第一篇：新時期醫(yī)院人力資源管理初探

關鍵詞：人力資源

現階段，我國的醫(yī)院特別是國有醫(yī)院的人力資源管理還留有很重的計劃經濟痕跡，還處于傳統的人事管理階段，醫(yī)院人事部門僅僅是一個行政服務部門，沒有自己的職能，這很大程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個醫(yī)療衛(wèi)生隊伍素質的提高，客觀上制約了醫(yī)學事業(yè)的發(fā)展和人民群眾對優(yōu)質醫(yī)療服務的需求。如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發(fā)上來，已成為深化人事制度改革、推動衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展過程中擺在人事干部面前的一個重要課題。樹立正確的人力資源觀念

人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略資源，其它資源是人力資源的附屬資源。寶潔公司前任董事長Richard Deupree說過“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉;相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切?！笨梢?，人力資源是競爭取勝的關鍵。轉變人事管理職能

人事管理工作的重點應由傳統人事管理的以人員管理為主轉向以人才的開發(fā)為主，實現開發(fā)職能，要建立起適應單位特點、符合崗位要求的人員培訓機制，確保人員得到最適合的知識、能力和創(chuàng)新培訓，采取專業(yè)培訓、委托培養(yǎng)、定期進修、職業(yè)指導等形式，通過管理、使用和評估機制。營造良好的人才發(fā)展環(huán)境

醫(yī)院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體，要為員工提供良好的個人發(fā)展空間，讓他們獲得事業(yè)上的成功與滿足，必須為每一位員工提供一個不斷成長和發(fā)展的機會。營造良好的醫(yī)院人才發(fā)展環(huán)境也要緊緊圍繞培養(yǎng)、吸引、用好人才三個環(huán)節(jié)。

3.1 人文環(huán)境 人文環(huán)境是醫(yī)院文化的具體體現。醫(yī)院有長期形成的優(yōu)良傳統和文化底蘊，可以營造一種舒心的、和諧的良好氛圍，鼓舞員工的士氣和干勁，增強員工的凝聚力、向心力。醫(yī)院的領導者要圍繞核心競爭力提出醫(yī)院的目標，讓每位員工產生巨大的使命感和成就感，并愿意努力將目標變?yōu)楝F實。

3.2 事業(yè)環(huán)境 事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動，人才的穩(wěn)定也同樣需要事業(yè)來吸引。人的需求是從低向高逐步升華的，有才華的人，他們的需求絕不僅僅是物質待遇，更重要的是才能的施展和價值的實現。因此，領導者和管理者要為人才搭建有利于他們施展才華的事業(yè)平臺，才能實現醫(yī)院與人才的共同發(fā)展。

3.3 工作、生活環(huán)境 保證較好的工作、生活環(huán)境，是留住人才和吸引人才的最現實的問題。發(fā)達國家爭奪發(fā)展中國家人才的主要武器，一是優(yōu)厚的經濟待遇，二是優(yōu)越的科技環(huán)境。在醫(yī)療衛(wèi)生系統，待遇條件是醫(yī)療技術人才流動最主要的原因。因此，一定要為人才提供必須的物質保證（設備、資金、信息等），切實解除生活的后顧之憂（薪金、住房、保險等），使他們安居樂業(yè)。良好的工作、生活環(huán)境也是吸引人才、留住人才的重要因素。建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度

選人用人是搞好醫(yī)院人力資源管理的第一關，只有建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度，并通過實實在在的實施，選拔和使用了與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓開發(fā)等其它人力資源管理工作奠定良好的基礎。

（1）公開就是對于所需要的人才，既要善于內部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。在內部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經驗，更要看到他的基本素質、發(fā)展?jié)摿团囵B(yǎng)價值。面向社會招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破單位、行業(yè)、地區(qū)界限，增加透明度，為各類不同的人才提供和創(chuàng)造發(fā)展機遇。（2）平等就是不論內部選拔還是面向社會公開招聘，都要做到一視同仁。只要符合招聘的崗位要求，具備基本的學歷、資歷和工作經驗，就都應該讓其應聘，為其提供參與的機會。（3）競爭和擇優(yōu)就是要允許一個崗位有多人應聘，通過優(yōu)勝劣汰來選拔與崗位達到最佳匹配的人選。要做到公開、平等、競爭、擇優(yōu)地選人用人，必須做好工作分析、崗位評價、制定崗位說明書和崗位規(guī)范等基礎工作，同時在選拔人才時要嚴格按照招聘程序運作和完成規(guī)定的考試考核考查內容，這樣才能夠確保招聘到高素質的優(yōu)秀人才。建立職責明確、有效放權的崗位責任制

醫(yī)院要想有一個高效的運作機制，必須要相應地建立一套適合本醫(yī)院特點的組織體系和崗位設置，也就是說要堅持按需設崗、精簡高效，做到崗位職責明確、任職條件清楚、權限使用清晰。要真正做到這些，必須把握好兩個關鍵，一是員工的能力要與崗位要求相匹配，二是有效的放權。

員工能力與崗位要求相匹配，就是指一個人的知識、專業(yè)、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業(yè)、能力、經驗、特長相適應，使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發(fā)揮并感到愉快。同時，使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協調，使醫(yī)院整體獲得最大效益。

有效放權就是要求醫(yī)院高層領導人要按照崗位責任制的規(guī)范充分放權，能過放權來給下級施加壓力和增添動力，通過充分發(fā)揮下屬的工作積極性來提高工作效能。當然，有效地放權是以選好人為前提的，如果人選得不符合崗位的要求，即使放權了，仍然達不到應有的管理效果。建立科學、公正、公開的績效考核制度

在醫(yī)院人力資源管理中，績效考核是對醫(yī)院員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據。正確的績效考核結果有利于人事決策的科學性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣。不正確的考核結果，不但會造成決策上的失誤，還會嚴重挫傷員工的積極性?？冃Э己送ǔＪ侵笍尼t(yī)院的經營目標出發(fā)，用一套系統的、規(guī)范的程序和方法對員工在醫(yī)療服務工作中所表現出來的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等，進行以事實為依據的評價，并使評價以及評價之后的人力資源管理有助于醫(yī)院經營目標和員工個人發(fā)展目標的實現?；诖?，在實施考核中就應注意從以下幾個方面做好績效考核工作。6.1 提高績效考核的準確性 必須要有一套能夠反映崗位特點和本人（或科室）實績的科學的考核標準。要針對醫(yī)生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內容和指標，根據行業(yè)特點，把不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術要素和責任要素一并納入考核要素。6.2 保證績效考核的公正性 在確保績效考核準確性的同時，還應重視考核的公正、公平性，帶有偏見的、缺乏公正、公平性的考核，可能滋生員工中不良的思想情緒，不但影響組織和各級主管人員的管理活動，還會對以后績效管理的活動產生嚴重的干擾。

6.3 考核結果的反饋 考核結果反饋的主要目的是為了改進和提高績效，為了有效進行考評結果的反饋，應開展與員工的績效面談。通過面談，使被考核者知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以提高，對事不對人，并能將考核結果面向所有的被考核者公開，并及時做好反饋溝通工作。建立公正、公平、合理的薪酬體系

薪酬是醫(yī)院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬分配得當，既可節(jié)約醫(yī)院的人力成本，又可以調動員工的積極性，從而能使醫(yī)院保持良好的效益。如果薪酬分配不當，不僅導致員工滿意度低，工作情緒低落，而且還會導致人員流失，工作效率和整體效益下降，甚至可威脅到醫(yī)院的生存和發(fā)展。因此，在現代醫(yī)院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。

薪酬體系的公正與公平，就是薪酬的設計與結構以及水平必須建立在科學的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎之上，真正體現按勞分配與兼顧公平的原則?！捌骄^不是公平”，在實際的薪酬分配中，要敢于根據不同的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績拉開分配檔次，向關鍵崗位與優(yōu)秀人才傾斜，對于少數能力、水平、貢獻均十分突出的技術和管理骨干，可以通過一定形式的評議，確定較高的內部分配標準。這樣做的目的，一方面是對員工勞動價值的肯定，同時也是穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀人才的主要措施。

薪酬體系合理就是指醫(yī)院在制定薪酬戰(zhàn)略與政策時，一定要綜合考慮員工自身因素（包括個人資歷、工作經驗、個人潛力等）、醫(yī)院因素（績效、戰(zhàn)略目標、文化）、工作因素以及勞動力市場（同一職位相同能力的勞動力市場價格）等多種因素，使醫(yī)院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性。搞好員工職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)是指人們在社會生活中所從事的以獲得物質報酬作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。職業(yè)生涯規(guī)劃就是根據一個人的不同發(fā)展階段，對其職業(yè)發(fā)展做出規(guī)劃與設計，并為其實現職業(yè)目標而進行的知識學習、崗位選擇、職位晉升和才能發(fā)揮等所作的一系列工作。職業(yè)生涯是個人生命運行的空間，但一個人如果沒有進入特定的組織，選擇特定的職位，職業(yè)生涯就無從談起。醫(yī)院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體，必須為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人潛力和發(fā)揮特長的機會，通過為員工提供良好的個人發(fā)展空間，讓他們獲得事業(yè)上的成功與滿足，這樣，員工才能體會到醫(yī)院對他們是尊重的。事實也證明，只有員工的發(fā)展與成功，才能有醫(yī)院的發(fā)展與成功。醫(yī)院只有為員工作長遠考慮，員工才能為醫(yī)院作長遠考慮，這一點在醫(yī)院的人力資源管理中是應該明確的。

第二篇：醫(yī)院人力資源管理總結[推薦]

醫(yī)院人力資源管理總結

2007年上半年，人力資源部以醫(yī)院工作要點為主導，結合醫(yī)院創(chuàng)建二級醫(yī)院規(guī)劃，認真開展工作，總結如下：

一、創(chuàng)二級醫(yī)院

根據醫(yī)院創(chuàng)建二級醫(yī)院總體部署及要求，積極認真的參與了相關創(chuàng)建工作，學習領會二級醫(yī)院要求，積極參與相關創(chuàng)建工作，從制度入手，制定補充相關人事、科研教學、培訓、醫(yī)院新技術管理相關規(guī)定、制度、職責、考核、規(guī)劃等，制定了醫(yī)院相關部分管理制度，完善了相關培訓制度及考核細則。

二、人事管理方面

（一）積極促進醫(yī)院人才隊伍發(fā)展，認真抓好人才梯隊建設和人才引進計劃。目前人才招聘困難，我院積極參加了各種人才招聘市場，上半年共招聘內科醫(yī)生1名，康復治療師1名，護士2名，擬在今年還要招聘內科3名（其中高級職稱1名），精神心理專業(yè)2名，康復治療師1-2名，腫瘤專業(yè)醫(yī)生2名。

（二）繼續(xù)深化人事聘用制度改革，堅持院科二級考核上崗機制，運行院科二級考核晉升工資管理等。

（三）積極維護職工 正當利益，主動為職工服務，做好職工與院董事會的橋梁作用。合理分配工作，解決 有關人員的正常要求和待遇落實，規(guī)范了人事管理。

（四）及時完成了上級交辦的各種臨時任務。包括各種職業(yè)培訓、考試，人事檔案錄入及上報，醫(yī)院年檢審批，排班及考勤制度落實等

三、科研工作及見習帶教

積極鼓勵員工投入科研工作，上半年全院發(fā)表學術論文3篇。接受高校暑期見習生5人，定期進行了相關培訓工作。

四、職工繼續(xù)教育及培訓

制定職工繼續(xù)教育培訓項目計劃及外出進修計劃，上半年共選拔外出進修1人，參加各種短期培訓10余次。堅持以三基理論知識和技術、各項法律法規(guī)知識、安全生產知識、合理用藥知識、加強感控管理知識、急診急救知識等為重點開展多次培訓，不斷提高全院學習氣氛，提高業(yè)務知識水平。

在人力資源管理上，我們仍需要加強學習，有待不斷完善相關制度，尤其是薪酬考核及人才儲備培養(yǎng)方面有待進一步加強。同時積極推進科研及論文考核機制等。

第三篇：如何做好新時期人力資源管理

如何做好新時期人力資源管理

八都支行邱蕓

摘要：人力資源是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)制勝的法寶，也是所有資源中最豐富、最有開發(fā)潛力的資源。銀行業(yè)做好人力資源管理對于企業(yè)自身的發(fā)展壯大是十分重要的，這已成為影響銀行業(yè)綜合競爭優(yōu)勢的構建與維持的重要問題。這在高工資時代，人力資源管理無疑是一個巨大挑戰(zhàn)。而人是一切活動的主體，在金融競爭日趨激烈形勢下，農業(yè)銀行競爭力的強弱、經濟效益的高低，歸根到底取決于全行干部員工的積極性、創(chuàng)造性和責任心，取決于人才擁有的數量和質量。因此，我們中國農業(yè)銀行股份有限公司作為一個國企，更要靈活運用各種措施，做好人力資源管理工作。

關鍵字：人力資源 農業(yè)銀行 金融競爭

一、人力資源管理

人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征與傾向等載體中的經濟資源。

管理以人為本，就是從人本身出發(fā)考慮如何管理人。所謂人本管理，是指以人的全面的、自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應的環(huán)境、條件，以個人自我管理為基礎，以組織為共同愿景的一整套管理模式。管理以人為本的實際落腳點是以人的能力為本，以能為本實質是以人為本的深化。

農業(yè)銀行人力資源管理的現在和未來可以分為以下四個方面：

（一）基礎性工作

主要是指要建立起農業(yè)銀行人力資源運作的基礎設施平臺，這個平臺首先要包括一套完善的人力資源管理規(guī)章制度和標準化的操作流程做支撐。

（二）例行性工作

農業(yè)銀行的例行性工作包括人力資源規(guī)劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等管理內容，這些都是基于經驗的重復勞動，這部分工作幾乎無法從本質上對農業(yè)銀行的核心價值產生影響，將它們外包給社會上的專業(yè)服務公司或顧問人員已經逐漸成為一種趨勢。

（三）戰(zhàn)略性工作

人力資源管理者能站在農行發(fā)展戰(zhàn)略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，為農行決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的形成，并為目標的實現制定具體的人力資源行動計劃。

（四）開拓性工作

開拓性工作是指要為農行提供增值服務，為直接創(chuàng)造價值的部門提供達成目標的條件，重點思考如何創(chuàng)建良好的企業(yè)文化、個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃、符合企業(yè)實際情況的薪酬體系與激勵制度，并特別關注對企業(yè)人力資源的深入開發(fā)。

而未來農業(yè)銀行的人力資源管理是一種戰(zhàn)略型人力資源管理，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行，目標就是為眾多的利益相關者服務。

二、農行人力資源人員結構問題

就農業(yè)銀行人力資源的總量而言,目前農業(yè)銀行內部可供給的人力資源已經大大超出其業(yè)務崗位的實際需求量。從農業(yè)銀行人力資源的結構來看,人力資源總量過剩并沒有解決業(yè)務發(fā)展創(chuàng)新和管理方式升級換代對新生人力資源需求的矛盾：(1)新型發(fā)展管理人才與傳統業(yè)務人才比例失衡,阻礙了全行業(yè)務發(fā)展創(chuàng)新和管理升級換代的步伐。(2)人力資源同資金資源和物質資源在系統內總行、一級分行、二級分行、縣支行、儲蓄所分理處五級架構內配置結構不合理。(3)全行人力資源素質結構跟不上時代發(fā)展的要求,呈現出不規(guī)則狀態(tài)分布。(4)一線、二線、內勤、外勤配比不協調。由于傳統經營體制的慣性和激勵機制不到位,不少員工缺乏對管理者工作職責和自身條件的充分認識,都不情愿干又苦又累的一線活和外勤活,多數員工只習慣于室內辦公的銀行經營方式,一心向往二線機關靠攏,不適應走街串巷、登門服務的銀行戶外辦公形式,致使外勤隊伍人手短缺,龐大的二線陣容還得靠一線人員掙錢供養(yǎng),維持運轉。

三、優(yōu)化人力資源配置，發(fā)揮人力資源最佳效益。

人力資源如果不進行有效的配置，就不能發(fā)揮出資源的最大效益，甚至會出現資源內耗，形成資源浪費。因此我行應重視運用系統論和控制的方式方法，按照市場運用手段，優(yōu)化人力資源配置。

（一）、加強宏觀的人力資源配置。做到人力資源配置與業(yè)務經營的計劃比例相適應。根據系統內，區(qū)域內社會經濟總量和業(yè)務經營對人力資源的需求狀況，以崗定員，有計劃的進行分配。

（二）、加強微觀的人力資源配置。對于具體的各個職能部門和崗位，在定編定崗定責的條件下，建立公開、公平、公正的競爭機制，全面推行持證上崗制度，全面實行競爭上崗，雙向選擇，優(yōu)化組合，把競爭機制引入到微觀人力資源配置的全過程，促進人力資源的平等競爭。

（三）、建立動態(tài)的配置機制、淘汰機制和儲備機制。第一，建立能上能下，能進能出，競爭擇優(yōu)的人力資源配置的動態(tài)機制。通過干部異地任職、交流、崗位輪換以及內部人力資源市場中跨崗位、跨部門、跨區(qū)域的人才調劑等動態(tài)管理，找準和發(fā)現人力資源發(fā)揮作用的最佳位置，把有限的人力資源配置到最需要、最有效益、最能發(fā)揮其作用的地方，達到優(yōu)化配置。第二，建立和完善人力資源的淘汰機制，打破用工終身制和干部終身制，在干部員工中形成必要的危機感。第三，建立人力資源的儲備機制。銀行業(yè)務的持續(xù)創(chuàng)新和人才流失的不可預見性，要求對人力資源做到超前儲備，包括后背干部的儲備、專業(yè)技術人員的儲備、內部人力資源市場儲備和員工錄用渠道儲備，在現職和儲備之間形成一種必要的梯隊，分層次有目標的計劃對儲備資源進行繼續(xù)教育，使人力資源保持狀態(tài)的連續(xù)性和整體的向上態(tài)勢，以適應農業(yè)銀行業(yè)務的不斷創(chuàng)新和拓展。

四、建立開放式的激勵機制,激活所有員工的積極性和創(chuàng)造性。

逐步建立具有現代商業(yè)銀行特色的分配制度和保障制度。堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，研究建立“崗薪掛鉤、崗變薪變、突出業(yè)績、績效考評、按崗取酬、充分激勵”的現代金融企業(yè)分配制度，逐步使各類人力資源的總體收入水平具有市場競爭力。探索建立多種分配方式，在提高人力資源的當期收入水平的同時，通過建立企業(yè)補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險、住房補貼、住房公積金、預期收入帳戶等形式，對人力資源進行長期激勵，將自身利益與農業(yè)銀行的長期發(fā)展緊密結合起來，最大限度地激發(fā)人力資源的主動性和創(chuàng)造性。

現代商業(yè)銀行大多崇尚“以人為本”的經營理念,擁有一套相對科學、完整的調動和激發(fā)員工在本職崗位上發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的規(guī)章制度、管理辦法和實施措施,營造良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍,最大限度地調動所有員工的工作熱情,增加他們的事業(yè)心和責任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把員工的職業(yè)行為引導到銀行既定的組織目標上來,消除與組織目標不相適宜的有可

能帶來負面效應的消極行為。

加快人力資源新陳代謝、吐故納新、結構調整的步伐。要打破農業(yè)銀行系統內人力資源管理沉悶的局面,逐步退出機關式的管理模式,步入到現代金融企業(yè)人力資源管理的軌道上來,除了盡快加強人力資源規(guī)劃、員工崗位設計、員工開發(fā)培訓、設立績效考評體系、完善分配激勵機制等基礎性工作以外,結合入世后國有經濟有所為、有所不為,有進有退、突出重點的基本思路,盡快完成全行人力資源總量壓縮和結構優(yōu)化調整。在總量方面,要結合全行機構、網點集約化經營的收縮撤并,加大壓縮力度,并注意內退、清退過程中的成本控制。

五、積極穩(wěn)妥地開展全員培訓，對員工進行合理組合。

在知識經濟時代，越來越多的企業(yè)意識到，員工是企業(yè)最重要的資本。這種資本對企業(yè)的價值是以員工的能力、行為方式、所付出的努力和時間體現出來的。企業(yè)競爭力的增強應以人力資本增值為前提，因此，要實現企業(yè)的快速成長和高效率運作，應將持續(xù)的人力資源培訓與開發(fā)作為重要的手段。牢固確立“人力是農行發(fā)展的第一資本”關念。各級行領導要全方位地認識人才在農行改革與發(fā)展中的實際作用，高度重視內部員工的主體地位，把全部釋放人的能量作為企業(yè)領導者的主要職責。各級行領導班子必須堅持人才的選擇、使用、培養(yǎng)、管理、監(jiān)督的一致性，保證人才的健康成長，使一大批優(yōu)秀人才早日脫穎而出。

培訓工作要堅持統一領導、分級負責的原則，堅持按需施教、注重實效的原則，堅持培訓與使用相結合原則，努力建設一支“政治強、業(yè)務精、懂經營、善管理”的高素質員工隊伍，造就一批高素質的專門人才、創(chuàng)新人才。根據農行的特點和當前的實際，在人員培訓上可分為：新入行人員的整體培訓、在崗人員的具體培訓、業(yè)務骨干的特殊培訓、領導干部的繼續(xù)培訓。在制定培訓實施計劃上，堅持先易后難，先簡后繁，先業(yè)務后管理，先職工后領導的思路，對迫切需要的銀行業(yè)務、電子計算機等方面的人員，可先行實施培訓。一般以兩年一輪為宜，并注意培訓力量的投入和培訓班鋪開的大體均衡，以保持培訓工作的持續(xù)有序進行；在培訓內容上，除保持一些常規(guī)業(yè)務培訓外，把現代商業(yè)銀行的知識以及外語、電子計算機、現代金融管理等知識作為教育重點；在培訓方式上，采取教師學、同事互學、個人自學相結合，崗位練兵、教師教學、社會實踐相結合，自我教育、業(yè)務培訓、脫產學習相結合等多種形式，持之以恒地展全員培訓。

加強中青年干部和基層干部的選拔和培養(yǎng),提高內部輪崗、交流和鍛煉的力度。中青年干部是全行未來希望所在和生機活力所在,基層干部是全行經營管理前線的指揮員和戰(zhàn)斗員,他們的選擇、培養(yǎng)和使用直接關系到全行士氣的高低和綜合競爭力的強弱,關系到能否正確貫徹執(zhí)行總、分行的經營方針、政策和目標任務的全面順利完成,關系到我行人力資源開發(fā)管理機制健康與否等一系列根本性問題。我行也要從繼往開來、承前啟后的長遠發(fā)展著想,總分行各級領導干部應以高度的政治責任感和歷史使命感,注意發(fā)現、培養(yǎng)和使用中青年干部和基層干部,為優(yōu)秀年輕干部脫穎而出創(chuàng)造條件。盡快選配一批思想政治素質高,具有強烈事業(yè)心和責任感,熟悉宏觀經濟運行和銀行經營管理工作,業(yè)績突出的優(yōu)秀年輕干部,充實到二級分行和縣支行領導班子中去,優(yōu)化基層行管理層人員結構配置,在年齡上形成梯度結構,在知識上擴大高學歷比重,在專業(yè)結構上力求通專結合、優(yōu)勢互補,提升我行在經營管理前沿的戰(zhàn)斗力。要加大內部干部公開招聘的力度和范圍,堅持“公開平等,競爭擇優(yōu)”的原則,實施任前公示制、試用考核制和任期制等制度,建立起“能者上,平者讓,庸者下,劣者出”的激勵與約束適應的新型用人機制。通過銀行內部規(guī)范化、制度化輪崗、交流和鍛煉,不僅能起到完善內控管

理制度的需要,而且也為人力資源開發(fā)管理提供了機制保障,對信貸、會計、清算、結算、微機操作主要崗位的輪換,除了有利于重要業(yè)務、關鍵崗位進行監(jiān)督管理,防患于未然外,同時也有助于干部員工獲得不同崗位的工作經驗和業(yè)務技能,豐富工作經歷,擴大視野范圍,提高工作興趣和熱情,充分發(fā)揮個人潛能。

員工的有機組合是企業(yè)人力資源有效使用的核心之一，要把各種人才有機組織起來，形成科學的搭配，把不同學識、不同智能、不同年齡的人才組合成一個具有合理結構的集體，這樣才能使企業(yè)的經營管理處于最佳狀態(tài)。實現企業(yè)員工有機組合，還要妥善處理吸引人才與留住人才的關系。一方面，企業(yè)員工必須流動。要使企業(yè)形成一個最優(yōu)化的人才結構和員工隊伍，使每一個工作崗位上都有合適的人，人才就必須是流動的。另一方面，企業(yè)人才流動又應當有一定的度。企業(yè)要充分注意妥善處理吸引人才與留住人才的關系，要堅決避免一方面大量吸引人才另一方面又大量流失人才。

正視新時期新形勢下人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)，逐步建立和完善人力資源管理制度，主動避免和化解人力資源危機，才能幫助我行吸納并留住高素質員工，培養(yǎng)有潛力的員工，激勵員工齊心協力實現企業(yè)的目標，促使農業(yè)銀行在激烈的市場競爭中健康持續(xù)的發(fā)展。

第四篇：醫(yī)院人力資源管理測試題

醫(yī)院人力資源管理測試題：

一、單選題

1、醫(yī)院人力資源管理的根本目標是提高員工的（）和激發(fā)員工的活力，實現員工個人發(fā)展目標與醫(yī)院戰(zhàn)略目標的一致。

A 積極性 B創(chuàng)新水平C能力 D學習效果

2、哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)·P·諾頓研究的績效管理方法是：

A平衡計分卡 B綜合目標管理法 C關鍵績效指標法 D圖尺度評價法

3、相對于病人滿意度來說，急診搶救成功率是： A 過程指標 B驅動指標 C結果指標 D綜合指標

4、在績效管理模型中，（）是最核心的一個環(huán)節(jié)： A 確定指標 B 實施考核 C 與薪酬掛鉤 D 充分溝通E

5、病床使用率是：

A工作效率指標 B 醫(yī)療質量指標 C發(fā)展能力指標 D信譽指標

二、多選題（有兩個以上答案，少選或多選均不得分）

1、人力資源管理的職能是：

A選人 B用人 C育人 D留人 E考核 F薪酬

2、人力資源管理的主要模塊是：

A機構管理 B崗位管理 C培訓管理 D績效管理 E薪酬管理 F成長管理

3、人力資源管理要建立的三大機制是：

A競爭機制 B淘汰機制 C激勵機制 D處罰機制 E約束機制 F 學習機制、醫(yī)院績效管理的三大核心功能是：

A實現組織目標 B提高員工績效 C評價貢獻價值 D獎金分配 E 職稱晉升 F競爭上崗

5、醫(yī)院績效考核的幾類指標主要是：

A工作效率指標 B醫(yī)療質量指標 C財務狀況指標 D發(fā)展能力指標 E信譽指標 F病人負擔指標 答案： 一單選題：

1C 2 A 3 B 4 D 5 A 二多選題 ABCD 2 ABCDEF 3ACE 4ABC 5ABCDEF

第五篇：醫(yī)院人力資源管理的思考

醫(yī)院人力資源管理的思考

人力資源管理是組織的一個功能,負責組織成員的招聘、管理和提供方向, 涉及到員工的薪酬、雇用、績效、發(fā)展、安全、滿意度、效益、員工的動力、交流、管理和培訓等諸多方面。人力資源管理是醫(yī)院管理中的精華，當今社會，市場競爭的規(guī)模、范圍和激烈程度前所未有，市場經濟的大潮同樣沖擊著醫(yī)療市場，隨著醫(yī)療機構管理機制改革的深入及國內醫(yī)療服務市場的開放，各醫(yī)療機構間的競爭越發(fā)激烈，而醫(yī)療市場的競爭歸根到底是人才的競爭。醫(yī)院如何適應新的形勢進行科學、有效的人力資源管理，如何通過科學、合理的管理，管好人、用好人，充分發(fā)揮每個員工的潛能、才智，為醫(yī)院創(chuàng)造和積累更多的財富，是醫(yī)院管理者面臨的更大挑戰(zhàn)。

目前我國醫(yī)院人力資源管理的現狀及存在的問題

人力資源及管理觀念不到位,留有計劃經濟時期的痕跡我國獨具特色的社會性質決定了我國醫(yī)療市場具有獨特的特點，因此，在新時期，必然存在落后的制度缺陷，每一次衛(wèi)生改革都是一次嘗試，沒有完全地定型于某一醫(yī)療衛(wèi)生制度，這就決定了醫(yī)療市場的不規(guī)范性，新思維與舊傳統并存的現象使人力資源管理也出現了一定的局限性與制約性。對人力資源和人力資源管理的重要性認識不夠，沒有樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念。

人員結構層次有待于進一步優(yōu)化目前我國人力資源的結構現狀就是存在老中青年的不平衡，論資排輩的模式根深蒂固，以至于有些人才被壓抑、被埋沒，不能充分地發(fā)揮出新時期人才的先進性，導致人才情緒化嚴重，極大地挫傷了員工的積極性；其次是知識結構需要進一步優(yōu)化。每個單位需要多種專業(yè)人才，管理人員更需要有現代化的管理知識與思維，目前的模式是從專家到主任到院長的人才遴選方案，因此需要專業(yè)管理人員對管理人員隊伍進行合理優(yōu)化。

人力資源管理體制僵化目前，許多醫(yī)院還未真正成為市場的主體，其運行仍然有行政部門的干預，在市場經濟的大潮中，一旦有什么“風吹雨打”，還得靠行政部門做后盾。醫(yī)院想要的人進不來，不要的人出不去；想走的人走不了，想來的人來不了。專業(yè)人員和管理人員缺乏積極性，人力資源的整體效應未能有效地發(fā)揮，應歸結于3個方面的原因：一是醫(yī)院內部人力資源管理機制不健全；二是行政管理部門干預過多；三是人力資源的市場機制不完善。當前，我國大多數醫(yī)療單位在招聘之前缺少人力資源規(guī)劃和工作分析, 使招聘成為無源之水、無本之木, 主要表現在招聘不是根據企業(yè)發(fā)展估計企業(yè)未來對人員的需求, 而是采取“現缺現招”的辦法, 招聘缺乏計劃性, 不能做到為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)現人才、儲備人才。

人力資源管理制度的制定與實施不合理許多醫(yī)院嘗試著制訂各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執(zhí)行。但從其內容來分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何從調動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但由于勞動力為買方市場的現實，大部分員工只好接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些醫(yī)院的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強制性。

人力資源存量的現狀我國醫(yī)院多為知識密集型單位，可以吸納大量的醫(yī)學勞動力資源。但從靜態(tài)上說，目前普遍存在勞動力資源數量多，素質卻亟待提高的現象。特別是一些中小城鎮(zhèn)醫(yī)院，基礎設施不足，管理制度不完善，高素質人員幾乎不能接納，一些過剩的低學歷人員又難以利用，醫(yī)院用人機制存在絕對不足與相對過剩的現象。

缺乏科學的績效評估體系現在，醫(yī)院仍然被國家列為事業(yè)單位，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機關、事業(yè)單位工作人員考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)、什么層次的人員，都在使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統，難以反映不同崗位、不同人員的業(yè)績貢獻。這樣的考核必然會流于形式，考核結果與員工的實際價值難以掛鉤，不利于調動員工的積極性，操作不好反而會影響員工的積極性。

對醫(yī)院人力資源管理的建議

現代醫(yī)院管理是以人力資源為核心的管理。人力資源管理就是在醫(yī)院管理中要堅持和貫徹“以人為本”，使“人”與“工作”和諧地融合起來，實現醫(yī)院和員工“雙贏”，達到利益最大化。為加強醫(yī)院的人力資源管理，提出以下幾個方面的建議。

樹立正確的人力資源觀念任何制度、任何行為觀念都是主導，要加強醫(yī)院的人力資源管理，必須首先樹立起正確的人力資源觀念。隨著社會的發(fā)展，對人的認識也經歷了幾個不同的階段，比如農業(yè)經濟時期把人看成工具，工業(yè)經濟時代把人看成生產要素或者機器的附屬物，后工業(yè)經濟時代把人看成一種具有無限潛力可開發(fā)的資源，知識經濟時代把人看成主體。知識經濟時代，市場經濟體制下的醫(yī)院要樹立正確的人力資源觀念，必須把握以下幾點。（1）人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源，醫(yī)院的其他資源都是人力資源的附屬資源。寶潔公司前任董事長RICHARD DEUPREE 說過：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切?！保?）最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的，因為他們?yōu)獒t(yī)院創(chuàng)造的價值完全掩蓋了醫(yī)院付給他們的報酬。相反，不好、不優(yōu)秀的人才是非常昂貴的，因為他們經常在工作中出現這樣或那樣的問題，他們給醫(yī)院帶來的潛在損失遠遠大于他們?yōu)獒t(yī)院創(chuàng)造的價值。因此，醫(yī)院寧愿花很多的錢聘請一個優(yōu)秀的人才，也不愿花很少的錢聘用一個不好的人才。（3）知識經濟時代是一個人才主權的時代，也是一個贏家通吃的時代。所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應醫(yī)院或工作的要求。醫(yī)院要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才內在需求的角度，為人才提供人力資源的產品與服務，贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單地通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創(chuàng)造成果。所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：一是素質越高、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會，其獲得的報酬越高；二是擁有獨特的人才資源優(yōu)勢的醫(yī)院越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。

建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人、用人制度 選人、用人是搞好醫(yī)院人力資源管理的第一關，是合理優(yōu)化人力資源結構的第一步,只有建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人、用人制度，并通過實實在在的實施，選拔和使用與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓發(fā)展等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎。堅持質量第一，效率優(yōu)先的原則，以社會需求為導向，以鼓勵和競爭促進流動，提高素質為目的，結合醫(yī)院實際，合理配置并充分利用現有的人力資源，積極穩(wěn)妥地做好人員減員分流工作，達到了良好的效果［3］。要做到公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人、用人，必須做好工作分析、崗位評價、制定崗位說明書和崗位規(guī)范等基礎工作，同時在選拔人才時要嚴格按照招聘程序運作，完成規(guī)定的考試、考核、考查內容，這樣才能夠確保招聘到高素質的優(yōu)秀人才。

建立職責明確、有效放權的崗位責任制 醫(yī)院要想有一個高效的運作機制，必須要建立

一套適合本醫(yī)院特點的組織體系和崗位設置，也就是我們常說的要堅持按需設崗、精簡高效，做到崗位職責明確、任職條件清楚、權限使用清晰。要真正做到這些，必須把握好兩個關鍵，一是員工的能力要與崗位要求相匹配，二是有效的放權。近年來，醫(yī)院附屬醫(yī)院按照上級指示，結合醫(yī)院實際，全面推行崗位聘任，創(chuàng)新人才激勵機制。按照“擰螺絲理論”，穩(wěn)步推進，于2003年進行了第三輪用人制度改革，在醫(yī)院總編制不變的前提下，堅持因事設崗、因崗擇人、擇優(yōu)上崗、同崗同酬等原則，對各個專業(yè)崗位進行實事求是的調整和細化，從根本上改變了以往的因人設崗、人動崗動的現象。

提高醫(yī)院人才進入壁壘，加強現有人員的培訓、進修對于醫(yī)院的人員相對富裕與絕對不足問題，在人才進入壁壘上，首先要提高門檻，讓今后進入的人員保證在學歷、技術、素質上全面發(fā)展；對于現有的內部人員，采取進修、培訓等方式進行素質的培養(yǎng)與提高，從而提高整體素質。

建立科學、公正、公開的績效考核制度及有效的人力資源激勵機制醫(yī)院在實施績效考核中，重點是要針對醫(yī)生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內容和指標，根據行業(yè)特點，按照不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術要素和責任要素一并納入考核要素，并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等的依據，通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。為了進一步深化分配制度改革，醫(yī)院附屬醫(yī)院結合人事改革的不斷深入，結合科室綜合目標管理的實施和工作量的考核，正在探索在現有成本核算基礎上，進一步劃小、劃準核算單位，核算各科室的收支項目范圍，進一步確定收支基數，計算收支掛鉤定額，真正通過科室成本核算解決多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的新分配模式。這一制度的實施，極大地調動了人員的積極性，從而解決了上述問題。經過較長時間的實踐，醫(yī)院形成了較為科學的質量目標管理和考核體系，全院的質量意識有了明顯的提高。有效的激勵機制不僅可以調動員工的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，而且可以增強醫(yī)院的凝聚力和競爭力，提高醫(yī)院在市場中的整體競爭能力，進而促進醫(yī)院的不斷發(fā)展和效益增長。激勵可分為物質激勵與精神激勵。物質激勵主要是給予與其職位和貢獻相符的薪酬待遇。精神激勵主要是創(chuàng)造良好的工作氛圍，對做出突出貢獻者授予各種榮譽稱號或給予不同形式的嘉獎（比如旅游、醫(yī)院提供深造和培訓資金、獎勵住房等）。