第一篇：華為,海爾,聯(lián)想的企業(yè)文化研究

華為、聯(lián)想、海爾企業(yè)文化探究 企業(yè)文化包括哪些基本內(nèi)容

企業(yè)文化通常是由企業(yè)的理念文化、企業(yè)的制度文化、企業(yè)的行為文化、企業(yè)的物質(zhì)文化等四個(gè)層次構(gòu)成的。

一、企業(yè)的理念文化

企業(yè)的理念文化是用以指導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的群體意識(shí)和價(jià)值觀念。正確的經(jīng)營(yíng)理念，可以激發(fā)全體員工崇高的使命感和奮力工作的干勁。因此無(wú)論從哪個(gè)方面來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)理念都非常重要。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)力量、銷售力量、資金力量以及人才等等，雖然都是重要因素，但最根本的還是正確的經(jīng)營(yíng)理念。只有在正確的經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)上，才能真正有效地使人員、技術(shù)和資金發(fā)揮作用。

二、企業(yè)制度文化

企業(yè)的制度文化是由企業(yè)的法律形態(tài)、組織形態(tài)和管理形態(tài)構(gòu)成的外顯文化，它是企業(yè)文化的中堅(jiān)和橋梁，能夠把企業(yè)文化中的物質(zhì)文化和理念文化有機(jī)的結(jié)合成一個(gè)整體。企業(yè)制度文化一般包括企業(yè)法規(guī)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)制度和企業(yè)的管理制度。

三、企業(yè)的行為文化

企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂(lè)中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。它包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)價(jià)值觀的折射。

四、企業(yè)的物質(zhì)文化

企業(yè)文化作為社會(huì)文化的一個(gè)子系統(tǒng)，其顯著特點(diǎn)就是以物質(zhì)為載體，物質(zhì)文化是它的外部表現(xiàn)形式。優(yōu)秀的企業(yè)文化是通過(guò)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品的信譽(yù)和企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境、生活環(huán)境、文化設(shè)施等物質(zhì)現(xiàn)象來(lái)體現(xiàn)的。

一、華為企業(yè)文化的主要特色

一、狼性文化

任正非說(shuō)：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺(jué)，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強(qiáng)壯的動(dòng)物面前獲得最終的勝利，原因只有一個(gè)：團(tuán)結(jié)。即使再?gòu)?qiáng)大的動(dòng)物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說(shuō)，華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。

華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。

“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

二、墊子文化

（據(jù)說(shuō)在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺(jué)用。這種做法后來(lái)被華為人稱作“墊子文化”。）幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲(chǔ)存鐵柜的底層或辦公桌、計(jì)算機(jī)臺(tái)的底下，外人從整齊的辦公環(huán)境中很難發(fā)現(xiàn)這個(gè)細(xì)節(jié)。午休的時(shí)候，席地而臥，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來(lái)干，黑白相繼，沒(méi)日沒(méi)夜?？梢哉f(shuō)，一張床墊半個(gè)家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過(guò)8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢(mèng)想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮斗發(fā)展到現(xiàn)在思想上的艱苦奮斗，構(gòu)成華為文化一道獨(dú)特的風(fēng)景。

三、不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開(kāi)篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！痹谌握茄劾铮t舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤(rùn)，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。

四、文化洗腦

華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時(shí)候，要過(guò)的第一關(guān)就是“文化洗腦”。

補(bǔ)充：

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)，任何問(wèn)題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。但華為的企業(yè)文化也存在著一些問(wèn)題：

（一）權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和，華為文化實(shí)施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來(lái)了很多深層次的問(wèn)題。

其嚴(yán)苛的軍事化管理,強(qiáng)調(diào)“競(jìng)爭(zhēng)”、“憂患意識(shí)”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。在百度以“華為”為關(guān)鍵詞的搜索排名里，華為“跳樓”名列第一。（軍事化管理使員工精神高度緊張，有些內(nèi)部員工甚至說(shuō)華為是非人性化管理）。

（二）華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實(shí)中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點(diǎn)落伍了。在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過(guò)渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個(gè)籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。（華為不穿紅舞鞋不但致使華為喪失了很多絕好的機(jī)遇，而且也加大了華為的風(fēng)險(xiǎn)，所謂不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里）

（三）華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會(huì)抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事情。扼殺了員工的創(chuàng)新能力，不利于華為的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

大企業(yè)也不是我們想像中的那么好，傾聽(tīng)內(nèi)部員工的苦楚，體味生活。個(gè)人推薦文章一篇：揭開(kāi)“華為文化”的苦澀一面

二、聯(lián)想的文化

聯(lián)想的企業(yè)文化——一種以人為本，客戶至上的文化。很多企業(yè)都主張建立以人為本的企業(yè)文化，而聯(lián)想對(duì)以人為本的理解是：通過(guò)聯(lián)想事業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)達(dá)到員工個(gè)人理想和高素質(zhì)生活追求的實(shí)現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。

這句話包含三層含義：

（一）員工的個(gè)人追求只有與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相一致（對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實(shí)現(xiàn)。

（二）企業(yè)發(fā)展了

勢(shì)必會(huì)給員工帶來(lái)更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，為每位員工提供“沒(méi)有天花板的舞臺(tái)”。

（三）聯(lián)想為每位員工提供了平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績(jī)，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_(tái)，每個(gè)人都有成功的機(jī)會(huì)。員工與企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。

推薦百度文庫(kù)里的一篇文章“【企業(yè)文化】聯(lián)想企業(yè)文化與管理思想12345”，本人對(duì)于企業(yè)文化范疇的界定有點(diǎn)模糊，我覺(jué)得聯(lián)想管理思想12345應(yīng)該也是屬于其企業(yè)文化的范疇，但文章里已經(jīng)提到，1就是指一種文化，所以這對(duì)于企業(yè)文化范圍的界定很是模糊。比如在提到“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”時(shí)我們就會(huì)想到聯(lián)想，我覺(jué)得這也是一種文化，但文章里面將其定義為管理思想中的管理三要素。自然管理思想也是一種企業(yè)文化，尤其是具有本企業(yè)獨(dú)特性的企業(yè)文化。聯(lián)想1234

5一是指一種文化，二是指兩種意識(shí)，三是指三個(gè)三，四是指四個(gè)四，五是指五個(gè)轉(zhuǎn)變。

（一）一種文化在上面已經(jīng)詳細(xì)闡述了。

（二）兩種意識(shí)，即客戶意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)

（1）客戶意識(shí)

聯(lián)想所倡導(dǎo)的客戶意識(shí)是“客戶至上，誠(chéng)信為本”，在對(duì)待最終用戶上與合作伙伴上堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)是“服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意”。在對(duì)待上下游部門上堅(jiān)持得標(biāo)準(zhǔn)是“讓服務(wù)的對(duì)象感到滿意”。在對(duì)待上下級(jí)關(guān)系上，堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)是“雙方易于接受的管理與被管理”。

（2）經(jīng)營(yíng)意識(shí)

所謂經(jīng)營(yíng)意識(shí)，就是要千方百計(jì)的提高產(chǎn)出與投入比。具體對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)意識(shí)主要從兩方面來(lái)說(shuō)：一是要“開(kāi)源”；二是要“節(jié)流”。開(kāi)源就是如何利用資源和優(yōu)勢(shì)去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢。節(jié)流就是如何節(jié)省開(kāi)支。（省錢省力省時(shí)間）

（三）三個(gè)三

第一個(gè)三是管理三要素，即建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。第二個(gè)是做事三原則，第一條：如果有規(guī)定，堅(jiān)持按規(guī)定辦；第二條：如果規(guī)定又不合理處，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改意見(jiàn)；第三條，如果沒(méi)規(guī)定，在請(qǐng)示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。第三個(gè)三是“處理投訴三原則”，第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個(gè)滿意的處理”，第二是“找到相關(guān)的負(fù)責(zé)人并分析問(wèn)題的性質(zhì)，進(jìn)行批評(píng)和處罰”，第三是“觸類旁通分析問(wèn)題的根源，制定改進(jìn)措施”。

（四）四個(gè)四

（五）五個(gè)轉(zhuǎn)變

海爾的企業(yè)文化：

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。

海爾文化分三個(gè)層次：

1、物質(zhì)文化

2、制度行為文化

3、精神文化

海爾的戰(zhàn)略觀：

（1）吃“休克魚(yú)”：所謂“休克魚(yú)”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。

從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。

先是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

而吃“休克魚(yú)”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因，小魚(yú)不覺(jué)其小，慢魚(yú)不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè)，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚(yú)不會(huì)讓你吃，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚(yú)。

（2）東方亮了再亮西方

這個(gè)理論包含兩個(gè)原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；第二，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之

后，一定要躍居這個(gè)行業(yè)的前列。

（3）先有市場(chǎng)再建工廠

“先有市場(chǎng)，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)，到了市場(chǎng)上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無(wú)定單的產(chǎn)品后去尋找市場(chǎng)。

海爾模式：人單合一

海爾的日清高工OEC管理方法

一、OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫(xiě)，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是:

“日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：

目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制

首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

斜坡球體論

企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

第二篇：關(guān)于華為企業(yè)文化的研究

青島科技大學(xué)本科畢業(yè)論文。

關(guān)于華為企業(yè)文化建設(shè)的研究

青島科技大學(xué)本科畢業(yè)論文

關(guān)于華為企業(yè)文化建設(shè)的研究

前言

隨著我國(guó)改革開(kāi)放的不斷深入，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的逐步完善，作為社會(huì)生產(chǎn)的最基本單位——企業(yè)，也發(fā)生了較大的變化，呈現(xiàn)出不同的發(fā)展態(tài)勢(shì)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，表面看來(lái)是產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，深一層看是管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，再深一層看就是文化的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，當(dāng)代企業(yè)要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展，必須開(kāi)發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。本文將以華為為例介紹中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀，存在的問(wèn)題，以及解決問(wèn)題的方法。

關(guān)于華為企業(yè)文化建設(shè)的研究

1企業(yè)文化建設(shè)的重要性

企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯·米勒說(shuō)過(guò)，今后500強(qiáng)企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營(yíng)銷策略的公司。近些年來(lái)，企業(yè)文化建設(shè)逐漸得到全社會(huì)的高度重視，人們也開(kāi)始意識(shí)到先進(jìn)的企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，表面看來(lái)是產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，深一層看是管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，再深一層看就是文化的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)要生存發(fā)展就必須尋求更科學(xué)、更系統(tǒng)、更完整的管理體系。企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，當(dāng)代企業(yè)要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展，必須開(kāi)發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理具有同等重要的作用

1.1企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化是企業(yè)存在的一種核心力量。企業(yè)文化的核心所體現(xiàn)出的企業(yè)共同價(jià)值觀和企業(yè)精神，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上容易達(dá)成共識(shí)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的指引下，通過(guò)溝通信仰、傳遞意愿，從而凝聚成一股巨大的競(jìng)爭(zhēng)能力，最終達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙豐收。企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的靈魂，核心價(jià)值觀把個(gè)體文化融入群體文化，把傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化有機(jī)結(jié)合，使企業(yè)文化秉承傳統(tǒng)文化的精髓，熔入現(xiàn)代企業(yè)管理模式，增強(qiáng)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。從現(xiàn)代人力資源管理的角度看，以人為本是永遠(yuǎn)的真理，注重創(chuàng)造寬松、優(yōu)美的工作環(huán)境，關(guān)注人的個(gè)性的張揚(yáng)和能量的充分釋放，重視人才的再培訓(xùn)，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和人的全面發(fā)展，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的法寶之一。企業(yè)的核心價(jià)值觀可以激發(fā)企業(yè)員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)的活力，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值準(zhǔn)則、管理信條的集中體現(xiàn)，它構(gòu)成企業(yè)文化的基石。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念、品牌形象、企業(yè)聲譽(yù)等的載體，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中至關(guān)重要。企業(yè)文化的建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，各個(gè)企業(yè)文化形成的過(guò)程都不盡相同，沒(méi)有固定的模式可循。企業(yè)既要注意企業(yè)文化的建設(shè)，也要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化的管理。企業(yè)文化理論并不是一個(gè)封閉的、僵滯凝固的體系，而是一個(gè)開(kāi)放的不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展的過(guò)程，文化具有穩(wěn)定性，又具有流變性、創(chuàng)新性。在企業(yè)構(gòu)建和諧文化的建設(shè)過(guò)程中，要把優(yōu)秀傳統(tǒng)文化與時(shí)代精神相融合，把優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的根脈和底蘊(yùn)體現(xiàn)在企業(yè)價(jià)值理念的表達(dá)和行為習(xí)慣、行為規(guī)范中，體現(xiàn)在文化整合、提升的創(chuàng)新實(shí)踐中，并產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力。

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1.2企業(yè)文化的主要內(nèi)容

1.2.1經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)也稱企業(yè)哲學(xué)，源于社會(huì)人文經(jīng)濟(jì)心理學(xué)的創(chuàng)新運(yùn)用，是一個(gè)企業(yè)特有的從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)的方法論原則。它是指導(dǎo)企業(yè)行為的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，面臨著各種矛盾和多種選擇，要求企業(yè)有一個(gè)科學(xué)的方法論來(lái)指導(dǎo)，有一套邏輯思維的程序來(lái)決定自己的行為，這就是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。例如，日本松下公司“講求經(jīng)濟(jì)效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發(fā)展”，這就是它的戰(zhàn)略決策哲學(xué)。北京藍(lán)島商業(yè)大廈創(chuàng)辦于1994年，它以“誠(chéng)信為本，情義至上”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為指導(dǎo)，“以情顯義，以義取利，義利結(jié)合”，使之在創(chuàng)辦三年的時(shí)間內(nèi)營(yíng)業(yè)額就翻了一番，躍居首都商界第4位。

1.2.2價(jià)值觀念。所謂價(jià)值觀念，是人們基于某種功利性或道義性的追求而對(duì)人們（個(gè)人、組織）本身的存在、行為和行為結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的基本觀點(diǎn)?？梢哉f(shuō)，人生就是為了價(jià)值的追求，價(jià)值觀念決定著人生追求行為。價(jià)值觀不是人們?cè)谝粫r(shí)一事上的體現(xiàn)，而是在長(zhǎng)期實(shí)踐活動(dòng)中形成的關(guān)于價(jià)值的觀念體系。企業(yè)的價(jià)值觀，是指企業(yè)職工對(duì)企業(yè)存在的意義、經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)宗旨的價(jià)值評(píng)價(jià)和為之追求的整體化、個(gè)異化的群體意識(shí)，是企業(yè)全體職工共同的價(jià)值準(zhǔn)則。只有在共同的價(jià)值準(zhǔn)則基礎(chǔ)上才能產(chǎn)生企業(yè)正確的價(jià)值目標(biāo)。有了正確的價(jià)值目標(biāo)才會(huì)有奮力追求價(jià)值目標(biāo)的行為，企業(yè)才有希望。因此，企業(yè)價(jià)值觀決定著職工行為的取向，關(guān)系企業(yè)的生死存亡。只顧企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益的價(jià)值觀，就會(huì)偏離社會(huì)主義方向，不僅會(huì)損害國(guó)家和人民的利益，還會(huì)影響企業(yè)形象；只顧眼前利益的價(jià)值觀，就會(huì)急功近利，搞短期行為，使企業(yè)失去后勁，導(dǎo)致滅亡。

1.2.3企業(yè)精神。企業(yè)精神是指企業(yè)基于自身特定的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時(shí)代要求和發(fā)展方向，并經(jīng)過(guò)精心培養(yǎng)而形成的企業(yè)成員群體的精神風(fēng)貌。企業(yè)精神要通過(guò)企業(yè)全體職工有意識(shí)的實(shí)踐活動(dòng)體現(xiàn)出來(lái)。因此，它又是企業(yè)職工觀念意識(shí)和進(jìn)取心理的外化。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，在整個(gè)企業(yè)文化中起著支配的地位。企業(yè)精神以價(jià)值觀念為基礎(chǔ)，以價(jià)值目標(biāo)為動(dòng)力，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理制度、道德風(fēng)尚、團(tuán)體意識(shí)和企業(yè)形象起著決定性的作用。可以說(shuō)，企業(yè)精神是企業(yè)的靈魂。企業(yè)精神通常用一些既富于哲理，又簡(jiǎn)潔明快的語(yǔ)言予以表達(dá)，便于職工銘記在心，時(shí)刻用于激勵(lì)自己；也便于對(duì)外宣傳，容易在人們腦海里形成印象，從而在社會(huì)上形成個(gè)性鮮明的企業(yè)形象。如王府井百貨

關(guān)于華為企業(yè)文化建設(shè)的研究

大樓的“一團(tuán)火”精神，就是用大樓人的光和熱去照亮、溫暖每一顆心，其實(shí)質(zhì)就是奉獻(xiàn)服務(wù)；西單商場(chǎng)的“求實(shí)、奮進(jìn)”精神，體現(xiàn)了以求實(shí)為核心的價(jià)值觀念和真誠(chéng)守信、開(kāi)拓奮進(jìn)的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)。

1.2.4企業(yè)形象。企業(yè)形象是企業(yè)通過(guò)外部特征和經(jīng)營(yíng)實(shí)力表現(xiàn)出來(lái)的，被消費(fèi)者和公眾所認(rèn)同的企業(yè)總體印象。由外部特征表現(xiàn)出來(lái)的企業(yè)的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標(biāo)、廣告、商標(biāo)、服飾、營(yíng)業(yè)環(huán)境等，這些都給人以直觀的感覺(jué)，容易形成印象；通過(guò)經(jīng)營(yíng)實(shí)力表現(xiàn)出來(lái)的形象稱深層形象，它是企業(yè)內(nèi)部要素的集中體現(xiàn)，如人員素質(zhì)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、管理水平、資本實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量等。表層形象是以深層形象為基礎(chǔ)，沒(méi)有深層形象這個(gè)基礎(chǔ)，表層形象就是虛假的，也不能長(zhǎng)久地保持。流通企業(yè)由于主要是經(jīng)營(yíng)商品和提供服務(wù)，與顧客接觸較多，所以表層形象顯得格外重要，但這決不是說(shuō)深層形象可以放在次要的位置。北京西單商場(chǎng)以“誠(chéng)實(shí)待人、誠(chéng)心感人、誠(chéng)信送人、誠(chéng)懇讓人”來(lái)樹(shù)立全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)形象，而這種服務(wù)是建立在優(yōu)美的購(gòu)物環(huán)境、可靠的商品質(zhì)量、實(shí)實(shí)在在的價(jià)格基礎(chǔ)上的，即以強(qiáng)大的物質(zhì)基礎(chǔ)和經(jīng)營(yíng)實(shí)力作為優(yōu)質(zhì)服務(wù)的保證，達(dá)到表層形象和深層形象的結(jié)合，贏得了廣大顧客的信任。企業(yè)形象還包括企業(yè)形象的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)，比如VIS系統(tǒng)，是企業(yè)對(duì)外宣傳的視覺(jué)標(biāo)識(shí)，是社會(huì)對(duì)這個(gè)企業(yè)的視覺(jué)認(rèn)知的導(dǎo)入渠道之一，也是標(biāo)志著該企業(yè)是否進(jìn)入現(xiàn)代化管理的標(biāo)志內(nèi)容。

1.2.5企業(yè)制度。企業(yè)制度是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)中所形成的，對(duì)人的行為帶有強(qiáng)制性，并能保障一定權(quán)利的各種規(guī)定。從企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)看，企業(yè)制度屬中間層次，它是精神文化的表現(xiàn)形式，是物質(zhì)文化實(shí)現(xiàn)的保證。企業(yè)制度作為職工行為規(guī)范的模式，使個(gè)人的活動(dòng)得以合理進(jìn)行，內(nèi)外人際關(guān)系得以協(xié)調(diào)，員工的共同利益受到保護(hù)，從而使企業(yè)有序地組織起來(lái)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。

1.3企業(yè)文化的功能

企業(yè)文化作為一種客觀存在的現(xiàn)象，必然有支撐其存在并發(fā)展的基礎(chǔ)功能。整體而言，需要全面優(yōu)化企業(yè)管理，合理配置生產(chǎn)力要素，打造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，創(chuàng)出理想的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。在一般意義上，企業(yè)文化具有如下功能造：

1.3.1導(dǎo)向功能。企業(yè)文化具有一定的導(dǎo)向功能，這與對(duì)人的本性認(rèn)識(shí)關(guān)系密切。人是理性的，在企業(yè)中往往并不是所有的員工都能在同一時(shí)間對(duì)企業(yè)新的發(fā)展

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戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思路做到完全領(lǐng)悟，在這種情況下，大家如何齊心協(xié)力往前走，這就需要企業(yè)文化的引導(dǎo)。企業(yè)文化決定著企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向，企業(yè)在選擇經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)做什么，不做什么，以及怎么做，都是由企業(yè)文化決定的，具體地說(shuō)是由企業(yè)信奉的價(jià)值觀和遵循的經(jīng)營(yíng)宗旨決定的。因此，在這個(gè)方向性問(wèn)題上，企業(yè)文化便顯示了重要的導(dǎo)向功能，這就如一個(gè)具體的人，他的人生目標(biāo)和行為方式是由其人生觀決定的。

1.3.2激勵(lì)功能。激勵(lì)功能是企業(yè)文化具備的另一核心功能，在經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上，人首先是經(jīng)濟(jì)的人，都希望財(cái)富最大化。但是人又具有雙重性，一方面追求物質(zhì)利益，另一方面又追求非財(cái)富的最大化。具體到現(xiàn)實(shí)的情況，我們可以發(fā)現(xiàn)，即便私營(yíng)企業(yè)包括個(gè)體戶也有不少支持社會(huì)公益方面的活動(dòng)。因此，良好先進(jìn)的企業(yè)文化管理就可以很好地滿足這兩個(gè)方面的需求，使得人的本性得到揚(yáng)善抑惡。反過(guò)來(lái)而言，企業(yè)文化搞得好的企業(yè)很注重對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，如實(shí)施員工持股計(jì)劃、高級(jí)管理人員的股票期權(quán)制度等，這很好地滿足了人們對(duì)財(cái)富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個(gè)最大特點(diǎn)是注重一種精神文化氛圍的營(yíng)造，通過(guò)共同使命的認(rèn)定，通過(guò)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、情感的管理等來(lái)滿足人們?cè)诜秦?cái)富最大化方面的追求，使大家能認(rèn)識(shí)到在企業(yè)工作的價(jià)值所在。因此，企業(yè)文化可以很好地全方位地達(dá)到一種激勵(lì)的作用，這對(duì)于企業(yè)發(fā)展具有動(dòng)力性意義。

1.3.3凝聚功能。一個(gè)企業(yè)要得到良性發(fā)展，員工的凝聚力非常重要，但凝聚力并非單單靠高工資、高福利就可以奏效的。事實(shí)證明，靠高工資和高福利留下的員工大多不是最優(yōu)秀的人，最優(yōu)秀的人有更高層次的追求，而這種追求只能靠?jī)?yōu)質(zhì)的企業(yè)文化賦予。具有優(yōu)質(zhì)文化的企業(yè)一定是一個(gè)前景廣闊、良性運(yùn)行的企業(yè)，優(yōu)秀的人才只有在這樣的企業(yè)里才大有用武之地，企業(yè)也才能留住他們。

1.3.4協(xié)調(diào)功能。協(xié)調(diào)功能也可稱為維系功能。企業(yè)文化的協(xié)調(diào)功能表現(xiàn)為對(duì)外協(xié)調(diào)和對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)兩個(gè)方面。所謂內(nèi)求團(tuán)結(jié)，便是指出了企業(yè)文化的協(xié)調(diào)功能，而對(duì)外功能，更多是一種適應(yīng)功能，然而必須意識(shí)到企業(yè)文化的對(duì)外功能不僅僅是被動(dòng)地適應(yīng)，優(yōu)良的企業(yè)文化在對(duì)外關(guān)系中除了適應(yīng)外部環(huán)境外，還表現(xiàn)為主動(dòng)進(jìn)取和積極協(xié)調(diào)的功能。企業(yè)文化對(duì)內(nèi)可以協(xié)調(diào)各分支機(jī)構(gòu)、各部門以及員工之間的關(guān)系，使企業(yè)內(nèi)部的資源-物質(zhì)資源、精神資源等得到最有效的配置。企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)文化的內(nèi)協(xié)作用越明顯，一些大的跨國(guó)公司分散在世

關(guān)于華為企業(yè)文化建設(shè)的研究

界各地的無(wú)數(shù)分公司就是通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)同保持方向的一致。

1.4建設(shè)企業(yè)文化的重要意義

1.4.1企業(yè)文化可以提升的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從本質(zhì)上講，就是企業(yè)內(nèi)在的一種“以人為本”的創(chuàng)新發(fā)展能力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。首先，企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團(tuán)結(jié)在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。其次，企業(yè)文化是企業(yè)的方向盤，對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展具有導(dǎo)向作用。企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)精神，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。第三，企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向?qū)τ谄髽I(yè)員工能夠起到精神激勵(lì)的作用，將職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)并激發(fā)出來(lái)，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經(jīng)營(yíng)能力。第四，企業(yè)文化能夠約束企業(yè)行為，使員工明確工作的意義和方法，提高員工的責(zé)任感和使命感。第五，企業(yè)文化為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹(shù)立信譽(yù)，擴(kuò)大影響，是企業(yè)巨大的無(wú)形資產(chǎn)。

1.4.2企業(yè)文化促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化的本質(zhì)體現(xiàn)在其核心價(jià)值觀上，企業(yè)能否持續(xù)性的發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)所追求的核心價(jià)值觀能否被延續(xù)與傳承，若不重視企業(yè)文化就無(wú)法獲得牽引企業(yè)不斷向前發(fā)展的動(dòng)力。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是國(guó)家和民族可持續(xù)發(fā)展的基本保證。在現(xiàn)代企業(yè)中，文化決定理念，理念決定制度，制度決定技術(shù)，技術(shù)決定產(chǎn)品。擁有先進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力企業(yè)文化是與企業(yè)相伴而生的客觀現(xiàn)象。但是，人們對(duì)于一文化現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)和研究，則始于上世紀(jì)80年代初期。首先提出并倡導(dǎo)企業(yè)文化理論的是美國(guó)的管理學(xué)者。正是美國(guó)關(guān)于企業(yè)文化的研究，才引起日本企業(yè)界和理論界的強(qiáng)烈反響，并相繼波及其他國(guó)家，由此興起一股世界范圍的企業(yè)文化熱潮。企業(yè)文化中所包容的共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則作為一個(gè)群體心理定勢(shì)已廣泛存在于企業(yè)員工之中，它是一種信念力量、道德力量和心理力量。在這種企業(yè)文化面前，員工會(huì)自覺(jué)遵循企業(yè)的共同理想、價(jià)值觀念及行為準(zhǔn)則，積極、主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這種作用是無(wú)法去度量和計(jì)算的。企業(yè)文化，從狹義上講體現(xiàn)為人本管理理論的最高層次。企業(yè)文化重視人的因素，強(qiáng)調(diào)精神文化的力量，能夠用一種無(wú)形的文化力量形成一種行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀念和道德規(guī)范，凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)企業(yè)員工

青島科技大學(xué)本科畢業(yè)論文

為企業(yè)和社會(huì)的發(fā)展而努力，并通過(guò)各種渠道對(duì)社會(huì)文化的大環(huán)境產(chǎn)生作用

2.1華為簡(jiǎn)介

2華為企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國(guó)深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至2008年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。在2011年11月8日公布的2011年中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時(shí)華為也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司，也是全球第六大手機(jī)廠商。

從1996年初開(kāi)始，華為開(kāi)展了“華為基本法”的起草活動(dòng)?！叭A為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來(lái)發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為的企業(yè)文化集中體現(xiàn)為它的“核心價(jià)值觀”。華為公司的《基本法》明確闡明了其核心價(jià)值觀追求：我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。員工：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。新生知識(shí)、新生人格、新生個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。技術(shù)：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。精神：愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。利益：我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。社會(huì)責(zé)任：我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，以科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。為祖國(guó)的

關(guān)于華為企業(yè)文化建設(shè)的研究

繁榮昌盛，為民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力?！度A為基本法》成為了中國(guó)企業(yè)界的一道風(fēng)景，對(duì)華為企業(yè)能力的形成、保持和促進(jìn)起著根本性的作用。在企業(yè)文化建設(shè)中，華為依照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場(chǎng)，建立具有華為特色的企業(yè)文化。

2.2華為在企業(yè)文化建設(shè)方面的成就

2.2.1建成以客戶需求為導(dǎo)向形成華為企業(yè)文化的核心價(jià)值。華為公司的《基本法》明確闡明了其核心價(jià)值觀。華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，華為始終堅(jiān)持攀登世界通訊領(lǐng)域的技術(shù)高峰。廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列。第一，華為建立了較優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。華為四萬(wàn)多員工中，有50%為研發(fā)人員。華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯及中國(guó)的北京、上海、南京等地都設(shè)立了研究所。且眾多的高科技人才源源不斷地從北京大學(xué)、清華大學(xué)等高等學(xué)府涌進(jìn)華為。第二，為了保證技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先，華為強(qiáng)化科研開(kāi)發(fā)的持續(xù)投入，硬性規(guī)定從每年的銷售收入中提取10％用做技術(shù)開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)。第三，華為很早就將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。即通過(guò)對(duì)客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開(kāi)發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。華為堅(jiān)持是一種以客戶需求為導(dǎo)向的新的技術(shù)手段。這種新的技術(shù)手段旨在全力去實(shí)現(xiàn)客戶的需求。華為具體地落實(shí)了以客戶需求為導(dǎo)向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設(shè)、人力資源和干部管理，建立了富有特色的“戰(zhàn)略與營(yíng)銷”體系，專注于客戶需求的理解、分析。并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開(kāi)發(fā)計(jì)劃，以確?？蛻粜枨髞?lái)驅(qū)動(dòng)華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

2.2.2高度重視人力資源管理，推動(dòng)華為文化生生不息。多年來(lái)華為一直強(qiáng)調(diào)：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦?！钡谝?，華為重視人力資源的挖掘。不惜一切代價(jià)廣攬高素質(zhì)、開(kāi)拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。目前，四萬(wàn)多名員工中，85%以上有著大學(xué)本科和更高的學(xué)歷。第二，華為注重人才的培養(yǎng)。中國(guó)還未建立起發(fā)育良好的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)，人才不能完全依賴在市場(chǎng)上解決。中國(guó)的教育也還未實(shí)現(xiàn)素質(zhì)教育，畢業(yè)的學(xué)生實(shí)踐動(dòng)手能力很弱。

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信息技術(shù)更替周期太快，老員工也要不斷的充電。為此華為專門建立了員工培訓(xùn)制度。通過(guò)對(duì)員工的不間斷的培訓(xùn)，使企業(yè)的理念、規(guī)范和世界最前沿的技術(shù)成果都深深地印在員工的腦海里。第三，華為采取自由雇傭制。公司與員工在選擇的權(quán)利上是對(duì)等的，員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)是自愿的。由于雙方的選擇是對(duì)等的，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)尊重員工，員工會(huì)珍惜機(jī)會(huì)，努力工作。公司的制度也以適應(yīng)自由雇傭制來(lái)制定。自由雇傭制促使每個(gè)員工都成為自強(qiáng)、自立、自尊的強(qiáng)者，從而保證公司具有持久的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。

2.2.3華為培育建設(shè)了企業(yè)精神和包容、和諧、合作的華為團(tuán)隊(duì)。“集體奮斗，團(tuán)結(jié)合作”是華為的企業(yè)精神，建設(shè)能協(xié)調(diào)人際關(guān)系，包容、和諧、合作的華為團(tuán)隊(duì)是華為企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。為了建設(shè)一個(gè)具有凝聚力并且高效的團(tuán)隊(duì)，華為要求員工必須具備協(xié)作意識(shí)，善于同別人合作。在合作中與人交流和溝通，在合作中學(xué)會(huì)尊重別人，在合作中學(xué)會(huì)被別人領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)別人。團(tuán)隊(duì)之間相互幫助，信息共享。以增強(qiáng)員工間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和對(duì)提高對(duì)合作伙伴的服務(wù)質(zhì)量。團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。

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3華為企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中存在的問(wèn)題

華為在建設(shè)企業(yè)文化方面雖然取得了一定的成就，但是華為作為一個(gè)年輕的企業(yè)與世界上一些著名的老企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面還存在著明顯的差距，華為在建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)時(shí)傾向于靠一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，而世界級(jí)大企業(yè)則靠的是系統(tǒng)化的制度。在這一點(diǎn)上萬(wàn)科就是一個(gè)比較好的榜樣。當(dāng)然，企業(yè)文化建設(shè)不是一蹴而就的，華為品牌之路任重而道遠(yuǎn)。我們應(yīng)清楚的認(rèn)識(shí)到華為在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中存在的諸多問(wèn)題，表現(xiàn)在：

3.1個(gè)人決策－戰(zhàn)略形成機(jī)制存在問(wèn)題

3.1.1個(gè)人智慧存在極限個(gè)人決策失誤的可能性更大。毋庸置疑，任正非確實(shí)具有非凡的戰(zhàn)略眼光。以前許多華為的高層管理人員經(jīng)常會(huì)認(rèn)為老板的許多決策是錯(cuò)誤的，但是后來(lái)的事實(shí)證明任正非的決策是對(duì)的。但是，2000年之后華為在戰(zhàn)略上的失誤增多，任正非推出的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策和并不進(jìn)入小靈通市場(chǎng)的決策時(shí)候都已被證明是錯(cuò)誤的。一方面，隨著公司的不斷擴(kuò)大特別是華為國(guó)際化步伐的加快，未來(lái)的能見(jiàn)度變低，任正非并不能完全把握環(huán)境與市場(chǎng)的變化；另一方面，當(dāng)時(shí)的任正非已經(jīng)接近60歲，由于長(zhǎng)期操勞，他的精力在不斷下降。但是這都是次要的，世界上很多世界幾大企業(yè)的總裁補(bǔ)也是六七十歲嗎。主要是決策形成的機(jī)制存在在問(wèn)題。

3.1.2個(gè)人決策使得企業(yè)高層管理人員存在惰性不能培養(yǎng)統(tǒng)攬全局的高管。由于華為長(zhǎng)期的個(gè)人決策機(jī)制使得華為高層中形成了這樣一種認(rèn)識(shí)“聽(tīng)老板的話沒(méi)錯(cuò)，我們需要的只是堅(jiān)定不移的執(zhí)行”華為高層思想中已經(jīng)形成了一種非常強(qiáng)的依賴性。眾所周知企業(yè)高層人才的培養(yǎng)，最重要的是通過(guò)實(shí)踐的鍛煉，不斷的獨(dú)立完成決策，這已經(jīng)被GE IBM等無(wú)數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)所證明。華為的高層領(lǐng)導(dǎo)由于長(zhǎng)期習(xí)慣于被動(dòng)執(zhí)行，戰(zhàn)略決策的能力普遍缺乏，這樣就形成了一個(gè)惡性循環(huán)：由于下層無(wú)法做出良好的決策，任正非也就需要不斷的做出種種決策。我們想一下，任總不會(huì)永永遠(yuǎn)遠(yuǎn)在華為的，如果任總離開(kāi)了華為，華為該怎樣辦，這是一個(gè)很大的問(wèn)題。

3.1.3個(gè)人決策降低了決策的透明度增加了決策執(zhí)行的難度。由于許多高層領(lǐng)導(dǎo)都不清楚老板為什么要下這樣的命令，因此他們的下屬更是在一頭霧水中埋頭工作，在這種缺乏自上而下和自下而上的雙向溝通交流機(jī)制中，決策要想得到

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正確的執(zhí)行就存在一定難度。

3.2華為只計(jì)成功不計(jì)成本的文化開(kāi)始顯現(xiàn)弊端

3.2.1國(guó)際市場(chǎng)份額的增加使得成本不斷增加不計(jì)成本的文化面臨挑戰(zhàn)。信心產(chǎn)業(yè)部公布的華為2005 年銷售收入為470億元，這個(gè)數(shù)字與2004年的315元相比，增加了49%華為海外銷售額占整體的比重，也從2001年的11%，快速攀升到2004年的41%，2005年更是達(dá)到58%，首次超過(guò)國(guó)內(nèi)收入，這表明國(guó)際銷售收入將成為華為的主要怎長(zhǎng)點(diǎn)。隨著國(guó)際銷售收入比例的增加首先很多國(guó)際運(yùn)作成本在逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，并成為居高不下的致命因素，如元器件的采購(gòu)全球化資源配置、財(cái)務(wù)成本、市場(chǎng)運(yùn)作成本、訂單交付成本、全球交付成本、乃至文化從成本等等。華為將不具備成本優(yōu)勢(shì)，由于仍然是追隨型公司，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的成本將更高。在這種環(huán)境下不計(jì)成本文化可能導(dǎo)致很大的危險(xiǎn)。3.2.2華為的戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變將使華為的成本優(yōu)勢(shì)漸漸消失。任何行業(yè)的市場(chǎng)都分為三個(gè)層次高中低三個(gè)層次，如果華為的戰(zhàn)略定位是只為第仨世界的窮人服務(wù)，做低成本窮人用得起的產(chǎn)品，那完全可以放棄高端知識(shí)產(chǎn)權(quán)，走中國(guó)服裝運(yùn)動(dòng)鞋的老路。但是，在電信市場(chǎng)領(lǐng)域，北美和西歐這兩個(gè)高端市場(chǎng)占據(jù)了全球市場(chǎng)份兒的70%以上，90%的國(guó)際一流運(yùn)營(yíng)商都集中在這兩大區(qū)域。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，低端市場(chǎng)的的確確是“骨頭”。以華為今天的規(guī)模和預(yù)期的成長(zhǎng)，不能也不可能僅僅依靠低端市場(chǎng)長(zhǎng)期生存。但是，人如果華為的戰(zhàn)略逐步定位于為富人服務(wù)，而夫人要求苛刻交付成本敏感質(zhì)量要求法律感念嚴(yán)格，這將要求華為在人力物力等方面投入更多更多，這對(duì)于本來(lái)在毛利潤(rùn)上并不占優(yōu)勢(shì)的華為來(lái)說(shuō)成本的增加將對(duì)華為更為不利

3.3產(chǎn)品到服務(wù)商業(yè)模式轉(zhuǎn)變過(guò)程很難推進(jìn)

3.3.1華為人缺少?gòu)漠a(chǎn)品到服務(wù)商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的理念不懂得挖掘客戶價(jià)值。任正非一直強(qiáng)調(diào)關(guān)注客戶需求，但是華為人對(duì)客戶需求的理解一直膚淺。這里有這樣一則故事：華為參加某國(guó)際一流運(yùn)營(yíng)商召集的3G網(wǎng)絡(luò)發(fā)展工作會(huì)，當(dāng)華為被問(wèn)到“如何幫助客戶增加收入”，華為人的回答是“用我們的設(shè)備”；用戶再問(wèn)“如何減少成本”，華為人的回答還是“用我們的設(shè)備”；客戶又問(wèn)“如何做需求引導(dǎo)和提升業(yè)務(wù)能力”，華為的回答還是“用我們的設(shè)備”。于是客戶認(rèn)為華為人沒(méi)有聽(tīng)懂他們的意思。

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“We hear you”是華為在海外使用頻率很高的宣傳語(yǔ)。但是傾聽(tīng)只是一種被動(dòng)的了解和理解客戶的方式，實(shí)際上，今天電信市場(chǎng)上往往是客戶有需求時(shí)，企業(yè)再跟進(jìn)就晚了。華為在國(guó)際上的大量實(shí)踐證明，根據(jù)客戶的招標(biāo)文件做標(biāo)書(shū)已經(jīng)很困難了，因?yàn)槟悴⒉涣私庥脩魪?fù)雜的網(wǎng)絡(luò)背景及招標(biāo)需求的來(lái)源，客戶需求引導(dǎo)和觸發(fā)都不是你做的，自然只能被動(dòng)的理解甚至是是被動(dòng)的“亂蒙亂猜”。華為需要的是主動(dòng)的定位和了解客戶的需求。

“客戶價(jià)值”主要來(lái)自對(duì)客戶潛在需求和挑戰(zhàn)壓力的率先發(fā)現(xiàn)和共同解決之道。那什么才是真正的客戶價(jià)值呢？客戶戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)層面的壓力和挑戰(zhàn)才是客戶真正價(jià)值的埋藏區(qū)域，正是這些領(lǐng)域存在問(wèn)題才讓客戶感覺(jué)到最有價(jià)值和最值得尋求的合作伙伴。你只能提供“烹飪調(diào)料”你的定位很正確，但是對(duì)客戶來(lái)說(shuō)并沒(méi)有太大的價(jià)值，因?yàn)榕腼兞?xí)慣、風(fēng)俗、口味等與客戶相差甚遠(yuǎn)，這樣一來(lái)容易被其他競(jìng)爭(zhēng)者代替。

3.3.2缺乏運(yùn)作新的商業(yè)模式的人才。實(shí)際上，商業(yè)模式成功轉(zhuǎn)變，主要還需要具有運(yùn)作新的商業(yè)模式的人才，華為在這方面做得很差。華為的人才結(jié)構(gòu)存在著一定的缺陷，現(xiàn)在還基本屬于步兵體系，當(dāng)人員緊缺時(shí)，就增加人員數(shù)量。然而現(xiàn)代化戰(zhàn)爭(zhēng)需要的是現(xiàn)代化多兵種協(xié)同作戰(zhàn)，而不是單一的步兵，用人海戰(zhàn)術(shù)，應(yīng)該考慮減少步兵的同時(shí)，增加多兵種，提高陸?？諈f(xié)同作戰(zhàn)的能力。華為僅僅把人均產(chǎn)出增長(zhǎng)作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)劃人力資源的數(shù)量，忽略了從人員結(jié)構(gòu)上入手用多兵種協(xié)同作戰(zhàn)代替單一步兵作戰(zhàn)模式問(wèn)題。按照管理大師明茨伯格的理論一個(gè)企業(yè)總體應(yīng)該分為六類人員：領(lǐng)導(dǎo)人，經(jīng)理人、強(qiáng)有力的執(zhí)行者、專家、專業(yè)人員、操作人員。這六種人員的比例相當(dāng)重要。因?yàn)椴煌膷徫缓吐氊?zé)需要不同的職業(yè)化素質(zhì)。華為一方面人才緊缺：缺少大量能夠與客戶交流非產(chǎn)品問(wèn)題的專業(yè)人員，這些人員能夠了解客戶成本壓力和盈利壓力，能夠幫助客戶通過(guò)各種手段設(shè)計(jì)市場(chǎng)需求和做需求的引導(dǎo)推廣；另一方面則人員冗余。這樣一來(lái)華為像是很用功過(guò)，但是對(duì)擴(kuò)大自己在市場(chǎng)上得競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有任何好處。

3.4企業(yè)文化脫離市場(chǎng)

企業(yè)文化的生命力和影響力來(lái)源于其自身的獨(dú)創(chuàng)性。但過(guò)度的獨(dú)創(chuàng)可能成為一個(gè)極端陷阱，具體表現(xiàn)為企業(yè)文化建設(shè)脫離了市場(chǎng)和現(xiàn)實(shí)。不穿紅舞鞋就是一個(gè)例子。在《華為公司基本法》開(kāi)篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！痹谌握茄劾?，紅舞鞋

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雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤(rùn)，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。但是其結(jié)果是華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實(shí)中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點(diǎn)落伍了。在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過(guò)渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯然是和華為的企業(yè)文化脫離市場(chǎng)和現(xiàn)實(shí)有關(guān)。

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4化為企業(yè)文化建設(shè)的建議與對(duì)策

如何把化為建設(shè)成一世界知名百年長(zhǎng)青的企業(yè)，不僅是群體化為人所共同關(guān)心的，而且是社會(huì)各界所共同關(guān)注的。通過(guò)對(duì)化為建設(shè)企業(yè)文化的制約因素及其發(fā)生機(jī)理的分析，進(jìn)一步明確了建設(shè)企業(yè)文化的重點(diǎn)，以便為提升化為品牌提供行之有效的對(duì)策和建議

4.1建立科學(xué)的決策生成機(jī)制

4.1.1要建立一個(gè)完整的戰(zhàn)略決策體制。在國(guó)際一流的企業(yè)里，除了董事會(huì)的各專門委員會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略決策和依靠CEO的個(gè)人智慧外，企業(yè)中的決策參謀機(jī)構(gòu)的作用也是非常重要的。以IBM前任CEO郭士納為例他的許多戰(zhàn)略決策都是來(lái)自與企業(yè)中的許多幕僚，如向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的思想就是來(lái)自于元IBM高級(jí)副總裁兼整合系統(tǒng)服務(wù)公司（即ISSC，IBM全球服務(wù)部的前身）總裁丹尼·韋爾什的建議，而發(fā)展電子商務(wù)的決策也是在他與丹尼·韋爾什的反復(fù)討論中產(chǎn)生的。在GE推行六西格瑪?shù)拈_(kāi)始階段，GE首席執(zhí)行官韋爾奇也是非常猶豫的，但最終還是聽(tīng)取了顧問(wèn)的意見(jiàn)，使得GE的六西格瑪取得了超越摩托羅拉的成功。在韋爾奇的自傳中，他也非常明確地承認(rèn)，GE“數(shù)一數(shù)二”的決策，是來(lái)自于和管理大師彼得·德魯克交流中所得到的啟示。這也許是華為與世界級(jí)大企業(yè)的差距。華為要想減少像2000年以后決策失誤的數(shù)量，也許這是最好的辦法，同時(shí)這樣產(chǎn)生的決策透明度高容易得到有效的執(zhí)行。

4.1.2任老板應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)姆艡?quán)讓部下在跌打滾爬中成長(zhǎng)。戰(zhàn)略決策體制建立好了，下一步需要就是有戰(zhàn)略眼光的人，沒(méi)有人體制等于零。華為也曾經(jīng)有過(guò)這樣的機(jī)構(gòu)：2001年，隨著集成產(chǎn)品項(xiàng)目的推廣實(shí)施，華為成立了投資決策委員會(huì)，由華為資深副總裁擔(dān)綱，借鑒IBM的方法，將投資決策定位在很高的位置，并從市場(chǎng)成功而不是技術(shù)的角度來(lái)進(jìn)行發(fā)展決策。但是，由于投資決策委員會(huì)成員普遍缺乏戰(zhàn)略思維和投資分析的專業(yè)技能，華為也沒(méi)有一個(gè)戰(zhàn)略營(yíng)銷部門支持，使得戰(zhàn)略決策委員會(huì)無(wú)法達(dá)到IBM在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中所希望的決策水準(zhǔn)，始終停留在“議而不決”的階段，最終還是靠任正非來(lái)決定。這樣一來(lái)形成了惡性循環(huán)，因?yàn)椤皼](méi)有人”所以什么事都由任總決定。要想解決這個(gè)問(wèn)題任總必須學(xué)會(huì)放權(quán)，由小事到大事，由小放到大放，讓部下從實(shí)踐鍛煉中去獲取能力得到成長(zhǎng)只有真正做到了這些，后任正非時(shí)代才有希望。

青島科技大學(xué)本科畢業(yè)論文

4.2通過(guò)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型為從以后的白熱化成本競(jìng)爭(zhēng)中抽身做準(zhǔn)備

華為今天的“成本結(jié)構(gòu)”存在著潛在風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上，在毛利率還不能達(dá)到世界領(lǐng)先水平時(shí)，成本（主要指原料、人工成本之外的期間費(fèi)用）因素就變得至關(guān)重要。我們今天看到華為銷售收入增長(zhǎng)的同時(shí)也必須看到財(cái)務(wù)成本、市場(chǎng)成本、服務(wù)成本、質(zhì)量成本、管理成本以及人力成本的快速上升。在這種情況下只有通過(guò)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型：從硬到軟、從產(chǎn)品到服務(wù)。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的認(rèn)識(shí)上面看，IBM有資格成為華為的老師。自從1993年郭士納擔(dān)任CEO以來(lái)，IBM的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)一直發(fā)生著變化，直到今天IBM幾乎所有的收入來(lái)自軟件和服務(wù)，硬件陸陸續(xù)續(xù)的淡出IBM，最終完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。而華為電信業(yè)務(wù)網(wǎng)也分為基礎(chǔ)網(wǎng)和業(yè)務(wù)網(wǎng)兩個(gè)基本層面。華為目前的產(chǎn)品，如光傳輸、窄帶、寬帶交換、移動(dòng)通信等網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品都屬于基礎(chǔ)網(wǎng)部分，智能網(wǎng)OSS（運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)）等屬于業(yè)務(wù)網(wǎng)。在基礎(chǔ)網(wǎng)方面，由于客戶前期的投入過(guò)剩以及網(wǎng)絡(luò)更新?lián)Q代的速度減慢，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)短期內(nèi)很難有較大的增長(zhǎng)，華為將面臨利潤(rùn)減少價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的局面，這樣一來(lái)本來(lái)面臨成本增長(zhǎng)的華為很難在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。但是電信業(yè)務(wù)網(wǎng)將有很大的發(fā)展空間。愛(ài)立信這樣的世界級(jí)企業(yè)已經(jīng)率先完成了項(xiàng)業(yè)務(wù)網(wǎng)轉(zhuǎn)型－比運(yùn)營(yíng)商更懂業(yè)務(wù)的他們已經(jīng)開(kāi)始幫助運(yùn)營(yíng)商大理業(yè)務(wù)。2005年12月，愛(ài)立信與記黃埔旗下的3G英國(guó)有限公司簽下總價(jià)值18。7億美元的合同，愛(ài)立信將管理3G英國(guó)的網(wǎng)絡(luò)和工廠基礎(chǔ)設(shè)施這份合同也是目前電信行業(yè)內(nèi)數(shù)額最大的管理服務(wù)合同之一。在此之前愛(ài)立信已經(jīng)與和記電訊在意大利和澳大利亞簽署了類似的服務(wù)外包合同。目前，全球40多家運(yùn)營(yíng)商將自己的網(wǎng)絡(luò)和工廠基礎(chǔ)設(shè)施外包給愛(ài)立信管理。可以看出電信業(yè)務(wù)網(wǎng)是很大的一塊蛋糕并且目前分蛋糕的人并不多，這里存在巨大的利潤(rùn)，所以華為可以通過(guò)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型開(kāi)辟新的利潤(rùn)空間，從白熱化的成本競(jìng)爭(zhēng)中抽身。

4.3華為要主動(dòng)的定位和了解客戶需求

4.3.1華為要主動(dòng)的定位和了解客戶需求。因?yàn)榭蛻粜枰氖呛献骰锇?，而不是單純的供?yīng)商?！癢e hear you”太被動(dòng)應(yīng)該改為我們理解了你們的需求（We understand you）才更有意義，才能轉(zhuǎn)化為客戶價(jià)值，才能夠最終形成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的解決方案。所以華為要率先發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求和挑戰(zhàn)壓力，并且主動(dòng)地研發(fā)出解決這項(xiàng)問(wèn)題的方法。當(dāng)然這只是對(duì)某一件事而言，實(shí)際上華為內(nèi)部應(yīng)該講這樣的一種理念在華為內(nèi)部傳播開(kāi)來(lái)，并且形成這樣一種體制。首先

關(guān)于華為企業(yè)文化建設(shè)的研究

應(yīng)該是就是制度程序，必須率先發(fā)現(xiàn)客戶價(jià)值，發(fā)現(xiàn)客戶價(jià)值以后研發(fā)出一套解決問(wèn)題的方案及相應(yīng)的硬件設(shè)備，最后就是招標(biāo)，實(shí)際上，前兩部完成以后最后一步就是水到渠成的事了；有了相應(yīng)的制度程序以后，必須有與之匹配的組織架構(gòu)，這樣才能夠使得程序被執(zhí)行。

4.3.2引進(jìn)具備運(yùn)作新商業(yè)模式能力的人才。理念轉(zhuǎn)變、制度、組織架構(gòu)都成型了，但是必須有人有相應(yīng)能力的人才能將任務(wù)完成好，實(shí)際上，在整個(gè)程序運(yùn)作過(guò)程中華為最缺乏的是能夠與客戶交流非產(chǎn)品問(wèn)題的專業(yè)人才，這種人才能夠了解客戶的成本壓力和盈利壓力，能夠幫助客戶通過(guò)各種手段設(shè)計(jì)市場(chǎng)需求和做需求的引導(dǎo)推廣。華為要想通過(guò)自己培養(yǎng)這種人才是不大現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)槿A為一直以來(lái)重技術(shù)輕市場(chǎng)的觀念營(yíng)造了一種環(huán)境，上述人才在這種環(huán)境中很難發(fā)芽生根；再就是即使能夠自己培養(yǎng)，但是需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間才能培養(yǎng)出來(lái)；還有高端人才不可能全靠自己培養(yǎng)來(lái)解決。所以華為應(yīng)給考慮通過(guò)空降方式獲得這種人才。

4.4企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具有靈活性

華為文化應(yīng)當(dāng)隨著環(huán)境和條件的變化而適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整。也就是說(shuō)文化雖然是深層次的東西，但是也不應(yīng)當(dāng)就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩(wěn)定性也要具有一定的彈性才能與環(huán)境相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“與時(shí)俱進(jìn)””與市俱進(jìn)””與實(shí)俱進(jìn)”。華為的企業(yè)文化中明確規(guī)定“不穿紅舞鞋”，但是現(xiàn)代社會(huì)瞬息萬(wàn)變，機(jī)會(huì)稍縱即逝。只有目光遠(yuǎn)大，思維廣闊的人才能適時(shí)的抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)成功。只專注于自己小天地的想法明顯具有局限性。

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結(jié)束語(yǔ)

客觀現(xiàn)實(shí)是殘酷的，經(jīng)過(guò)多年的浴血奮戰(zhàn)，華為實(shí)現(xiàn)了那么多堪稱其奇跡的進(jìn)步，正邁步走在世界級(jí)企業(yè)的臺(tái)階上，華為面對(duì)的困難不是小了，而是越來(lái)越大。一方面面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力更加強(qiáng)大，另一方面華為由小到大由弱到強(qiáng)的發(fā)展過(guò)程中遇到越來(lái)越多的新的問(wèn)題。1998年任正非曾經(jīng)寫(xiě)下《華為的紅旗到底能打多久》的文章?，F(xiàn)在華為站在邁向世界級(jí)企業(yè)的最后幾個(gè)臺(tái)階。面對(duì)更大壓力和更多挑戰(zhàn)多少有點(diǎn)彷徨，但是我們相信華為憑借他頑強(qiáng)的意志最終會(huì)登上世界企業(yè)高峰之巔。

第三篇：聯(lián)想vs海爾（范文）

聯(lián)想vs海爾：企業(yè)管理者的制度化難題

企業(yè)在不同的階段面臨的是不同的問(wèn)題，需要不同的領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。但是，企業(yè)從小到大，不可能有哪一個(gè)人能夠具備不同階段所需要的一切關(guān)鍵知識(shí)和才能。管理的問(wèn)題歸根結(jié)蒂是管理者本人的問(wèn)題

在講公司治理結(jié)構(gòu)時(shí)，從個(gè)案上看，家族制企業(yè)也有成功的，股份制企業(yè)也有失敗的；但是，歷史地全面地看，具有現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的股份制是大趨勢(shì)。我們可以看看“財(cái)富五百?gòu)?qiáng)”。在“五百?gòu)?qiáng)”的企業(yè)里也有家族制企業(yè)，就是到現(xiàn)在股票也不上市的，比如說(shuō)莊臣（Johnson Wax）公司。但是，在“五百?gòu)?qiáng)”里，這樣的企業(yè)至多不會(huì)超過(guò)10%，絕大多數(shù)都是具有現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的股份制。

我國(guó)大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人都在培養(yǎng)自己的子女作為接班人，創(chuàng)業(yè)者希望把自己的企業(yè)傳給子女是不奇怪的。但是，將來(lái)市場(chǎng)的選擇是不是與創(chuàng)業(yè)者本人的選擇一致，則是另外一個(gè)問(wèn)題了。

而且，即使在民營(yíng)企業(yè)中，也有很多主張采用現(xiàn)代企業(yè)制度的。這方面也有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)可循。前段時(shí)間我?guī)е慌鷮W(xué)生去西班牙，參觀了西班牙第三大葡萄酒廠。這個(gè)企業(yè)原來(lái)也是一家私人企業(yè)。大概六七年以前，創(chuàng)業(yè)者到了退休的年齡，他希望他的孩子接班，但是他的孩子有各自的志趣和發(fā)展方向，并不是特別愿意來(lái)接手這個(gè)企業(yè)。于是，他們決定將企業(yè)股份化，不參與日常管理，只在董事會(huì)任職把關(guān)。聘任一位專業(yè)經(jīng)理人來(lái)打理。四個(gè)兒子當(dāng)中，有三人作為股東參與。另外一個(gè)兒子根本不愿意做這一行業(yè)，把屬于自己的20%的股份平均賣給其他的家人，自己出去另辟天地，重新創(chuàng)業(yè)。他后來(lái)也做得很好。

國(guó)內(nèi)的這種情況似乎比較少，這與國(guó)內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展還不成熟有關(guān)，但目前民營(yíng)企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的互不信任是個(gè)悖論。很多職業(yè)經(jīng)理人到了民營(yíng)企業(yè)以后，覺(jué)得企業(yè)家對(duì)他們不放心，不放權(quán)，施展不開(kāi)。甚至有一些職業(yè)經(jīng)理人覺(jué)得“斗”不過(guò)這些創(chuàng)業(yè)者，像中歐的一些畢業(yè)生也曾經(jīng)遇到這種情況。但民營(yíng)企業(yè)家也有一些“抱怨”。前幾天，有一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家曾經(jīng)跟我談起，他曾經(jīng)雇傭過(guò)好幾位職業(yè)經(jīng)理人，來(lái)了半年或一年不到就離開(kāi)了，有長(zhǎng)期打算的很少，他們認(rèn)為，這些職業(yè)經(jīng)理人不夠誠(chéng)信，不值得信任。所以，民營(yíng)企業(yè)家更愿意讓子女或親屬來(lái)接班。但是，用道德問(wèn)題來(lái)解釋問(wèn)題，實(shí)際上沒(méi)有解決任何問(wèn)題。管理的問(wèn)題歸根結(jié)底是管理者本人的問(wèn)題。如果職業(yè)經(jīng)理人在你的企業(yè)里老是呆不住，那么，這個(gè)民營(yíng)企業(yè)家大概是有點(diǎn)問(wèn)題的。

聯(lián)想與海爾的管理理念差異

我跟聯(lián)想接觸比較多。柳總在談到制度的重要性時(shí)說(shuō)了一句話，給我的印象非常深刻。他說(shuō)，制度的本質(zhì)是對(duì)一把手的制約。我覺(jué)得這句話講到了管理的實(shí)質(zhì)。

我的看法是，管理問(wèn)題歸根到底是管理者本人的問(wèn)題，而不是被管理者的問(wèn)題。很多老總也強(qiáng)調(diào)管理，但是他們所謂管理，認(rèn)為就是由“頭頭”們訂出一套制度來(lái)約束員工。他們所謂的企業(yè)文化，就是由領(lǐng)導(dǎo)們或參謀班子寫(xiě)出一些口號(hào)來(lái)灌輸給員工，幾乎每條都是要求員工應(yīng)該怎么做，但從來(lái)都不會(huì)約束“頭頭”們自己。所謂企業(yè)文化，實(shí)際上是企業(yè)家本人的人格、精神和企業(yè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中形成的一套行為規(guī)范。營(yíng)造企業(yè)文化，其實(shí)就是要改變企業(yè)最高管理團(tuán)隊(duì)的行為。我一直持這種看法，但是，從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)到過(guò)哪一個(gè)CEO講制度的本質(zhì)是對(duì)一把手的制約，他們也承認(rèn)，這種制約是非常不舒服的。

我們可以把聯(lián)想理念與海爾理念比較一下。在聯(lián)想，每個(gè)員工都是一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)；沒(méi)有小舞臺(tái)，只有小演員；每一個(gè)崗位上，只要你盡心去做，都會(huì)有無(wú)窮的發(fā)展。所以聯(lián)想的理念就是，給個(gè)人創(chuàng)造發(fā)展舞臺(tái)，把個(gè)人的發(fā)展融入企業(yè)的發(fā)展之中。我覺(jué)得這是比較典型的Y理論?相信員工的范例。而海爾的理念是“斜坡理論”，它認(rèn)為人的本性不是往上的，而是往下滑的，管理就是防止員工下滑。因此，管理就是用20%的管理者去管理80%的天性懶惰的員工。這是兩種非常不同的理念。因?yàn)槁?lián)想更多的是科研和創(chuàng)新，內(nèi)部的民主氣氛很重要；而海爾是傳統(tǒng)的生產(chǎn)線，導(dǎo)致其成本控制更重要，所以，兩種文化是不一樣的。但是，我更認(rèn)同聯(lián)想的這種理念和文化。

如何實(shí)現(xiàn)制度化？

聽(tīng)起來(lái)聯(lián)想之所以在柳傳志退居二線后還能保持發(fā)展勢(shì)頭，是因?yàn)樗呀?jīng)把聯(lián)想的決策程序制度化。但是，制度都是由人來(lái)制定的，在很多時(shí)候，一旦管理層發(fā)生變動(dòng)，制度就跟著變，我們并不應(yīng)該夸大制度的作用。所謂制度，其實(shí)是企業(yè)內(nèi)外各種力量博弈平衡的結(jié)果。一旦這種平衡被打破，制度必然會(huì)發(fā)生變化。但是如果有一個(gè)明文規(guī)定的制度，要改就難得多了。一般來(lái)說(shuō)，成熟的企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)章程來(lái)明確哪些規(guī)定應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)制定，由誰(shuí)來(lái)審查，由誰(shuí)來(lái)通過(guò)，如果修改，應(yīng)該是什么程序等等。制定這樣一套制度以后，“朝令夕改”

就沒(méi)有那么容易了。我曾經(jīng)也向許多民營(yíng)企業(yè)家建議過(guò)，要搞制度化建設(shè)，就是把“怎么做決定的”規(guī)矩定下來(lái)。但是許多企業(yè)家不愿意。

這其實(shí)是很自然的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革和原來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)之間最根本的一個(gè)區(qū)別，就是承認(rèn)人的個(gè)人利益是推動(dòng)社會(huì)前進(jìn)的一個(gè)動(dòng)力。要承認(rèn)個(gè)人利益的合理性，然后在制度設(shè)計(jì)時(shí)把這個(gè)因素考慮進(jìn)去。就像康柏的創(chuàng)始人若得?凱寧，他在原來(lái)的企業(yè)就研制出一個(gè)很好的產(chǎn)品，但是老板不讓他做，他只好自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)。所以，創(chuàng)業(yè)者也都帶有自己的個(gè)人利益，這個(gè)利益不一定是金錢上的，還包括理念的沖突、感情的因素。所以，他必然帶著個(gè)人的情感和各種各樣的偏見(jiàn)來(lái)做企業(yè)。一般來(lái)說(shuō)能夠創(chuàng)業(yè)成功的人一般都是個(gè)性非常強(qiáng)的人。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)成功需要堅(jiān)韌不拔，需要特別頑強(qiáng)的意志來(lái)支撐。所以，創(chuàng)業(yè)者都希望做一方面的“雞首”，而不愿意做“牛后”。要他們?cè)O(shè)計(jì)一套制度來(lái)約束自己，當(dāng)然不愿意。美國(guó)的一個(gè)調(diào)查很有意思，與人相處特別好，特別懂得知寒問(wèn)暖，人際關(guān)系很好的，顯然創(chuàng)業(yè)成功的概率會(huì)比較低。顯然創(chuàng)業(yè)成功者中，很多是獨(dú)斷專行、個(gè)性特別頑固的人。

其實(shí)，很多民營(yíng)企業(yè)家在做大以后也會(huì)看到，要把企業(yè)做好，需要引入職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制等等，但是，如果引入這樣的機(jī)制會(huì)動(dòng)搖他創(chuàng)業(yè)的“初衷”，他們則寧可不做大。美國(guó)的很多小企業(yè)不做大，不要成長(zhǎng)，就是因?yàn)榭刂茩?quán)對(duì)他們很重要，如果要“做大”必須以不動(dòng)搖他本人的控制地位為前提。這種掌權(quán)的感覺(jué)，覺(jué)得自己在做很重要的事情的感覺(jué)，覺(jué)得自己確實(shí)可以“make difference”的感覺(jué)，會(huì)成為一個(gè)非常重要的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。人到了我們所說(shuō)的“自我實(shí)現(xiàn)”的第五個(gè)層次后，激勵(lì)因素實(shí)際上跟經(jīng)濟(jì)、財(cái)富就沒(méi)有太大關(guān)系了；更多的是一種精神需要，就是感覺(jué)自己對(duì)社會(huì)發(fā)揮著非常重要的作用。這種感覺(jué)很容易上癮。所以，搞一套制度把企業(yè)做好可以，但是這套制度要把多年來(lái)形成的根本的思想、行為方式改掉，很多人會(huì)不愿意。

在民營(yíng)企業(yè)中，要想實(shí)行制度化是非常困難的。成功的企業(yè)家一般來(lái)說(shuō)都是對(duì)自己的能力非常自信的。他取得這么多年的成功，成就了這么輝煌的事業(yè)，他相信自己是非常自然的。但是，企業(yè)能不能做成百年老店，取決于能不能把這個(gè)“創(chuàng)業(yè)”（create a business）到“管理”（manage a business）的轉(zhuǎn)型關(guān)系處理好。企業(yè)在不同的階段面臨的是不同的問(wèn)題，需要不同的領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。企業(yè)從小到大，不可能有哪一個(gè)人能夠具備不同階段所需要的一切關(guān)鍵知識(shí)和才能。

聯(lián)想總裁和管理班子主動(dòng)對(duì)自己實(shí)行自律，可是，要領(lǐng)導(dǎo)者自己制定一套制度來(lái)約束自

己的行為，這需要領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的覺(jué)悟，這種想法過(guò)于理想化了。

如果完全像柳傳志這樣自己制定制度來(lái)約束自己，在現(xiàn)實(shí)中太困難了。所以我覺(jué)得，企業(yè)的董事會(huì)制度是個(gè)好制度。尤其是國(guó)內(nèi)大量的國(guó)有企業(yè)在轉(zhuǎn)制過(guò)程中，在把企業(yè)交給經(jīng)理人管理前，要把這一套最高管理者的監(jiān)督更替制度設(shè)計(jì)好，定好一套明確的考核機(jī)制，如董事會(huì)該如何對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行考核，什么時(shí)候考核，等等。就好像在美國(guó)所提倡的：關(guān)于離婚以后的財(cái)產(chǎn)分割的協(xié)定，最好在結(jié)婚以前簽訂。因?yàn)榇蠹以谶@個(gè)時(shí)候都比較理性，容易達(dá)成協(xié)議。經(jīng)理人制度也是同樣的道理。在上任之前，就把不稱職該如何處理規(guī)定好，可以使關(guān)鍵人事任命問(wèn)題非政治化，使經(jīng)理人對(duì)董事會(huì)對(duì)自己的期望值有比較清楚的認(rèn)識(shí)，不至于到時(shí)候雙方產(chǎn)生沖突。

思維方式的改變是最根本的對(duì)于高層人員來(lái)說(shuō)，思維方式的改變是最根本的。因?yàn)楦呒?jí)經(jīng)理人處理的問(wèn)題是不確定的、非程序化的，不可能用簡(jiǎn)單的定量模型來(lái)分析，可以這么說(shuō)，凡是戰(zhàn)略問(wèn)題，重要問(wèn)題，其邊際效益和邊際成本都是無(wú)法計(jì)算的。就個(gè)人來(lái)說(shuō)，選擇職業(yè)，選擇配偶，選擇子女的教育方式，沒(méi)有一個(gè)不重要，卻沒(méi)有一個(gè)的邊際成本是可以計(jì)算的。企業(yè)的戰(zhàn)略決策也一樣。這時(shí)候，經(jīng)理人的思維模式，問(wèn)問(wèn)題的方式，看問(wèn)題的框架，就具有決定性的意義。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，像一切疑難雜癥一樣，難的不是處方，而是診斷。戰(zhàn)略決策做得對(duì)不對(duì)，主要的不是在于其分析工具，而是在于問(wèn)題定義的正確與否。

組織行為學(xué)中經(jīng)常引用施樂(lè)復(fù)印機(jī)的案例。如果問(wèn)題的框架是“客戶的機(jī)器壞了，我們?cè)趺丛谧疃痰臅r(shí)間去把它修好?”那么，對(duì)修理部門的考核方式就是修復(fù)時(shí)間的長(zhǎng)短。努力的方向是如何縮短維修時(shí)間。如果原來(lái)接到客戶電話后要在4小時(shí)之內(nèi)把它修好，如何變成2個(gè)小時(shí)、1個(gè)小時(shí)，這是一種思維模式。但是，只要機(jī)器壞了，修得再快也太慢。正確的問(wèn)題應(yīng)該是，“怎樣盡可能地減少出故障的次數(shù)，”努力的方向是如何預(yù)防復(fù)印機(jī)故障，考核方式也相應(yīng)變成“一年之內(nèi)的無(wú)故障天數(shù)”，怎樣將原來(lái)的100天不壞，逐步變成200天不壞，300天不壞，直至500天不壞。這是一個(gè)完全不同的思維模式。

我們有一位非常好的管理學(xué)老師，他上課時(shí)，開(kāi)宗明義第一節(jié)課就會(huì)問(wèn)，如果我們要找出一家企業(yè)的最根本的問(wèn)題在哪里，該從哪里入手，然后讓學(xué)生七嘴八舌地回答。有人會(huì)說(shuō)從產(chǎn)品策略上找，有人說(shuō)從企業(yè)流程上找，也有人說(shuō)從企業(yè)文化上找，等等，幾乎什么都講

到了。然后老師就會(huì)問(wèn)，為什么沒(méi)有人提管理者本身的思維方法問(wèn)題? 為什么我們都是用“手電筒”的方式從外界去找原因？然后由此引出了一系列的討論。實(shí)際上，企業(yè)的問(wèn)題歸根結(jié)蒂是管理者的問(wèn)題，而不是被管理者的問(wèn)題，而管理者本身的問(wèn)題歸根結(jié)蒂是思維模式的問(wèn)題。其實(shí)，學(xué)員們沒(méi)有想到根本的問(wèn)題是在腦子里，不是產(chǎn)品、財(cái)務(wù)等問(wèn)題。

第四篇：海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化的差異性特征

海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化的差異性特征

企業(yè)文化總的來(lái)說(shuō)屬于一種社會(huì)亞文化，必然受到社會(huì)、地域乃至行業(yè)文化等因素的影響。海爾、聯(lián)想和TCL三個(gè)企業(yè)的文化雖然具有諸多的共性，但由于它們各自獨(dú)特的發(fā)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)性、所在地域和行業(yè)特性，形成了有別于其它企業(yè)的強(qiáng)烈的文化特征。如果用中國(guó)的三條大河黃河、長(zhǎng)江和珠江來(lái)劃分并比喻中國(guó)文化的話，這三個(gè)企業(yè)的文化恰好比較接近這種表達(dá)方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢(shì)不可擋；聯(lián)想文化像長(zhǎng)江文化，剛?cè)岵?jì)、源遠(yuǎn)流長(zhǎng)；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

海爾文化中最突出的是執(zhí)行力強(qiáng)，其高層決策基本可以不走樣地落實(shí)到最基層。同時(shí)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行工作的效率，其提倡的海爾作風(fēng)是“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強(qiáng)調(diào)對(duì)事物及時(shí)地進(jìn)行處理。這種工作作風(fēng)在中國(guó)企業(yè)中十分突出。海爾內(nèi)部流傳著一個(gè)寓言，說(shuō)一只獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一只綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。中國(guó)很多企業(yè)面臨的問(wèn)題其實(shí)正是獅子與綿羊的關(guān)系問(wèn)題。海爾在張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)下，只要認(rèn)準(zhǔn)了的事，就能夠得到強(qiáng)有力的執(zhí)行，例如企業(yè)流程再造，即使在國(guó)際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬(wàn)多名員工，200多億銷售收入規(guī)模的基礎(chǔ)上，不借助咨詢公司靠自己的力量進(jìn)行了以市場(chǎng)鏈為內(nèi)容的全面流程再造，迅速就取得了應(yīng)有的效果。相比之下，實(shí)達(dá)公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個(gè)億銷售收入的基礎(chǔ)上進(jìn)行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話：“戰(zhàn)略就是實(shí)施”，因?yàn)閼?zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事，而戰(zhàn)略執(zhí)行確是多數(shù)人長(zhǎng)期而為之事。海爾中層干部的個(gè)體素質(zhì)并不是最強(qiáng)的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎(chǔ)，就形成了一個(gè)最強(qiáng)的組織。

TCL文化中最具特色的是內(nèi)部企業(yè)家精神，TCL受廣東文化的影響，市場(chǎng)意識(shí)、業(yè)績(jī)導(dǎo)向非常明顯。公司開(kāi)會(huì)，業(yè)績(jī)好的單位代表自動(dòng)坐在前面，業(yè)績(jī)不好的單位代表自動(dòng)地坐在后排。公司鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生做彩電的初期只投入300萬(wàn)元人民幣，比起國(guó)有企業(yè)大手筆成千萬(wàn)上億的投資真是小巫見(jiàn)大巫。到楊偉強(qiáng)做電腦時(shí)的投資是5000萬(wàn)元，到萬(wàn)明堅(jiān)做手機(jī)時(shí)的投資是1000萬(wàn)美元，這三大產(chǎn)業(yè)的形成過(guò)程都是一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過(guò)程，企業(yè)家精神起了巨大的作用，李東生并沒(méi)有壓制其它企業(yè)家的產(chǎn)生，而是鼓勵(lì)其它企業(yè)家的產(chǎn)生。有的企業(yè)，社會(huì)公眾只聽(tīng)到一個(gè)名字，而TCL則給社會(huì)展現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)家群體。這體現(xiàn)了TCL鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長(zhǎng)起四大強(qiáng)勁的支柱產(chǎn)業(yè)。

而聯(lián)想比較突出的特色是“親情文化”，柳傳志自己也多次在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)聯(lián)想是沒(méi)有家族的家族企業(yè)，他給新聯(lián)想的企業(yè)文化建議是“增加濕潤(rùn)的空氣”，加強(qiáng)信任和放權(quán)。聯(lián)想是比較早解決企業(yè)員工分紅權(quán)和產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的企業(yè)，盡管思路領(lǐng)先，但在北京這樣的政治環(huán)境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯(lián)想原來(lái)的分紅權(quán)和以后的股權(quán)分配相對(duì)平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰(zhàn)的部下主要是一個(gè)事業(yè)平臺(tái)?！凹易迤髽I(yè)”主要體現(xiàn)在家族治理權(quán)，而不是家族利益分配權(quán)。聯(lián)想的事業(yè)是聯(lián)想這個(gè)高度認(rèn)同柳傳志的非家族的家族成員的事業(yè)。神州數(shù)碼的分拆，筆者認(rèn)為于戰(zhàn)略上的解釋是比較牽強(qiáng)的：一個(gè)做產(chǎn)品，一個(gè)做服務(wù)；一個(gè)做自有品牌，一個(gè)做品牌代理等等。因?yàn)楹芸飚a(chǎn)品與服務(wù)，自有品牌與品牌代理又會(huì)相互交錯(cuò)。真正的原因也許只能用親情文化來(lái)解釋了，聯(lián)想要給兩個(gè)家族成員各自一個(gè)天地。從上到下聯(lián)想用這種親情凝聚著一批志士仁人。

任何文化里都存在些負(fù)面的因素，就像一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)有時(shí)也往往正是他的缺點(diǎn)一樣，剛強(qiáng)自信可能剛愎自用，沉著慎密可能優(yōu)柔寡斷。海爾文化的負(fù)面因素是海爾對(duì)張瑞敏的依賴

和家電主業(yè)的強(qiáng)文化使其很難產(chǎn)生主業(yè)之外的其它增長(zhǎng)點(diǎn)，例如海爾的生物制藥“采力”和海爾的PC是不成功的，海爾的手機(jī)做得早但也不見(jiàn)得做得好。而TCL的PC和手機(jī)就做得比較好，但TCL的文化使其對(duì)機(jī)會(huì)和個(gè)人的能力依賴大，導(dǎo)致對(duì)組織資源整合和企業(yè)戰(zhàn)略把握的能力略顯不足。聯(lián)想文化的負(fù)面是這種親情可能高于戰(zhàn)略、高于制度

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第五篇：聯(lián)想海爾TCL企業(yè)文化分析對(duì)比

聯(lián)想海爾TCL企業(yè)文化分析對(duì)比

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)可以分為四個(gè)層次：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、行銷競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)和文化競(jìng)爭(zhēng)。(企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種短期成功,行銷競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中期成功,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中長(zhǎng)期成功,只有文化競(jìng)爭(zhēng)的成功才是企業(yè)長(zhǎng)期成功的根本保證。)本文通過(guò)對(duì)海爾、聯(lián)想和TCL三個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠?yàn)橐鈭D建設(shè)企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價(jià)值。

一、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的共同點(diǎn)

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng).海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個(gè)人文化素養(yǎng)是分不開(kāi)的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動(dòng)力、價(jià)值觀和行為模式。三位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同具有如下的特點(diǎn)：

1.有強(qiáng)烈的精神動(dòng)力并積極地追求目標(biāo)。

(海爾是從虧損147萬(wàn)元起步的，聯(lián)想是20萬(wàn)元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中脫穎而出，把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒(méi)有遠(yuǎn)大的志向和精神動(dòng)力是難以達(dá)到這種結(jié)果的。他們不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標(biāo)和方向，從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營(yíng)，從國(guó)內(nèi)名牌到國(guó)際名牌，從一個(gè)落后的國(guó)有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司，他們自我超越的腳步?jīng)]有絲毫的遲疑。)

2.自信及堅(jiān)忍不拔。

自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時(shí)候堅(jiān)定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價(jià)的時(shí)候，張瑞敏不降價(jià)反而提價(jià)12%；柳傳志在國(guó)際品牌大軍壓境時(shí)不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場(chǎng)第一，將當(dāng)時(shí)的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發(fā)制人，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很激烈的市場(chǎng)上異軍突起，彩電、PC、手機(jī)都是如此。

3.強(qiáng)烈的民族自尊心和責(zé)任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報(bào)國(guó)融入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國(guó)造”的口號(hào)，聯(lián)想提出“世界的聯(lián)想”，TCL要做“世界級(jí)的企業(yè)”，這種愛(ài)國(guó)強(qiáng)國(guó)的思想從更高層次上激勵(lì)著企業(yè)家取得進(jìn)步。

4.重視學(xué)習(xí)。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學(xué)習(xí)、實(shí)踐分不開(kāi)的。三位企業(yè)家都非常重視學(xué)習(xí)、實(shí)踐和總結(jié)，張瑞敏不僅對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書(shū)籍，使他能掌握世界最新的管理動(dòng)向，李東生和TCL的高層養(yǎng)成了互相贈(zèng)送管理書(shū)籍的習(xí)慣，有時(shí)同一本書(shū)會(huì)收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結(jié)合自己的體會(huì)細(xì)細(xì)捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時(shí)間整理個(gè)人思路。5.以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒(méi)有專車，沒(méi)有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場(chǎng)合永遠(yuǎn)西服革履，出差輕車簡(jiǎn)從。柳傳志至今還像個(gè)中科院的學(xué)者，坐車看到當(dāng)年的同事騎車而過(guò)心中感到不安。筆者到過(guò)三位企業(yè)家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當(dāng)儉樸。

（二）高度重視企業(yè)文化的建設(shè)

張瑞敏認(rèn)為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個(gè)“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機(jī)構(gòu)的企業(yè)，“海爾報(bào)”不象有些企業(yè)的報(bào)紙，主要是給外面看的，“海爾報(bào)”揭露問(wèn)題、批評(píng)起人來(lái)毫不留情。海爾“吃休克魚(yú)”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學(xué)商學(xué)院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導(dǎo)的。海爾正是通過(guò)這種以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源?，F(xiàn)在，海爾將這種文化擴(kuò)展到國(guó)際投資方面，海爾在美國(guó)的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個(gè)著名的比喻，一個(gè)是“房屋圖”，柳傳志認(rèn)為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認(rèn)為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對(duì)地基這個(gè)部分說(shuō)不清，而中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題更多地是出在地基部分。另一個(gè)比喻是發(fā)動(dòng)機(jī)，公司提倡每個(gè)員工都成為“發(fā)動(dòng)機(jī)”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開(kāi)始，用了一年的時(shí)間借助外部專家進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)研，對(duì)聯(lián)想文化進(jìn)行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。

TCL從1997年開(kāi)始全面推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)精神，形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機(jī)文化”為特色的TCL文化，提出來(lái)“文化是明日經(jīng)濟(jì)”的時(shí)代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創(chuàng)新、知行合一”的理念。TCL部署了大規(guī)模、高強(qiáng)度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實(shí)計(jì)劃，并將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部KPI考核指針之中。TCL上上下下都認(rèn)識(shí)到，不建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。

從這三個(gè)企業(yè)可以看到中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的深刻認(rèn)識(shí)和重視。

（三）在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

海爾至今有17年的歷史，聯(lián)想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個(gè)企業(yè)在發(fā)展中都逐步形成并提煉了一整套企業(yè)文化體系。

海爾有一本90多頁(yè)的企業(yè)文化手冊(cè)，對(duì)海爾的企業(yè)文化進(jìn)行了全面詳盡的描述，并在每一個(gè)理念之后配上一個(gè)海爾自己的小案例。比如海爾的核心價(jià)值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)；海爾生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾品質(zhì)理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的；海爾的行銷理念：先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品；海爾的競(jìng)爭(zhēng)理念：浮船法：只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高半籌；市場(chǎng)理念：只有淡季思想、沒(méi)有淡季市場(chǎng)，只有疲軟的思想、沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)；海爾售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運(yùn)營(yíng)理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場(chǎng)、再建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場(chǎng)、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊(cè)還對(duì)海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場(chǎng)鏈等進(jìn)行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對(duì)海爾的發(fā)展歷史、目標(biāo)、個(gè)人修養(yǎng)、識(shí)別標(biāo)志、形象用語(yǔ)等作了闡述。

聯(lián)想的核理念是：把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻(xiàn)能得到社會(huì)的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個(gè)沒(méi)有天花板的舞臺(tái)；不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想大局觀：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問(wèn)題。聯(lián)想好員工標(biāo)準(zhǔn)：敬業(yè)精神和上進(jìn)心、有韌性、有責(zé)任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會(huì)工作又會(huì)生活。聯(lián)想精神：求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風(fēng)格：認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效。聯(lián)想做人風(fēng)格：平等、信任、欣賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠(chéng)信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽(yù)；生意無(wú)論大小、一律一視同仁；待人真誠(chéng)坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動(dòng)、理直氣壯賺錢。聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。

TCL的企業(yè)目標(biāo)：創(chuàng)全球名牌、建國(guó)際企業(yè)；企業(yè)使命：創(chuàng)新科技、共享生活；企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為社會(huì)創(chuàng)造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新；競(jìng)爭(zhēng)策略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌；企業(yè)作風(fēng)：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創(chuàng)新、知行合一；學(xué)習(xí)理念：勤于思、敏于行、成于變。

（四）文化與戰(zhàn)略的配合

企業(yè)不是宗教組織、不是社會(huì)團(tuán)體，企業(yè)文化不是為文化而文化。企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)文化不是一成不變的，總的來(lái)說(shuō)它會(huì)隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對(duì)外界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，這樣的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來(lái)配合或推動(dòng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是“生存文化”，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機(jī)感。后來(lái)隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，聯(lián)想文化過(guò)渡到“嚴(yán)格文化”，強(qiáng)調(diào)“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”。在2000財(cái)年，聯(lián)想公司又提出“親情文化”的建設(shè)，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來(lái)說(shuō)聯(lián)想需要制造“濕潤(rùn)”的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時(shí)期，恰當(dāng)?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設(shè)非常適應(yīng)當(dāng)時(shí)聯(lián)想即將實(shí)行的公司戰(zhàn)略-向服務(wù)轉(zhuǎn)型。服務(wù)業(yè)的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯(lián)想試圖通過(guò)對(duì)內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進(jìn)而支持企業(yè)對(duì)外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。

海爾在企業(yè)發(fā)展的三個(gè)戰(zhàn)略階段的企業(yè)文化建設(shè)重心是不同的。海爾在創(chuàng)業(yè)之初實(shí)行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略（82年－92年），張瑞敏清楚地認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品品質(zhì)對(duì)名牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開(kāi)始就注重品質(zhì)文化的建設(shè)。在多元化戰(zhàn)略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導(dǎo)進(jìn)行收購(gòu)與兼并，另一方面建設(shè)服務(wù)文化。在國(guó)際化戰(zhàn)略階段（98－今），海爾突出的是敬業(yè)報(bào)國(guó)的理念，提出海爾中國(guó)造的口號(hào)。

TCL之所以在2002年在企業(yè)上下大規(guī)模發(fā)動(dòng)企業(yè)文化的變革運(yùn)動(dòng)，是為了TCL能順利實(shí)施“阿波羅”計(jì)劃，將整個(gè)集團(tuán)公司進(jìn)行整體股份制改制，引進(jìn)外資，計(jì)劃上市。同時(shí)重新制定了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。原來(lái)的文化已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的新形勢(shì)，李東生清楚的認(rèn)識(shí)到：不進(jìn)行文化變革，新的戰(zhàn)略計(jì)劃將難以順利實(shí)施。

（五）建設(shè)學(xué)習(xí)型組織

一個(gè)具有優(yōu)秀企業(yè)文化的組織必然是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。在海爾、聯(lián)想、TCL，不僅企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視學(xué)習(xí)，整個(gè)組織也形成了良好的學(xué)習(xí)氛圍。海爾在海爾工業(yè)園區(qū)建立了建筑面積3600多平方米的海爾大學(xué)，還在洋口開(kāi)發(fā)區(qū)建設(shè)了35000平方米的國(guó)際培訓(xùn)中心。海爾的中高層干部每個(gè)周六都要集中在海爾大學(xué)進(jìn)行主要以海爾目前問(wèn)題為主的案例式研討學(xué)習(xí)。聯(lián)想也建立了聯(lián)想管理學(xué)院，對(duì)聯(lián)想的干部進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。聯(lián)想干部員工的學(xué)歷比較高，又地處北京這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，學(xué)習(xí)氛圍客觀也會(huì)比較濃，而TCL地處廣東惠州這樣一個(gè)小城市，廣東文化中對(duì)學(xué)習(xí)的重視程度是不足的，但TCL集團(tuán)里的學(xué)習(xí)氛圍卻非常濃厚，我們北大案例研究中心的調(diào)研小組在TCL調(diào)研時(shí)感覺(jué)非常強(qiáng)烈，TCL的主要中層干部對(duì)自己的職能專業(yè)領(lǐng)域的基本知識(shí)和最新動(dòng)向非常了解，TCL建立了培訓(xùn)學(xué)院，辦了內(nèi)部MBA班，不斷引進(jìn)一些國(guó)際流行的管理培訓(xùn)方法與內(nèi)容。

二、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化的差異性特征

企業(yè)文化總的來(lái)說(shuō)屬于一種社會(huì)亞文化，必然受到社會(huì)、地域乃至行業(yè)文化等因素的影響。海爾、聯(lián)想和TCL三個(gè)企業(yè)的文化雖然具有諸多的共性，但由于它們各自獨(dú)特的發(fā)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)性、所在地域和行業(yè)特性，形成了有別于其它企業(yè)的強(qiáng)烈的文化特征。如果用中國(guó)的三條大河黃河、長(zhǎng)江和珠江來(lái)劃分并比喻中國(guó)文化的話，這三個(gè)企業(yè)的文化恰好比較接近這種表達(dá)方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢(shì)不可擋；聯(lián)想文化像長(zhǎng)江文化，剛?cè)岵?jì)、源遠(yuǎn)流長(zhǎng)；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

海爾文化中最突出的是執(zhí)行力強(qiáng)，其高層決策基本可以不走樣地落實(shí)到最基層。同時(shí)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行工作的效率，其提倡的海爾作風(fēng)是“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強(qiáng)調(diào)對(duì)事物及時(shí)地進(jìn)行處理。這種工作作風(fēng)在中國(guó)企業(yè)中十分突出。海爾內(nèi)部流傳著一個(gè)寓言，說(shuō)一只獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一只綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。中國(guó)很多企業(yè)面臨的問(wèn)題其實(shí)正是獅子與綿羊的關(guān)系問(wèn)題。海爾在張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)下，只要認(rèn)準(zhǔn)了的事，就能夠得到強(qiáng)有力的執(zhí)行，例如企業(yè)流程再造，即使在國(guó)際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬(wàn)多名員工，200多億銷售收入規(guī)模的基礎(chǔ)上，不借助咨詢公司靠自己的力量進(jìn)行了以市場(chǎng)鏈為內(nèi)容的全面流程再造，迅速就取得了應(yīng)有的效果。相比之下，實(shí)達(dá)公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個(gè)億銷售收入的基礎(chǔ)上進(jìn)行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話：“戰(zhàn)略就是實(shí)施”，因?yàn)閼?zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事，而戰(zhàn)略執(zhí)行確是多數(shù)人長(zhǎng)期而為之事。海爾中層干部的個(gè)體素質(zhì)并不是最強(qiáng)的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎(chǔ)，就形成了一個(gè)最強(qiáng)的組織。

TCL文化中最具特色的是內(nèi)部企業(yè)家精神，TCL受廣東文化的影響，市場(chǎng)意識(shí)、業(yè)績(jī)導(dǎo)向非常明顯。公司開(kāi)會(huì)，業(yè)績(jī)好的單位代表自動(dòng)坐在前面，業(yè)績(jī)不好的單位代表自動(dòng)地坐在后排。公司鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生做彩電的初期只投入300萬(wàn)元人民幣，比起國(guó)有企業(yè)大手筆成千萬(wàn)上億的投資真是小巫見(jiàn)大巫。到楊偉強(qiáng)做電腦時(shí)的投資是5000萬(wàn)元，到萬(wàn)明堅(jiān)做手機(jī)時(shí)的投資是1000萬(wàn)美元，這三大產(chǎn)業(yè)的形成過(guò)程都是一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過(guò)程，企業(yè)家精神起了巨大的作用，李東生并沒(méi)有壓制其它企業(yè)家的產(chǎn)生，而是鼓勵(lì)其它企業(yè)家的產(chǎn)生。有的企業(yè)，社會(huì)公眾只聽(tīng)到一個(gè)名字，而TCL則給社會(huì)展現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)家群體。這體現(xiàn)了TCL鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長(zhǎng)起四大強(qiáng)勁的支柱產(chǎn)業(yè)。

而聯(lián)想比較突出的特色是“親情文化”，柳傳志自己也多次在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)聯(lián)想是沒(méi)有家族的家族企業(yè)，他給新聯(lián)想的企業(yè)文化建議是“增加濕潤(rùn)的空氣”，加強(qiáng)信任和放權(quán)。聯(lián)想是比較早解決企業(yè)員工分紅權(quán)和產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的企業(yè)，盡管思路領(lǐng)先，但在北京這樣的政治環(huán)境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯(lián)想原來(lái)的分紅權(quán)和以后的股權(quán)分配相對(duì)平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰(zhàn)的部下主要是一個(gè)事業(yè)平臺(tái)?！凹易迤髽I(yè)”主要體現(xiàn)在家族治理權(quán)，而不是家族利益分配權(quán)。聯(lián)想的事業(yè)是聯(lián)想這個(gè)高度認(rèn)同柳傳志的非家族的家族成員的事業(yè)。神州數(shù)碼的分拆，筆者認(rèn)為于戰(zhàn)略上的解釋是比較牽強(qiáng)的：一個(gè)做產(chǎn)品，一個(gè)做服務(wù)；一個(gè)做自有品牌，一個(gè)做品牌代理等等。因?yàn)楹芸飚a(chǎn)品與服務(wù)，自有品牌與品牌代理又會(huì)相互交錯(cuò)。真正的原因也許只能用親情文化來(lái)解釋了，聯(lián)想要給兩個(gè)家族成員各自一個(gè)天地。從上到下聯(lián)想用這種親情凝聚著一批志士仁人。

任何文化里都存在些負(fù)面的因素，就像一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)有時(shí)也往往正是他的缺點(diǎn)一樣，剛強(qiáng)自信可能剛愎自用，沉著慎密可能優(yōu)柔寡斷。海爾文化的負(fù)面因素是海爾對(duì)張瑞敏的依賴和家電主業(yè)的強(qiáng)文化使其很難產(chǎn)生主業(yè)之外的其它增長(zhǎng)點(diǎn)，例如海爾的生物制藥“采力”和海爾的PC是不成功的，海爾的手機(jī)做得早但也不見(jiàn)得做得好。而TCL的PC和手機(jī)就做得比較好，但TCL的文化使其對(duì)機(jī)會(huì)和個(gè)人的能力依賴大，導(dǎo)致對(duì)組織資源整合和企業(yè)戰(zhàn)略把握的能力略顯不足。聯(lián)想文化的負(fù)面是這種親情可能高于戰(zhàn)略、高于制度。

三、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的啟示

海爾、聯(lián)想、TCL都已經(jīng)具備了向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的基礎(chǔ)，中國(guó)迫切地需要有這樣的企業(yè)代表中國(guó)在世界市場(chǎng)版圖上攻城略地，弘揚(yáng)中華民族精神。在此，筆者用李東生總裁在企業(yè)文化報(bào)告的一段話作為這三大企業(yè)文化建設(shè)的啟示：“現(xiàn)在，國(guó)外的企業(yè)看中國(guó)企業(yè)，看TCL，也不敢像以前那樣俯視我們了，他們?cè)诤芏囝I(lǐng)域感覺(jué)到中國(guó)企業(yè)的迅速崛起，感覺(jué)到來(lái)自中國(guó)企業(yè)的壓力和威脅。這里，我想引用杰克·韋爾奇的一段話：‘那些坐在會(huì)議室里輕松地劃分市場(chǎng)份額的人不要忘記，這塊蛋糕將來(lái)有一半要留給中國(guó)的。在今天的中國(guó)，可能有一些聞所未聞的公司，會(huì)在未來(lái)的十年以巨無(wú)霸的身份出現(xiàn)在我們面前，威脅我們的生存。所以，中國(guó)不但是一個(gè)最大的市場(chǎng)，中國(guó)的民族工業(yè)正在成為我們強(qiáng)大的對(duì)手?！谀撤N意義上講，他們對(duì)我們已有幾分畏懼。我們過(guò)去表現(xiàn)出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力證明，在未來(lái)，中國(guó)企業(yè)在世界舞臺(tái)上，是一個(gè)不可輕視的對(duì)手。我們有信心經(jīng)過(guò)這一代人的努力，為TCL的成長(zhǎng)，為中華民族工業(yè)的崛起，貢獻(xiàn)我們的力量！并在這過(guò)程中實(shí)現(xiàn)我們自己的價(jià)值，讓我們一起努力！”

中國(guó)期待著像海爾、聯(lián)想、TCL這樣一批優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)在世界市場(chǎng)上的成功，以此證明中國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，更以此證明中華文化的價(jià)值。