第一篇：我的人力資源管理理念

人才之于企業(yè)的重要性自不言待，企業(yè)面臨的人才緊缺也是毋庸置疑的，一些企業(yè)扼腕嘆息“招工難“，紛紛祭出各種招數(shù)招兵買馬。對此，我們的策略是什么？是主動”筑巢引鳳”還是陷入四面出擊的被動局面？

人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，需要方方面面的資源和協(xié)作，不可能窮綜合管理部一個部門之作為就可萬事大吉。因此，我們需要公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門的支持理解、資源保障、溝通協(xié)作。

我們是否需要反思：

在今天逐漸以8090后新生代員工為主體的用工環(huán)境中，我們是否關(guān)注到用工環(huán)境的悄然變化？我們對員工的管理模式和管理思維是否應(yīng)該調(diào)適？我們是否需要適度關(guān)注管理細(xì)節(jié)？比如：員工情緒管理、員工心理疏導(dǎo)、主動關(guān)懷員工、塑造積極的團(tuán)隊(duì)氛圍、關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展、輔導(dǎo)員工能力提升、正確對待員工意見？等等。待遇確實(shí)是員工比較看中的，但除此以外就沒有其他需要了嗎？作為員工的領(lǐng)導(dǎo)，你的一句贊揚(yáng)和鼓勵，你瞬間流露的關(guān)愛之情，你體恤的一個小動作，你張弛有度的批評技巧和合適溝通場合，都可能對員工產(chǎn)生正激勵的作用。

當(dāng)然我們不是在主張一味遷就員工，我們可以包容員工因經(jīng)驗(yàn)和能力而發(fā)生的失誤，但絕不能包容違反制度原則的錯誤。我們可以用揚(yáng)棄的態(tài)度，對以往好的東西繼續(xù)發(fā)揚(yáng)并相互分享；同時勇于改進(jìn)不恰當(dāng)之處。我們不僅要招得到人，還要能夠留得住人、培養(yǎng)出人。

以上沒有任何責(zé)備和推脫之意，也不是對大家的否定，只是基于綜合管理部在過去一年中收集的信息的直觀闡述以示反思。囿于知識和渠道的局限，或有偏頗請大家會后指導(dǎo)。綜合管理部在招聘人才方面的大致思路是：外招內(nèi)培兩手并舉，建立內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制，關(guān)注和穩(wěn)定關(guān)鍵人才。

1、在合理考慮成本、時效的情況下，繼續(xù)拓寬招聘渠道，不排除一些可靠的非常規(guī)渠道。①內(nèi)部推薦制

②崗位競聘制。

內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制

：如同行業(yè)企業(yè)中尋找、、特殊人才內(nèi)外并舉，并及時跟進(jìn)爭取使招聘完成率達(dá)到90%。

跟人員需求部門保持密切溝通，分析招聘難的原因和措施。

人員入離職制度完善，手續(xù)完善。修改招聘流程、入職流程、離職流程。

第二篇：人力資源管理理念

人力資源管理理念

1、以人為本：

（1）不僅要造就有成就的人才個體，而且應(yīng)培育人才團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮人力資源團(tuán)隊(duì)規(guī)模效應(yīng)；

（2）不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應(yīng)發(fā)揮人才的智力密集型功能；

（3）不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功能；

（4）不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。

2、企業(yè)通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。

3、企業(yè)開辟三個人才渠道：

（1）立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主要渠道作用；

（2）面向全國，吸納高層次人才；

（3）合理配給，留住高層次人才。

4、在三個層面上開發(fā)人力資源：

（1）企業(yè)高層形成職業(yè)精英團(tuán)隊(duì)

（2）企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全員培訓(xùn)

（3）企業(yè)外部正面影響客戶、公眾

5、用人原則：

（1）知人

（2）容人

（3）用人

（4）做人：以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以公司為家、與公司共榮辱。

第三篇：人力資源管理理念與規(guī)劃

? ? ? ? ? ? ? ? ? 人力資源管理理念與規(guī)劃

人力資源流動比率

人力資源結(jié)構(gòu)分析

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃的目的人力資源規(guī)劃的流程編制

可供選擇的模式

人力資源規(guī)劃的考評

過剩人力資源的管理

人力資源管理理念與規(guī)劃

一、指導(dǎo)思想與基本理念 1.以人為本：

（1）不僅要造就有成就的人才個體，而且應(yīng)培育人才團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮人力資源團(tuán)隊(duì)規(guī)模效應(yīng)；

（2）不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應(yīng)發(fā)揮人才之智力密集型功能；

（3）不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功能；（4）不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。

2.企業(yè)通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。3.企業(yè)開辟三個人才渠道：

（1）立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用；（2）面向全國，吸納高層次人才；

（3）注重與國際接軌，尋找留學(xué)生或外籍管理者、專家的支持。4.在三個層面上開發(fā)人力資源：（1）企業(yè)高層形成職業(yè)精英團(tuán)隊(duì)；（2）企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全員培訓(xùn)；

（3）企業(yè)外部正面影響客戶、公眾。5.用人原則：

（1）知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力；（2）容人： 創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責(zé)備，允許改進(jìn)自律；

（3）用人： 為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷的機(jī)會；（4）做人： 以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以公司為家，與公司共榮辱；

6.持續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本； 7.人盡其才，人人都是人才。8.公平競爭

（1）不拘一格、機(jī)會均等、任人唯賢；（2）沒有性別、籍貫、身體特征的偏見；（3）沒有校友派系、出身門戶之見；（4）沒有領(lǐng)導(dǎo)個人用人偏好。9.人才個體生涯成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標(biāo)相互匹配，員工與企業(yè)一同成長。10.保持企業(yè)一定的員工流動性。

（1）過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；

（2）流動過于頻繁，造成隊(duì)伍不穩(wěn)、技術(shù)沒有積累，反而流失。11.實(shí)施工作多樣性和工作豐富性。

打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調(diào)換員工工作崗位和地點(diǎn)，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。12.建立員工正常晉升機(jī)制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)利和機(jī)會。13.大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。14.對突破常規(guī)機(jī)制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。

二、人力資源規(guī)劃

1.首先對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。（1）對明顯不合格人員予以調(diào)整；

（2）運(yùn)用“評價中心”或其他測評技術(shù)對重點(diǎn)人員（或全體員工）進(jìn)行評估；（3）對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行總體或分類統(tǒng)計(jì)。2.與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)。

（1）根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；（2）提出須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計(jì)劃；（3）人力需求計(jì)劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。

3.人力計(jì)劃要一次規(guī)劃、分期流動實(shí)行，并根據(jù)實(shí)際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。4.企業(yè)實(shí)行員工總額控制。

由企業(yè)一級定編，其原則為精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。

人力資源流動比率

所謂人力資源的流動與周轉(zhuǎn)，是指企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職與新進(jìn)所發(fā)生的人力資源變動。人力資源流動率則為一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離職和新進(jìn)）與員工總數(shù)的比率。它是考察企業(yè)組織與員工隊(duì)伍是否穩(wěn)定的重要指標(biāo)。

計(jì)算人力資源流動率的常用方法有以下三種：（1）人力資源離職率

人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊的月初月末平均人數(shù)然后乘以100%。以公式表示： 離職率= 離職人數(shù) *100% 工資冊平均人數(shù)

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等因素，故較少采用。

（2）人力資源新進(jìn)率（Employment Rate）。人力資源新進(jìn)率是新進(jìn)人員除以工資冊平均人數(shù)然后乘以100%。用公式表示： 新進(jìn)率= 新進(jìn)人數(shù) *100% 工資冊平均人數(shù)

（3）凈人力資源流動率（Net labor Turnover Rate）。凈人力資源流動率是補(bǔ)充人數(shù)除以工資冊平均人數(shù)。所謂補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)。用公式表示：

凈流動率= 補(bǔ)充人數(shù) *100% 工資冊平均人數(shù)

分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進(jìn)率相比較。對于一個成長發(fā)展的企業(yè)，一般凈人力資源流動率等于離職率；對于一個緊縮的企業(yè)，其凈流動率等于新進(jìn)率；而處于常態(tài)下的企業(yè)，其凈人力資源流動率、新進(jìn)率、離職率三者相同。

由于人力資源流動率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴(yán)格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的問題，而且導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓(xùn)新進(jìn)人員的成本。若流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍(lán)領(lǐng)員工的流動率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動率要小一些為好。

人力資源結(jié)構(gòu)分析

人力資源規(guī)劃首先要進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)分析。所謂人力資源結(jié)構(gòu)分析也就是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運(yùn)用，人力資源的各項(xiàng)計(jì)劃才有意義。人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括以下幾個方面：

（一）人力資源數(shù)量分析

人力資源規(guī)劃對人力資源數(shù)量的分析，其重點(diǎn)在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。在人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)的方法運(yùn)用上，通常有以下幾種：

1、動作時間研究。動作時間研究指對一項(xiàng)操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標(biāo)準(zhǔn)時間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。

2、業(yè)務(wù)審查。業(yè)務(wù)審查是測定工作量與計(jì)算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括兩種：（1）最佳判斷法。該方法是通過運(yùn)用各部門主管及人事、策劃部門人員的經(jīng)驗(yàn)，分析出各工作性質(zhì)所需的工作時間，在判斷出人力標(biāo)準(zhǔn)量。

（2）經(jīng)驗(yàn)法。該方法是根據(jù)完成某項(xiàng)生產(chǎn)、計(jì)劃或任務(wù)所消耗的人事紀(jì)錄，來研究分析每一部門的工作負(fù)荷，再利用統(tǒng)計(jì)學(xué)上的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差等確定完成某項(xiàng)工作所需的人力標(biāo)準(zhǔn)。

3、工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計(jì)推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理，以隨機(jī)抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實(shí)際從事某項(xiàng)工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運(yùn)用于無法以動作時間衡量的工作。

4、相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的相關(guān)與回歸原理來測量計(jì)算的，用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。有了人力標(biāo)準(zhǔn)的資料，就可以分析計(jì)算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。

（二）人員類別的分析

通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實(shí)一個機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：

1、工作功能分析。一個機(jī)構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結(jié)構(gòu)。有了這項(xiàng)人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項(xiàng)功能影響該結(jié)構(gòu)的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場中，企業(yè)運(yùn)用何種技能與工作方法，勞力市場的供應(yīng)狀況如何等。

2、工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。

（三）工作人員的素質(zhì)

人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。一般而言，受教育與培訓(xùn)程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對組織做出更大的貢獻(xiàn)。但事實(shí)上，人員受教育程度與培訓(xùn)程度的高低，應(yīng)以滿足工作需要為前提。因而，為了達(dá)到適才適用的目的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時，也應(yīng)該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)的壯大。

人員素質(zhì)分析中受教育與培訓(xùn)只是代表人員能力的一部分，一個企業(yè)及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：

（1）變更職務(wù)的工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。

（2）改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。運(yùn)用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。（3）更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達(dá)到期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動。

以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：

（1）加強(qiáng)培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步。如果加強(qiáng)培訓(xùn)可使能力不足的員工有所進(jìn)步時，則沒有必要采取更動人員的措施。

（2）擔(dān)任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織結(jié)構(gòu)更迭，則可采用臨時性的調(diào)整。

（3）是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務(wù)比較重要。足以影響組織目標(biāo)的實(shí)施，則必須采取組織措施；否則應(yīng)盡量不用組織措施解決。

（4）是否影響組織士氣。將某員工調(diào)職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩(wěn)定。

（5）有無適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x。如果短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則應(yīng)采取緩進(jìn)的措施，以免損失更大。

（6）此職位與其它職位的相關(guān)性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關(guān)往來頻度很高，則不應(yīng)采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進(jìn)展。

（四）年齡結(jié)構(gòu)分析

分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進(jìn)行，統(tǒng)計(jì)全公司人員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解下列情況。（1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。（2）組織人員吸收新知識、新技術(shù)的能力。（3）組織人員工作的體能負(fù)荷。

（4）工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。

（5）以上四項(xiàng)反應(yīng)情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。

企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。

（五）職位結(jié)構(gòu)分析

根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤７治鋈肆Y(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：

（1）組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。

（2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費(fèi)很多的時間，并容易導(dǎo)致誤會和曲解。

（3）由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。（4）出現(xiàn)官僚作風(fēng)，星辰官樣文章。

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

所謂人力，可分為三個層次：

高層：包括工商機(jī)構(gòu)的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術(shù)人員； 中層：包括一般技術(shù)人員、監(jiān)工人員、助理人員等； 基層：包括領(lǐng)班、普通工人等。

以上三種人員，高層人員的需求相對較少，但人員的培養(yǎng)最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人力資源管理的責(zé)任是要設(shè)法培養(yǎng)或管理發(fā)展等方式，將中層人員培養(yǎng)為高級人員。因此，人力資源規(guī)劃常常與發(fā)展是相提并論的。人力資源規(guī)劃包括下列內(nèi)容：

（一）預(yù)測未來的組織結(jié)構(gòu)

一個組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場的變化，跨國境應(yīng)的需要，生產(chǎn)技術(shù)的突破，生產(chǎn)設(shè)備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問世等。這些變化都將影響整個組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必須去適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營策略的變化。而經(jīng)營策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結(jié)構(gòu)的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測評估應(yīng)列為第一步。

（二）制定人力供求平衡計(jì)劃 該計(jì)劃應(yīng)考慮以下三點(diǎn)：

（1）因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。

（2）因員工變動所需補(bǔ)充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。（3）因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化。

（三）制定人力資源征聘補(bǔ)充計(jì)劃 征聘原則包括：

（1）內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？（2）外聘選用何種方式？

（3）外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？（4）如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何？

（四）制定人員培訓(xùn)計(jì)劃

人員培訓(xùn)計(jì)劃的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面：對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強(qiáng)對員工進(jìn)行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓(xùn)；對外應(yīng)積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓(xùn)內(nèi)容，可包括：（1）第二專長培訓(xùn)：以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力。

（2）提高素質(zhì)培訓(xùn)：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更重要的工作任務(wù)。

（3）在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率。

（4）高層主管培訓(xùn)：進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓(xùn)。

（五）人力使用計(jì)劃

人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應(yīng)該對現(xiàn)有人力做充分的運(yùn)用。人力運(yùn)用涵蓋的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人”與“事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項(xiàng)：

（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調(diào)整；（3）升職及選調(diào)；（4）職務(wù)豐富化；

（5）人力檢查及調(diào)節(jié)。

人力資源規(guī)劃的目的

（一）規(guī)劃人力發(fā)展

人力發(fā)展包括人力預(yù)測、人力增補(bǔ)及人員培訓(xùn)，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人力資源規(guī)劃一方面對目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動態(tài)；另一方面，對未來人力需求做一些預(yù)測，以便對企業(yè)人力的增減進(jìn)行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補(bǔ)和培訓(xùn)計(jì)劃。所以，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基礎(chǔ)。

（二）促使人力資源的合理運(yùn)用

只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當(dāng)多的企業(yè)中，其中一些人的工作負(fù)荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。

（三）配合組織發(fā)展的需要

任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的獲得與運(yùn)用。也就是如何適時、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發(fā)展目標(biāo)，對人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚為重要。

（四）降低用人成本

影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機(jī)器設(shè)備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源有效運(yùn)用的瓶頸，試人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。

人力資源規(guī)劃的流程編制

一個企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)來制定其本身的人力資源計(jì)劃。一般來說，一個企業(yè)組織的人力資源計(jì)劃的編制要經(jīng)過五個步驟，如圖“人力資源計(jì)劃編制步驟示意圖”所示。

一、預(yù)測和規(guī)劃本組織未來人力資源的供給狀況 通過對本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的認(rèn)真測算，并對照本組織在某一定時期內(nèi)人員流動的情況，即可預(yù)測出本組織在未來某一時期里可能提供的各種人力資源狀況。１． 對本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進(jìn)行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發(fā)展目標(biāo)以及工作興趣愛好等方面的情況；有關(guān)職工技能――包括其技術(shù)、知識、受教育、經(jīng)驗(yàn)、發(fā)明、創(chuàng)造以及發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或所獲專利等方面的信息資料。

２． 分析組織內(nèi)人力資源流動的情況。一個企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內(nèi)的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。

目前，國內(nèi)外企業(yè)組織對本組織人力資源供給方面進(jìn)行預(yù)測的方法主要有兩種。（１）根據(jù)本組織各部門的管理人員以往有關(guān)工作崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本單位內(nèi)工作更動的情況進(jìn)行預(yù)測性測算，這樣，人力資源計(jì)劃人員就可預(yù)測出組織內(nèi)現(xiàn)有或未來某一時期內(nèi)可提供的各種人員的數(shù)量。這種方法適用于相對穩(wěn)定的環(huán)境或短期性的預(yù)測。

（２）采用隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式方法。見相關(guān)詞條。

二、對人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測

經(jīng)過第一步對本組織員工在未來某一時期內(nèi)人力資源供給方面預(yù)測規(guī)劃的基礎(chǔ)上，接著就要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來預(yù)測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預(yù)測和規(guī)劃可以根據(jù)時間的跨度而相應(yīng)地采用不同的預(yù)測方法。

三、進(jìn)行人力資源供需方面的分析比較

人力資源計(jì)劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身仍可供給的人力資源數(shù)進(jìn)行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數(shù)。在進(jìn)行本企業(yè)組織在未來某一時期內(nèi)可提供的人員和相應(yīng)所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內(nèi)人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術(shù)檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓(xùn)，并為組織制定有關(guān)人力資源相應(yīng)的政策和措施提供了依據(jù)。

四、制定有關(guān)人力資源供需方面的政策和措施

在經(jīng)過人力資源供給測算和需求預(yù)測比較的基礎(chǔ)上，組織即應(yīng)制定相應(yīng)的政策和措施，并將有關(guān)的政策和措施呈交最高管理層審批。

１． 制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：

（１）培訓(xùn)本組織職工，對受過培訓(xùn)的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；

（２）進(jìn)行平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；

（３）延長員工工作時間或增加工作負(fù)荷量，給予超時超工作負(fù)荷的獎勵；（４）重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率；（５）雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；（６）改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；

（７）制定招聘政策，向組織外進(jìn)行招聘；

（８）采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。

２． 制定解決內(nèi)部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：（１）永久性地裁減或辭退職工；

（２）關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關(guān)閉；（３）進(jìn)行提前退休；

（４）通過人力消耗縮減人員（勞動力轉(zhuǎn)移）；

（５）重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲備一些人員；（６）減少工作時間（隨之亦減少相應(yīng)工資）；

（７）由兩個或兩個以上人員分擔(dān)一個工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。

可供選擇的模式

在一個組織中，可能存在四種基本的人力資源流動模式。這些模式中的每一種對雇員的福利、組織的有效性以及公司在社會中的地位都有不同的影響。四種流動的模式類型是：

１． 終生雇傭制。通常情況是，人們在組織的底層進(jìn)入，在其職業(yè)生涯中都與組織呆在一起。對不同的雇員群體，底層的定義可能不同。藍(lán)領(lǐng)雇員進(jìn)入公司中最下層的職位分類，而ＭＢＡ畢業(yè)生被雇傭則是直接進(jìn)入空缺職位。

２． 上或出制。雇員從底層進(jìn)入，按預(yù)定的軌道在組織中升上去，直到他們達(dá)到上層，此時他們會被給予組織完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何級別上不能被提升，或者不能到達(dá)最高級別，通常意味著此人必須離開。該體系在其底層有較高的離職率，在上層則相對穩(wěn)定。八家大的會計(jì)師公司、法律公司、一些管理咨詢公司以及大學(xué)的企業(yè)是該類型的例子。

３． 不穩(wěn)定進(jìn)出制。雇員可能會在組織中的任何一個層次進(jìn)入，這依賴于組織的需要。并且，在其職業(yè)生涯中，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期、表現(xiàn)不佳或是與新的管理層不配合等原因，可能在任何層次和時間被要求離開。但雇擁合同在一定期限內(nèi)有效，以保證個人有一定的穩(wěn)定性。這種類型的體系多見于業(yè)績被認(rèn)為是個人的函數(shù)（而非群體的）以及環(huán)境高度可變（通常由個人不能控制的外部原因引起）的產(chǎn)業(yè)中。娛樂業(yè)（體育隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)電視）和許多零售組織就是例子。

４． 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多數(shù)公司會以一種模式為主，而輔助以其他模式。流動模式還會隨著組織的生命周期而改變。

在許多情況下，組織對人力資源流動模式的選擇受以下一些因素的影響： １． 一系列相關(guān)聯(lián)的管理層的態(tài)度和價值觀； ２． 組織所處的運(yùn)營經(jīng)濟(jì)環(huán)境； ３． 立法的強(qiáng)制；

４． 最后，流動模式的塑造也可能由公司創(chuàng)立者的哲學(xué)所決定。

人力資源規(guī)劃的考評

人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，企業(yè)就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之企業(yè)會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規(guī)劃制定得很好，就會獲得以下方面的受益：

（1）高層管理者可以更多的了解經(jīng)營決策中與人力資源有關(guān)的問題，加深對人力資源管理的重要性的認(rèn)識。

（2）管理層可在人力資源費(fèi)用變得難以控制或過渡花費(fèi)之前，采取措施來防止各種失調(diào)，并由此使勞動力成本得以降低。

（3）由于在實(shí)際雇用員工前，已經(jīng)預(yù)計(jì)或確定了各種人員的需要，企業(yè)就可以有充裕的時間來發(fā)現(xiàn)人才。

（4）在未來的發(fā)展計(jì)劃中，能夠有更多的機(jī)會來雇用婦女和少數(shù)群體成員。（5）經(jīng)理們的培養(yǎng)工作可以得到更好的規(guī)劃。

各種結(jié)果只要可以衡量，都可以做考評人力資源規(guī)劃績效的依據(jù)。評價方法之一，是將某個時點(diǎn)的計(jì)劃需求水平與屆時該時點(diǎn)上的實(shí)際需求進(jìn)行對比。顯然，對于成功的人力資源規(guī)劃的最有說服力的證據(jù)，是在一個較長的時期內(nèi)，企業(yè)的人力資源狀況始終與經(jīng)營需求基本保持一致。

過剩人力資源的管理

（一）人員壓縮

80年代開始了企業(yè)減員的趨勢，90年代這一趨勢仍在繼續(xù)。減員使得一個企業(yè)的勞動力規(guī)模逐漸減小。另一個造成企業(yè)減員的原因是為了與國外企業(yè)競爭的而產(chǎn)生的降低成本的需要。迅速減員的方法由多種，自然減員、提前退休和暫時解雇是最常用的方法。

1、自然減員和雇用凍結(jié)

當(dāng)那些辭職、死亡和退休的人員未被新的員工接替時，就產(chǎn)生了自然減員。這種減員方法使得無人被解雇，但剩下的員工卻須在人員減少的情況下承擔(dān)同樣的工作負(fù)荷。不過，除非人員流動通常較大，否則自然減員對較少員工數(shù)量的作用通常比較有限。因此，企業(yè)往往采取其他許多方法更受員工們的歡迎，從而成為企業(yè)用于建員的首選方法。

2、提前退休贖買

提前退休贖買是企業(yè)促進(jìn)年高的員工早些離開企業(yè)的一種手段。為提供刺激、企業(yè)給予這類員工額外的報(bào)酬、以使他們在養(yǎng)老金和社會保險生效之前，不致在經(jīng)濟(jì)上損失太大。這種自愿性終止就業(yè)措施，或者說贖買，是用金錢上的刺激來引導(dǎo)員工的。企業(yè)和員工的普遍的認(rèn)為，在企業(yè)不欲或難以采取暫時解雇和正式裁員的情況下，贖買方法不失為企業(yè)人員壓縮的有效措施之一。

3、暫時解雇

暫時解雇指企業(yè)使部分員工處于沒有報(bào)酬的離職下崗狀態(tài)，如果企業(yè)的經(jīng)營有了改善，那么員工就可以重新回企業(yè)工作。當(dāng)企業(yè)暫時處于不景氣狀態(tài)時，暫時解雇不失為一個適當(dāng)?shù)臏p員策略。不過，對減員解雇也必須進(jìn)行細(xì)致的規(guī)劃。在這方面，經(jīng)理人員必須考慮下列問題：

（1）如何確定誰應(yīng)當(dāng)被暫時解雇（依據(jù)資歷、工作表現(xiàn)還是其他）？

（2）如果不需要同時將下崗的員工全部召回時，企業(yè)應(yīng)怎樣確定召回方案？（3）是否為暫時被解雇的員工提供某些福利？（4）如果被暫時解雇的員工接受了其他供組哦，是否意味著他們自動放棄了重返企業(yè)的權(quán)利？

從法律的角度來看，公司并沒有義務(wù)為暫時被解雇的員工提供財(cái)力上的照顧，但許多公司還是這樣做了。在企業(yè)提供離職金的情況下，最通常的方案是每工作一年補(bǔ)償一個周的工資。大的表現(xiàn)得更為慷慨一些。但對遭到臨時解雇的員工來說，如果失去了醫(yī)療保健福利，問題就比較嚴(yán)重。

（二）新職介紹服務(wù)

新職介紹服務(wù)是企業(yè)為解雇員工提供支持和幫助的一系列服務(wù)。這些服務(wù)主要提供給那些因工廠關(guān)閉或部門撤銷而失去工作的員工。新職介紹服務(wù)通常包括有針對性的職業(yè)咨詢、簡歷的準(zhǔn)備和打印服務(wù)、面試安排、介紹和推薦等。

第四篇：香格里拉大酒店人力資源管理理念

香格里拉大酒店人力資源管理

香格里拉，一個耳熟能詳?shù)拿帧?971年新加坡第一間香格里拉酒店開始，香格里拉不斷向國際邁進(jìn)；以香港為大本營，今天的香格里拉已成為亞洲地區(qū)最大的豪華酒店集團(tuán)。以下是深圳香格里拉大酒店總經(jīng)理王德賢接受深圳商報(bào)記者的采訪。

問：香格里拉始終提倡要創(chuàng)造一個既有利于員工事業(yè)發(fā)展，又有助于實(shí)現(xiàn)他們個人生活目標(biāo)的環(huán)境，您是如何幫助員工發(fā)展的？

答：酒店業(yè)是一門有關(guān)人的生意，我們要充分照顧的是我們的客人、員工和經(jīng)營伙伴。以人為本，以客為先，公平、公正和透明的管理是我的原則。在香格里拉，大家都是領(lǐng)導(dǎo)者。即使不領(lǐng)導(dǎo)別人，也在領(lǐng)導(dǎo)自己。

我們深知員工是酒店最重要的資產(chǎn)，是我們的內(nèi)部客人，因?yàn)橹挥锌鞓返膯T工才能有滿意的客人。集團(tuán)建立員工發(fā)展機(jī)制并開展各種活動，爭取成為備受擁戴的雇主。如人才本地化、內(nèi)部招聘、員工進(jìn)行跨部門/跨酒店培訓(xùn)、員工授權(quán)體系、有效的工作表現(xiàn)評估系統(tǒng)及接班人計(jì)劃等等，將酒店的事業(yè)與個人的發(fā)展更緊密地聯(lián)系在一起。

我們還不斷培養(yǎng)本地員工，一則我們確信本地人才的能力，再則我們重視與日俱增的國內(nèi)客人，并希望通過本土化的服務(wù)吸引更多的本地客人。我們對于國內(nèi)市場緊鑼密鼓的拓展工作更充分的說明了我們對國內(nèi)客人這一巨大市場的重視。

王德賢，出生于1960年，新加坡國籍。在香格里拉工作21年，曾就職于全球多處香格里拉酒店，從禮賓部服務(wù)員到前廳部經(jīng)理到房務(wù)總監(jiān)直到總經(jīng)理，擔(dān)任過多種職務(wù)。由此可見：

1．人力資源被當(dāng)作企業(yè)的一項(xiàng)資產(chǎn)來進(jìn)行管理，而不僅僅是流動的工具。

2．人力資源作為企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略性資源，能夠比其它的競爭手段更為有效，因?yàn)樗墓芾韺?shí)踐是非常難以看見和難以模仿的。

3． 除了和企業(yè)明確的戰(zhàn)略保持一致以外，人力資源部門還應(yīng)該特別關(guān)注企業(yè)文化對員 工的影響，隱含的文化網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)對員工往往有著更深層的影響。

在企業(yè)不斷提高競爭力和努力完成各種使命的過程中，人力資源管理起著至關(guān)重要的作用。以上案例是具有典型的服務(wù)業(yè)行人力資源管理案例。它說明：香格里拉酒店的人力資源管理理念是視“員工是酒店最重要的資產(chǎn)”，承認(rèn)提供讓顧客滿意的服務(wù)來自于“快樂的員工”。酒店本身是不會帶來財(cái)富，只有通過酒店的靈魂也是最寶貴的資產(chǎn)“員工”提供人性化的服務(wù)才能實(shí)現(xiàn)價值?！爸挥凶寙T工始終快樂”，酒店的高附加價值才源源不斷的創(chuàng)造出來。其實(shí)，人性化的人力資源管理這才是香格里拉在經(jīng)營中的競爭優(yōu)勢。

問題：

1． 國內(nèi)酒店與香格里拉相關(guān)在人力資源管理上有哪些差異？

2． 酒店人力資源管理與其他行業(yè)人力資源管理有哪些異同點(diǎn)？

第五篇：人力資源管理理念案例

人力資源管理理念案例

在一家大型企業(yè)從事HR長達(dá)5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業(yè)擔(dān)任副總?！霸诠?，我總覺得自己是個誰都能取代的角色。招聘、面試，任何一個部門的同事都能做，而薪資設(shè)計(jì)，公司早就有一套完善的體系。我越想越覺得自己可有可無?！?/p>

在某國企工作的王經(jīng)理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門經(jīng)常會被遺忘。

王經(jīng)理說：“在我所接觸的不少企業(yè)，人力資源部門的負(fù)責(zé)人，好像都是老好人，或者業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)的人才會去擔(dān)任?？梢韵胂螅肆Y源部門是個多么無足輕重的部門。”

問題：從人力資源管理角度分析上述問題產(chǎn)生的原因何在？對你有何啟示？

分析要點(diǎn)要求：

1、人力資源管理對于企業(yè)的意義。

2、各類人員在企業(yè)人力資源管理中扮演的角色及其重要性。

3、分析出現(xiàn)上述觀點(diǎn)的原因及其相應(yīng)對策。