第一篇：校園流動(dòng)人員管理制度

校園流動(dòng)人員管理制度

根據(jù)國家有關(guān)部門、市教委和區(qū)教育局關(guān)于做好學(xué)校安全文明工作的要求，進(jìn)一步加強(qiáng)我校的校園安全工作，有效預(yù)防校園安全事故的發(fā)生，維護(hù)學(xué)校正常

教育教學(xué)秩序和社會(huì)穩(wěn)定，特制定校園流動(dòng)人員管理制度如下：

1、對校園流動(dòng)人員的責(zé)任部門是后勤總務(wù)部門，責(zé)任崗位是門衛(wèi)。

2、一般情況下，不準(zhǔn)外來人員進(jìn)入校門，家人探望學(xué)生一般由門衛(wèi)同志通知老

師帶學(xué)生出來到門外進(jìn)行。

3、如上級部門、兄弟單位來訪、家屬來訪等必須進(jìn)入校門的外來人員，必須在門衛(wèi)進(jìn)行登記，出示證件證明后方可進(jìn)入。出校門時(shí)把被訪者簽過名的出門單交

給門衛(wèi)后方可放行。

4、如遇重大活動(dòng)，如家長會(huì)、會(huì)議等，必須在大會(huì)議室或某個(gè)教室等指定地點(diǎn)

進(jìn)行，不允許家長和外來人員進(jìn)入其他教學(xué)區(qū)和其他場所。

5、一般不出租學(xué)校教室和場所給外來人員辦班和舉辦會(huì)議等，如遇特殊情況，同樣規(guī)定在指定場所進(jìn)行，不允許外來人員進(jìn)入其他場所。

6、經(jīng)觀察，對患有精神病等存在不確定因素的外來人員，不管是教師家屬還是

其他人員，一律不準(zhǔn)放入學(xué)校。

第二篇：人員流動(dòng)管理制度

人員流動(dòng)管理制度

員工流動(dòng)有廣義和狹義之分。廣義的人員流動(dòng)是指員工與用人單位相互選擇而實(shí)現(xiàn)就職公司或就職地區(qū)的變換。狹義的人員流動(dòng)則是指以崗位為基準(zhǔn)，由于員工崗位的變化所形成的人員從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化。

本節(jié)主要介紹人員流動(dòng)管理制度的具體內(nèi)容。

員工晉升實(shí)施制度范本

晉升時(shí)員工在公司內(nèi)部向高職位的調(diào)動(dòng)。職員在提升后，會(huì)獲得更大的權(quán)力以及報(bào)酬，同時(shí)壓力、責(zé)任以及挑戰(zhàn)也會(huì)跟著大起來。

第一章目的為了提升員工個(gè)人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動(dòng)全體員工的主動(dòng)性和積極性，并在公司內(nèi)部營造公平、公正、公開的競爭機(jī)制，規(guī)范公司員工的晉升、晉級工作流程，特制定本制度。

第二章范圍

本制度適用范圍為公司全體員工。

第三章內(nèi)容

公司可以根據(jù)工作需要，對員工的崗位或職位進(jìn)行必要的調(diào)整，在公司職位空缺的情況下，員工也可以根據(jù)本人的意愿申請公司部門之間的調(diào)動(dòng)。

員工晉升可分為員工部門內(nèi)晉升和員工部門之間的晉升：

（1）員工部門內(nèi)晉升 是指員工在本部門內(nèi)的崗位變動(dòng)，由各部門經(jīng)理根據(jù)部門實(shí)際情況，經(jīng)考核后，具體安排，并報(bào)人事部存檔。

（2）公司員工部門之間的晉升 是指職員在公司內(nèi)部各部門之間的流動(dòng)，經(jīng)考核后擬調(diào)入部門須填寫《員工晉升表》，或者《員工轉(zhuǎn)正表》，由所涉及部門的主管批準(zhǔn)并報(bào)總經(jīng)理或總經(jīng)理批準(zhǔn)后，交由人事部存檔。員工晉升分為三種類型 ：職位晉升、薪資晉升 ；職位晉升、薪資不變 ；職位不變、薪資晉升員工晉升的形式分為定期、不定期 和試用期

（1）定期：公司每年根據(jù)公司的營業(yè)情況，有年底進(jìn)行統(tǒng)一晉升員工。

（2）不定期：在工作中，對公司有特殊貢獻(xiàn)，表現(xiàn)優(yōu)異的員工，隨時(shí)予以晉升。

（3）試用期員工，在試用期間，工作表現(xiàn)優(yōu)秀者，由試用部門推薦，提前進(jìn)行晉升。

員工晉升依據(jù) ：公司普通員工，在原工作崗位上工作半年時(shí)間（不含試用期工作時(shí)間），經(jīng)部門經(jīng)理評定工作表現(xiàn)優(yōu)秀。公司部門經(jīng)理級員工，在原崗位上工作時(shí)間一年（不含試用期工作時(shí)間）經(jīng)總經(jīng)理評定工作優(yōu)秀。因公司需要，經(jīng)總經(jīng)理特批的其他情形的晉升。

員工晉升權(quán)限 ：總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總經(jīng)理助理由董事長核定。部門經(jīng)理或主管，由總經(jīng)理以上級別人員提議并呈董事長核定；普通員工的晉升分別由部門經(jīng)理或主管提議，呈總經(jīng)理核定，并通知行政部。

調(diào)動(dòng)是員工在公司內(nèi)部的水平調(diào)動(dòng)、同一職位之間的調(diào)動(dòng)，或是在保持職位不變的情形下變動(dòng)工作地點(diǎn)。員工調(diào)動(dòng)實(shí)施制度有以下7項(xiàng)內(nèi)容。

第一章總則

為了加強(qiáng)員工調(diào)動(dòng)管理，規(guī)范員工調(diào)動(dòng)程序，使得各部門工作和人力資源達(dá)到最佳的匹配狀態(tài)，特制定本制度。

第二章制度效力

本制度只適用于員工在公司內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)的管理。第三章崗位調(diào)動(dòng)內(nèi)容 崗位調(diào)動(dòng)包括以下內(nèi)容

（一）員工個(gè)人提出調(diào)動(dòng)申請被批準(zhǔn)的；

（二）因公司工作需要要求員工調(diào)動(dòng)的；

（三）因其他原因?qū)е聠T工崗位發(fā)生變動(dòng)的。第四章員工調(diào)動(dòng)程序 員工調(diào)動(dòng)程序 有以下兩點(diǎn)

（一）員工個(gè)人提出調(diào)動(dòng)申請的 ；

1、員工與調(diào)出、調(diào)入部門協(xié)商調(diào)動(dòng)事宜；

2、調(diào)動(dòng)員工從各部門辦公室領(lǐng)取《員工調(diào)動(dòng)申請表》和《員工交接登記表》；

3、調(diào)動(dòng)員工原工作部門領(lǐng)導(dǎo)審批；

4、新工作部門領(lǐng)導(dǎo)簽字審批；

5、報(bào)公司人事部審核；

6、總經(jīng)理批準(zhǔn)；

7、辦理員工調(diào)動(dòng)交接手續(xù)，并將填寫好的《員工交接手續(xù)登記表單》交回原所在部門辦公室；

8、經(jīng)審核批準(zhǔn)后人事部發(fā)《調(diào)動(dòng)函》至員工調(diào)入部門；

9、員工憑《調(diào)動(dòng)函》到調(diào)入部門上崗。

（二）因公司工作需要要求員工調(diào)動(dòng)：

1、與被調(diào)動(dòng)人員協(xié)商；

2、經(jīng)協(xié)商，被調(diào)動(dòng)人員同意后，從部門辦公室領(lǐng)取《員工交接登記表單》；

3、辦理員工調(diào)動(dòng)交接手續(xù)，并將填寫好的《員工交接登記表單》交回原所在部門辦公室；

4、公司人事部簽發(fā)由總經(jīng)理批準(zhǔn)后的《調(diào)動(dòng)函》至員工調(diào)入部門。

5、員工憑《調(diào)動(dòng)函》到調(diào)入部門上崗。第五章薪資管理

員工調(diào)動(dòng)后薪資變動(dòng)管理 包括以下內(nèi)容。

（一）因員工個(gè)人原因提出調(diào)動(dòng)的，調(diào)動(dòng)后薪資參照調(diào)動(dòng)前薪資水平以及調(diào)動(dòng)后崗位薪資范圍等進(jìn)行定薪，但不得高于調(diào)動(dòng)后同類崗位最高薪資水平。

（二）因公司工作需要，公司對員工崗位進(jìn)行平行（職級不發(fā)生變化）調(diào)動(dòng)的。調(diào)動(dòng)后薪資參照調(diào)動(dòng)前薪資水平，原則上不低于調(diào)動(dòng)前薪資水平、（三）因個(gè)人原因不能勝任目前崗位工作，發(fā)生崗位調(diào)動(dòng)的。參照調(diào)動(dòng)后同類崗位薪資情況定薪。第六章相關(guān)處理

員工未辦理調(diào)動(dòng)手續(xù)的，不得隨意調(diào)換崗位。違反員工調(diào)動(dòng)程序的，按照公司規(guī)章制度處理。第七章辦理手續(xù)

員工調(diào)動(dòng)的原部門需同調(diào)動(dòng)人員一起辦理好相關(guān)工作、物品等交接手續(xù)，手續(xù)不清產(chǎn)生的相關(guān)責(zé)任由原部門承擔(dān)。

員工降職是一種相對晉升的職位調(diào)動(dòng)，是將職員調(diào)動(dòng)到比原職位低的崗位。員工降職實(shí)施制度包括以下兩項(xiàng)內(nèi)容。

第一章降職理由

員工降職主要有以下理由。

（1）紀(jì)律處分措施：主要針對嚴(yán)重違背公司規(guī)章制度的員工。

（2）員工失職、表現(xiàn)不好：無法勝任本職工作以及因重大失誤給公司帶來損失的職員。（3）健康問題或者工作意向的變化。

（4）公司裁員或者裁減組織結(jié)構(gòu)層次：這種情況主要是某些高級職位被取消，但公司想留住高素質(zhì)人才，就把他們安排到低一點(diǎn)的職位上，一般公司會(huì)保留他們原來的工資以及福利待遇。

第二章注意事項(xiàng)

員工降職制度實(shí)施時(shí)要注意以下事項(xiàng)。

（1）降職實(shí)施應(yīng)遵循合理的程序，必須先得到支持降職決定的事實(shí)材料，用事實(shí)說話，不要憑公司領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人好惡來決定員工的降職問題。

（2）降職理由以及意圖讓被降職員工了解，允許員工提出意見并與之進(jìn)行溝通。

（3）實(shí)施降職決定后，要照顧到員工的情緒，維護(hù)被降職員工的自尊心，在必要時(shí)對其進(jìn)行說服與勸導(dǎo)。

人員調(diào)整程序范本

表8-5 所示為人員調(diào)整程序范本。

表8-5人員調(diào)整程序范本

（1）調(diào)出人員，由本人提出申請，寫明調(diào)出原因，經(jīng)部門經(jīng)理審核后，上報(bào)人事部。

（2）經(jīng)人事部審批后，調(diào)出人員需填寫《申請調(diào)出表》，辦理調(diào)出的相關(guān)手續(xù)。（3）人員調(diào)出后，人事部需馬上更新《人員統(tǒng)計(jì)表》，并將《調(diào)出申請表》以及《工資停發(fā)表單》等相關(guān)資料歸檔整理。

（4）需調(diào)入公司的人員，首先填寫《調(diào)入申請表》，按公司用人需求與用人標(biāo)準(zhǔn)，由人事部以及所在部門對調(diào)入人員進(jìn)行面試，了解調(diào)入人員的情況。

（5）人事部去申請人所在部門閱檔，了解調(diào)入人員的具體情況。

（6）調(diào)入人員需要進(jìn)行身體檢查，其結(jié)果若與要求相符，由人事部開具調(diào)令。（7）辦理調(diào)入手續(xù)主要有核實(shí)工資，填寫《人員登記表》、《工資轉(zhuǎn)移表單>以及更換工作證明等。（8）人事部與接收部門要馬上填寫職員的調(diào)入記錄，并建立有關(guān)檔案資料。

人事變動(dòng)申請表

表8-6所示為人事變動(dòng)申請表。

員工調(diào)動(dòng)審批表

表8-7所示為員工調(diào)動(dòng)審批表。

管理人員升遷計(jì)劃表

表8-8 所示為管理人員升遷計(jì)劃表。

第三篇：校園外來人員及流動(dòng)人員管理制度

校園外來人員及流動(dòng)

人員管理制度

根據(jù)山南地區(qū)和縣教育局關(guān)于做好學(xué)校安全文明工作的要求，進(jìn)一步加強(qiáng)我校的校園安全工作，有效預(yù)防校園安全事故的發(fā)生，維護(hù)學(xué)校正常教育教學(xué)秩序和社會(huì)穩(wěn)定，特制定校園流動(dòng)人員管理制度如下：

1、對校園流動(dòng)人員的責(zé)任部門是后勤總務(wù)部門，責(zé)任崗位是門衛(wèi)。

2、一般情況下，不準(zhǔn)外來人員進(jìn)入校門，家人探望學(xué)生一般由門衛(wèi)同志通知老師帶學(xué)生出來到門外進(jìn)行。

3、如上級部門、兄弟單位來訪、家屬來訪等必須進(jìn)入校門的外來人員，必須在門衛(wèi)進(jìn)行登記，出示證件證明后方可進(jìn)入。出校門時(shí)把被訪者簽過名的出門單交給門衛(wèi)后方可放行。

4、如遇重大活動(dòng)，如家長會(huì)、會(huì)議等，必須在大會(huì)議室或某個(gè)教室等指定地點(diǎn)進(jìn)行，不允許家長和外來人員進(jìn)入其他教學(xué)區(qū)和其他場所。

5、一般不出租學(xué)校教室和場所給外來人員辦班和舉辦會(huì)議等，如遇特殊情況，同樣規(guī)定在指定場所進(jìn)行，不允許外來

人員進(jìn)入其他場所。

6、經(jīng)觀察，對患有精神病等存在不確定因素的外來人員，不管是教師家屬還是其他人員，一律不準(zhǔn)放入學(xué)校。

浪卡子縣工布學(xué)完小

2013年3月份

第四篇：人員流動(dòng)

人員流動(dòng)

正常的員工流動(dòng)有利于避免企業(yè)經(jīng)營與管理僵化，給企業(yè)帶來新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動(dòng)性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。物極必反，過多的員工流動(dòng)則導(dǎo)致了員工的流失，員工流失率高不利于企業(yè)項(xiàng)目、工序、工程的實(shí)施，影響了組織的穩(wěn)定，企業(yè)也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時(shí)也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓(xùn)新員工的費(fèi)用，而間接成本主要是指當(dāng)員工流失后會(huì)出現(xiàn)一段時(shí)間的機(jī)器與資源的閑置，而銷售部員工的離職更會(huì)帶來一定程度上銷售額的降低與客戶的流失。

近年來，員工流失率高一直是困擾我國大多數(shù)企業(yè)，特別是一些以生產(chǎn)制造為主的民營企業(yè)的主要問題。我曾給深圳某電器有限公司做人力資源管理咨詢，這家公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是低壓電器，現(xiàn)在還沒有自主品牌，主要是給國外一些大客戶做OEM。對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，基層員工是利潤的直接創(chuàng)造者，然而，在調(diào)研過程中，筆者了解到近年來基層員工流失率居高不下，有時(shí)候月初招上來的員工，到了月底所剩的已經(jīng)寥寥無幾了，最夸張的是有一天走了80個(gè)員工，公司為此付出了沉重的代價(jià)。

那么如何有效地解決員工流失率高這一問題？讓我們先來分析一下引起員工離職的原因：

1、現(xiàn)有體制使員工無歸屬感

現(xiàn)代企業(yè)制度指出，要使企業(yè)具有持久的活力，做成“百年老店”，必須做到“產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”。我國企業(yè)以民營企業(yè)居多，而民營企業(yè)中又以家族式企業(yè)居多。家族式企業(yè)的一個(gè)典型特征是，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有合理分開，常常出現(xiàn)股東、董事會(huì)成員出任總經(jīng)理、部門經(jīng)理的情況，而職業(yè)經(jīng)理人則占據(jù)少數(shù)。

在這種大背景下，職業(yè)經(jīng)理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發(fā)揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。

2、現(xiàn)有薪酬體系使員工感到不公平

亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工會(huì)將自己的所得與其他員工的所得相比較，當(dāng)自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時(shí)，他就會(huì)感到明顯的不公平；此外，他也會(huì)就自己現(xiàn)在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當(dāng)現(xiàn)在的所得與付出之比小于過去的所得與付出之比時(shí)，他也會(huì)感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結(jié)果是員工要求增加自己的所得或自動(dòng)減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實(shí)現(xiàn)時(shí)，就會(huì)萌生離職的念頭。

現(xiàn)代意義上的公平不僅包括內(nèi)部公平，還包括外部公平。內(nèi)部公平是指工資要體現(xiàn)崗位價(jià)值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質(zhì)、能力要求不同而不同。如果研發(fā)部門員工的基本工資與人力資源部員工的基本工資一樣，研發(fā)部員工自然感到明顯的不公平，原因很簡單，研發(fā)部對員工的素質(zhì)與能力要求都要比人力部高。外部公平是指工資在同行業(yè)中不能處于非常低的位置，否則員工也會(huì)感到明顯的不公平。公司如果沒有采取必要的措施來消除員工的不公平感，時(shí)間一長，“千里馬”就會(huì)無奈地離去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激勵(lì)機(jī)制

這里的激勵(lì)包括兩大類，一類是物質(zhì)激勵(lì)，一類是精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵(lì)主要體現(xiàn)在口頭表揚(yáng)以及培訓(xùn)與升遷的機(jī)會(huì)等。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會(huì)影響員工的積極性的發(fā)揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會(huì)增高。人是經(jīng)濟(jì)人，同時(shí)也是社會(huì)人和自我實(shí)現(xiàn)的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補(bǔ)空缺的職位，公司現(xiàn)有員工便會(huì)感到自己所做的貢獻(xiàn)沒有得到公司的認(rèn)可，長期下去也會(huì)出現(xiàn)離職的情況。

公司進(jìn)行咨詢時(shí)就碰到過這樣一位員工，在我們與他訪談時(shí)，他表現(xiàn)出對公司諸多的不滿，同時(shí)說出有離職的打算。在進(jìn)行深入的了解后，項(xiàng)目組終于發(fā)現(xiàn)了其中的原委。他是銷售部的，前段時(shí)間他為公司獲取了一個(gè)新的客戶，接了一個(gè)大單子，部門經(jīng)理很高興，答應(yīng)給他資金，可三個(gè)月過去了也沒有兌現(xiàn)諾言，而且也沒有在同事面前表揚(yáng)他，這讓他非常不滿。另外一件事是，自他進(jìn)入公司那一天開始，經(jīng)理就答應(yīng)給他報(bào)銷每天的交通費(fèi)，可到現(xiàn)在一個(gè)月也沒有報(bào)銷?！板X是次要的，但說話要算話！”這位員工于是說。

4、缺乏科學(xué)的管理體系

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)對科學(xué)化的、規(guī)范化的管理要求越來越高，管理不科學(xué)已成為制約我國大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展的瓶勁。在文章的開端，筆者提到的上海這家生產(chǎn)低壓電器的公司就存在這樣的問題。現(xiàn)在他們的客戶都是那些大客戶，而他們的生產(chǎn)量是根據(jù)大客戶的需求和訂單來確定，一段時(shí)間內(nèi)大客戶對低壓電器需求量特別大，那么公司必須得拼命的敢產(chǎn)量以滿足大客戶的需求。然而，我們看到的情況是，公司即使在非常時(shí)期實(shí)行的始終是一班制，而這種制度的直接結(jié)果是基層員工和一部分中層員工無休止的加班，有時(shí)候一天加班的時(shí)間長達(dá)10小時(shí)之多，而加班除了按正常的計(jì)件工資制支出的工資外，沒有額外的補(bǔ)貼。加班時(shí)間過長，不僅勞動(dòng)效率上不去，員工也滋生了不滿情緒，紛紛離職。相比較而言，電器行業(yè)的市場主導(dǎo)者德力西集團(tuán)所試驗(yàn)采用的兩班制有效地解決了這一問題，不僅避免了員工長期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競爭機(jī)制，有效地提高了員工的工作效率。

5、缺乏必要的職業(yè)生涯規(guī)劃

在大多數(shù)民營企業(yè)中都存在這樣的現(xiàn)象，基層員工根本沒有提升的機(jī)會(huì)，他們只能永遠(yuǎn)地進(jìn)行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是“元老級”人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動(dòng)搖；另一部分是職業(yè)經(jīng)理人，這其中相當(dāng)大的一部分是“空降兵”，他們沒有股份，但高層又都被大股東所占據(jù)，因此也沒有被提升的機(jī)會(huì)。

古有一名言：“不想當(dāng)將軍的兵不是好兵”。雖然不是每個(gè)小兵都能最終當(dāng)上將軍，但也沒有哪個(gè)兵甘愿一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會(huì)越來越低，最終選擇了離職。

當(dāng)然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業(yè)層面與員工個(gè)人層面的原因，如行業(yè)利潤率低、員工身體狀況因素等，但后兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。中國企業(yè)壽命短，平均只有6——7年，而民營企業(yè)壽命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業(yè)排行榜上高多了，因?yàn)槿A人企業(yè)的形態(tài)是他個(gè)人的，而不是一個(gè)純企業(yè)的形態(tài)，這也是企業(yè)難以長大的重要原因。因此，企業(yè)家必須將個(gè)人的魅力、資源組織化，即善于運(yùn)用兩類人，一類是能力比自己強(qiáng)的人，一類是不如自己的人，但有好多企業(yè)家是不如自己的人看不上，比自己強(qiáng)的人不敢用，這就很危險(xiǎn)了。民營企業(yè)要得到長足的發(fā)展，再也不能忽視人力資源管理了。

一、員工為何棄你而去？

員工不正常的流動(dòng)，諸如招人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營企業(yè)更是司空見慣。人員不正常流動(dòng)所帶來的后果不言而喻。民營企業(yè)員工流失的原因其實(shí)很簡單，根據(jù)調(diào)查分析，大致有以下幾方面：

工作強(qiáng)度大，負(fù)擔(dān)過重。許多企業(yè)的工作時(shí)間分上午、下午、晚上三個(gè)工作時(shí)段，總工作時(shí)間普遍超過12小時(shí)，其中還包括部門經(jīng)理在內(nèi)的中層干部。調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)開著手機(jī)，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

處罰嚴(yán)重，工作壓力大。從80年代至今，民營企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學(xué)性。例如，處罰制度是這些民營企業(yè)管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、廠紀(jì)、損失、行為規(guī)范等方面，處罰比獎(jiǎng)勵(lì)多得多。共知名服裝廠《員工規(guī)章制度》規(guī)定技術(shù)員工必須做滿6個(gè)月，否則就不予結(jié)賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規(guī)定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。

員工感覺沒有前途。員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題。這一點(diǎn)在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，也少有機(jī)會(huì)從低到高逐級上升。如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，他會(huì)選擇跳槽。

企業(yè)內(nèi)部管理混亂。企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于老板一言堂，沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可?！捌髽I(yè)不正規(guī)”，員工哪里還有安全感？

二、“一手遮天”將走入“死胡同”

在我國的民營企業(yè)中，老權(quán)威管理模式比較盛行。這種個(gè)人式、經(jīng)驗(yàn)式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家族式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。

有一個(gè)故事很能說明這種慣性效應(yīng)。一頭小象，從小就被一根很細(xì)的麻繩拴到一棵樹上，一直到它長成了大象，它仍然還是那么被拴著。一個(gè)小孩看到后，問他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因?yàn)檫@頭象小時(shí)候就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠(yuǎn)都不能掙開這個(gè)束縛。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細(xì)細(xì)的繩子掛著。

相當(dāng)數(shù)量的民營企業(yè)家是作為都市草莽英雄出現(xiàn)的。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個(gè)吃螃蟹，善于利用規(guī)則，他們在“馬上”得了“天下”。可是，治理天下是需要另一套“法術(shù)”的。如果說得“天下”起關(guān)鍵因素的是勇氣，而治理“天下”更需要管理。所以，有人總結(jié)說，“一次創(chuàng)業(yè)憑膽大”、“二次創(chuàng)業(yè)靠理智”。阿拉伯故事中那個(gè)智慧的漁夫，面對擁有“無限”權(quán)力的魔鬼，使用了一個(gè)玻璃瓶，就成功地制服了它?，F(xiàn)在的企業(yè)管理也需要一個(gè)玻璃瓶，這個(gè)玻璃瓶其實(shí)就是一套標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)管理體系，或者說是機(jī)制。

如果人力資源管理跟不上，民營企業(yè)的發(fā)展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企業(yè)有很多都是發(fā)展速度非?？斓拿駹I企業(yè)，比如三株、巨人等，所以關(guān)鍵是有沒有持續(xù)發(fā)展的能力，而不是速度和短期內(nèi)如何做得更大。企業(yè)的成長依賴于人才，但員工融合度是一個(gè)漸進(jìn)的過程。一個(gè)企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志就是企業(yè)的重要崗位是否由內(nèi)部提拔產(chǎn)生，而不是招聘來的。要使員工能夠逐步融合，企業(yè)就要一步一步地發(fā)展。就像筑壩，要一層層撒上、一層層夯實(shí)才堅(jiān)固。再者，民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期不要當(dāng)“甩手掌柜”，因?yàn)檫@樣的話，尤其是對于小企業(yè)很容易出現(xiàn)失控。要強(qiáng)化員工對企業(yè)的忠誠（這對企業(yè)的發(fā)展非常重要），一定要建立良好的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，形成企業(yè)的互補(bǔ)性資源，就是說每一個(gè)崗位都是互補(bǔ)的，不是每一個(gè)人都是不可或缺的。

三、是雇員靠老板，還是老板靠雇員？

飛龍集團(tuán)總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團(tuán)的失誤之一，是從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，隨機(jī)招收人才，并沒有一套完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人才結(jié)構(gòu)的不合理造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，常常出現(xiàn)弱企劃、大市場；弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)；弱財(cái)務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡的局面，造成人才部門阻礙企業(yè)發(fā)展的狀況。山東天達(dá)生物制藥股份有限公司董事長張世家說，“天達(dá)”從創(chuàng)業(yè)起，我就決定不搞家族企業(yè)，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學(xué)生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來，我覺得力不從心，“天達(dá)”在管理上始終上不去，這將是致命的。

民營企業(yè)是在改革開放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業(yè)是在商品經(jīng)濟(jì)大潮搏擊中創(chuàng)業(yè)奠基的。隨著企業(yè)發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)中暴露出的問題也越來越明顯。

前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結(jié)》中談到，當(dāng)前民營企業(yè)正經(jīng)歷著一場傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變的過程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關(guān)系。

茅理翔說，現(xiàn)在不少民營企業(yè)家普遍反映人難管，最根本的原因是“老板與雇員的關(guān)系”沒有擺正關(guān)系造成的。管理對象首先是人。過去很簡單，農(nóng)民從田里出來，只要能掙錢什么苦都能吃，什么條件都不會(huì)講。大部分民營企業(yè)家也是采用傳統(tǒng)管理手段，家長制領(lǐng)導(dǎo)方式，拍腦袋決策方式，把員工當(dāng)成雇工、工具、機(jī)器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合于規(guī)模小、員工文化層次低、勞動(dòng)密集度大、技術(shù)檔次低的企業(yè)。

如今企業(yè)發(fā)展要有高層次人才，大學(xué)生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識(shí)強(qiáng)了，需求觀變了，要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，管理就必須把民主性與法治結(jié)合起來?，F(xiàn)代管理特征是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)人的自我價(jià)值為中心的管理。同時(shí)，還必須實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，讓董事會(huì)與總經(jīng)理各司其職。還要制定一套完善、科學(xué)、合理、先進(jìn)的管理制度、管理方法。

在這樣的情況下，如果老板本人的素質(zhì)提高不快，還是停留在“敢打敢拼敢沖”的時(shí)代，而員工的素質(zhì)提高很快，加上市場變化很大，競爭很激烈，就容易產(chǎn)生碰撞和矛盾。所以，現(xiàn)代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術(shù)，把員工當(dāng)作社會(huì)人和文化人，學(xué)會(huì)尊重他們的意愿，滿足他們各個(gè)層次的需求。

那么老板的觀念應(yīng)如何轉(zhuǎn)變呢？專家建議：老板必須從“雇員靠老板”的思想轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习蹇抗蛦T”，沒有雇員，就沒有老板，從內(nèi)心深處想通這個(gè)問題。樹立“以人為本”的管理思想，如何去把人的積極性調(diào)動(dòng)起來，把實(shí)現(xiàn)人的自我價(jià)值作為老板用人的出發(fā)點(diǎn)。應(yīng)該有一套完善的激勵(lì)機(jī)制和合理的分配機(jī)制調(diào)動(dòng)人的積極性。可以用骨干入股的辦法來鎖住他的心。創(chuàng)造企業(yè)文化，增強(qiáng)職工的凝聚力。

四、民企要學(xué)會(huì)“以人為本”

西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個(gè)意義上來講，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，人是企業(yè)一切活動(dòng)成敗的根本。所以，“以人為本”就要尊重公司里的每一個(gè)人，用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進(jìn)步的人，只有這樣，企業(yè)才能作為一個(gè)協(xié)同作戰(zhàn)、團(tuán)結(jié)、高效、創(chuàng)新的團(tuán)體，去適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)激烈的競爭。

有一些民營企業(yè)，雖然面向社會(huì)招賢納才，為了降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，卻要賢才交納一定的風(fēng)險(xiǎn)保證金。對于人才來說，交一部分算不上股份的風(fēng)險(xiǎn)金才能為企業(yè)工作，既是企業(yè)的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個(gè)條件限制，企業(yè)無疑是把真正的人才拒之門外，這些都是沒有市場化的人才機(jī)制造成的。其實(shí)，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司所倡導(dǎo)的企業(yè)文化，第一條也是“尊重個(gè)人”。由此可見，“尊重個(gè)人”應(yīng)是善待人力資源的前提，沒這一點(diǎn)，“以人為本”則無從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營企業(yè)在招聘時(shí)往往許諾的條件十分優(yōu)厚，一旦錄用后便把員工看成奴隸似的驅(qū)使，不關(guān)心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎(jiǎng)金，承諾多次的獎(jiǎng)勵(lì)不予兌現(xiàn)，還一個(gè)勁要員工“樂于奉獻(xiàn)”。要知道，優(yōu)秀的人才總會(huì)找到較好收入的職位，一家企業(yè)的職員如果收入過低，還不能很好地養(yǎng)活自己和家人，那將是職業(yè)的恥辱。

用人更需培養(yǎng)人。許多民營企業(yè)在招聘人才時(shí)往往有這么一條要求；有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先錄用。許多民企老板也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點(diǎn)。

首先，人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個(gè)道理?？梢灾v，中國有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國企業(yè)需求的人才不多。因?yàn)?，各個(gè)企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？

在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識(shí)的消耗而沒有充電的機(jī)會(huì)，專長優(yōu)勢也會(huì)逐漸喪失。當(dāng)然，保持一定比例的人才流動(dòng)率，對企業(yè)管理和效率的提高是很有必要的。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在15％左右為宜，然而，中國許多民企的人才流動(dòng)率高達(dá)50％左右，過高的人才流動(dòng)率讓企業(yè)的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業(yè)利益的行為，同時(shí)，增加了監(jiān)管的成本，所以，重視人才的培養(yǎng)，做好人才培養(yǎng)工作才是民企的當(dāng)務(wù)之急。

2011年02月24日

李華

第五篇：流動(dòng)人員證明書

流動(dòng)人口落實(shí)計(jì)生手術(shù)及查環(huán)查孕證明書

****人口和計(jì)劃生育服務(wù)站：

茲有流動(dòng)人口已婚育齡婦女，身份證號(hào)碼是，因其已生育 一孩或二孩及以上，經(jīng)查驗(yàn)其流動(dòng)人口證明合格，同意按規(guī)定免費(fèi)給予落實(shí) 上環(huán)、取環(huán)、結(jié)扎、人流、查環(huán)查孕，其有關(guān)檢查項(xiàng)目及手術(shù)費(fèi)掛帳。

***人口和計(jì)劃生育局

年月日

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流動(dòng)人口落實(shí)計(jì)生手術(shù)及查環(huán)查孕證明書

****人口和計(jì)劃生育服務(wù)站：

茲有流動(dòng)人口已婚育齡婦女，身份證號(hào)碼是 一孩或二孩及以上，經(jīng)查驗(yàn)其流動(dòng)人口證明合格，同意按規(guī)定免費(fèi)給予落實(shí) 上環(huán)、取環(huán)、結(jié)扎、人流、查環(huán)查孕，其有關(guān)檢查項(xiàng)目及手術(shù)費(fèi)掛帳。

*****人口和計(jì)劃生育局

年月日