真正的敵人，是我們?nèi)找孀涕L的驕傲自滿的情緒。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者在成功以后仍然保持一份謙遜，在輝煌面前持續(xù)反思，不斷對變化的環(huán)境做出適應(yīng)和調(diào)整，這樣才 能創(chuàng)造長青的基業(yè)。

2）缺乏坦誠的陷阱——李健熙（三星）

獲取準確的信息，是CEO做出英明決策的基礎(chǔ)。但很多CEO缺乏這個基礎(chǔ)?！额I(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)先》一書作者、心理學家丹尼爾 · 格爾曼認為，主要原因是下屬不敢說出事實的真相。即使老板并不想排斥異己，但他/她發(fā)出的一些微妙信號（如敷衍的反應(yīng)等），也被認為是不歡迎聽到壞消息的跡象。職位越高的管理者，越是無法準確了解導(dǎo)致業(yè)績問題的原因。

三星集團主席李健熙在1997年決定進軍汽車業(yè)時，很多高級經(jīng)理都知道汽車行業(yè)的產(chǎn)能明顯過剩，但對這筆130億美元的投資卻保持沉默。李健熙是個很強勢的董事長，還是一名汽車發(fā)燒友，結(jié)果，三星汽車剛投產(chǎn)一年就徹底失敗，迫使李健熙從自己腰包里掏出20億美元安撫債權(quán)人。他非常吃驚地表示：為什么當初沒有人敢說出自己的反對意見。

這個案例啟示了我們：缺乏坦誠不僅營造了虛假的人際關(guān)系，更可能從根本上毀掉我們的事業(yè)。

3）危險的企業(yè)文化——安達信、安然和所羅門兄弟公司

安達信、安然和所羅門兄弟公司都已經(jīng)垮臺或瀕臨破產(chǎn)，但這些公司的惡果都是在墮落的企業(yè)文化下的環(huán)境萌芽、發(fā)展的！不管采用明確的還是含蓄的方式，公司的文化都應(yīng)該是在沒有監(jiān)督的情況下支持一線員工做出正確的決策。

“華爾街之王”所羅門兄弟公司虛張聲勢的企業(yè)文化鼓勵了一種不用承擔責任的冒險行為，安然的企業(yè)文化助長了秘密攫取利益的行為，安達信的企業(yè)文化則制造了監(jiān)管機制缺失下的利益沖突。墮落的企業(yè)文化滋養(yǎng)了墮落的行為。

這個案例啟示了我們：不能營造健康積極的文化，便是在助長墮落的行為。

四、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)實意義

在過去，各級一把手是華潤發(fā)展的核心力量，為華潤做出了卓越的貢獻。而現(xiàn)在，面對發(fā)展的需要，面臨新的形勢和挑戰(zhàn)，我們自身領(lǐng)導(dǎo)力的不足已經(jīng)成為事業(yè)進一步發(fā)展的最大障礙。一把手對于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題的認識不足、思考不深、投入不夠，組織也還沒有形成完善的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，這都更加重了問題的嚴重性。

我們不可否認，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展已經(jīng)成為影響華潤未來成長的最關(guān)鍵的因素，華潤集團最大的風險，是滯后的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展水平同日益龐大的事業(yè)之間的矛盾。在這個矛盾面前，我們最大的敵人就是已取得的成績。因此，我們要求華潤經(jīng)理人要“超越”，超越已有成就，向更高目標邁進；超越已經(jīng)形成的認知和經(jīng)驗，敢于否定自己、顛覆自己；超越已有的思維方式和領(lǐng)導(dǎo)風格，成為引領(lǐng)未來的卓越領(lǐng)導(dǎo)人。

第三篇：宋林董事長在華潤電力2008年經(jīng)理人年會上的講話

宋林主席在華潤電力

2008經(jīng)理人年會上的講話

（2008年3月21日）

剛才帥廷講得非常好，把華潤電力過去幾年走的路、一些感想、我們面臨的一些問題講得非常好。特別是講到我們的激情、基礎(chǔ)管理、感恩的心等，很多理念都值得我們用心去體會。這些東西都是非常寶貴的東西。

華潤電力在成長的過程中，有些東西是不可逾越的，有些東西是必須面對的。風風雨雨這么多年，是到了一個坎了。這個坎不是你想不想要的問題，是你一定要經(jīng)歷的問題。從創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在，成績一步步提升，隨著自身的成長，各種社會上的贊譽，社會的尊重撲面而來。面對這些，我們該怎么做？

企業(yè)的成功靠的是基本層面的基因，在華潤電力來看，這個基因就是我們基本的價值觀、激情、體制和文化。這些是華潤電力未來走得長、走得好、走得更遠的關(guān)鍵。這些企業(yè)內(nèi)部的基因?qū)ζ髽I(yè)的不斷成長起著很大的作用。所以剛才帥廷講的時候我非常有感觸。

2007年，從集團來講，非常感謝華潤電力，感謝華潤電力的員工們不懈的努力。華潤電力員工身上所體現(xiàn)出的那種頑強拼搏的精神，實際上是華潤集團本身的一種基因。華潤電力給華潤集團帶來的不僅僅是數(shù)字上的貢獻，不僅僅是賺了多少錢。華潤電力對華潤最大的貢獻是帶來了一種非常務(wù)實的、具有非常強執(zhí)行力的文化。這使得

華潤集團更像一個市場化的企業(yè)，具備了市場化企業(yè)的基本精神。這點，華潤電力給華潤集團做出了很大的貢獻，改變了華潤集團過去那種官商的“等、靠、要”的文化，從某種意義上講，帶動了整個華潤集團的進步。這種進步體現(xiàn)在來自各個利潤中心的一種競爭的、戰(zhàn)勝自我的基因。華潤集團應(yīng)該對此抱有感恩之心。

今年是華潤集團70周年慶，華潤集團真正走過了70年。在座的可能都是華潤的元老，我雖然年輕，但是我卻見證了華潤集團整個的轉(zhuǎn)變過程。我在華潤22年，看著華潤一步步走過來，從集團來講，沒有理由不感恩——感恩以帥廷為首的領(lǐng)導(dǎo)班子，感恩各位在座的經(jīng)理人，感恩華潤電力的員工——你們?yōu)槿A潤集團創(chuàng)造了歷史。

今天，我看到了群英譜上又誕生了新的優(yōu)秀經(jīng)理人、優(yōu)秀員工。這些人都是現(xiàn)在以及未來華潤集團、華潤電力了不起的英雄。華潤的成長都是靠你們不懈的努力換來的，感謝你們！

今年的主題思想是感恩，感恩最重要的核心思想就是要忘掉自己過去的成績。在企業(yè)成長的過程中，人人都情不自禁地把自己放在某個歷史長河的位置上，特別是成功以后，往往只能看到自己過去的成績。但是如果不感謝你的員工，不感謝你的同事，不感謝你的客戶，總覺得自己是上帝，你就不可能做更大的事情。今年我在無錫開會時也講了，要“歸零”。70周年就是要“歸零”，忘掉70年來我們走過的輝煌，忘掉我們的成績，忘掉我們身上的各種光環(huán)。重新審視自己，審視我們走過的路。如何讓華潤的企業(yè)基因更加強壯，不會產(chǎn)生

裂變，產(chǎn)生癌細胞，這是我們今年的主題思想。這次帥廷講得非常好，我非常認同。

華潤70周年，我想做件事，在廣西建一個華潤“希望小鎮(zhèn)”。以華潤集團之力，以感恩之心，回饋社會，用華潤的智慧改善山區(qū)人民的生活環(huán)境。在這中間，華潤電力負責小鎮(zhèn)電力輸送的規(guī)劃和設(shè)計；華潤置地負責小鎮(zhèn)的規(guī)劃、建設(shè)；華潤醫(yī)藥負責醫(yī)療體系的建立；華潤燃氣負責做沼氣，華潤萬家負責開超市。此外，還要請農(nóng)業(yè)專家，教農(nóng)民種植經(jīng)濟作物，真正的改變山區(qū)人民的生活方式。這就是感恩。希望可以給大家一個啟示，是什么樣的東西促進華潤、華潤電力進一步成長。我們要不斷地去歷練自己、超越自己、放低自己，就能獲得大家的尊重，就能真正成為強者。

在發(fā)展的同時，我們還要看清我們的形勢?，F(xiàn)在整體大環(huán)境，對華潤電力并不是很有利。在市場競爭中，華潤電力具有很強的侵略性。經(jīng)過幾年在市場上的拼搏，五大電力公司對華潤電力的成長抱著一種莫名的心態(tài)，這種影響會擴大到國資委、電監(jiān)會。因此，我提醒在座的各位，要注意三點：

第一，要珍惜在這工作的機會。只有你好，你才會遭受妒忌，只有你更好，你才能由被妒忌轉(zhuǎn)變?yōu)楸蛔鹬亍?/p>

第二，要時刻注意自己的行為。任何人的言行舉止都會影響到華潤電力甚至華潤集團。華潤人千萬不能妄自尊大，否則那就壞了。

第三，要特別留意每件事情的結(jié)果。今年是華潤集團70周年，又是奧運年，所以，我們不能出現(xiàn)任何的安全事故。出了事故，我們的數(shù)字都會變得蒼白，即便實現(xiàn)盈利目標，都沒有用了。我們會被別人看成市場上的另類。

第四，抓基礎(chǔ)管理。我非常同意帥廷講的。我不希望華潤電力被人說基礎(chǔ)管理比五大集團差，更不希望看到屢次發(fā)生重大的非計劃停運事故。大家還要把心態(tài)放平，不要叫競爭對手和市場說我們?nèi)A潤電力只會經(jīng)營、只懂賺錢，而不負社會責任。

總而言之，用激情續(xù)寫成長奇跡，第二次創(chuàng)業(yè)，我期待著華潤電力在帥廷的帶領(lǐng)下，成為一個不僅在業(yè)績上超越自我、超越對手，還要在企業(yè)態(tài)度上、精神上超越自我、超越對手的企業(yè)。

再次感謝各位過去一年的努力，希望今年華潤電力能有一個更好的業(yè)績。

謝謝！

第四篇：公司董事長在集團務(wù)虛會上的發(fā)言

公司董事長在集團務(wù)虛會上的發(fā)言

為進一步理順思路、統(tǒng)一上下認識，全面總結(jié)企業(yè)在實踐中形成的經(jīng)驗和教訓，分析探討影響企業(yè)發(fā)展的各種有利及不利的因素和條件，公司緊密圍繞會議主題，召開了班組、中干和公司領(lǐng)導(dǎo)人員等不同層次的會議，聽取意見，反復(fù)討論，認真研究相關(guān)工作，形成了共識性的思路?，F(xiàn)就公司基本思路匯報如下：

一、公司實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的制約瓶頸

今年以來，公司在集團公司的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，緊密圍繞生產(chǎn)經(jīng)營這個中心，積極主動應(yīng)對市場變化，進一步細化強化企業(yè)管理，加強安全、技改工作，繼續(xù)取得了經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，1－X月份已完成工業(yè)總產(chǎn)值XX萬元，實現(xiàn)銷售收入XX萬元，利潤XX萬元。盡管在眾多硬件上企業(yè)進行了改善，但仍然存在諸多的制約因素，主要表現(xiàn)在：

（一）產(chǎn)業(yè)鏈不完善。

這是制約企業(yè)生存發(fā)展的最大和最具風險的問題。從當前國家對XX原材料的管理要求上看是越來越嚴格，實現(xiàn)XX原材料采購數(shù)據(jù)信息化、嚴格運輸數(shù)量將是今后進一步強化管理的必然趨勢，一旦XX原材料管理趨嚴，就會影響到占企業(yè)年總收入達XX％的主導(dǎo)產(chǎn)品XX的生產(chǎn)，就可能帶來企業(yè)效益的滑坡，更可能會影響到企業(yè)的生存和內(nèi)部的穩(wěn)定。

（二）工藝技術(shù)有差距。

按照國家今年下發(fā)的《XX行業(yè)技術(shù)進步意見》，公司在工藝技術(shù)上存在的差距較多，且這些差距有些要在近期內(nèi)解決，有的則要在今后一段時間內(nèi)解決，從行業(yè)總體技術(shù)上看，有些需要引進，有些需要研發(fā)和創(chuàng)新，企業(yè)的技術(shù)力量還十分有限，有些問題還難以在較短的時間內(nèi)完成。

（三）人員結(jié)構(gòu)欠佳。

一是年齡結(jié)構(gòu)老化，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。二是科技人員比例偏低，特別是科技帶頭人才和管理人才太少，已不能滿足企業(yè)技術(shù)進步和自主創(chuàng)新的需要，公司進一步發(fā)展缺乏有效的智力支持。

（四）機制體制不暢。

一是國有企業(yè)長期形成的體制造成內(nèi)部工作流程不暢，弊端多，員工思想意識滯后，不能適應(yīng)企業(yè)今后發(fā)展的需要。二是主業(yè)和輔業(yè)沒有真正實現(xiàn)分離，企業(yè)承擔的社會職能多，包袱重。三是在現(xiàn)有的機制體制下，有效的激勵機制、約束機制等建立不完善，執(zhí)行不徹底，推行實施比較困難。

（五）市場格局不理想。

公司產(chǎn)品主要銷往外省市場和重點工程，所占份額過大，易受宏觀和區(qū)域政策的影響，競爭和經(jīng)營風險高。

二、公司實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的主要措施

目前，企業(yè)發(fā)展形勢是好的，基礎(chǔ)是堅實的，但仍需要居安思危，增強危機感和責任感，在發(fā)揮好企業(yè)的各種優(yōu)勢的同時，要對各種不利因素和復(fù)雜局面予以超前謀劃，有效應(yīng)對，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，進一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，搶占發(fā)展先機和主動權(quán)，保持企業(yè)不斷做強做大并實現(xiàn)穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展。

（一）優(yōu)化主業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

優(yōu)化主業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展的重要保障，其關(guān)鍵是提高產(chǎn)品技術(shù)含量，加快推進產(chǎn)品升級換代，實現(xiàn)產(chǎn)品多品種、多規(guī)格、系列化，形成自己的優(yōu)勢，搶占發(fā)展先機。

（二）規(guī)劃和運作項目建設(shè)

重點協(xié)助抓好第二產(chǎn)業(yè)建設(shè)項目，這是省市重點扶持的項目，也是集團確定發(fā)展的第二主業(yè)，我們將精心謀劃，在人、財、物等資源上給予全力支持配合，盡快在計劃確定的時間內(nèi)建好生產(chǎn)基地和生產(chǎn)線，并落實和利用好國家和當?shù)卣母黜梼?yōu)惠政策，實現(xiàn)在五年內(nèi)第二產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃產(chǎn)值要達到X億元，為企業(yè)的發(fā)展和集團的進步作出應(yīng)有的貢獻。同時公司設(shè)定X年內(nèi)再上1－2個新項目，目前相關(guān)的項目部們正在進行調(diào)研和接觸洽談，力爭每個項目產(chǎn)值在XXX萬元左右，確保企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長。

（三）推動體制改革

一是加快企業(yè)主輔分離和分配制度、用工制度的改革，減輕企業(yè)負擔。

二是通過實施資產(chǎn)多元化，改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，引入企業(yè)運行新機制，扶優(yōu)淘劣，推動企業(yè)健康發(fā)展。

（四）強化企業(yè)基礎(chǔ)管理工作

重點是抓好安全管理、質(zhì)量管理和成本管理工作。

1、安全管理。重點抓好五個方面：一是安全生產(chǎn)責任制的落實；二是全員安全教育培訓，實現(xiàn)生產(chǎn)操作規(guī)范化；三是抓緊落實《行業(yè)技術(shù)進步意見》，逐步限期實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場過程監(jiān)控及作業(yè)現(xiàn)場自動化等，更好地符合《行業(yè)技術(shù)進步意見》的要求。四是強化隱患排查治理，及時消除各類安全隱患。

2、質(zhì)量管理。突出抓好五個方面：一是嚴格落實質(zhì)量體系文件要求，把學習和運用體系文件作為今后一段時間強化質(zhì)量管理工作的重要手段，應(yīng)用到實際生產(chǎn)作業(yè)中，使體系運行充分、有效；二是在生產(chǎn)操作人員中全面開展生產(chǎn)操作規(guī)范性整頓、教育、實踐活動，提升生產(chǎn)人員操作技能和水平，提高產(chǎn)品的符合性，進一步滿足用戶需求；三是完善和嚴格執(zhí)行質(zhì)量責任制，切實實現(xiàn)質(zhì)量問題的可追溯性，不再發(fā)生質(zhì)量問題產(chǎn)生找不到原因的情況和現(xiàn)象，不再發(fā)生人員未受到獎懲和教育的情況和現(xiàn)象；四是實行質(zhì)量分析報告制度，對所有質(zhì)量問題，都要及時進行分析，形成一套有效的質(zhì)量分析、反饋制度；五是重視質(zhì)量改進，對于任何質(zhì)量問題和用戶意見，均予以高度重視，作為改進產(chǎn)品質(zhì)量的突破口，認真分析研究，通過優(yōu)化設(shè)計，改進工藝，加強關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量水平。

3、成本管理。以開展的”擰毛巾、降成本”活動為契機，進一步嚴格企業(yè)各個環(huán)節(jié)的成本費用的預(yù)算、管控和考核，降本增效，實現(xiàn)利潤最大化。一是嚴格二級單位的經(jīng)濟責任制監(jiān)督和考核，規(guī)定目標成本，嚴格考核和落實獎懲，促使生產(chǎn)單位主動拓展降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本的空間和渠道實現(xiàn)生產(chǎn)成本的進一步降低；二是實行指標管理（節(jié)約不獎、超支處罰），降低非生產(chǎn)性費用；三是做好價格管理。按照市場價格的變化規(guī)律，有效實現(xiàn)原材料低價囤積，同時完善各產(chǎn)品材料消耗定額，降低材料成本。四是用活用足各項優(yōu)惠政策，力爭最高限額的減免稅費以及獲取最大的資金扶持，緩解企業(yè)對資金的需求壓力。

（五）抓好人才隊伍建設(shè)

人才是企業(yè)長足發(fā)展的重要資源，我們將嚴格按照集團公司人才成長”三條通道”的工作要求并結(jié)合企業(yè)的實際，大力加強企業(yè)人才隊伍建設(shè)。

一是重點培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人才。

實行多層次多渠道多方式全員培訓，各有側(cè)重。培養(yǎng)造就高素質(zhì)的人才隊伍，適應(yīng)企業(yè)一崗多職，一崗多能的需要。

二是加快引進外部人才。

通過招聘等方式，吸收行業(yè)精英和企業(yè)緊缺人員，助推企業(yè)持續(xù)增速發(fā)展。

三是進一步改變用人機制，實施招聘、競聘上崗和勞務(wù)派遣等多種勞動用工方式，謀劃人員年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)的調(diào)整，培養(yǎng)和充實管理崗位后備力量，做到人盡其才，滿足企業(yè)需要。

四是規(guī)范完善人才成長激勵機制，不斷提高各類專業(yè)技術(shù)人員的經(jīng)濟、生活、政治待遇，充分調(diào)動他們的工作積極性，為企業(yè)的發(fā)展建功立業(yè)。

三、有關(guān)建議

1、集團應(yīng)組建專門力量，加強落實《行業(yè)技術(shù)進步意見》的調(diào)研，科學制定相關(guān)應(yīng)對措施方案。

2、進一步嚴格各子公司間的專業(yè)化分工管理，完善內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鍵配套協(xié)作，形成優(yōu)勢互補的運營機制。

3、突出人才隊伍建設(shè)。從集團層面上外引內(nèi)培人才，培養(yǎng)造就管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等能滿足企業(yè)發(fā)展和市場需求的復(fù)合型人才隊伍。

4、集團要建立統(tǒng)一的技術(shù)平臺，相同產(chǎn)品要統(tǒng)一工藝標準、設(shè)備裝備標準、原材料標準和產(chǎn)品技術(shù)標準。

5、集團要做好上游產(chǎn)品和下游產(chǎn)品的價格管理監(jiān)控工作。

6、集團內(nèi)部薪酬分配應(yīng)制定相對均衡一致的分配方案，便予有效調(diào)動集團各子公司和各級人員的工作積極性和主動性。

7、集團要做好政策研究工作，多爭資金，多爭項目。

第五篇：宋國權(quán)市長在全省集體林權(quán)制度改革經(jīng)驗交流會上的發(fā)言

宋國權(quán)市長在全省集體林權(quán)制度改革經(jīng)驗交流會上的發(fā)言

(2011年12月20日)

綠色是黃山的生態(tài)底色，林業(yè)是黃山的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。作為安徽省重要的林業(yè)大市，黃山市有林地面積1023萬畝，活立木蓄積量3373萬立方米，森林覆蓋率77.4%，均居全省首位；全市林區(qū)人口占農(nóng)村人口的70%，林地面積占國土面積的83.1%，具有“面積大、資源豐、物種多、生態(tài)好”的特點。

2007年4月，我市按照中央和省委、省政府的統(tǒng)一部署,堅持“先試點、后推開”的原則，率先在全省全面啟動了集體林權(quán)制度改革。目前，全市集體林權(quán)主體改革已基本完成，配套改革正在深入推進，初步實現(xiàn)了“資源增長、農(nóng)民增收、生態(tài)良好、林區(qū)和諧”的預(yù)期目標。

我們的主要做法是：

一、堅持“四個到位”，強力推進集體林權(quán)主體改革

緊緊圍繞“明晰所有權(quán)、放活經(jīng)營權(quán)、落實處置權(quán)、保障收益權(quán)”的林改目標，堅持政策透明、操作規(guī)范、推動有力，集體林權(quán)主體改革進展順利。一是組織領(lǐng)導(dǎo)到位。各級成立了由黨政主要負責同志任正副組長的林改工作領(lǐng)導(dǎo)組，堅持“四級書記”抓林改，實行“四長”具體負責制，同時建立“市級指導(dǎo)、區(qū)縣負責、鄉(xiāng)鎮(zhèn)組織、村組操作、部門服務(wù)”的工作推進機制，落實林改

督查通報制度和責任追究制度，確保了林改工作扎實有效開展。同時，結(jié)合市情林情，市委、市政府作出了實施“保綠、還綠、增綠、強綠、存綠、駐綠”六大行動的決策部署，有力地保護了黃山的綠水青山。

二是宣傳發(fā)動到位。及時召開市、區(qū)縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村組四級動員大會，廣泛宣傳、層層發(fā)動。組織機關(guān)干部深入林區(qū)、農(nóng)戶開展宣講，通過印發(fā)宣傳冊、公開信等多種形式，采取標語、專欄等多種手段，利用報紙、廣播等多種渠道，加大政策宣傳力度，把政策交給群眾，幫群眾解疑釋惑，讓廣大群眾明白道理、掌握政策、清楚過程，提高了林農(nóng)參與林改的積極性。

三是規(guī)范操作到位。堅持林改方向不動搖，執(zhí)行政策不走樣，具體操作不走過場，嚴格依法依規(guī)辦事，凡是涉及林改的重大問題，均由村民會議或村民代表會議集體討論決定，做到林改程序、方法、內(nèi)容、結(jié)果“四公開”，確保廣大林農(nóng)的知情權(quán)、參與權(quán)、決策權(quán)和處置權(quán)，確保了群眾合法利益。同時，對每一片山林、每一個地塊，都要求做到圖表冊一致、人地證相符，確保將林權(quán)證發(fā)成“鐵證”。

四是服務(wù)保障到位。加強人員配備力度，組織懂法律、懂政策、懂技術(shù)、有農(nóng)村工作經(jīng)驗的同志，深入一線開展工作，全市累計抽調(diào)林改工作人員7.2萬人，其中技術(shù)人員1000多人。加大培訓工作力度，堅持市培訓到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、區(qū)縣培訓到行政村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)培訓到村民組，有效提高了工作人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和操作技能。加大

林改投入力度，把林改工作經(jīng)費納入各級財政預(yù)算予以重點保障，全市累計投入林改經(jīng)費近3000余萬元。

到2008年底，我市基本完成集體林權(quán)主體改革工作，共勘界確權(quán)面積1083.1萬畝，占集體林地面積的98.9％，其中到戶經(jīng)營面積896.8萬畝，到戶率達85.7％；發(fā)放林權(quán)證37.3萬本，發(fā)證率100%。2010年底，順利通過省級檢查驗收，率先在全省基本完成集體林權(quán)主體改革任務(wù)。

二、突出“四個重點”，全面加快集體林權(quán)配套改革

在率先基本完成主體改革的基礎(chǔ)上，我市全面加快集體林權(quán)綜合配套改革，著力鞏固擴大主體改革成果。

一是加快林業(yè)要素市場建設(shè)。建立了市和區(qū)縣7個林業(yè)綜合服務(wù)中心，集中統(tǒng)一辦理木材運輸辦證、林權(quán)變更登記、林權(quán)抵押、森林資源評估交易等業(yè)務(wù)。截止目前，全市完成森林資源評估面積21.1萬畝，資產(chǎn)總值達5.7億元；全市金融機構(gòu)辦理林權(quán)抵押貸款390宗，抵押面積22.2萬畝，發(fā)放貸款3.98億元，貸款余額2.48億元。

二是加快林業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營步伐。堅持立足發(fā)展抓林改、抓好林改促發(fā)展，切實加大對林業(yè)產(chǎn)業(yè)化的扶持力度。僅2008年,市和區(qū)縣就安排資金4700萬元，同時爭取上級項目資金1.53億元，全部用于支持林業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。我市還充分運用林業(yè)貼息貸款等政策措施，鼓勵和支持林業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)做大做強。目前，全市擁有木竹和森林食品加工企業(yè)483家，其中國家級龍頭企業(yè)1家、省級龍頭企業(yè)16家，今年上半年實現(xiàn)林業(yè)加工產(chǎn)值6.8億元。發(fā)展林業(yè)專業(yè)合作社113家，林業(yè)股份合作制林場達到841個。同時，我市還把發(fā)展林下經(jīng)濟作為林權(quán)落實到戶、促進農(nóng)民增收的重點來抓，2010年全市林下經(jīng)濟產(chǎn)值達到38.5億元，占林業(yè)總產(chǎn)值的56.1%。

三是積極探索林木采伐管理改革。切實加強林木采伐管理系統(tǒng)建設(shè)，堅持把林木采伐限額管理、木材生產(chǎn)計劃管理、林木采伐許可、木材經(jīng)營加工批準、木材檢驗、木材來源審核、木材運輸許可等過程融為一體。深入推進黃山區(qū)“全國首批森林采伐管理改革”試點工作，制定出臺《林木采伐計劃分配管理意見》，明確采伐指標重點向林業(yè)大戶傾斜，采伐證發(fā)放程序力求簡化，做到了采伐計劃分配的公開、公正、公平，有力促進了林區(qū)和諧穩(wěn)定。今年上半年，全市林業(yè)行政案件同比下降20％。

四是積極創(chuàng)新林業(yè)管理和服務(wù)體制。深入推進黃山區(qū)和祁門縣“全國林業(yè)綜合行政執(zhí)法改革”試點，堅持以點帶面、以點促面，加快推動各區(qū)縣林業(yè)管理體制創(chuàng)新，全市林業(yè)行政執(zhí)法隊伍進一步精簡，各類林業(yè)行政案件辦案效率進一步提升。抓好林權(quán)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，市和區(qū)縣林業(yè)部門均設(shè)立了門戶網(wǎng)站，建立了便民網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)、林業(yè)信息發(fā)布系統(tǒng)、林業(yè)行政審核審批管理系統(tǒng)和林權(quán)管理綜合服務(wù)中心網(wǎng)站，并實現(xiàn)全市聯(lián)網(wǎng)和信息共享。僅今年1-11月份，全市林

業(yè)信息發(fā)布系統(tǒng)就發(fā)布了各類林業(yè)信息1526條，服務(wù)林農(nóng)林企的水平進一步提升。針對林權(quán)交易標準不統(tǒng)一、方式單一化、服務(wù)不規(guī)范、監(jiān)管難跟進等問題，經(jīng)省政府批準同意，我市和省林業(yè)廳合作組建了面向全省及周邊地區(qū)的林業(yè)產(chǎn)權(quán)交易機構(gòu)——“江南林業(yè)產(chǎn)權(quán)交易所”，今天上午正式揭牌運行。通過建立“公開、公正、公平”的交易管理機制，著力保障林權(quán)的有序流轉(zhuǎn)，維護好林權(quán)交易相關(guān)人的合法權(quán)益；著力促進產(chǎn)業(yè)資本向林業(yè)產(chǎn)業(yè)的聚集，推動現(xiàn)代林業(yè)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。

我市實施集體林權(quán)制度改革以來，廣大林業(yè)經(jīng)營者的積極性更高了，不僅加快發(fā)展的熱情高漲，而且保護資源的意識明顯提升，“把山當田種、把證當錢管、把樹當菜養(yǎng)”和“看好自家山、管好自家林”已成為廣大山區(qū)群眾的自覺行動；林業(yè)經(jīng)營更活了，社會資本、民間資金投入林業(yè)發(fā)展的勢頭強勁，林業(yè)發(fā)展的內(nèi)在機制加快形成，今年以來全市利用社會資金造林面積就達6.2萬畝，占整個造林面積的63 %，其中百畝以上的基地214個，面積4.1萬畝；要素流動更快了，林業(yè)由資源經(jīng)營向資本經(jīng)營、規(guī)模經(jīng)營加快轉(zhuǎn)變，截止到目前，全市實現(xiàn)林權(quán)流轉(zhuǎn)7301宗、面積129.6萬畝，占全市集體林面積的11.8%，合計流轉(zhuǎn)金額9.96億元。林業(yè)貢獻更大了，林業(yè)對GDP的貢獻率達到14.95％；全市農(nóng)民人均純收入由林改前的3500元，提高到2010年的6716元，其中，農(nóng)民人均林業(yè)收入2264元，占農(nóng)民人均純收入的比重由林改前的22%，提高到33.7%，林業(yè)這一傳統(tǒng)產(chǎn)

業(yè)正煥發(fā)出新的生機與活力。

林業(yè)改革發(fā)展的實踐，使我們深切地體會到，在黃山工作，必須研究林業(yè)、重視林業(yè)、熟悉林業(yè)、發(fā)展林業(yè)，必須始終把林業(yè)發(fā)展放在心上，抓在手上，落實在具體行動上；集體林權(quán)制度改革是農(nóng)村生產(chǎn)關(guān)系的又一次大變革，是農(nóng)村生產(chǎn)力的又一次大解放，其最終目的是促進山區(qū)林業(yè)增效、農(nóng)民增收，而這正是黃山的特色所在、優(yōu)勢所在。

林業(yè)改革發(fā)展的實踐，也使我們清醒地認識到，所做的工作、所取得的成效都是初步的，與黃山所擁有的資源稟賦和發(fā)展?jié)摿€不相稱，與省委、省政府的要求期望仍有很大距離，加快林業(yè)改革和發(fā)展的任務(wù)還十分繁重。我們將深入實踐科學發(fā)展觀，認真貫徹此次全省集體林權(quán)制度改革經(jīng)驗交流會精神，學習借鑒兄弟市的好做法、好經(jīng)驗，大力實施綠色發(fā)展戰(zhàn)略，加快建設(shè)現(xiàn)代國際旅游城市，在打造“三個強省”、建設(shè)美好安徽的宏偉征程中彰顯黃山特色，貢獻黃山力量。