第一篇：核心型控股子公司財(cái)務(wù)管理模式選擇思路

核心型控股子公司財(cái)務(wù)管理模式選擇思路

企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)為核心，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以共享資源、產(chǎn)品、技術(shù)及管理為依托，由一批具有共同利益、并在某種程度上受到核心企業(yè)影響的多個(gè)企業(yè)法人組織形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次企業(yè)聯(lián)合體。不同于單一企業(yè)實(shí)體，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是保證整個(gè)企業(yè)集團(tuán)遵循整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)目標(biāo)，加強(qiáng)資金的監(jiān)督和控制，推動(dòng)資金合理、高效利用，加強(qiáng)對(duì)子公司及分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)控，使得整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到有效的監(jiān)督和控制。本文在對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式具體實(shí)施的相關(guān)文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上，對(duì)核心型控股子公司財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建進(jìn)行了分析與論述，以期能對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理實(shí)際運(yùn)作提供借鑒。

子公司財(cái)務(wù)管理理論概述

企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)成員企業(yè)之間除了控股、參股等資產(chǎn)紐帶外，還具有經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、人事等多方面的聯(lián)系業(yè)務(wù)紐帶，最為基本的產(chǎn)權(quán)關(guān)系紐帶為強(qiáng)有力的集權(quán)提供了可能，但眾多的聯(lián)系方式又使得分權(quán)成為必要（姚曉民2003）。所謂集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)母公司的相關(guān)財(cái)務(wù)管理部門(mén)對(duì)子公司的所有管理決策都集中統(tǒng)一管理，子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán)；而在分權(quán)控制模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，僅保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，并將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)通過(guò)分權(quán)設(shè)置或職能分解下放給子公司，子公司只需將一些決策結(jié)果提交母公司備案。

孫燁楠（2007）認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)根據(jù)內(nèi)部成員企業(yè)與集團(tuán)公司緊密程度不同而劃分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層，全資子公司和控股子公司處于緊密層，這些企業(yè)自負(fù)盈虧，全部或大部分資本被集團(tuán)母公司控制，其經(jīng)營(yíng)權(quán)受制于集團(tuán)母公司，對(duì)一些日常財(cái)務(wù)決策應(yīng)由這些企業(yè)做出決定。而殷洪旗（2004）認(rèn)為：集團(tuán)公司采用何種財(cái)務(wù)管理模式需要依據(jù)其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而定，按照一般而言，集團(tuán)公司通常會(huì)對(duì)與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制，傾向于采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。1993年以后，在全球以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主要內(nèi)容的管理革命浪潮背景下，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)建立了集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，世界500強(qiáng)的企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80%。與西方上百年的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展史相比，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展顯然還不夠成熟，但如果對(duì)戰(zhàn)略性控股子公司實(shí)施高度集權(quán)，就會(huì)嚴(yán)重挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性，而且集團(tuán)公司的每項(xiàng)財(cái)務(wù)決策的正確做出都需要子公司充分的企業(yè)基礎(chǔ)信息，但受信息掌握的充分性和及時(shí)性的制約，集權(quán)模式下可能會(huì)產(chǎn)生決策的低效率，而且高度的集權(quán)不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。

基于此，筆者認(rèn)為對(duì)核心型控股子公司應(yīng)采用兼有一定分權(quán)程度的集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。

核心型控股子公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建

隨著科技的不斷進(jìn)步和市場(chǎng)的變化，一些行業(yè)開(kāi)始逐漸失去優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又出現(xiàn)另一些利潤(rùn)可觀的新行業(yè)，在利潤(rùn)平均化規(guī)律作用和分散風(fēng)險(xiǎn)的要求下，企業(yè)集團(tuán)需要通過(guò)長(zhǎng)期不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。然而實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略客觀上要求集團(tuán)把更多的精力放在資本投入、重大項(xiàng)目的決策和整體資金運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)上，而不是在各個(gè)層次的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)決策上都要高度集中與統(tǒng)一。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在對(duì)核心型控股子公司實(shí)行兼有分權(quán)程度的集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，具體從以下策略和措施著手：

（一）委派財(cái)務(wù)總監(jiān)

集團(tuán)公司要向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效的管理和監(jiān)督，財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)施選拔和輪換制度。這種方式既強(qiáng)化了子公司具體財(cái)務(wù)人員工作的獨(dú)立性，又促進(jìn)了對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的指揮。一方面，考慮到委派財(cái)務(wù)總監(jiān)工作的重要性，要由集團(tuán)公司支付其酬薪，對(duì)基本生活保障薪金、部分職務(wù)酬勞采取即時(shí)現(xiàn)金支付，而其余酬勞采取考核合格后遞延現(xiàn)金支付的方式，這樣就能產(chǎn)生持續(xù)的驅(qū)動(dòng)力，可以保證財(cái)務(wù)總監(jiān)工作的獨(dú)立性和有效性；另一方面要明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作職責(zé)和業(yè)績(jī)考核，以引導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)積極、扎實(shí)的工作，抑制財(cái)務(wù)總監(jiān)的不作為，控制道德風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)逆向選擇。

財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)框架設(shè)計(jì)為：監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)政策和經(jīng)營(yíng)管理策略是否符合集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略；審核子公司的重要財(cái)務(wù)報(bào)表與報(bào)告，定期向母公司匯報(bào)；參與審定子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，監(jiān)督檢查子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作與資金收支情況；協(xié)助子公司經(jīng)理擬定其財(cái)務(wù)預(yù)決算方案、重大經(jīng)營(yíng)和投資計(jì)劃和合同、利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧方案；對(duì)集團(tuán)公司批準(zhǔn)的重大投資計(jì)劃、方案等的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；依法檢查子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)及相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的合法性和真實(shí)性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止可能造成集團(tuán)公司重大損失的經(jīng)營(yíng)行為；根據(jù)集團(tuán)公司的整體預(yù)算安排，對(duì)重大財(cái)務(wù)收支和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行與子公司經(jīng)理聯(lián)簽制。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)的全面預(yù)算管理

預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的中心環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)不可能對(duì)每一個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)的行業(yè)都了如指掌，因此編制預(yù)算要由熟悉本行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況的子公司參與，然后經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司審核修正后下達(dá)子公司。由于預(yù)算是事先編制的靜態(tài)計(jì)劃，而實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程是動(dòng)態(tài)變化的，為了體現(xiàn)集權(quán)管理的有效實(shí)施，集團(tuán)公司要跟蹤子公司預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正。具體內(nèi)容有以下幾點(diǎn)：

第一，由集團(tuán)公司確定預(yù)算期的經(jīng)營(yíng)方針和總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，各子公司根據(jù)集團(tuán)公司確定的經(jīng)營(yíng)方針和總體目標(biāo)，結(jié)合本公司的具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況編制營(yíng)銷(xiāo)、收入、成本、費(fèi)用、開(kāi)發(fā)、資金等業(yè)務(wù)預(yù)算和相應(yīng)年度財(cái)務(wù)預(yù)算草案上報(bào)集團(tuán)公司；第二，集團(tuán)公司在對(duì)各子公司上報(bào)方案進(jìn)行審查修正后確定各子公司的實(shí)施方案，在此基礎(chǔ)上編制集團(tuán)公司總預(yù)算，并將預(yù)算指標(biāo)分解下達(dá)到子公司；第三，建立子公司預(yù)算執(zhí)行情況定期報(bào)告制度，各子公司應(yīng)每月對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、匯報(bào)，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保子公司預(yù)算指標(biāo)的完成，這樣也有利于集團(tuán)公司對(duì)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況跟蹤與監(jiān)控；第四，建立預(yù)算執(zhí)行評(píng)價(jià)考核制度，經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的預(yù)算，子公司必須遵照?qǐng)?zhí)行，母公司要按季度、半年以及年度對(duì)各子公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，并對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行綜合分析，以作為衡量各子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的依據(jù)。

（三）實(shí)行資金集中管理

在集團(tuán)公司全面預(yù)算管理集權(quán)的情況下，子公司在規(guī)定的預(yù)算金額下具備一定程度的資金自由使用權(quán)，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，子公司必須在一定范圍內(nèi)掌握資金的自由使用權(quán)才可以迅速回避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)或抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇，但資金的使用一旦超過(guò)這個(gè)限額，子公司就必須上報(bào)集團(tuán)公司進(jìn)行決策審批。

企業(yè)集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響集團(tuán)公司的發(fā)展方向，所以對(duì)集團(tuán)投資進(jìn)行集中管理是發(fā)揮集團(tuán)公司整體優(yōu)勢(shì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇，但在集團(tuán)公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理權(quán)就可以一定程度的下放，使子公司有權(quán)制定一定金額數(shù)目以下的投資項(xiàng)目。

（四）建立計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)

計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件與在線管理模式等手段的使用可以高效快速的收集數(shù)據(jù)，加快企業(yè)間信息傳遞的速度，使得集團(tuán)公司能

夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)了解子公司的財(cái)務(wù)狀況和業(yè)務(wù)信息，從而為集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下集團(tuán)公司做出重大財(cái)務(wù)決策提供信息保障，也增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反映速度和應(yīng)變能力。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件對(duì)所有分支機(jī)構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)集中記賬、遠(yuǎn)程報(bào)賬等遠(yuǎn)程處理，而且財(cái)務(wù)信息集中在網(wǎng)絡(luò)上，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢(xún)?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、帳簿、報(bào)表等信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。

（五）構(gòu)建有效的激勵(lì)約束機(jī)制

有效的激勵(lì)約束機(jī)制可以提高生產(chǎn)率，而生產(chǎn)率的提高又促進(jìn)了集團(tuán)公司的發(fā)展，同時(shí)也能為滿(mǎn)足子公司的利益提供更大的可能性，實(shí)行有效的激勵(lì)約束機(jī)制就是要建立獎(jiǎng)懲分明的業(yè)績(jī)考評(píng)制度，設(shè)計(jì)出一套科學(xué)合理的財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核指標(biāo)體系，強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)公司投入資本的經(jīng)營(yíng)效果的監(jiān)督，對(duì)子公司的相關(guān)責(zé)任人也是一種約束、督促和壓力。集團(tuán)公司在對(duì)子公司的專(zhuān)向指標(biāo)和盈利能力、償債能力、發(fā)展能力和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力方面進(jìn)行分析評(píng)價(jià)的同時(shí)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的子公司的薄弱環(huán)節(jié)和執(zhí)行差異偏大的預(yù)算項(xiàng)目，集團(tuán)公司要集中利用專(zhuān)家才智對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)分析提出改進(jìn)建議，以全面推動(dòng)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作。

第二篇：控股子公司財(cái)務(wù)管理辦法

深圳市***科技股份有限公司 控股子公司財(cái)務(wù)管理辦法

第一章 總則

第一條為加強(qiáng)深圳市***科技股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“公司”）對(duì)控股子公司的財(cái)務(wù)管理，規(guī)范控股子公司的財(cái)務(wù)行為，提升控股子公司的財(cái)務(wù)管理能力，特制定本辦法。

第二條本辦法中“控股子公司”是指公司持有其50%以上的股權(quán)，或雖持股50%以下但其董事會(huì)成員過(guò)半數(shù)為公司派駐，或通過(guò)協(xié)議（如股份表決權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議）或其他安排能夠?qū)嶋H控制的公司。

第二章 基本原則

第三條公司依據(jù)中國(guó)證監(jiān)會(huì)和深圳證券交易所對(duì)上市公司財(cái)務(wù)規(guī)范運(yùn)作及內(nèi)部控制等法律法規(guī)的相關(guān)要求，以控股股東的身份行使對(duì)控股子公司財(cái)務(wù)行為的管理與監(jiān)督，具體管理與監(jiān)督部門(mén)為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部。

第四條加強(qiáng)對(duì)控股子公司的財(cái)務(wù)管理，旨在建立一整套有序的控股子公司財(cái)務(wù)管理機(jī)制，規(guī)范控股子公司在制定會(huì)計(jì)政策及財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)人員管理、單據(jù)簽核權(quán)限、資金管理、對(duì)外財(cái)務(wù)擔(dān)保、財(cái)務(wù)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)資料報(bào)送、財(cái)務(wù)監(jiān)督等財(cái)務(wù)管理程序和行為，防范控股子公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)公司股東權(quán)益。

第五條控股子公司財(cái)務(wù)部門(mén)依據(jù)《會(huì)計(jì)法》和《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》等財(cái)務(wù)法規(guī)，對(duì)本單位發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算、實(shí)行會(huì)計(jì)監(jiān)督、維護(hù)資產(chǎn)安全與完整，及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的提供本單位的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)信息。第六條集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部是公司具體負(fù)責(zé)指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督控股子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的職能部門(mén)。

第三章 財(cái)務(wù)管理制度及會(huì)計(jì)政策的制定

第七條控股子公司須依照《會(huì)計(jì)法》和《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》等相關(guān)國(guó)家法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定，并結(jié)合本單位實(shí)際情況，建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，完善內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第八條控股子公司原則上執(zhí)行與公司相統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策。

第九條控股子公司需在本單位財(cái)務(wù)管理制度（包括費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)制度）實(shí)施前報(bào)送公司財(cái)務(wù)部審閱，當(dāng)公司財(cái)務(wù)部對(duì)控股子公司相關(guān)財(cái)務(wù)管理制度提出異議時(shí)，控股子公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真聽(tīng)取其合理意見(jiàn)并及時(shí)進(jìn)行修訂；財(cái)務(wù)管理制度實(shí)施后需及時(shí)報(bào)送公司財(cái)務(wù)部備案。

第十條控股子公司財(cái)務(wù)管理制度每年需修訂一次。

第四章 財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)及財(cái)務(wù)人員

第十一條控股子公司根據(jù)本單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要和發(fā)展方向，自行擬定本單位財(cái)務(wù)部的組織架構(gòu)，并于組織架構(gòu)實(shí)施前報(bào)送公司財(cái)務(wù)部審閱，當(dāng)公司財(cái)務(wù)部對(duì)控股子公司組織架構(gòu)提出異議時(shí)，控股子公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真聽(tīng)取其合理意見(jiàn)并及時(shí)進(jìn)行修訂；財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)實(shí)施后需及時(shí)報(bào)送公司財(cái)務(wù)部備案。

第十二條公司財(cái)務(wù)部對(duì)控股子公司財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)擬定負(fù)有指導(dǎo)、監(jiān)督和協(xié)助的責(zé)任。

第十三條控股子公司財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)應(yīng)于每年十二月份修訂一次。第十四條控股子公司根據(jù)已審批的組織架構(gòu)自行招聘財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)主管及以上人員需在招聘前將應(yīng)聘簡(jiǎn)歷發(fā)送至總公司財(cái)務(wù)部，經(jīng)總公司財(cái)務(wù)部同意后方可通知面試。

第十五條公司財(cái)務(wù)部對(duì)控股子公司財(cái)務(wù)人員負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和協(xié)助的責(zé)任。第十六條控股子公司財(cái)務(wù)部由公司財(cái)務(wù)部實(shí)施垂直管理，對(duì)公司財(cái)務(wù)部和控股子公司總經(jīng)理雙重負(fù)責(zé)，公司財(cái)務(wù)部至少每季度需出差各控股子公司一次，以檢查和監(jiān)督其工作。

第五章財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派及職責(zé)

第十七條控股子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人經(jīng)總公司負(fù)責(zé)人同意后由公司財(cái)務(wù)部委派，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)本單位總經(jīng)理負(fù)責(zé)，協(xié)助本單位總經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算工作。

第十八條控股子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)和本辦法，恪盡職守、勤勉盡責(zé)，切實(shí)組織和領(lǐng)導(dǎo)好本單位的財(cái)務(wù)管理工作，確保本單位財(cái)務(wù)活動(dòng)正常有序進(jìn)行，提升本單位財(cái)務(wù)管理為經(jīng)營(yíng)工作服務(wù)的質(zhì)量和水平。

第十九條控股子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)有定期或不定期向總公司財(cái)務(wù)部匯報(bào)本單位的財(cái)務(wù)情況的責(zé)任和義務(wù)，定期為每季度一次，不定期為控股子公司或公司財(cái)務(wù)部認(rèn)為有必要時(shí)。

第二十條控股子公司的其他財(cái)務(wù)人員由控股子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人依據(jù)本部門(mén)組織架構(gòu)提名由本單位總經(jīng)理批準(zhǔn)后，五個(gè)工作日內(nèi)報(bào)總公司財(cái)務(wù)部備案。

第二十一條控股子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及全體財(cái)務(wù)人員參與本單位的績(jī)效考核，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人薪資調(diào)整由公司財(cái)務(wù)部與本單位總經(jīng)理共同協(xié)商調(diào)整，其他財(cái)務(wù)人員薪資由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人依據(jù)本單位薪酬體系調(diào)整后五個(gè)工作日內(nèi)報(bào)送公司財(cái)務(wù)部備案。

第二十三條對(duì)責(zé)任心不強(qiáng)或因嚴(yán)重工作過(guò)失給本單位造成較大損失等不稱(chēng)職或無(wú)法勝任得財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，控股子公司可以以書(shū)面形式提請(qǐng)總公司財(cái)務(wù)部改派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并經(jīng)總公司財(cái)務(wù)部同意后提請(qǐng)總公司負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。對(duì)工作怠慢、業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)、缺乏責(zé)任心或因嚴(yán)重工作過(guò)失給本單位造成較大損失、泄露財(cái)務(wù)機(jī)密等不稱(chēng)職或無(wú)法勝任得財(cái)務(wù)人員，控股子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)提請(qǐng)本單位總經(jīng)理解除其職務(wù)，本單位總經(jīng)理應(yīng)充分聽(tīng)取并采納財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的合理意見(jiàn)。

第六章 單據(jù)簽核權(quán)限

第二十四條控股子公司單筆物料損耗、單次資產(chǎn)報(bào)廢、單次存貨盤(pán)點(diǎn)及固定資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)等差異金額超過(guò)人民幣五千元及以上金額，需報(bào)總公司財(cái)務(wù)部及總公司總經(jīng)理審批后方可執(zhí)行調(diào)賬。

第二十五條控股子公司付款申請(qǐng)超過(guò)人民幣五萬(wàn)及以上金額，單次借款超過(guò)人民幣三千及以上金額，個(gè)人單次報(bào)銷(xiāo)超過(guò)人民幣一千元及以上金額，均需報(bào)總公司財(cái)務(wù)部審批后方可支付。

第二十六條未超過(guò)上述支付額度的單據(jù)，總公司財(cái)務(wù)部也有權(quán)隨時(shí)抽查，控股子公司財(cái)務(wù)人員需積極配合，不得以任何理由推辭。

第二十七條未超過(guò)上述額度的單據(jù)，控股子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人如有疑義，需及時(shí)告知總公司財(cái)務(wù)部。

第二十八條控股子公司需在每周一將上周的銀行支付記錄報(bào)送總公司財(cái)務(wù)部，公司財(cái)務(wù)部可對(duì)其中的任何支付記錄進(jìn)行抽查與復(fù)核，控股子公司財(cái)務(wù)人員需積極配合。

第七章 資金管理

第二十九條控股子公司財(cái)務(wù)部是本單位資金管理的責(zé)任部門(mén)，負(fù)責(zé)辦理本單位一切資金的募集、使用、調(diào)配等財(cái)務(wù)手續(xù)，嚴(yán)格監(jiān)督本單位資金的使用。

第三十條控股子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)本單位資金使用行使審批權(quán)，未經(jīng)本單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的簽字同意，財(cái)務(wù)部不得支付任何款項(xiàng)。

第三十一條控股子公司財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)切實(shí)執(zhí)行本單位的各項(xiàng)資金支付授權(quán)于批準(zhǔn)制度，嚴(yán)格審查付款合同或相關(guān)協(xié)議，加強(qiáng)資金支付審核。

第三十二條控股子公司可根據(jù)本單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要開(kāi)立銀行結(jié)算賬號(hào)，但應(yīng)在開(kāi)立前告知公司財(cái)務(wù)部，并在開(kāi)立后五個(gè)工作日內(nèi)報(bào)公司財(cái)務(wù)部備案。

第三十三條控股子公司因本單位經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要對(duì)外融資時(shí)，應(yīng)事先對(duì)融資項(xiàng)目進(jìn)行可行性論證，充分考慮融資成本的承受能力和償債能力，制定詳盡的融資方案，經(jīng)總公司批準(zhǔn)后方可融資，重大項(xiàng)目需經(jīng)公司董事會(huì)或股東會(huì)審議后方可實(shí)施。

第三十四條未經(jīng)總公司批準(zhǔn)，控股子公司不得直接或間接對(duì)外拆借資金，控股子公司尤其要嚴(yán)格控制與關(guān)聯(lián)方之間的資金往來(lái)，避免發(fā)生關(guān)聯(lián)方資金占用情況。

第三十五條未經(jīng)總公司批準(zhǔn)并履行本單位對(duì)外投資項(xiàng)目必要的董事會(huì)或股東會(huì)審議程序，控股子公司財(cái)務(wù)部不得辦理股權(quán)投資、固定資產(chǎn)或投資性房地產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、股票投資、債券投資、期貨投資、權(quán)證投資及委托理財(cái)?shù)冉鹑诨蚪鹑谘苌吠顿Y等對(duì)外投資項(xiàng)目的資金支付。

第八章 對(duì)外財(cái)務(wù)擔(dān)保辦理

第三十六條控股子公司因?qū)ν馊谫Y需要公司為其提供財(cái)務(wù)擔(dān)保的，原則上應(yīng)同時(shí)向總公司提供財(cái)務(wù)反擔(dān)保，該融資項(xiàng)目由總公司統(tǒng)一安排的除外?？毓勺庸緫?yīng)切實(shí)按期履行義務(wù)，不得給公司造成財(cái)務(wù)擔(dān)保損失。第三十七條未經(jīng)總公司同意，控股子公司不得對(duì)外提供任何擔(dān)保、質(zhì)押和抵押。

第九章 財(cái)務(wù)預(yù)算管理

第三十八條各控股子公司執(zhí)行與公司相統(tǒng)一的預(yù)算管理流程，每年年底前由控股子公司財(cái)務(wù)部牽頭組織本單位的預(yù)算，包括銷(xiāo)售預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算，經(jīng)總公司負(fù)責(zé)人審批后下達(dá)執(zhí)行。

第三十九條控股子公司財(cái)務(wù)部應(yīng)積極組織編制預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的合理偏差，控股子公司財(cái)務(wù)部應(yīng)及時(shí)在滾動(dòng)預(yù)算中提請(qǐng)修訂調(diào)整。

第四十條控股子公司財(cái)務(wù)部應(yīng)在每月10日前將上月的預(yù)算執(zhí)行情況以郵件方式報(bào)送總公司財(cái)務(wù)部及總公司負(fù)責(zé)人，針對(duì)預(yù)算差異需給出合理解釋及預(yù)防措施。

第四十一條控股子公司應(yīng)嚴(yán)格區(qū)分財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)支出和預(yù)算外支出項(xiàng)目，不得相互擠占與串用。

第十章 務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)資料報(bào)送

第四十二條控股子公司是公司合并報(bào)表的組成主題，及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表是控股子公司的責(zé)任和義務(wù)，控股子公司不得以任何理由推辭，具體報(bào)送格式由總公司財(cái)務(wù)部制定。

第四十三條控股子公司財(cái)務(wù)部應(yīng)嚴(yán)格按照公司財(cái)務(wù)部的相關(guān)規(guī)定報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表：

（一）月度終了8日內(nèi)報(bào)送上月的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表。

（二）季度終了10日內(nèi)報(bào)送上個(gè)季度的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表。

（三）終了后12日內(nèi)報(bào)送資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表。第四十四條總公司為及時(shí)了解并監(jiān)督控股子公司財(cái)務(wù)狀況，控股子公司財(cái)務(wù)部需定期、準(zhǔn)確、完整的向總公司報(bào)送有關(guān)財(cái)務(wù)資料，控股子公司不得以任何理由推辭：

（一）每周固定時(shí)間報(bào)送上周的銷(xiāo)售達(dá)成及庫(kù)存情況，具體報(bào)送時(shí)間、報(bào)送名單及報(bào)送格式由總公司財(cái)務(wù)部與控股子公司財(cái)務(wù)部具體擬定。

（二）每周固定時(shí)間報(bào)送應(yīng)收賬款及逾期賬款情況，具體報(bào)送時(shí)間、報(bào)送名單及報(bào)送格式由總公司財(cái)務(wù)部與控股子公司財(cái)務(wù)部具體擬定。

（三）每月第一個(gè)工作日?qǐng)?bào)送上月的銷(xiāo)售達(dá)成及庫(kù)存情況，具體報(bào)送名單及報(bào)送格式由總公司財(cái)務(wù)部與控股子公司財(cái)務(wù)部具體擬定。

（四）每天報(bào)送現(xiàn)金及銀行存款情況，具體報(bào)送名單及報(bào)送格式由總公司財(cái)務(wù)部與控股子公司財(cái)務(wù)部具體擬定。

（五）每月月底報(bào)送下月度的銷(xiāo)售、費(fèi)用及利潤(rùn)預(yù)測(cè)，具體報(bào)送名單及報(bào)送格式由總公司財(cái)務(wù)部與控股子公司財(cái)務(wù)部具體擬定。

（六）每月10日前報(bào)送上月的成本會(huì)資料，具體報(bào)送名單及報(bào)送格式由總公司財(cái)務(wù)部與控股子公司財(cái)務(wù)部具體擬定。

（七）每次盤(pán)點(diǎn)后10日內(nèi)送盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，具體報(bào)送名單及報(bào)送格式由公司財(cái)務(wù)部與控股子公司財(cái)務(wù)部具體擬定。

第四十五條公可以采用郵寄、傳真、電子郵件等方式報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)資料，但應(yīng)保證報(bào)送的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

第四十六條控股子公司在公司定期報(bào)告未公開(kāi)披露前需做好保密工作，將財(cái)務(wù)信息的知情者控制在最小范圍。

第十一章財(cái)務(wù)監(jiān)督

第四十七條總公司可以采用財(cái)務(wù)預(yù)算控制、財(cái)務(wù)報(bào)表核查、現(xiàn)場(chǎng)檢查、財(cái)務(wù)審計(jì)、電子遠(yuǎn)程監(jiān)控等手段對(duì)控股子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。

第四十八條總公司財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)每年至少兩次對(duì)控股子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)工作檢查，檢查分為可以采取定期檢查或不定期檢查方式。針對(duì)財(cái)務(wù)工作檢查，公司財(cái)務(wù)部出具財(cái)務(wù)檢查報(bào)告，控股子公司應(yīng)認(rèn)真聽(tīng)取檢查意見(jiàn)并切實(shí)完善財(cái)務(wù)管理工作。

第四十九條總公司對(duì)控股子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)分為財(cái)務(wù)審計(jì)、離任財(cái)務(wù)審計(jì)、專(zhuān)項(xiàng)財(cái)務(wù)審計(jì)等類(lèi)型。財(cái)務(wù)審計(jì)每年一次，由公司聘請(qǐng)的會(huì)計(jì)事務(wù)所完成；離任審計(jì)是指對(duì)控股子公司的法定代表人和高級(jí)管理人員離職的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行的審計(jì)；專(zhuān)項(xiàng)財(cái)務(wù)審計(jì)是指公司對(duì)控股子公司某一重大事項(xiàng)的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行的審計(jì)；離任財(cái)務(wù)審計(jì)和專(zhuān)項(xiàng)財(cái)務(wù)審計(jì)均有公司內(nèi)審部負(fù)責(zé)。

第五十條控股子公司應(yīng)積極配合公司針對(duì)本單位進(jìn)行的各項(xiàng)財(cái)務(wù)審計(jì)工作，不得采取推諉、怠慢、隱瞞等消極方式對(duì)待財(cái)務(wù)審計(jì)工作。

第五十一條財(cái)務(wù)審計(jì)報(bào)告作為公司對(duì)控股子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核與獎(jiǎng)懲的重要財(cái)務(wù)依據(jù)，控股子公司應(yīng)尊重審計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立、專(zhuān)業(yè)審計(jì)意見(jiàn)，并根據(jù)其出具的審計(jì)調(diào)整分錄及時(shí)調(diào)整本單位的財(cái)務(wù)賬務(wù)和報(bào)表。

第十二章附則

第五十二條本辦法由公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)解釋和修訂，經(jīng)總公司董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

編制：審核：批準(zhǔn)：

第三篇：集團(tuán)公司平衡型財(cái)務(wù)管理模式分析論文

摘要：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的健全完善，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提出了更高要求。財(cái)務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的重點(diǎn)，建立以KPI考核為核心的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制管理體系，在當(dāng)前是最常見(jiàn)的一種財(cái)務(wù)管理模式。相對(duì)于普通企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司內(nèi)部管理較為特殊，一旦財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)差錯(cuò)就會(huì)引起嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)后果，導(dǎo)致集團(tuán)效益受到損害，嚴(yán)重的話還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此，集團(tuán)公司就要努力構(gòu)建“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)公司財(cái)權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，形成?guī)模效應(yīng)，充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)主體的作用，從而促進(jìn)集團(tuán)公司總的發(fā)展趨于良好。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；平衡型；財(cái)務(wù)管理

在現(xiàn)代集團(tuán)公司內(nèi)部管理中，財(cái)務(wù)管理是重要組成部分，它對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展產(chǎn)生著至關(guān)重要的作用。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)層級(jí)越來(lái)越多且變得更加復(fù)雜，這也在很大程度上增加了財(cái)務(wù)管理工作的難度，對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，就需要在當(dāng)前形勢(shì)下構(gòu)建“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式，切實(shí)處理好財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部其他部門(mén)之間的關(guān)系，從而滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展之所需。

一、“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式的基本制度

1.統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)

財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是重要構(gòu)成部分，結(jié)合它的實(shí)際運(yùn)用來(lái)看，主要涉及到三個(gè)層面：第一，財(cái)務(wù)核算信息系統(tǒng)。這種系統(tǒng)的核心是核算處理，通過(guò)正確處理來(lái)為財(cái)務(wù)公司的各項(xiàng)管理提供數(shù)據(jù)上的支持，從它的實(shí)際應(yīng)用來(lái)看，它所依靠的核算系統(tǒng)并不是簡(jiǎn)單隨意設(shè)置的，也需要以集團(tuán)公司和子公司信息及時(shí)交流為主，確保業(yè)務(wù)開(kāi)展的統(tǒng)一化；第二，全面預(yù)算管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要涉及到以下幾個(gè)模塊，即預(yù)算編制模塊、預(yù)算差異分析模塊以及預(yù)算分析和考評(píng)模塊等，集團(tuán)公司可以通過(guò)此系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的全過(guò)程財(cái)務(wù)管理；第三，資金信息系統(tǒng)。相對(duì)于前兩者來(lái)說(shuō)，該系統(tǒng)的作用是實(shí)現(xiàn)對(duì)所有資金流動(dòng)的實(shí)時(shí)化監(jiān)督，確保資金的合理使用，并且它也和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)之間是緊密相關(guān)關(guān)系，可以確保資金數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。

2.集團(tuán)公司財(cái)權(quán)配置制度

上述提到，在現(xiàn)代企業(yè)管理活動(dòng)中，財(cái)務(wù)管理是處于核心地位的，而在財(cái)務(wù)管理中，對(duì)于資金的有效性管理又是居于關(guān)鍵地位，因此，在具體管理策略制定上就要加強(qiáng)對(duì)資金的管理和控制。集團(tuán)公司在主要負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)總監(jiān)等的監(jiān)督管理下，可以通過(guò)設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)獨(dú)立核算單位資金的統(tǒng)一管理，在保留了銀行的一個(gè)費(fèi)用結(jié)算賬戶(hù)外，其他賬戶(hù)的資金在資金部門(mén)通過(guò)內(nèi)部融資來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的有償使用，同時(shí)在使用的過(guò)程中還要形成一整套資金管理制度體系，并在實(shí)際工作中高效落實(shí)，確保制度的權(quán)威性和約束性得以體現(xiàn)。3.財(cái)務(wù)總監(jiān)制度企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的任命是由企業(yè)所有者或者是所有者代表來(lái)決定的，從管理范疇上劃分，其屬于是公司的高層管理人員。這一職位一方面需要對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行合法性、真實(shí)性以及有效性等的監(jiān)督監(jiān)管，另一方面還要對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算真實(shí)性、一致性和完整性進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管，確保企業(yè)所有者的利益不會(huì)受損。

二、如何構(gòu)建集團(tuán)公司“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式

1.強(qiáng)化資金管理的核心作用，適度細(xì)化權(quán)利

（1）內(nèi)部資金的管理和預(yù)算管理的集中對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，出于穩(wěn)定市場(chǎng)的需要，它可以在依據(jù)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，之后再把各項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化下達(dá)到每一下屬公司，下屬公司再根據(jù)細(xì)化指標(biāo)和自身實(shí)際編制預(yù)算，這種管理模式可以對(duì)下屬公司的資金進(jìn)行集中管理，增強(qiáng)下屬公司資金利用的合理性和透明性，而且在預(yù)算方案的執(zhí)行過(guò)程中，還可以對(duì)其進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，使其符合集團(tuán)公司總的發(fā)展要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的集中，確保預(yù)算的順利完成。

（2）投資和利潤(rùn)分配的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合在集團(tuán)公司資源分配內(nèi)容中，利潤(rùn)分配時(shí)處于核心地位。對(duì)于分公司和事業(yè)部門(mén)來(lái)說(shuō)，它們的收入并不是自己的，是直接歸入到總公司的，這樣就不會(huì)出現(xiàn)資金分配上的問(wèn)題，但是，從下屬公司角度來(lái)講，在利潤(rùn)分配上集中以股份分紅方式為主。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，也要保證總的利潤(rùn)中有下屬公司的比例，使其可以為未來(lái)更好發(fā)展提供支持，而且這樣也可以起到凝聚集團(tuán)力量的作用。

2.“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)務(wù)主體管理方式闡述

（1）總體管理形式分析集團(tuán)公司總部作為集團(tuán)公司的“總部門(mén)”，在公司各個(gè)職能部門(mén)中發(fā)揮著不可忽視的領(lǐng)導(dǎo)性作用，例如財(cái)務(wù)部門(mén)、監(jiān)督部門(mén)、人資部門(mén)等等。對(duì)于集團(tuán)公司總部來(lái)說(shuō)，就要對(duì)公司現(xiàn)有資源進(jìn)行集中控制和分配，同時(shí)也包括公司財(cái)務(wù)以及可能存在的風(fēng)險(xiǎn)等。此外，還要對(duì)現(xiàn)有的所有資源采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管控，對(duì)于下屬公司也可以起到約束效應(yīng)，同時(shí)也可以使集團(tuán)公司在資源配置上占有絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)，這樣就可以使下屬公司對(duì)集團(tuán)公司總部形成一種依賴(lài)，進(jìn)而確保了集團(tuán)公司最高決策權(quán)的權(quán)威性和實(shí)效性。

（2）事業(yè)部門(mén)和分公司管理形式從內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和層級(jí)來(lái)看，事業(yè)部門(mén)和分公司兩者具有明顯的獨(dú)立性特點(diǎn)，這也是其和其他部門(mén)不同之處，但是，這種獨(dú)立性也并不是完全的獨(dú)立，在法律上的法人資格上，并不具有獨(dú)立性。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，在對(duì)下屬公司管理和協(xié)調(diào)過(guò)程中，如果需要增加資金量，就需要精細(xì)化分析下屬公司的具體實(shí)際，做到心中有數(shù)，保證資金量分配合理，并且能夠使下屬公司根據(jù)需要適當(dāng)開(kāi)展屬于自身的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，但是，這并不意味著在具體的制度、方針以及措施上就可以脫離集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求，在上述方面需要主動(dòng)接受集團(tuán)公司的監(jiān)督和審查，與此同時(shí)，下屬公司還需要保證在同一時(shí)期在同行業(yè)中，有較高的經(jīng)營(yíng)效益，這也是其保持經(jīng)營(yíng)價(jià)值的一種有效手段。

（3）控股子公司的管理形式從法律方面來(lái)講，控股子公司屬于一種特殊的、獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，基于它的這種獨(dú)立性，對(duì)于集團(tuán)公司自身發(fā)展來(lái)講，在實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管理指導(dǎo)上，就要給予子公司充分的尊重，尤其是法人資格和資產(chǎn)的獨(dú)立性，不能過(guò)多干預(yù)，這種獨(dú)立性尊重同樣也要體現(xiàn)在其他方面，不能將其作為自身下屬公司來(lái)對(duì)待。此外，集團(tuán)公司總部還要在進(jìn)行管理和控制過(guò)程中，也要將整個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)在投資決策權(quán)和資產(chǎn)重組權(quán)上，有所側(cè)重點(diǎn)不能隨心而欲。對(duì)于負(fù)責(zé)人的選拔，也需要集團(tuán)公司總部指定合適的財(cái)務(wù)主管來(lái)?yè)?dān)任，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，不能馬虎。

（4）正確看待和管理參股公司在集團(tuán)公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)中，參股公司可以說(shuō)是一種“外來(lái)者”，不屬于它的管理范圍。這樣就需要集團(tuán)公司給予參股公司充分的尊重，而集團(tuán)公司所能做的僅僅是對(duì)參股公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的控制，這種控制作用也并不是完全和絕對(duì)的，因此，在財(cái)務(wù)管理工作開(kāi)展上，就只能將投資收益作為管理的核心和重點(diǎn)。集團(tuán)公司總部需要根據(jù)實(shí)際指派特定的工作人員來(lái)參與參股公司的投資和資產(chǎn)重組等的重要決策環(huán)節(jié)中，對(duì)參股公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況及時(shí)了解，掌握經(jīng)營(yíng)狀況所帶來(lái)的具體收益，與此同時(shí)，還要定期對(duì)參股企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，根據(jù)報(bào)表顯示的數(shù)據(jù)信息來(lái)合理制定投資策略，從而提高整個(gè)投資的安全性和可靠性，最大程度提高資金的利用率，減少所投入資金的流失，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高，為參股企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展注入新的活力。

三、總結(jié)

在現(xiàn)階段的集團(tuán)公司發(fā)展中，實(shí)行“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式對(duì)其自身經(jīng)營(yíng)具有重要意義。集團(tuán)公司需要在把握實(shí)際情況的基礎(chǔ)上來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)力的科學(xué)化分配，在此基礎(chǔ)上實(shí)行一體化的管理模式，健全各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施，從而盡可能促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益的最大化。

參考文獻(xiàn):

[1]宋薇.集團(tuán)公司“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建[J].財(cái)會(huì)通訊，2014，（11）：53-55.[2]向永海.探析集團(tuán)公司如何構(gòu)建“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式[J].中外企業(yè)家，2015，（8）：5.[3]魏麗.關(guān)于集團(tuán)公司穩(wěn)定性財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2015，（21）：87.[4]張軍霞.淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及其構(gòu)建[J].才智，2011，（9）：5-6.[5]王寧.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011，（5）：106.

第四篇：淺談農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司選擇何種財(cái)務(wù)管理模式

淺談農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司選擇何種財(cái)務(wù)管理模式

農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司選擇何種財(cái)務(wù)管理模式,其依據(jù)是充分考慮企業(yè)集團(tuán)目前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式和成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司目前正處于發(fā)展的初期,筆者認(rèn)為應(yīng)選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理模式,原因有二:

其一,農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司下屬成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理尚不規(guī)范。大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變時(shí)期,還沒(méi)有真正建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu),存在管理混亂的現(xiàn)象,尤其在財(cái)務(wù)活動(dòng)中,由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人意志的影響,加上部分財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高,于是便會(huì)出現(xiàn)諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫(kù)等行為。所以由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團(tuán)必須采用權(quán)力相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理模式,由母公司通過(guò)建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度來(lái)規(guī)范公司的財(cái)務(wù)活動(dòng),將子公司重大的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司。

其二,農(nóng)墾企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)電算化,而且集中式的財(cái)務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件正在推廣,這些手段無(wú)疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度,使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理人員能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)了解下屬公司的財(cái)務(wù)狀況,為集團(tuán)公司的決策者進(jìn)行財(cái)務(wù)決策提供了信息保障。通過(guò)網(wǎng)絡(luò),也可以使公司的財(cái)務(wù)政策迅速傳遞到各個(gè)子公司,便于各個(gè)子公司及時(shí)接收信息適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略,最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化。為了使農(nóng)墾企業(yè)集團(tuán)公司和下屬子公司按照集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)規(guī)范運(yùn)作、良性發(fā)展,按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)的相對(duì)集中管理,在實(shí)際運(yùn)作時(shí),采用的具體方式或策略應(yīng)視各個(gè)集團(tuán)的不同情況而有所區(qū)別?？偟貋?lái)說(shuō),有以下幾種方式可供參考:

1.通過(guò)財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式,比較常見(jiàn)的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司。作為集團(tuán)公司內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人,財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu),無(wú)法成立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)可在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金管理職能部門(mén)――資金結(jié)算中心。財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心具有三項(xiàng)功能:一是結(jié)算功能。集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心開(kāi)設(shè)賬戶(hù),由財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個(gè)戶(hù)頭對(duì)銀行辦理集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù);二是內(nèi)部控制職能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障,使集團(tuán)公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)收支,及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的資金狀況,便于進(jìn)行調(diào)控。

2.建立財(cái)務(wù)預(yù)決算和重要費(fèi)用控制制度。建立和實(shí)行預(yù)決算制度,使集團(tuán)公司對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)收支情況做到事前控制事后監(jiān)督。各子公司在年初向集團(tuán)公司報(bào)送企業(yè)一年的收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、投資回報(bào)、凈資產(chǎn)變動(dòng)等財(cái)務(wù)預(yù)算情況。預(yù)算應(yīng)在上年決算年報(bào)的基礎(chǔ)上進(jìn)行,以當(dāng)年經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)、計(jì)劃為依據(jù),并制作預(yù)算現(xiàn)金流量表,從中得出企業(yè)的獲利潛力、短期償債應(yīng)急能力及營(yíng)運(yùn)資本管理水平。預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn),即為該公司財(cái)務(wù)指標(biāo),將指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)者和子公司的工資總額掛勾。

3.建立財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)制度。集團(tuán)公司為了保證制定的各種制度、文件貫徹執(zhí)行,要建立財(cái)務(wù)檢查制度,每至少在年中或年底進(jìn)行一次。財(cái)務(wù)檢查由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一組織,列出檢查范圍,由各子公司先對(duì)照自查,財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行全面檢查,著重對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、內(nèi)控制度進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)、分析、提出意見(jiàn)和建議,經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理核準(zhǔn)后,下發(fā)各子公司限期整改。執(zhí)行好的單位,取得成功經(jīng)驗(yàn)在集團(tuán)公司內(nèi)部表彰和推廣;問(wèn)題較大的要重點(diǎn)檢查,增強(qiáng)查處力度。通過(guò)定期自查、重點(diǎn)抽查、全面檢查,及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和漏洞,以便采取有效措施進(jìn)行補(bǔ)救。

集團(tuán)公司應(yīng)建立內(nèi)部審計(jì)制度,設(shè)立審計(jì)部(室),規(guī)模較大的子公司也要設(shè)立審計(jì)科(室),規(guī)模較小的子公司要配備專(zhuān)(兼)職審計(jì)人員。一方面,使內(nèi)部審計(jì)工作制度化、規(guī)范化、經(jīng)?；?另一方面,開(kāi)展定期和不定期審計(jì)工作,如財(cái)務(wù)收支審計(jì),經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì),財(cái)務(wù)決算審計(jì),基建審計(jì)等。審計(jì)內(nèi)容主要是有否違反國(guó)家制定的財(cái)務(wù)制度;是否侵犯集團(tuán)公司利益;是否影響資本金的保值、增值;有無(wú)違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象等。

財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)的結(jié)果,是集團(tuán)公司對(duì)子公司考核獎(jiǎng)懲的重要依據(jù),是對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核的主要內(nèi)容,也是集團(tuán)公司一個(gè)有效的、重要的制約和監(jiān)控手段。

4.實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度。集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控,可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān),作為母公司派出的監(jiān)督者。財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是:監(jiān)督子公司的經(jīng)營(yíng)管理策略,特別是財(cái)務(wù)政策是否符合母公司的總體戰(zhàn)略。在發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)者的行為損害了集團(tuán)利益時(shí),有權(quán)責(zé)令其立即糾正;監(jiān)督子公司建立執(zhí)行財(cái)務(wù)管理制度;批準(zhǔn)或否決子公司重大的投、融資決策;將影響集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大事項(xiàng)向母公司董事會(huì)及時(shí)匯報(bào);對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的上崗資格進(jìn)行審查并報(bào)母公司備案以及母公司賦予的其他權(quán)力。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會(huì)成員,參與公司重大事項(xiàng)的決策。為了保證其相對(duì)于子公司的獨(dú)立性,財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資、資金和津貼應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和發(fā)放,而且應(yīng)該實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)定期輪崗制。

實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制,不但可以使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較深入的貫徹和執(zhí)行,而且能夠規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng),確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確,有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。□

(編輯/劉佳)

第五篇：合同能源管理模式及節(jié)能效益分配型財(cái)務(wù)核算方法

作為新的業(yè)務(wù)模式，合同能源管理在實(shí)施過(guò)程中存在四方面的問(wèn)題。因此，本文在簡(jiǎn)要介紹和分析合同能源管理模式現(xiàn)行狀況的基礎(chǔ)上，著重從財(cái)務(wù)核算角度探討節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)投資額的歸集與確認(rèn)、合同價(jià)款結(jié)算、成本費(fèi)用的確認(rèn)與收益分配等會(huì)計(jì)處理問(wèn)題。

一、合同能源管理與節(jié)能服務(wù)公司的介紹

1．合同能源管理（Energy Performance Contracting，簡(jiǎn)稱(chēng)EPC）是一種新型的市場(chǎng)化節(jié)能機(jī)制，其實(shí)質(zhì)就是以減少的能源費(fèi)用來(lái)支付節(jié)能項(xiàng)目全部成本的節(jié)能業(yè)務(wù)方式。

2．節(jié)能服務(wù)公司（Energy Management Company，簡(jiǎn)稱(chēng)EMCo），國(guó)外也稱(chēng)ESCo（Energy Service Company），又稱(chēng)能源管理公司，是一種基于合同能源管理機(jī)制運(yùn)作的、以贏利為目的的專(zhuān)業(yè)化公司。它開(kāi)展的EPC業(yè)務(wù)具有以下特點(diǎn)：商業(yè)性，風(fēng)險(xiǎn)性，多贏性以及整合性。

二、節(jié)能服務(wù)項(xiàng)目投資的收回

在節(jié)能效益分享型模式下，投資的收回通常采用的做法是：在項(xiàng)目合同期內(nèi)，節(jié)能服務(wù)公司對(duì)與項(xiàng)目有關(guān)的投入（包括土建、原材料、設(shè)備、技術(shù)等）擁有所有權(quán)，并按合同約定與客戶(hù)分享項(xiàng)目產(chǎn)生的節(jié)能效益。在節(jié)能服務(wù)公司的項(xiàng)目資金、運(yùn)行成本、所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)及合理的利潤(rùn)得到補(bǔ)償之后（即項(xiàng)目合同期結(jié)束），設(shè)備的所有權(quán)一般將轉(zhuǎn)讓給客戶(hù)?？蛻?hù)最終獲得高能效設(shè)備并享受節(jié)能設(shè)備在壽命期內(nèi)的全部節(jié)能效益。節(jié)能效益分享型項(xiàng)目的投資收回具有明顯的風(fēng)險(xiǎn)高、周期長(zhǎng)的特點(diǎn)。

三、國(guó)家現(xiàn)行有關(guān)政策

1．對(duì)節(jié)能服務(wù)產(chǎn)業(yè)采取適當(dāng)?shù)亩愂辗龀终?，主要包括營(yíng)業(yè)稅、增值稅、企業(yè)所得稅的減免優(yōu)惠、費(fèi)用稅前扣除等。

2．企業(yè)采用合同能源管理方式實(shí)施節(jié)能改造，如購(gòu)建資產(chǎn)和接受服務(wù)能夠合理區(qū)分且單獨(dú)計(jì)量的，應(yīng)當(dāng)分別予以核算，按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度處理。如不能合理區(qū)分或雖能區(qū)分但不能單獨(dú)計(jì)量的，企業(yè)實(shí)際支付給節(jié)能服務(wù)公司的支出作為費(fèi)用列支，能源管理合同期滿(mǎn)，用能單位取得相關(guān)資產(chǎn)作為接受捐贈(zèng)處理，節(jié)能服務(wù)公司作為贈(zèng)與處理。

四、合同能源管理方式財(cái)務(wù)核算探析

1．合同能源管理模式與租賃模式有很大的趨同性，在會(huì)計(jì)處理上可以將其認(rèn)定為融資租賃或者經(jīng)營(yíng)租賃。合同能源管理模式是租賃的特殊表現(xiàn)形式，與現(xiàn)行準(zhǔn)則規(guī)范的租賃業(yè)務(wù)也有不同。

2．為準(zhǔn)確確定節(jié)能項(xiàng)目投資額，應(yīng)結(jié)合節(jié)能項(xiàng)目投資回收特點(diǎn)，依據(jù)所簽節(jié)能合同的不同類(lèi)型進(jìn)行會(huì)計(jì)計(jì)量。

3．合同期內(nèi)，收益的確認(rèn)有兩方面：（1）按融資租賃確認(rèn)，EMCo與用能企業(yè)比照融資租賃處理；（2）按經(jīng)營(yíng)租賃確認(rèn)，EMCo按收到的節(jié)能分配收益確認(rèn)為當(dāng)期的收入，對(duì)節(jié)能資產(chǎn)視同固定資產(chǎn)，在合同期分?jǐn)偣?jié)能資產(chǎn)及節(jié)能服務(wù)初始投資額。

4．用能企業(yè)對(duì)節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)的管理按融資租賃模式，建議用能企業(yè)節(jié)能項(xiàng)目投資額應(yīng)當(dāng)以合同期內(nèi)支付服務(wù)費(fèi)（節(jié)能設(shè)備及技術(shù)服務(wù)費(fèi)）價(jià)款總額的現(xiàn)值為基礎(chǔ)確定，設(shè)置“固定資產(chǎn)——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)”核算，合同期內(nèi)計(jì)提折舊；按經(jīng)營(yíng)租賃模式，為了保證節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)的安全和有效使用，用能企業(yè)應(yīng)設(shè)置“合同能源管理節(jié)能資產(chǎn)”備查簿作備查登記，以反映和監(jiān)督節(jié)能資產(chǎn)的使用、接受和結(jié)存情況。同時(shí)，應(yīng)在財(cái)務(wù)報(bào)告中披露。

五、節(jié)能效益分享型企業(yè)會(huì)計(jì)核算方法舉例 由于節(jié)能效益分享型業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算方法不統(tǒng)一，實(shí)際工作中將視情況的不同而有所變化，相關(guān)的財(cái)務(wù)核算處理舉例如下。

甲企業(yè)是生產(chǎn)型單位，過(guò)去的年耗電約5000萬(wàn)千瓦時(shí)，需付電費(fèi)3500萬(wàn)元（0.7元/千瓦時(shí)）。2009年10月1日，甲企業(yè)與某EMCo達(dá)成“節(jié)能服務(wù)合同方案”；EMCo提供項(xiàng)目資金180萬(wàn)元，用于主要節(jié)能設(shè)備采購(gòu)。2009年12月底，為提供項(xiàng)目設(shè)計(jì)、設(shè)備選型購(gòu)買(mǎi)、安裝調(diào)試、維修、培訓(xùn)等技術(shù)服務(wù)，EMCo累計(jì)支出30萬(wàn)元（有核算清單）。2009年12月底，節(jié)能工程當(dāng)年完工，甲企業(yè)通過(guò)驗(yàn)收，接受該節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)和節(jié)能技術(shù)服務(wù)。交付使用后，確保每月節(jié)約電費(fèi)15萬(wàn)元（通過(guò)試運(yùn)行測(cè)算獲得，假定正常運(yùn)行）。EMCo從節(jié)電效益中獲取回報(bào)，由甲企業(yè)每年底支付（可以每年1期；也可以3個(gè)月1期或6個(gè)月1期等），其分成比例為6:4（即按節(jié)約電費(fèi)，EMCo獲得60%，甲企業(yè)獲得40%）。節(jié)能服務(wù)合同內(nèi)含利率為6%（按同期的貸款利率確認(rèn)）。合同期：3年。合同期間為2010年1月1日－2012年12月31日。節(jié)能設(shè)備的使用壽命約10年。收取甲企業(yè)保證金30萬(wàn)元，假設(shè)本例合同期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的節(jié)能收益用于支付節(jié)能服務(wù)費(fèi)。

1．引入融資租賃的思路核算

初始投資額=180+30=210（萬(wàn)元）；合同期3年每年收款=15×12×60%=108（萬(wàn)元），3年收款=108×3=324（萬(wàn)元）；查年金現(xiàn)值系數(shù)表：期數(shù)=

3、折現(xiàn)率=6%的年金現(xiàn)值系數(shù)為2.6730；節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)和節(jié)能技術(shù)服務(wù)最低付款額現(xiàn)值=1,080,000×2.6730=2,886,840（元）；

對(duì)于甲企業(yè)而言：引進(jìn)節(jié)能資產(chǎn)入賬價(jià)值=2,886,840（元）；未確認(rèn)融資費(fèi)用=3,240,000-2,886,840=353,160（元）。

對(duì)于EMCo而言：未實(shí)現(xiàn)的收益=3,240,000-2,100,000=1,140,000（元）。（具體數(shù)據(jù)見(jiàn)表1）2．計(jì)算租賃內(nèi)含報(bào)酬率

節(jié)能服務(wù)費(fèi)×期數(shù)=1,080,000×3=3,240,000（元）因此有：

l080000×（P／A，R，3）=1,800,000+300,000=2,100,000（元）；（P／A，R，3）=2,100,000/l,080,000=1.944。

（1.981-1.944）/（1.981-1.816）=（24%-R）/（24%-30%）R=25.33%，即，租賃內(nèi)含報(bào)酬率為25.33％。3．EMCo的賬務(wù)處理（1）分錄如下：

借：在建工程——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 1,800,000 ——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 300,000 貸：銀行存款 2,100,000（2）分錄如下：

借：長(zhǎng)期應(yīng)收款項(xiàng)——應(yīng)收節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——甲企業(yè) 3,240,000 貸：在建工程——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 2,100,000 遞延收益——未實(shí)現(xiàn)節(jié)能項(xiàng)目收益1,140,000 收到保證金30萬(wàn)元賬務(wù)處理如下： 借：銀行存款 300,000 貸：其他應(yīng)付款——甲企業(yè)——保證金 300,000

（3）2010年12月底，收到節(jié)能服務(wù)費(fèi)（即節(jié)能設(shè)備投資成本及收益）借：銀行存款 1,080,000

貸：長(zhǎng)期應(yīng)收款項(xiàng)——應(yīng)收節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn) 1,080,000 借：遞延收益——未實(shí)現(xiàn)節(jié)能項(xiàng)目收益 531,930 貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入——節(jié)能收益分成轉(zhuǎn)入 531,930

（注：對(duì)節(jié)能服務(wù)公司實(shí)施合同能源管理項(xiàng)目，取得的營(yíng)業(yè)稅應(yīng)稅收入，暫免征收營(yíng)業(yè)稅。）（4）分錄如下：

借：銀行存款 1,080,000

貸：長(zhǎng)期應(yīng)收款項(xiàng)——應(yīng)收節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn) 1,080,000 借：遞延收益——未實(shí)現(xiàn)節(jié)能項(xiàng)目收益 393,104 貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入——節(jié)能收益分成轉(zhuǎn)入 393,104

（5）2012年12月底收到節(jié)能服務(wù)費(fèi)（即節(jié)能設(shè)備投資成本及收益）借：銀行存款 1,080,000

貸：長(zhǎng)期應(yīng)收款項(xiàng)——應(yīng)收節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn) 1,080,000 借：遞延收益——未實(shí)現(xiàn)節(jié)能項(xiàng)目收益 214,966 貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入一一節(jié)能收益分成轉(zhuǎn)入 214,966

（6）如節(jié)能項(xiàng)目使用費(fèi)逾期未能收回，可先用保證金抵付節(jié)能項(xiàng)目費(fèi)用中所含的投資成本。借：其他應(yīng)付款一一甲企業(yè)——保證金 300,000

貸：應(yīng)收節(jié)能項(xiàng)目款一一應(yīng)收節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——甲企業(yè) 300,000

（7）節(jié)能項(xiàng)目使用費(fèi)逾期未能收回時(shí)，EMCo應(yīng)停止確認(rèn)節(jié)能合同費(fèi)用中所含的節(jié)能服務(wù)收入，并將以前期確認(rèn)的項(xiàng)目服務(wù)收入予以沖回，直到節(jié)能設(shè)備投資成本全部收回為止。

借：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入一一節(jié)能收益分成轉(zhuǎn)入 貸：遞延收益一一未實(shí)現(xiàn)節(jié)能項(xiàng)目收益

（8）2012年12月底，如果當(dāng)年收益超出或低于預(yù)期，直接計(jì)入當(dāng)期損益。

（注：對(duì)其無(wú)償轉(zhuǎn)讓給用能單位的因?qū)嵤┖贤茉垂芾眄?xiàng)目形成的資產(chǎn)，免征增值稅）。4．甲企業(yè)的賬務(wù)處理

節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)和節(jié)能技術(shù)服務(wù)最低付款額現(xiàn)值=1,080,000×2.6730=2,886,840（元）；未確認(rèn)融資費(fèi)用=3,240,000-2,886,840=353,160（元）。（具體數(shù)據(jù)見(jiàn)表2）

（1）2010年1月1日，節(jié)能項(xiàng)目驗(yàn)收交付使用形成長(zhǎng)期應(yīng)付款項(xiàng)。借：固定資產(chǎn)——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 2,886,840 ——未確認(rèn)融資費(fèi)用——X項(xiàng)目 353,160

貸：長(zhǎng)期應(yīng)付款項(xiàng)——應(yīng)付節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——EMCo 3,240,000 支付EMCo保證金30萬(wàn)元時(shí)的賬務(wù)處理：

借：其他應(yīng)收款——EMCo——保證金 300,000 貸：銀行存款 300,000

（2）2010年12月底支付節(jié)能服務(wù)費(fèi)（即節(jié)能設(shè)備投資成本及收益）借：長(zhǎng)期應(yīng)付款項(xiàng)——應(yīng)付節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——EMCo 1,080,000 貸：銀行存款 1,080,000 借：財(cái)務(wù)費(fèi)用 173,210 貸：未確認(rèn)融資費(fèi)用——X項(xiàng)目 173,210

按直線法計(jì)提3年折舊：每年折舊額=2,886,840/3=962,280（假設(shè)無(wú)殘值）借：制造費(fèi)用——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 962,280 貸：累計(jì)折舊——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 962,280

（3）2011年12月底支付節(jié)能服務(wù)費(fèi)（即節(jié)能設(shè)備投資成本及收益）借：長(zhǎng)期應(yīng)付款項(xiàng)——應(yīng)付節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——EMCo 1,080,000 貸：銀行存款 1,080,000 借：財(cái)務(wù)費(fèi)用 118,803 貸：未確認(rèn)融資費(fèi)用——X項(xiàng)目 118,803

借：制造費(fèi)用——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 962,280 貸：累計(jì)折舊——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 962,280

（4）2012年12月底支付節(jié)能服務(wù)費(fèi)（即節(jié)能設(shè)備投資成本及收益）借：長(zhǎng)期應(yīng)付款項(xiàng)——應(yīng)付節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——EMCo 1,080,000 貸：銀行存款 1,080,000 借：財(cái)務(wù)費(fèi)用 61,146 貸：未確認(rèn)融資費(fèi)用——X項(xiàng)目 61,146

借：制造費(fèi)用——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 962,000 貸：累計(jì)折舊——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 962,000

（5）合同期滿(mǎn)EMCo移交節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)，節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)已提足折舊，賬面凈值為零，應(yīng)轉(zhuǎn)消固定資產(chǎn)原值，將該項(xiàng)資產(chǎn)轉(zhuǎn)為實(shí)物管理。

借：固定資產(chǎn)清理 2,886,840

貸：固定資產(chǎn)——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 2,886,840 借：累計(jì)折舊——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 2,886,840 貸：固定資產(chǎn)清理 2,886,840 5．按經(jīng)營(yíng)租賃模式處理

EMCo賬務(wù)處理如下：沿用上例（暫不考慮保證金）（1）提供節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)及初始直接服務(wù)投入歸集

借：在建工程——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 1,800,000 ——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 300,000 貸：銀行存款 2,100,000

（2）2010年1月1日，節(jié)能項(xiàng)目驗(yàn)收合格交付使用，形成固定資產(chǎn) 借：固定資產(chǎn)——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 2,100,000 貸：在建工程——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 2,100,000（3）2010年12月底收到節(jié)能服務(wù)費(fèi)108萬(wàn)元 借：銀行存款 1,080,000

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入一一節(jié)能收益分成轉(zhuǎn)入 1,080,000 年底計(jì)提折舊：

借：銷(xiāo)售費(fèi)用——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目（2100000/3）700,000 貸：累計(jì)折舊——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 700,000（4）2011年、2012年會(huì)計(jì)處理同2010年（5）2012年節(jié)能資產(chǎn)移交給甲企業(yè) 借：固定資產(chǎn)清理 2,100，000

貸：固定資產(chǎn)——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 2,100,000 借：累計(jì)折舊——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 2,100，000 貸：固定資產(chǎn)清理 2,100，000 甲企業(yè)的賬務(wù)處理如下：

（1）2010年1月1日，收到驗(yàn)收合格的節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)并投入使用，設(shè)置賬簿備查，不作會(huì)計(jì)處理。（2）2010年12月底支付節(jié)能服務(wù)費(fèi)108萬(wàn)元

借：制造費(fèi)用——節(jié)能項(xiàng)目資產(chǎn)——X項(xiàng)目 1,080,000 貸：銀行存款 1,080,000

（3）2011年、2012年支付節(jié)能服務(wù)費(fèi)的會(huì)計(jì)處理同2010年。

（4）2012年接受EMCo節(jié)能資產(chǎn)移交。不做賬務(wù)處理，處置時(shí)按正常固定資產(chǎn)處理。

六、總結(jié)

能源管理合同期滿(mǎn)后，節(jié)能服務(wù)公司轉(zhuǎn)讓給用能企業(yè)的因?qū)嵤┖贤茉垂芾眄?xiàng)目形成的資產(chǎn)，按折舊或攤銷(xiāo)期滿(mǎn)的資產(chǎn)進(jìn)行稅務(wù)處理，用能企業(yè)從節(jié)能服務(wù)公司接受有關(guān)資產(chǎn)的計(jì)稅基礎(chǔ)也應(yīng)按折舊或攤銷(xiāo)期滿(mǎn)的資產(chǎn)進(jìn)行稅務(wù)處理；或者節(jié)能服務(wù)公司與用能企業(yè)辦理有關(guān)資產(chǎn)的權(quán)屬轉(zhuǎn)移時(shí)，用能企業(yè)已支付的資產(chǎn)價(jià)款，不再另行計(jì)入節(jié)能服務(wù)公司的收入。

來(lái)源：中國(guó)總會(huì)計(jì)師網(wǎng)