第一篇：90后員工的績效管理

90后員工的績效管理

個人認(rèn)為針對90后員工的管理，必須首先認(rèn)識90后員工的特點（列舉：心智未成熟、目的性差、自尊心強等等），這些都是由其生存環(huán)境所造成的，針對90后員工的績效管理個人有如下看法，請參考：

1、績效計劃階段

90后員工由于父母的呵護，促使他們沒有過多的生活壓力，都以自我為中心，沒有太多的“團隊”意識，對于日常事項都表現(xiàn)出無憂無慮的狀態(tài)，日常生活與工作沒有太多的目的性與計劃性。基于上述一些考慮，在績效計劃階段，他們的上級領(lǐng)導(dǎo)因與他們共同制定詳細(xì)明確的工作計劃，并在日常工作生活中給予一定的幫助，在其取得一定成績時給予一定的鼓勵，讓其明白不是一人在戰(zhàn)斗，讓其明白“團隊”的概念，提升團隊意識。

2、績效溝通與輔導(dǎo)階段

首先，他們的自尊心、自我為中心的意識較強，極其反對他人對自己的批評與反對，所以，在日常的績效溝通與輔導(dǎo)階段，他們的上級領(lǐng)導(dǎo)對于他們的點滴成長應(yīng)給予加倍關(guān)注，及時對于他們的成績給予肯定，從心靈上面給予一定的獎勵，并將日常員工的進步記錄在員工績效檔案中，例如：“XXX，我很贊同你的看法，看來你是一個非常有想法的好同事，此事就按照你的想法繼續(xù)往下做，我相信你能做好，在此我提出以下幾點注意：

1、…

2、…如在工作中郵問題隨時過來找我，我們是一個團隊。”此類激勵的話語。再者，在正式的部門月度總結(jié)會議、季度總結(jié)會議上，將記錄在員工績效檔案中的優(yōu)異表現(xiàn)再進行全隊表揚，同時給予新的希望，這樣一方面激勵員工，另一方面增強整個團隊的向心力，便于團隊管理。

3、績效評估階段

在次階段，還是以激勵為主，懲罰為輔的手段，可以借鑒一下“漢堡原理”，在對于員工肯定的前提下（盡量肯定的是具體的事件，忌子虛烏有的事件），在提出對員工的改進事項與期望，并對于員工的職業(yè)發(fā)展進行一定的規(guī)劃，讓員工感覺上級與自己是站在統(tǒng)一戰(zhàn)線。

對于90后的管理更多的不再是“制度管人”，還是用心去管理，日常的點點滴滴的關(guān)心或許比千言萬語更加有效，愿各位管理者注重對新員工用“心”管理，注重人性化，愿大家工作順利。

以上就是個人的看法，歡迎他們提出其他好的意見或建議

第二篇：員工績效管理

積極推進員工績效考核，完善績效管理系統(tǒng)

績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一?？冃Э己耸乾F(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣。

自2013年4月起，門窗廠積極籌備員工績效考核指標(biāo)，針對各生產(chǎn)工序及各崗位職責(zé)整理出一套較為完善的績效考評以優(yōu)化生產(chǎn)管理?？冃Э荚u的初步執(zhí)行不僅梳理了各生產(chǎn)線在生產(chǎn)制作過程中的優(yōu)劣勢，且清晰地指引員工如何避免并杜絕不必要的錯誤作業(yè)。同時對加強員工的自我管理、提高工作績效、發(fā)掘員工潛能，均發(fā)揮積極的指引作用。

在看到績效考核指標(biāo)工作的順利開展之余，對如何優(yōu)化績效考核制度實現(xiàn)系統(tǒng)的績效管理模式是門窗廠今后需要思考的重要問題。因此執(zhí)行績效考核的重點工作在于保持對績效考核指標(biāo)不斷優(yōu)化，要避免陷入“量化”的誤區(qū)，通過績效管理激勵或驅(qū)動員工的行為指引績效指標(biāo)執(zhí)行。一般按照PDCA（“計劃—執(zhí)行—檢查—行動”）執(zhí)行績效考核工作是企業(yè)的最優(yōu)選。根據(jù)員工在企業(yè)中所處的崗位以及其崗位匹配度的不同，采用不同的績效管理策略。通過輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標(biāo)的偏離，并對目標(biāo)/計劃進行跟蹤與修改，不斷通過觀察和輔導(dǎo)、收集與記錄員工的“行為/結(jié)果”關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)以完善績效管理系統(tǒng)。

績效管理是一個系統(tǒng)，要想有效地實施，需要企業(yè)高層管理、部門管理者和員工的共同努力，相關(guān)職能部門也應(yīng)該起到組織者、咨詢者、培訓(xùn)、宣傳者的作用。管理是實踐的科學(xué)，績效管理本身也是需要不斷探索的，讓我們一起思考，以務(wù)實的態(tài)度做好績效管理，提高企業(yè)競爭力。

第三篇：績效管理和員工培訓(xùn)

第一章 績效管理

以公司價值創(chuàng)造為核心，使業(yè)績透明化和管理系統(tǒng)化，把經(jīng)營業(yè)績與公司、部門、個人的回報相結(jié)合，保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層分解和貫徹，并指導(dǎo)員工不斷發(fā)展?？己说哪康氖峭ㄟ^客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升公司整體績效。

一.考核體系績效考核分為“目標(biāo)考核”與“行為考核”兩部分。針對不同

部門和不同職位的員工，其考核權(quán)重也不同。目標(biāo)考核：是對工作任務(wù)結(jié)果的評價，一般情況下只考核工作的進展情況與效果，而不對工作的過程和方式進行評價，評價標(biāo)準(zhǔn)主要是客觀數(shù)據(jù)、抽樣結(jié)果與實例?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：可衡量的、具體的、有時間限制以及可實現(xiàn)的。行為考核：主要對員工工作過程和方式和工作能力的評價。通

過質(zhì)化與量化舉證，考核作的行為與過程。

二.評價結(jié)果對各項考核內(nèi)容評分一律1－5分（5分、4分、3分、2分、1

分：考核成績優(yōu)秀最高評為5分，不能滿足工作需要，不能完成工作任務(wù)最低評為1分），考核人需依照下屬員工的實際工作完成情況及表現(xiàn)給予適當(dāng)分?jǐn)?shù)。根據(jù)考核表計算“目標(biāo)考核”與“行為考核”總分，對照可得

總體考核評級。

三.績效結(jié)果的應(yīng)用記入員工人事檔案，與工資、獎金掛鉤，作為獎金發(fā)放、薪酬調(diào)整，確定職務(wù)晉升、崗位調(diào)配、教育培訓(xùn)等人事待

遇的依據(jù)。對于績效考核結(jié)果為“差”的員工，除降低其工資等級外，還進入“觀察培訓(xùn)計劃”為期4個月，并可以考慮調(diào)離原工作崗位，或參加人力資源部組織的脫崗培訓(xùn)，合格通過“計劃”后方可恢復(fù)正式員工狀態(tài)，否則做辭退處理。對于績效考核連續(xù)兩次為“差”的經(jīng)理以上級別管理者，除按制度規(guī)定降低其工資等級外，人力資源部向公司領(lǐng)導(dǎo)提出免職或降職處理建議。

第二章 員工培訓(xùn)

一.目標(biāo)

達成對公司文化、價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略的了解和認(rèn)同。掌握公司規(guī)章制度、崗位職責(zé)、工作要領(lǐng)。提高員工的知識水平，關(guān)心員工職業(yè)生涯發(fā)展。提升員工履行職責(zé)的能力，改善工作績效。改善工作態(tài)度，提高員工的工作熱情，培養(yǎng)團隊精神。二.職責(zé)

教育培訓(xùn)工作在公司總經(jīng)理辦統(tǒng)一布署下，由人力資源部管理、統(tǒng)籌規(guī)劃，各實施部門（指專業(yè)部門和分公司）各司其職，員工個人主動配合，齊抓共管，共同完成培訓(xùn)任務(wù)。公司人力資源部職責(zé)：

A 根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃制定公司教育培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施綱

要。

B 制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并形成實施方案，督促各部門

和分公司貫徹落實。

C 根據(jù)公司工作計劃、各項考核結(jié)果和各部門提出的培訓(xùn)

計劃，分析培訓(xùn)需求，并統(tǒng)籌安排，形成中短期培訓(xùn)計劃。著重組織實施管理干部培訓(xùn)、業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)。

D 負(fù)責(zé)制定公司培訓(xùn)的預(yù)算，并管理調(diào)控培訓(xùn)經(jīng)費。E 負(fù)責(zé)培訓(xùn)資源的開發(fā)與管理。

F 根據(jù)公司培訓(xùn)工作開展情況，做好培訓(xùn)項目和重點培養(yǎng)人才的培訓(xùn)檔案的建立與管理工作。

G 開展培訓(xùn)的效果評估工作。公司各專業(yè)部門和各分公司職責(zé)：

A 根據(jù)工作需要，結(jié)合本專業(yè)、本部門、本系統(tǒng)員工需求，制

定培訓(xùn)計劃，并組織實施相應(yīng)的培訓(xùn)工作。

B 指導(dǎo)本部門員工制定和實施職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

C 建立和管理本部門和本機構(gòu)員工的培訓(xùn)檔案。員工個人的職責(zé)：

員工享有參加培訓(xùn)的權(quán)利，也有接受培訓(xùn)和培訓(xùn)他人的義務(wù)。員工除了積極參加公司和各部門組織的各項培訓(xùn)外，重點在提高專業(yè)知識、工作技能和綜合素質(zhì)方面進行自主學(xué)習(xí)，同時對自己的職業(yè)發(fā)展做出具體規(guī)劃，并在直接領(lǐng)導(dǎo)和公司主管部門的指導(dǎo)下實施。

三.教育培訓(xùn)的內(nèi)容：知識培訓(xùn)

不斷實施員工本專業(yè)和相關(guān)專業(yè)新知道的培訓(xùn)，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識和迎接挑戰(zhàn)所需的新知識。讓員工了

1解公司經(jīng)營管理的情況。如公司規(guī)章制度、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、基礎(chǔ)工業(yè)政策等，使員工掌握企業(yè)的共同語言和行為規(guī)范。2 專業(yè)技能培訓(xùn)

不斷實施在崗員工崗位職責(zé)、操作堆積和專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)，使其在充分掌握理論的基礎(chǔ)上，能自由地應(yīng)用、發(fā)揮、提高。3 態(tài)度培訓(xùn)

不斷實施心理學(xué)、人際關(guān)系學(xué)、社會學(xué)、價值觀的培訓(xùn)，建立公司與員工之間的相互信任關(guān)系，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。四.教育培訓(xùn)的方式

培訓(xùn)形式分為員工自我培訓(xùn)、員工內(nèi)部培訓(xùn)、員工外派培訓(xùn)。1員工自我培訓(xùn)

員工自我培訓(xùn)是員工培訓(xùn)的最基本的方式。公司鼓勵員工根據(jù)自身的愿望和條件，利用業(yè)余時間通過自學(xué)積極提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。公司會盡力為員工提供自我培訓(xùn)的相關(guān)設(shè)施，如電腦等。

2員工內(nèi)部培訓(xùn)

員工的內(nèi)部培訓(xùn)是最直接的培訓(xùn)方式。主要包括新員工培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、部門內(nèi)部培訓(xùn)、繼續(xù)教育培訓(xùn)。

A轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)：根據(jù)工作的需要，公司原有從業(yè)人員調(diào)換工作崗

位時，按新崗位要求對其實施崗位技能培訓(xùn)。轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)可視為新員工培訓(xùn)和崗位技能培訓(xùn)的結(jié)合。

B部門內(nèi)部培訓(xùn)：由各部門根據(jù)實際工作需要，對員工進行小

規(guī)模的、靈活實用的培訓(xùn)。部門內(nèi)部培訓(xùn)由各部門組織，定期向人力資源部匯報培訓(xùn)情況。

C繼續(xù)教育培訓(xùn)：公司會不定期地組織專家進行培訓(xùn)講座，就

公司經(jīng)營管理情況、企業(yè)文化建設(shè)情況組織統(tǒng)一培訓(xùn)，各部門如有要求，可填寫“員工培訓(xùn)需求調(diào)查表”，與人力資源共同商議繼續(xù)教育培訓(xùn)的計劃安排，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由人力資源部制定實施方案。

3員工外派培訓(xùn)：是具有投資性的培訓(xùn)方式，公司 針對員工工

作的需要，安排員工暫時離開工作崗位，在公司以外進行培訓(xùn)。員工個人希望在公司外參加培訓(xùn)，需要填寫“員工外派培訓(xùn)申請表”并附培訓(xùn)通知簡章，由公司人力資源部進行審查及總經(jīng)理批準(zhǔn)后，方可報名參加，外派培訓(xùn)人員的工資待遇、費用報銷由人力資源部決定。

五.培訓(xùn)作業(yè)流程

1培訓(xùn)計劃的擬定程序

A人力資源部每年年底根據(jù)公司的下一的業(yè)務(wù)目標(biāo)，分析、判斷所需要的技能和知識，根據(jù)績效考評結(jié)果，對員工作出培訓(xùn)需求建議。

B與各部門討論員工所需培訓(xùn)課程的分配，制定出公共課程和

特定課程，制作“ 培訓(xùn)計劃表”、“ 月度培訓(xùn)計劃表”。

C人力資源部根據(jù)各部門計劃，統(tǒng)籌年培訓(xùn)計劃并上報公司總

經(jīng)理批準(zhǔn)。

2培訓(xùn)實施程序

進一步明確課程要求，根據(jù)課程要求聯(lián)絡(luò)講師。由講師設(shè)計課程，進行教案設(shè)計，制定有效的培訓(xùn)方法。

A 人力資源部公布課程大綱。相關(guān)部門或分公司根據(jù)自身需求填

寫報名表報人力資源部。人力資源部統(tǒng)籌確定學(xué)員名單，與受訓(xùn)員工的直接主管確認(rèn)其對該培訓(xùn)的期望。同時安排講師做培訓(xùn)前調(diào)查。

B 課程實施

a 選擇適宜的培訓(xùn)地點，保證良好的環(huán)境。

b 準(zhǔn)備培訓(xùn)設(shè)備及輔助材料。

c 制備教材。

d 課堂管理。

e 培訓(xùn)評估。

第四篇：管理員工績效考核辦法

亞太公司員工績效考核辦法

一、績效考核的目的：

1.不斷提高公司的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本和事故發(fā)生率、加大執(zhí)行力的落實，給提供企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的動力。

2.加深公司每位員工了解自己的崗位工作職責(zé)和工作目標(biāo)執(zhí)行和落實完成情況；

3.不斷提高公司員工的工作能力和工作業(yè)績，提高員工在工作中的主動性和積極性；

4.通過建立以公司部門、班組為單位的團結(jié)協(xié)作、工作嚴(yán)謹(jǐn)高效的團隊執(zhí)行力落實來達到工作目標(biāo)實現(xiàn)最大化；

5.通過考核結(jié)果的合理運用（獎懲或待遇調(diào)整、精神獎勵等），營造一個激勵員工奮發(fā)向上的工作和諧的目標(biāo)管理和經(jīng)濟最大化。

二、績效考核的原則：

1.公平、公開性原則：本公司員工都應(yīng)接受公司的工作目標(biāo)、工作業(yè)績考核，對考核結(jié)果的運用，公司統(tǒng)一崗位執(zhí)行相同考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.定期化與制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領(lǐng)導(dǎo)下進行，總經(jīng)辦是本制度執(zhí)行的管理和落實部門。

（1）公司對員工的考核采用每月考評、考核一次考核的方法，總經(jīng)辦每月將各部門考核結(jié)果公布，每月根據(jù)當(dāng)月的工作目標(biāo)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。

（2）績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，公司所有部門、員工都應(yīng)嚴(yán)格遵守執(zhí)行，總經(jīng)辦應(yīng)負(fù)責(zé)不斷對制度完善和修訂的目標(biāo)管理進行落實。

3.公司對員工的考核辦法：由考核小組及各部門對口進行全部人員進行逐級考核考評打分進行評判。

4.公司對全體員工的考核采用百分制的考核打分辦法進行績效評價體系考核。

5.靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。公司副總、總經(jīng)理助理安定量全權(quán)考核。（當(dāng)月的工作量考核）各級管理層干部按：定量考核60%，定性考核40%。

定量考核：

A.中高層干部：部門重點工作（總經(jīng)理安排的工作；每月中層干部會議確定的各部門重點工作；每月管理層干部確定的必考的工作標(biāo)準(zhǔn)；每周工作會議安排的工作；部門工作目標(biāo)分解；因生產(chǎn)經(jīng)營所需隨時增加的其他工作任務(wù)。）考核分完成的工作質(zhì)量、生產(chǎn)成本和當(dāng)月的工作業(yè)績完成量。

B.其他崗位：本崗位崗位職責(zé)規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，部門負(fù)責(zé)人安排的其他工作。定性考核：企業(yè)行為規(guī)范（工作態(tài)度、工作能力、安全、衛(wèi)生、考勤、行為準(zhǔn)則等項的軟性指標(biāo)）。

三、組織領(lǐng)導(dǎo)

公司成立以總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的績效考評、考核小組，組織領(lǐng)導(dǎo)公司員工的考核工作。組長：王祖奎 副組長：周 丹

成員：張介根、馬小霞、王國泰。

工作職責(zé)：

1.組長負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和主持每月考評考核總結(jié)會，對上月考核工作做總結(jié)，布置下月各部門工作重點；考評考核會每月組織召開一次。時間為每月的10號以前對上月進行考評和考核。（各部門的考評考核應(yīng)在5號以前完成上交公司經(jīng)理辦）

2.負(fù)責(zé)考核制度的討論、修改及監(jiān)督實施。

3.負(fù)責(zé)各部門“定量考核”的評價和修改考核標(biāo)準(zhǔn)。

4.負(fù)責(zé)安排公司各部門下月工作重點和工作任務(wù)。

四、考核標(biāo)準(zhǔn)

副總級（含經(jīng)理助理）按各人年薪（月薪）的20% 預(yù)扣進行績效考核，其余年薪按月分?jǐn)偘l(fā)放管理（每月打分，年終決算）。

其他員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)為本人當(dāng)月工資的15%（扣除保險后的工資為計算基數(shù)）為考核標(biāo)準(zhǔn)，考核為按月考核計發(fā)績效工資標(biāo)準(zhǔn)。

考核量化標(biāo)準(zhǔn)

A定量考核：詳見各崗位績效考核表

B定性考核：由總經(jīng)辦根據(jù)每周（或每月）管理的重點，調(diào)整考核項目。定性考核以總經(jīng)辦每天（或不定期）的抽查、檢查情況作為評分依據(jù)。

1.總則：

（1）定性考核必須以事實和量化依據(jù)的事實為考核依據(jù)。

（2）定性考核中如部門出現(xiàn)嚴(yán)重的違章違紀(jì)（給公司造成的經(jīng)濟損失在一萬元以上或造成嚴(yán)重不良影響），本部門的當(dāng)事人當(dāng)月定性考核積分為零分，當(dāng)事人所在的部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)本部門的管理責(zé)任將扣3--5分進行考核。

（3）定性考核總分為40分（占總考核40%比例），根據(jù)定性考核標(biāo)準(zhǔn)評分。

2.細(xì)則

（1）衛(wèi)生考核標(biāo)準(zhǔn)

a.上班前必須對自己的工作現(xiàn)場進行簡單清理，保持地面、桌面、設(shè)施干凈，物品整齊；班前不打掃未達標(biāo)的扣1.5分。

b.公司考核的每月對各自包干區(qū)進行集中徹底衛(wèi)生打掃，檢查不合格一處扣2分，不合格不整改扣10分。（按公司文明生產(chǎn)和衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)要求檢查）

（2）考勤考核標(biāo)準(zhǔn)

a.員工遲到、早退扣、中間溜號扣5分。

b.曠工扣20分。

c.未按規(guī)定請假扣10分。

（3）行為規(guī)范

1.本公司員工不準(zhǔn)散布不利于公司團結(jié)的言行，不得偽造事實誣陷他人，否則當(dāng)事人扣5分。

2.公司員工要服從領(lǐng)導(dǎo)，服從部門負(fù)責(zé)人工作安排，不得頂撞領(lǐng)導(dǎo)，（含公司各級歸口部門的領(lǐng)導(dǎo)）否則當(dāng)事人扣10分。

3.員工不得從事第二職業(yè)，否則當(dāng)事人扣10分。

4.公司員工不得接受相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴（含本公司的銷售業(yè)務(wù)員）的禮品和吃請活動，否則當(dāng)事人扣10分。

5.日常事務(wù)性工作出現(xiàn)失誤，視情節(jié)扣2分；出現(xiàn)錯誤視情節(jié)扣5分。

6.不得攜帶違禁物品、與工作無關(guān)的物品進入工作場所，未經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同意，不得攜帶公物離開企業(yè)，否則當(dāng)事人扣20分。

7.工作時間睡覺，當(dāng)事人扣15分。

8.酒后上崗，扣當(dāng)事人20分。（因工作需要并經(jīng)總經(jīng)理同意，可免扣罰。）

9.工作時間做與工作無關(guān)的事，扣當(dāng)事人5分。

10.廠區(qū)內(nèi)打架、罵人者扣當(dāng)事人30分。

11.員工要積極參加企業(yè)組織的各種活動，無故不參加責(zé)，扣當(dāng)事人5分。

12.工作場所不得大聲喧嘩，否則每次扣1分。

以下情況由總經(jīng)辦從月工作項目檢查未達工作標(biāo)準(zhǔn)中扣罰考核依據(jù)：

（1）未做工作檢查與匯報按相關(guān)制度規(guī)定執(zhí)行，少一次扣10分。

（2）執(zhí)行力考核，對于公司或者上級領(lǐng)導(dǎo)布置的工作少執(zhí)行或漏執(zhí)行一次者扣當(dāng)事人3分；部門之間配合工作拒不執(zhí)行者，一次扣10分；

（3）管理人員未按是完成月工作小結(jié)和下月工作計劃者以及年終工作總結(jié)者；一次扣10分；

六、考核獎懲辦法

1.企業(yè)考核實行“月匯總”的辦法，每月由總經(jīng)辦統(tǒng)計出各崗位當(dāng)月考核積分。分為四個績效考核檔次，進行績效考核和獎勵：

A類：積分95－100分；B類：積分90－94 分；

C類：積分80－89分；D類：積分80 分以下；

2.績效獎懲考核：

工資中的績效工資作為考核工資。

A類：按績效工資的110%計發(fā)；

具體考核如下：100分到105分每增1分按2%獎勵；(合計為獎勵績效工資的110%）。

B類：按績效工資的100%計發(fā)；

C類：按完成考核工作任務(wù)量的績效工資的百分比進行考核計發(fā)；

具體考核如下：85分到89分每少1分按2.5%扣；80分到84分每少1分按3.5%扣；(合計為績效工資的50%）。

D類：按績效工資的30%計發(fā)。

說明：

1、分值計算：定量考核100分×60% + 定性考核100分×40%=等于績效得分?jǐn)?shù)

2、加減分最高為20分，考評人有20分的權(quán)力，超過20分需經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

3、表章加分：不在本績效考核計劃之內(nèi)，但給公司創(chuàng)造出顯現(xiàn)的經(jīng)濟效益（5000元以上）或重大積極影響的員工可另做突出貢獻進行獎勵。

4、本績效考核標(biāo)準(zhǔn)與公司制度發(fā)生沖突以公司制度為考核依據(jù)。考核打分標(biāo)準(zhǔn)與公司打分制度發(fā)生沖突以公司制度考核依據(jù)。

5、考核打分發(fā)生重復(fù)性的，可合并一起進行考核執(zhí)行落實。

江蘇亞太吊具有限公司

2013年3月

第五篇：以人為本的員工績效管理

我國中小企業(yè)員工績效管理之以人為本

摘 要：隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，管理方式發(fā)生了革命性變化。“以人為本”的管理理念已經(jīng)深入到企業(yè)績效管理中，本文從“以人為本”理念在員工績效果管理中的地位和我國企業(yè)實施績效管理的問題中分析績效管理實施對策，將“以人為本”的理念正確運用到其中，并發(fā)揮積極效用，把績效管理落失到實處。

關(guān)鍵詞：員工以人為本績效管理

人類的每一次重大變革，總是以思想的進步和觀念的更新為先導(dǎo)。企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟開形態(tài)的轉(zhuǎn)變也同樣離不開思想的不斷解放和觀念的不斷創(chuàng)新。誰先進行觀念創(chuàng)新，誰就可能搶占先機。企業(yè)績效管理是企業(yè)人力資源管理和發(fā)展的關(guān)鍵和核心，企業(yè)績效管理觀念的創(chuàng)新，是增強企業(yè)核心競爭力的一個重要途徑。自20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)管理日益出現(xiàn)智能化特征，管理方式也隨之發(fā)生了以“物”為中心的剛性管理向以“人”為中心的柔性管理的革命性變革，同此進一步導(dǎo)致了企業(yè)管理概念的深刻變革。不論是什么類型的企業(yè)組織，也無論規(guī)模是大還是小，組織中的“人”都將決定著組織的興衰與成敗。以人為本的發(fā)展觀給管理指明確方向，企業(yè)的績效管理必須克服“見物不見人”的觀念，樹立以人為本的新理念，做到以人為本、科學(xué)發(fā)展、和諧共贏，真正把員工績效管理落到實處。

一、績效管理的內(nèi)涵及實施的必要性

（一）全面理解績效管理

績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘員工潛力的活動過程?？冃Ч芾磉^程的每一次循環(huán)都將使企業(yè)、組織或員工邁上一個新的臺階。它是指從績效計劃（確定目標(biāo)）到考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，從具體考核、評價的具體實施，乃至信息反饋、總結(jié)和改進工作等全部活動的過程。[1]

績效管理是企業(yè)單位人力資源管理制度的重要組成部分，也是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運行的支持系統(tǒng)。它將公司與部門、員工個人密地聯(lián)系在一起，目標(biāo)是不斷改善組織氛圍，優(yōu)化工作環(huán)境，持續(xù)激勵員工，提高組織效率?？冃Э荚u作為績效管理重要的支撐點，它從制度上明確地規(guī)定了員工和組織績效考評評價的具體程序、步驟和方法，從而為績效管理的運行與事實提供了前提和依據(jù)。

（二）績效管理與績效考評的區(qū)別

績效管理考評的定義是為了客觀評定員工對企業(yè)的業(yè)績，而對員工的能力、行為、工作狀況和適應(yīng)性進行觀察、記錄、并按照一定的目的，進行定期的、有組織的、實事求是的評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工能力的目的。

績效管理與績效考評既有明顯的區(qū)別又存在十分密切的聯(lián)系?？冃Э荚u是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的工同發(fā)展?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程，績效管理較之績效考評是一個外延更加寬泛的概念?？冃Э荚u作為績效管理重要的支撐點，它從制度上明確地規(guī)定了員工和組織績效考核評價的具體程序、步驟和方法，從而為績效管理的運行與事實提供了前提和依據(jù)。[2]

（三）績效管理的作用

績效管理作為企業(yè)單位人力資源管理的基礎(chǔ)工作，在企業(yè)中具有十分重要的地位秋作用。它在以下管理活動中發(fā)揮著重要的作用：

第1頁

1．人員培訓(xùn)與開發(fā)的信息反饋

績效管理信息的重要用途徑，是對員工提供反饋，讓他們了解自己的工作情況，從而改進工作中由個人原因產(chǎn)生的缺陷和不足，為人員培訓(xùn)提供可靠的依據(jù)。為此，績效考評可以說是一種診斷手段，通過科學(xué)的、公正的、積極可靠的考核評價，使人們了解和改正自己的缺點。

2．保證勞動工資和報酬分配公平

績效管理，能夠根據(jù)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配”的分配原則，用考核評價的結(jié)果公平合理地確定員工的工資報酬。企業(yè)應(yīng)盡可能使從而充分調(diào)動員工的積極性。

3．工作崗位調(diào)配的重要前提

績效管理是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)。通過不同崗位的鍛煉，以考察評估其綜合素質(zhì)狀況，以及工作的適應(yīng)性、崗位的適合度，根據(jù)評估結(jié)果，將他們安排到最能發(fā)揮其能力的崗位上。

4．員工提升與晉級的依據(jù)

績效管理還可以作為人員提升與晉級的依據(jù)，通過績效考評活動可以掌握員工各種相關(guān)工作信息，如勞動態(tài)度、崗位短促度、知識和技能的運用程度等。根據(jù)這些信息，企業(yè)單位主管可以正確的做出人事決策。

總之，績效管理作為企業(yè)單位的一項基礎(chǔ)工作，在人力資源管理中具有極為重要的作用和地位，一個企業(yè)無論在什么時候，只要有員工，有管理者，對員工的績效管理就占有極為重要的地位。從馬斯洛的需求層次論中，我們知道，人的最高需要是自我價值得到承認(rèn)。對員工而言，他們最迫切想知道的是：公司對我的期望和評價如何？我的優(yōu)秀業(yè)績能獲得什么獎賞？當(dāng)考評具有很高的權(quán)威時，員工能確知自己最受公司青睞的地方，并能認(rèn)清在哪些方面應(yīng)該加強，從而進行自我調(diào)試，取長補短。換言之，如果員工是千里馬，那績效管理就應(yīng)當(dāng)扮演伯樂的角色。[3]

二、以人為本的管理理念在員工績效管理中的地位

1．績效管理理念的變革

一套行之有效的績效管理制度，能將個人工作表現(xiàn)狀況和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。同時，有效的績效管理制度能夠突現(xiàn)有能力的員工，為企業(yè)未來發(fā)展儲備人才，對表現(xiàn)較差的員工及時輔導(dǎo)、訓(xùn)練，防患于未然。而績效考核結(jié)果正是企業(yè)在決定員工升遷、降職、調(diào)薪或解雇時所使用的規(guī)范、有力的憑證。

經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展，以知識化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化為基礎(chǔ)的現(xiàn)代市場經(jīng)濟蓬勃興起，企業(yè)管理出現(xiàn)智能化特征，傳統(tǒng)的“科學(xué)管理”日益暴露出它的不足。這種人異化為物的管理，使人處于被動地位，壓制了人的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，在更深層次上成為制約企業(yè)管理效益進一步提高的瓶頸。因此它正在被以人為本的新的企業(yè)管理理念所取代，這是管理科學(xué)向縱深發(fā)展的一個嶄新階段。大量實踐表明，管理如果不能深入人的內(nèi)心世界就不可能取得真正的高效益。隨著科技革命的加速發(fā)展，人的因素即創(chuàng)造性、智慧、個性、才能、綜合素質(zhì)等，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的作用越來越重要。這就促使企業(yè)管理部門不得不日益高度重視人的因素，于是，管理開始從物轉(zhuǎn)移到了人，管理方式也同時發(fā)生了相應(yīng)變化，集中體現(xiàn)為以“物”為中心的剛性管理向以“人”為中心的柔性管理的革命性變革。[4]

2．“以人為本”理論的認(rèn)識

“以人為本”并不是一個空洞的、抽象的術(shù)語，而是有著極其豐富的內(nèi)涵和實實在在的內(nèi)容。它的核心就是一切要以人為核心，從人的期望和人的需要出發(fā)進行管理。只有最大限度地滿足人的需要，才能最大限度地調(diào)動人的積極性來提高管理效率。

人都是有情感的，并且都存在需求。美國心理學(xué)家馬斯洛《人類動機理論》一書中，詳細(xì)論述了人類在不同環(huán)境、條件下具有五種層次需要，其中第四層次講的是“尊重”需要。它是指當(dāng)人獲得了生理需要、保障需要、社交需要之后就發(fā)展到尊重的需要。在現(xiàn)代社會中，管理者要把握員工的心理需要，實際上是了解人、熟悉人、用好人的重要辦法，當(dāng)行

為科學(xué)管理出現(xiàn)后，以人為中心的管理思想成為現(xiàn)代管理的主流，表明了人是管理的主體，管理的關(guān)鍵就是要做好人的工作，調(diào)動人的主觀能動性與創(chuàng)造性的作用。只有把人作為根本，才能依靠被管理的人，去組織協(xié)調(diào)利用物的要素和其他管理理念，所以要堅持以人為本。

3．“以人為本”在績效管理中的作用

面對越來越稀缺人力資源，許多企業(yè)已經(jīng)意識到：知識時代的競爭實際上已轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N人才的競爭。未來能夠持續(xù)發(fā)展企業(yè)，將是那些時刻能聚集人才并不斷尋求變革、以適應(yīng)商業(yè)環(huán)境變化的企業(yè)。

做到選對人，用對人接下來的工作就是要通過合理的績效管理來管理和留住人了，它是企事業(yè)單位全員、全面和全過程的立體性的動態(tài)管理。它不是傳統(tǒng)意義上的管理人，而是利用科學(xué)的制度管理人，用合理的激勵方法調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。其核心的問題就是如何通過績效考核來正確運用動力激勵人的潛力。

當(dāng)代管理的趨勢是剛性管理和柔性管理結(jié)合在一起的剛?cè)岵哪Ｊ?。剛性管理實行?yán)格的管理制度和管理法規(guī)。而柔性管理是以法服人、以情感人，在企業(yè)中創(chuàng)造出一種“家庭式”的氛圍，互相尊重。其實兩種管理方式各有所長，然而東方管理文化歷來重視“人際關(guān)系”，為贏得對方的信任進行情感投資。西方來，使之相輔相成，既要注重感情投資，又要靠規(guī)章制度和法規(guī)。建立標(biāo)準(zhǔn)的績效管理系統(tǒng)，就能建立雙方信任的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，同時也能更好的尊重人。如果工式激情被調(diào)動，也就能創(chuàng)造更多的成功?，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，一個工廠、公司最大的資本就是人而非物質(zhì)。要提高人們的勞動熱情，并取得好成績，關(guān)鍵在于依靠績效考評機制，激發(fā)起人們的行為動機，調(diào)動職工的能動性。[5]

4．分析成功企業(yè)運用“以人為本”

許多成功的企業(yè)背后都有自己獨特的企業(yè)文化背景和它們?nèi)肆Y源管理方式，成功的企業(yè)，都建立了以人為本的完整概念，使標(biāo)準(zhǔn)和制度成為了激勵因素，充分調(diào)動每個職工的能動性，發(fā)揮其主動性。具本做法是：把職工看作是公司的一分子，尊重每個職工的人身自由，認(rèn)為公司最大的資本是人，而不是機器和資本；有激勵才能發(fā)揮職工的潛能，從職工利益出發(fā)，參加職工俱樂部的各種聯(lián)歡活動，做員工的知心人，而不是監(jiān)工；尊重職工人格，反對以殘暴行為來侮辱雇員，真誠地尊重員工的權(quán)力和自尊，并對職工進行培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)能力。[6]

三、我國中小企業(yè)實施員工績效管理存在的問題及原因

一）我國實施績效管理存在的問題

隨著中國社會主義市場經(jīng)濟的逐步建立、建全與完善，西方現(xiàn)代人力資源管理理念和人力資源管理技術(shù)體系引入中國企業(yè)人力資源管理。而績效考核則是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)和核心環(huán)節(jié)。國內(nèi)越來越重視績效管理，并且在績效管理工作投入了大量的精力，但是在實踐中仍然存在一些問題。

1．績效管理的錯誤理解

國內(nèi)許多企業(yè)的管理人員認(rèn)為年末真寫的那幾張考核表就是績效管理。事實上，那只是績效考核，績效考核是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效考核絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統(tǒng)管理活動。在這個過程中，它不僅強調(diào)達到成績及有效結(jié)果，更要強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程?？冃Ч芾硭婕暗牟粌H僅是員工個人績效問題，還包括對組織績效的計劃、考核、分析與改進。目前我國大多數(shù)企業(yè)缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考核階段。[7]

2．錯誤的引入績效管理系統(tǒng)

許多企業(yè)認(rèn)為績效管理這個系統(tǒng)一定是非常有效，然而實際上，許多企業(yè)在引入績效管

理之后發(fā)現(xiàn)效果并沒有他們想象的那么好，甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。究其原因是績效管理獨立于企業(yè)戰(zhàn)略、文化、價值觀、組織結(jié)構(gòu)和管理流程。而這些都會影響和制約績效管理功能的發(fā)揮，有效的管理系統(tǒng)必須是最適合企業(yè)文化的組織結(jié)構(gòu)。向員工傳達企業(yè)的價值觀、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)。給員工描繪企業(yè)的圖畫，激勵全體員工為達成企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。因此在引入績效管理體系之前，應(yīng)該先對組織的現(xiàn)狀做一個分析和思考企業(yè)適合哪種績效管理模式。

3．片面夸大物質(zhì)激勵的作用，忽視員工精神與心理需要

當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)績效激勵的一個非常顯著的特征就是單純采用物質(zhì)激勵的方式激勵員工，績效考核的結(jié)果直接與薪酬掛鉤，企業(yè)對薪酬的理解還停留在工資、實物發(fā)放等物質(zhì)激勵的層面上。而并未從實質(zhì)上對工資的真實定義和作用進行全面認(rèn)識。導(dǎo)致大量的內(nèi)在績效激勵方式，如改善工作環(huán)境、提供良好的培訓(xùn)和晉升機會、構(gòu)建和諧的企業(yè)文化、塑造相互配合的團隊合作精神以及企業(yè)對個人的表彰、謝意等被績效管理所遺忘而未被采用的管理成本。而且可以對顯性的貨幣化績效激勵方式起到有益的補充。

4．員工缺乏工作積極性

國有企業(yè)改革進入攻堅破難階段以來，人的問題一直是困擾改革深化的最主要障礙。改到難處是人員，由于平時對職工考核主要憑“打鉤”等單一的出勤考核方式衡量業(yè)績，隨意性很強。出現(xiàn)了有些職工技術(shù)好、打分卻偏低等現(xiàn)象，來嚴(yán)重挫傷了職工的工作積極性。另外，在職工的評優(yōu)、職稱評定等方面對職工業(yè)績的衡量缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，存在著許多不能公平公正甚至送人情等現(xiàn)象，由于缺乏客觀的員工績效管理，激勵機制不健全，分配檔次沒有拉開，員工積極性得不到充分發(fā)揮。[8]

二）我國企業(yè)實施績效管理中存在的問題

1．績效管理體系不完整

績效管理體系是一個完整的系統(tǒng)，績效計劃、績效管理的實施、績效評估、績效反饋面談和評估結(jié)果的應(yīng)用構(gòu)成了完整的績效管理系統(tǒng)。在每一個循環(huán)中任何環(huán)節(jié)的缺失或不完善都會導(dǎo)致績效管理水平低下。許多企業(yè)的經(jīng)營者對于績效管理理念認(rèn)識不完善，簡單的把績效考評等同于績效管理，使他們的績效管理在應(yīng)用中未得到充分的發(fā)揮。

2．績效管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系強調(diào)績效管理的全過程，并以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為終極目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理不僅強調(diào)短期的績效水平，而且還考慮企業(yè)的未來成長。不僅考慮財務(wù)指標(biāo)還考慮贏得未來的非財務(wù)指標(biāo)，即包括顧客滿意度和員工的積極性，員工工作效率和潛力挖掘等指標(biāo)。另外由于缺乏專業(yè)的人力資源管理人才，企業(yè)往往缺少工作分析，或工作分析沒能充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。缺少科學(xué)的工作分析而建立的績效管理體系必然偏離企業(yè)戰(zhàn)略的軌道。

3．局限于傳統(tǒng)的績效考核

傳統(tǒng)的人力資源績效考核只注重財務(wù)考核，對顧客服務(wù)滿意度、內(nèi)部流程優(yōu)化、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長等指標(biāo)較少關(guān)注：企業(yè)考核管理工作的多頭領(lǐng)導(dǎo)，考核管理責(zé)任落實不到位；考核沒有嚴(yán)格規(guī)范的流程體系，部門考核與員工考核聯(lián)系不緊密；考核結(jié)果沒有與部門、分公司員工薪酬福利分配緊密結(jié)合；關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)營發(fā)展行為，對提升企業(yè)長遠(yuǎn)核心競爭力指標(biāo)較少關(guān)注。而現(xiàn)代人力資源績效考核體系除注重財務(wù)效益指標(biāo)外，開始注重考核顧客滿意、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程指標(biāo)；對公司績效考核工作歸人力資源進行管理，落實考核管理責(zé)任；建立嚴(yán)格的企業(yè)分級考核組織體系與流程，部門業(yè)績、員工業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績緊密掛鉤；考核結(jié)果與部門、分公司、員工的薪酬福利待遇分配緊密結(jié)合；關(guān)注企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展，注重全面提升核心競爭力指標(biāo)。[9]

四、如何把握“以人為本”在績效管理中的實施

1．傳統(tǒng)思想，樹立以人為本的中心思想新觀念，考評與激勵相結(jié)合績效考評只是手段，其目的關(guān)鍵在于尊嚴(yán)和價值的充分尊重和肯定，有賴于對人的正當(dāng)?shù)纳鼱顟B(tài)的充分理解和滿足，這也就是馬斯洛的需求層次理論的精髓所在。只有堅持以人為本，才能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，才能夠使每一位員工的生命活力得到完美地展現(xiàn)和伸張。真正體現(xiàn)多勞多得，通過經(jīng)濟杠桿和利益驅(qū)動，調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。凡是追求上進的員工，其內(nèi)心都渴望企業(yè)把自己進行考核，用競爭來督促、鞭策員工，激勵員工學(xué)習(xí)先進超越先進，在這樣的壓力和激勵下，工潛在的工作熱情會激發(fā)出來，從而促使企業(yè)的發(fā)展。只有這種以人為本的管理理念，才能夠真正體現(xiàn)出對員工

[10]的終極關(guān)懷，因而它也就能夠在最大限度內(nèi)使員工的創(chuàng)造能力得到最大化的激勵和發(fā)揮。

2．績效考評與用人相結(jié)合，確立整體和諧的管理措施

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，其生產(chǎn)的社會文化、分散化和網(wǎng)絡(luò)化程度日益提高，企業(yè)組織的復(fù)雜化、個體成員的豐富性也日趨膨脹，企業(yè)管理的整體性要求隨之也越為越高。通過考核能夠及進發(fā)現(xiàn)能力突出的員工，為企業(yè)發(fā)展儲備人才。美國百事可樂公司的管理人員通過考核被分為四類：第一類，最優(yōu)秀者，將得到晉升；第二類，可以晉升，但目前尚不能安排；第三類，需要在現(xiàn)有的崗位上多工作一段時間，或者需要接受專門培訓(xùn)；第四類，最差者將被淘汰。很多企業(yè)在績效考核的基礎(chǔ)上建立了“能者上，庸者下，平者讓”的動態(tài)機制和末位淘汰機制等，對人才的任用摒棄傳統(tǒng)的考核任命方式，代之以具有競爭性和動態(tài)性的優(yōu)勝劣汰機制，有利于人才的更合理有效使用。所以說，員工績效考核是“量才”、在“量才”的基礎(chǔ)上，更要懂得求才、知才、育才、勵才、愛才和用才。

3．績效考評與培訓(xùn)相結(jié)合，完善員工發(fā)展需求

科學(xué)發(fā)展的本質(zhì)是以人為本，它所追求的兩大規(guī)范性目標(biāo)是和諧發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。為了追求這兩大目標(biāo)，必須承認(rèn)一個事實，即企業(yè)管理者與員工的利益是一致的，勞資雙方互為依存，因此必須榮辱與共、風(fēng)雨同舟。企業(yè)對員工進行全面培訓(xùn)，形成相對穩(wěn)定而過硬的一技之長；要定期對員工進行翔實而準(zhǔn)確地評價和逐級提拔，使他們的內(nèi)心始終都涌現(xiàn)出通過自己努力實現(xiàn)晉級晉職的希望和信心。通過考核能夠及時發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)較差、能力欠缺的員工和員工的某些弱項，更有助于根據(jù)“缺什么補什么”的原則，并能夠順應(yīng)社會發(fā)展，科學(xué)進步的趨勢，及時加以輔導(dǎo)、培訓(xùn)，從而提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，而員工正是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展最寶貴的資源和興衰存亡的根本。[11]

4．與員工建立有效的雙向績效溝通，及時反饋信息

只做到考評而不將結(jié)果反饋給員工，考核便失去它應(yīng)有的功能和作用。反饋的主要方式就是績效溝通，因為只有通過績效溝通才可以讓被考核都了解自身績效，找到工作的不足之處及改正方法，端正工作態(tài)度，同時通過各種可利用的措施使其工作能力與績效大幅度提高，使其工作目標(biāo)與本部門相一致，并加強團隊與合作精神。缺乏有效的雙向溝通的績效管理，往往不能真正的達到目的。績效溝通是績效考評的重要環(huán)節(jié)，有效的績效溝通不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，更能通過交談與溝通探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一級績效管理周期績效目標(biāo)。同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更加努力工作。[12]

5．科學(xué)地運用績效考評結(jié)果，總結(jié)管理成果

績效考核結(jié)果能夠有效促進績效管理過程中總結(jié)工作的進行，將考評數(shù)據(jù)作為指定新的測評標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。并且總結(jié)數(shù)據(jù)應(yīng)用到各項管理工作中，變負(fù)向激勵為正向引導(dǎo)，不斷提升員工的能力和工作績效水平。如此績效管理過程的每一次循環(huán)都將使企業(yè)、組織或員工邁上一個新的臺階，有所提高，有所發(fā)展，有所創(chuàng)造，有所前進。

實現(xiàn)企業(yè)策略和目標(biāo)的一切核心因素都集中在“人”的身上。更多績效管理動態(tài)發(fā)展和

概念實施，必將給企業(yè)管理者以更多的思考和啟示。希望企業(yè)主管能夠在動態(tài)的環(huán)境變化中通過績效管理取得更好的業(yè)績，同時在績效管理過程中最大程度的保持人的績效管理取得更好的業(yè)績。企業(yè)以人的績效為本的目的最終是為了通過標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、流程化的管理，最大程度的解放人的創(chuàng)造性，真正實現(xiàn)價值驅(qū)動的企業(yè)以人為本的智力資本的開發(fā)和管理而達到企業(yè)和員工的雙贏。

結(jié)束語：

業(yè)在發(fā)展過程中一定要重視“人”，“以人為本”有用在企業(yè)管理尤其是企業(yè)績效管理上非常重要。一個企業(yè)的真正生命力在于這個企業(yè)的凝聚力。只有重視員工、尊重員工讓他們把自己當(dāng)成企業(yè)的主人，把他們的命運和企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來，以此來形成一個忠誠的有積極創(chuàng)造，有潛力的團隊?？梢哉f成功的建設(shè)能為企業(yè)創(chuàng)造無限價值的團隊，就能把握住企業(yè)發(fā)展的命脈。因此，企業(yè)的“以人為本”真正的含義是為“企業(yè)以人的績效為本?！?/p>

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