第一篇：淺談銀行人力資源管理理念的思考

淺談銀行人力資源管理理念的思考

現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)主要是人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有了高素質(zhì)的 人才，誰(shuí)就擁有了參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，誰(shuí)就贏得了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。對(duì)于商業(yè)銀行也不例外，現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的關(guān)鍵在于人，而不在于資產(chǎn)負(fù)債表中所反映的資產(chǎn)，員工的才智、積極性和創(chuàng)造性才是商業(yè)銀行的第一財(cái)產(chǎn)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，才是對(duì)商業(yè)銀行資產(chǎn)最有效的使用，才能實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行利潤(rùn)最大化，才能提高商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，重視人力資源管理，迅速提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，爭(zhēng)取在未來的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。成為商業(yè)銀行生存和發(fā)展的必然需求。

一、加強(qiáng)商業(yè)銀行人力資源管理的重要意義

1.人力資源管理是商業(yè)銀行管理的重要環(huán)節(jié)。所謂管理，就是在特定環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過程。而人力資源是所有資源中最活躍最關(guān)鍵的因素，決定著組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否。因此，從某種意義上說，管理就是對(duì)人的管理，其本質(zhì)就是通過他人并與他人一道實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。而商業(yè)銀行是從事金融服務(wù)的行業(yè)，其投入和擁有的最重要最關(guān)鍵的資源就是人力資源，其經(jīng)營(yíng)的效益與成果更多取決于人的因素。因此，人力資源管理是銀行管理的重要環(huán)節(jié)。

2.銀行間的競(jìng)爭(zhēng)是人力資源管理水平的競(jìng)爭(zhēng)。未來商業(yè)銀行 的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，科技、服務(wù)、效益等方面的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底取決于人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才的流動(dòng)不可避免并成為必然趨勢(shì)和正?，F(xiàn)象。而人才流向何方？必然從人力資源管理水平低的地方流向人力資源管理水平高的地方。因?yàn)槿肆Y源管理水平不僅與一個(gè)銀行的效益、工資、福利等相聯(lián)系，往往還體現(xiàn)出對(duì)人的價(jià)值的判斷和肯定，對(duì)個(gè)人自身發(fā)展的鼓勵(lì)和重視并為此提供機(jī)會(huì)和條件，使組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，使工作成為一種實(shí)現(xiàn)理想和追求并體現(xiàn)自身價(jià)值和成就的事業(yè)。在現(xiàn)代社會(huì)，人的追求不僅僅是金錢的收入與物質(zhì)條件的滿足，更在于追求自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和社會(huì)的肯定與認(rèn)可。因此，有志之士、有才之士肯定會(huì)向人力資源管理理念超前，人力資源管理水平高的銀行流動(dòng)，并且這種流動(dòng)會(huì)產(chǎn)生一種示范鼓動(dòng)作用，使人才的流向單一而且集中。因此，商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)就是人力資源管理理念與管理水平的競(jìng)爭(zhēng)。

3.人力資源管理水平的提高是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)效益與發(fā)展的重要保證。商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，取決于內(nèi)部員工的素質(zhì)、工作態(tài)度、積極性、創(chuàng)造性等因素，而人力資源管理理念與水平則是影響上述因素的重要方面，沒有超前的人力資源管理理念和水平，商業(yè)銀行就難以取得良好的經(jīng)營(yíng)效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就難以獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心的競(jìng)爭(zhēng)能力，就難以應(yīng)對(duì)外資銀行的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

二、商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀 1.對(duì)加強(qiáng)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不足。目前，部分商業(yè)銀行大都多多少少感到了競(jìng)爭(zhēng)的壓力，但仍將注意力放到業(yè)務(wù)方面，注重任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)與考核，注重外部加壓，而忽視了人力資源的管理，忽視從根本上解決發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)的問題，缺乏人力資源管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與目標(biāo)，使人力資源管理未能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2.人力資源管理理念陳舊。目前，部分商業(yè)銀行對(duì)員工的管理理念只停留在西方國(guó)家20世紀(jì)二三十年代的水平，即將員工看作純粹的經(jīng)濟(jì)人，認(rèn)為員工的行為只由經(jīng)濟(jì)因素推動(dòng)和激發(fā)，員工個(gè)人在組織中處于被動(dòng)的受控制的地位，激勵(lì)員工的主要手段也只是運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來激發(fā)和誘導(dǎo)員工作出管理者所期望和要求的行為。因此，大家把加強(qiáng)管理僅僅與嚴(yán)明紀(jì)律、節(jié)約開支、末位淘汰、競(jìng)爭(zhēng)上崗等相等同。

3.管理手段與激勵(lì)措施單一。由于在管理手段與激勵(lì)措施上主要依靠懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)，缺乏其他工作的配合，不注重交流與溝通，不注重員工潛能的發(fā)揮和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的要求，又缺乏科學(xué)公平合理的績(jī)效評(píng)價(jià)與考核機(jī)制，缺乏強(qiáng)有力的組織文化的感染和熏陶，致使獎(jiǎng)懲的作用越來越小，員工的積極性和創(chuàng)造性受到壓抑，員工的凝聚力減弱，對(duì)商業(yè)銀行的發(fā)展缺乏信心，員工中間普遍存在著一種消極應(yīng)付而不是積極進(jìn)取的情緒。

三、商業(yè)銀行人力資源管理理念的創(chuàng)新

1.正確判斷和認(rèn)識(shí)人的需求、工作動(dòng)機(jī)和目的的多樣性。人的需求和工作動(dòng)機(jī)與目的是復(fù)雜多樣的，人的行為既受經(jīng)濟(jì)因素的推動(dòng)和激發(fā)，又受社會(huì)需要所激勵(lì)，并且追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，要求提高和發(fā)展自我，期望獲取社會(huì)的承認(rèn)和個(gè)人的成功。因此，在激勵(lì)的手段上，就不能僅僅只用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的手段，而且要注重培養(yǎng)員工的歸屬感，為員工提供實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和自我發(fā)展的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，使工作成為富有挑戰(zhàn)性和吸引力的引以為自豪的事業(yè)，使組織的目標(biāo)和員工個(gè)人的目標(biāo)很好地結(jié)合并都能得以實(shí)現(xiàn)，從而激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，以留住和吸引優(yōu)秀人才。

2.重新評(píng)估和認(rèn)識(shí)現(xiàn)有員工，挖掘現(xiàn)有員工的潛能，合理進(jìn)行勞動(dòng)組合。從人力資源管理的角度看，管理者應(yīng)該把多年培養(yǎng)的員工看作一種寶貴的資源，充分挖掘現(xiàn)有員工的潛能，樹立全新的人才觀念，加強(qiáng)內(nèi)部的人才培養(yǎng)，既不將學(xué)歷、職稱、職務(wù)簡(jiǎn)單地等同于人才，也不單單以吸收存款的多少論英雄，而是要以綜合素質(zhì)，專業(yè)水平、工作能力和工作業(yè)績(jī)來綜合衡量人才，確立正確的人才衡量標(biāo)準(zhǔn)。要認(rèn)識(shí)到銀行競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的決定因素將不再是單純的資金、網(wǎng)點(diǎn)，而是員工的整體素質(zhì)，人才將是銀行最寶貴的資本。因此要多方面、多角度發(fā)掘、培養(yǎng)人才，避免人才的浪費(fèi)，避免高素質(zhì)人才的流失，盡最大可能把現(xiàn)有人才存量盤活，把所有能利用的人才充分利用起來。要不拘一格選好用好人才，小才大用、大才小用，都不是理想的用人準(zhǔn)則，唯有適才專用，才能使人才發(fā)揮最大潛能。每個(gè)人都不可能是全才，但有 可能都是專才，在選用人才時(shí)，要盡量做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，人盡其才，合理進(jìn)行勞動(dòng)組合。

3.營(yíng)建愉快積極的工作環(huán)境，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。通過營(yíng)建愉快的積極工作環(huán)境來提高競(jìng)爭(zhēng)能力。愉快的工作環(huán)境不僅指基本的工作硬件條件，更重要的是工作的軟環(huán)境，即使身處其間的員工能夠輕松愉快積極地投入工作，將工作看成是一種快樂的、有吸引力的、有成就感的事業(yè)，從而為成為該組織的一員而感到驕傲和自豪，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力工作。這就要求商業(yè)銀行在人力資源管理中充分尊重和重視每個(gè)員工的勞動(dòng)和價(jià)值，將每個(gè)員工看作是本單位成功和發(fā)展的貢獻(xiàn)者，對(duì)員工的努力給予承認(rèn)、贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，給予每個(gè)員工公平的待遇；注重領(lǐng)導(dǎo)者和員工的平等的溝通和交流，弱化職位和等級(jí)的差別，做好每個(gè)員工的思想方面的工作，關(guān)心和傾聽員工的心聲，讓每個(gè)員工對(duì)工作和本組織的發(fā)展充分發(fā)表自己的意見和建議，并對(duì)其中有益的可行的建議積極采納；在員工之間形成一種互相關(guān)心、互相協(xié)調(diào)、互相配合，共同合作的家庭般的工作氛圍，從而培養(yǎng)起集體協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神，使本行的競(jìng)爭(zhēng)力因員工的努力工作和積極參與而日益提高，員工因此也得到物質(zhì)上和精神上的雙重激勵(lì)。

4.為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件。只有學(xué)習(xí)型的組織才是最具創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力的組織。當(dāng)今世界科技發(fā)展日新月異，銀行新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新層出不窮，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，只有不斷提高員工的整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平才能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，這一 方面需要不斷加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，更重要的則是鼓勵(lì)員工利用業(yè)余時(shí)間自覺加強(qiáng)學(xué)習(xí)，這就需要?jiǎng)?chuàng)造一種激勵(lì)員工不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)的環(huán)境和氛圍，提供機(jī)會(huì)和條件使員工不斷自我完善和發(fā)展，從而為商業(yè)銀行自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和競(jìng)爭(zhēng)力的提高準(zhǔn)備條件。

5.建立起公平、科學(xué)的績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制。在商業(yè)銀行人力資源管理中，要對(duì)員工進(jìn)行很好地激勵(lì)必須對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行公平、科學(xué)的考核，并據(jù)此進(jìn)行工資獎(jiǎng)金的分配，使員工的報(bào)酬與其貢獻(xiàn)相匹配，保持員工的滿意感，激發(fā)和保護(hù)員工工作的積極性?？己思?lì)機(jī)制是否科學(xué)、公平、合理，是否公正反映了員工的貢獻(xiàn)就至關(guān)重要。這就要求建立定性、定量的指標(biāo)體系科學(xué)、公平、公正地對(duì)每個(gè)人的全部工作進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)工作業(yè)績(jī)、工作能力和貢獻(xiàn)做出公正、合理的評(píng)價(jià)，確定工資獎(jiǎng)金，并作為員工晉升的標(biāo)準(zhǔn)之一，使敬業(yè)愛崗、貢獻(xiàn)突出的員工受到激勵(lì)，使優(yōu)秀人才脫穎而出。

6.建立一種充滿自信、追求進(jìn)取、凝聚人心的企業(yè)文化。商業(yè)銀行要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須充分認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅，確定自己的使命，制定出切實(shí)可行的應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的戰(zhàn)略和具體實(shí)施措施，在此基礎(chǔ)上，發(fā)揚(yáng)自身優(yōu)勢(shì)，通過管理理念的轉(zhuǎn)變，工作環(huán)境的改善，典型的樹立，價(jià)值觀的推舉等努力使員工形成一種共同愿望和為組織所需要的共同的價(jià)值取向。建立起強(qiáng)有力的企業(yè)文化，通過這種文化的滲透和感染激勵(lì)員工奮發(fā)進(jìn)取，努力創(chuàng)新，使員工有一種歸屬感，對(duì)未來 充滿信心，齊心協(xié)力，共謀發(fā)展，共度難關(guān)，為商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展提供一種持久的內(nèi)在的文化支持，使商業(yè)銀行的優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮，在競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大，并使每位員工從做大的蛋糕中得到應(yīng)有的回報(bào)，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

第二篇：人力資源管理思考

實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)人力資源有效管理的思考

人力資源管理的基本任務(wù)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過對(duì)員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、調(diào)整等一系列工作，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。改革開放以來，我國(guó)的中小企業(yè)獲得了迅速發(fā)展。截止2013年三季度末，全國(guó)工商注冊(cè)的中小企業(yè)總量超過4200萬家，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99%以上；同時(shí)，中小企業(yè)也貢獻(xiàn)了58.5%的GDP，68.3%的外貿(mào)出口額，52.2%的稅收和80%的就業(yè)，在促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長(zhǎng)、緩解就業(yè)壓力、實(shí)現(xiàn)科教興國(guó)、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等諸多方面，均發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，在如此重要的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)貢獻(xiàn)背后，中小企業(yè)的生存環(huán)境和管理健康狀況堪憂。目前中小企業(yè)普遍存在人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的崗位職責(zé)，忽視企業(yè)文化建設(shè)，激勵(lì)措施缺乏科學(xué)性、規(guī)范性等，造成中小企業(yè)人才的流失，特別是核心管理人員和技術(shù)人員的流失，給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟(jì)損失。當(dāng)前，受金融危機(jī)的影響，中小企業(yè)人才流失問題更加突出，也使中小企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

一、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

由于中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，用人上存在著隨意性。在缺少合格人員時(shí)，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符和企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，才考慮培訓(xùn)。為招聘公司急缺人才時(shí)，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出現(xiàn)了新聘人才與原有人才之間重大的待遇差距，在高薪引進(jìn)人才同時(shí)，又打擊了現(xiàn)有人才的積極性。當(dāng)存在閑置人才時(shí)又找借口，任意降低薪酬，從而又造成現(xiàn)有人才的流失。如此惡性循環(huán)，不僅加大了公司人力資源成本，也影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

（二）缺乏明確的崗位職責(zé)，人力資源的招聘缺乏科學(xué)性

由于企業(yè)沒有明確的崗位職責(zé)，出現(xiàn)問題不能明確該誰(shuí)負(fù)責(zé)，責(zé)任該誰(shuí)來承擔(dān)。人力資源招聘往往不是常設(shè)機(jī)構(gòu)，而是臨時(shí)組成的，缺少人力資源招聘的科學(xué)考核程序，造成招聘人才與使用部門的需要相脫節(jié)。人力資源的聘用依賴個(gè)人好惡與私人關(guān)系，使得優(yōu)秀人才無法久留。

（三）忽視企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業(yè)的靈魂，是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的立足點(diǎn)和動(dòng)力源。忽視企業(yè)文化的建設(shè)，缺乏共同的價(jià)值觀，從而無法運(yùn)用團(tuán)隊(duì)力量實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化。

（四）缺乏對(duì)員工的培訓(xùn)，影響員工素質(zhì)的提高

中小企業(yè)在人力資源的發(fā)展上缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃，往往只從當(dāng)前的人力成本上考慮，造成企業(yè)每個(gè)員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力，即使有培訓(xùn)也是隨意性大，影響了企業(yè)員工各項(xiàng)素質(zhì)的提高，影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。從員工的培訓(xùn)投入上看，目前我國(guó)多數(shù)中小企業(yè)對(duì)人力資源的投資嚴(yán)重不足，對(duì)人才只重視使用，不重視培養(yǎng)。有關(guān)調(diào)查顯示，1僅僅5％以下的企業(yè)加大了人力資源的投資，50％以上中小企業(yè)的年人均培訓(xùn)費(fèi)用小于30元/人，大多數(shù)虧損企業(yè)甚至停止了人力資源投資。

（五）沒有明確的責(zé)、權(quán)、利，人員考核無制度或不規(guī)范

中小企業(yè)特別是小型企業(yè)，員工沒有明確的責(zé)、權(quán)、利，人員考核無制度或者沒有規(guī)范的考核制度，使得企業(yè)缺乏衡量員工工作業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，造成員工業(yè)績(jī)考核難以執(zhí)行和落實(shí)，造成考核成為形式。在一些中小企業(yè)中，員工工作業(yè)績(jī)，往往是以主管領(lǐng)導(dǎo)說得算，存在著主觀性，無法真正發(fā)揮考核的激勵(lì)作用。

（六）激勵(lì)措施缺乏科學(xué)性和規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵(lì)措施，往往是根據(jù)老板的心情或感覺，而不是一項(xiàng)規(guī)范的制度，員工對(duì)收入缺乏良好的預(yù)期，不僅影響員工的積極性，也影響了員工的穩(wěn)定性。造成激勵(lì)措施反而使員工感覺不公平，不僅達(dá)不到預(yù)期效果，有時(shí)還會(huì)適得其反。

（七）企業(yè)缺乏用“制度”管人

當(dāng)前，中小企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)，習(xí)慣于在企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，用“親人”、“熟人”；認(rèn)為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他們是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。對(duì)于非“親人”和“熟人”，“老板”始終保持一種觀望和懷疑的態(tài)度。結(jié)果使外來“人才”感到其個(gè)人尊嚴(yán)不能得到充分尊重，能力不能得到充分發(fā)揮，價(jià)值不能得到真正認(rèn)可和實(shí)現(xiàn)，而“身在曹營(yíng)心在漢”，或者忍痛割愛離開企業(yè)。

二、改進(jìn)中小企業(yè)人力資源管理的思考

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，是人與人之間力量和智慧的抗衡。美國(guó)微軟、日本松下、韓國(guó)三星等國(guó)際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)率，改善員工行為、激發(fā)潛力、提高工作績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)的效益。人力資源的有效管理能夠合理配置員工、為員工創(chuàng)造一個(gè)公平的環(huán)境、通過培訓(xùn)提高各部門的效能等，并通過提高員工工作滿意度來降低企業(yè)人員的流動(dòng)。實(shí)現(xiàn)有效的人力資源管理可以從以下幾方面入手：

（一）明確崗位責(zé)任制，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，根據(jù)管理幅度劃分不同的管理層次，配置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，充分注意部門之間職能的科學(xué)劃分，做到簡(jiǎn)單、高效、協(xié)調(diào)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，明確規(guī)定各職能機(jī)構(gòu)的權(quán)限與責(zé)任，以崗定人，根據(jù)崗位的需要選擇合適的人才。

（二）在外聘外部人才的同時(shí)，更要注重自身人才的培養(yǎng)

中小企業(yè)的“老板”總認(rèn)為“外國(guó)的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時(shí)，想到的是外聘。事實(shí)上崗位人才的培養(yǎng)更重要的是要靠自身的培養(yǎng)。自身的員工對(duì)自己的企業(yè)最熟悉，要根據(jù)企業(yè)自身的需要，著手培養(yǎng)自己的人才，逐步建立適合自身特點(diǎn)的員工培訓(xùn)體系，加強(qiáng)職業(yè)道德教育和職業(yè)技能培訓(xùn)，促進(jìn)本企業(yè)各類人才的快速成長(zhǎng)，讓自己的員工有發(fā)展的前景，更忠實(shí)于企業(yè)。如果都是外聘，必然影響企業(yè)自身員工的工作積極性，且由于企業(yè)都有自身的特點(diǎn)，外聘人才也

不一定都能勝任。對(duì)于確實(shí)需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經(jīng)驗(yàn)豐富、具有職業(yè)精神的高端人才為己所用，充分發(fā)揮其才智。

（三）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，就是要認(rèn)識(shí)到員工是企業(yè)的主體，員工參與是有效管理的關(guān)鍵。尊重員工、相信員工、滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，以此充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業(yè)人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過人性化管理以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（四）建立有效的薪資福利制度

薪資福利是體現(xiàn)人才價(jià)值的最直接的指標(biāo)。對(duì)于中小企業(yè)來說，應(yīng)積極進(jìn)行必要的薪資調(diào)查，掌握當(dāng)前人力資源的市場(chǎng)價(jià)格，再結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，建立有效的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利制度，參考每個(gè)員工的工作經(jīng)驗(yàn)、能力、教育背景、要求、價(jià)值觀等員工的自身?xiàng)l件，確定一個(gè)合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優(yōu)秀人才的引進(jìn)，也有利于留住人才，同時(shí)又可避免盲目競(jìng)爭(zhēng)引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。

（五）建立企業(yè)管理制度，包括設(shè)計(jì)良好的員工發(fā)展規(guī)劃

每位員工進(jìn)入企業(yè)，第一步就是要發(fā)放員工手冊(cè)，將企業(yè)的背景、發(fā)展方向、企業(yè)文化、主要產(chǎn)品、內(nèi)部規(guī)章制度等一系列內(nèi)容，讓他們對(duì)自己的公司有一個(gè)深刻的理解和認(rèn)識(shí)，對(duì)自己有一個(gè)明確定位。設(shè)計(jì)良好的員工發(fā)展規(guī)劃就是給每位員工提供一個(gè)在企業(yè)中的發(fā)展前景，通過規(guī)劃明確每位員工升遷及內(nèi)部調(diào)整的路徑，有關(guān)提升的條件和標(biāo)準(zhǔn)，使員工有一個(gè)明確的發(fā)展目標(biāo)，激勵(lì)員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)。

（六）建立有效的績(jī)效考核制度，完善激勵(lì)機(jī)制

建立有效的績(jī)效考核制度，就是要使績(jī)效考評(píng)切實(shí)發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況組織實(shí)施績(jī)效考核。要在考核組織、考評(píng)方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的信度和效度，使工作績(jī)效的“考和評(píng)”有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮績(jī)效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優(yōu)勢(shì)與不足，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，體現(xiàn)出不同績(jī)效的價(jià)值，并與員工培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)等相結(jié)合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴(yán)格與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，切實(shí)調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（七）加強(qiáng)員工培訓(xùn)

留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)，這不僅有利于員工的發(fā)展，也有利企業(yè)的發(fā)展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業(yè)應(yīng)將每位員工都納入企業(yè)培訓(xùn)及發(fā)展體系。針對(duì)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工發(fā)展的狀況和企業(yè)需要，對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，并將培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合起來，加大對(duì)員工培訓(xùn)的投入。為此，應(yīng)做好以下幾項(xiàng)工作：

1、建立嚴(yán)格的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)制度包括：培訓(xùn)計(jì)劃制度、培訓(xùn)上崗制度、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)時(shí)間保證制度、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)單列制度、培訓(xùn)考評(píng)制度、培訓(xùn)質(zhì)量跟蹤制度等等。

2、明確培訓(xùn)內(nèi)容。只有針對(duì)真實(shí)的需求進(jìn)行培訓(xùn)，才能取得好的效果。在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每次培訓(xùn)活動(dòng)之前，培訓(xùn)部門主管和工作人員要采用各種方法與技術(shù)對(duì)企業(yè)及其員工的目標(biāo)、知識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)什么內(nèi)容。

3、制定有效的培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃要做到盡量細(xì)致、全面、具體、明確，讓培訓(xùn)計(jì)劃成為培訓(xùn)工作的行動(dòng)指南。培訓(xùn)計(jì)劃包含培訓(xùn)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)。培訓(xùn)目標(biāo)要盡量具體、可度量，但要符合客觀實(shí)際。課程時(shí)間安排上也應(yīng)考慮到受訓(xùn)者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應(yīng)付。

（八）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)的發(fā)展除了戰(zhàn)略計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度之外，還應(yīng)重視員工的價(jià)值觀、作風(fēng)等的建設(shè)，即企業(yè)文化建設(shè)。美國(guó)管理學(xué)家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書中寫道：“文化占有主導(dǎo)地位并且貫穿始終，這一點(diǎn)已被證明是出色公司的根本性特征，無一例外”。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動(dòng)力，能夠充分發(fā)揮凝聚、協(xié)調(diào)和控制的作用。企業(yè)文化建設(shè)是留住員工的主要手段。正是由于“精神價(jià)值觀”的作用，使松下這樣機(jī)構(gòu)繁雜、權(quán)力分散的公司在工作上有了一定的向心力和連續(xù)性，公司業(yè)務(wù)取得了飛速的發(fā)展。因此，建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。

總之，人力資源管理是否有效是中小企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展的關(guān)鍵，當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。要留住企業(yè)的人才，就是要建立一整套的制度，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，建立員工成長(zhǎng)的激勵(lì)機(jī)制，促使員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，避免或減少員工的流失，從而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位。

四、中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為：

工業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。

建筑業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)3000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。

第三篇：人力資源管理理念

人力資源管理理念

1、以人為本：

（1）不僅要造就有成就的人才個(gè)體，而且應(yīng)培育人才團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮人力資源團(tuán)隊(duì)規(guī)模效應(yīng)；

（2）不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動(dòng)密集型功能，而且更應(yīng)發(fā)揮人才的智力密集型功能；

（3）不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功能；

（4）不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。

2、企業(yè)通過吸納成熟型人才、成長(zhǎng)型人才，有效拓寬利用社會(huì)人才渠道。

3、企業(yè)開辟三個(gè)人才渠道：

（1）立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主要渠道作用；

（2）面向全國(guó)，吸納高層次人才；

（3）合理配給，留住高層次人才。

4、在三個(gè)層面上開發(fā)人力資源：

（1）企業(yè)高層形成職業(yè)精英團(tuán)隊(duì)

（2）企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全員培訓(xùn)

（3）企業(yè)外部正面影響客戶、公眾

5、用人原則：

（1）知人

（2）容人

（3）用人

（4）做人：以誠(chéng)相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以公司為家、與公司共榮辱。

第四篇：人力資源管理的思考

長(zhǎng)沙（中國(guó)水務(wù)）有限公司

試行集團(tuán)化人力資源管理的思考

長(zhǎng)沙（中國(guó)水務(wù)）旗下已經(jīng)開發(fā)出具有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力的自來水業(yè)務(wù)、市政施工業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)、物業(yè)管理業(yè)務(wù)和建材業(yè)務(wù)等等。已經(jīng)具有集團(tuán)公司的雛形，試行集團(tuán)化的人力資源管理的目的是為了讓各個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展得更快更好。

集團(tuán)人事和業(yè)務(wù)人事管理的工作對(duì)接可以濃縮在下列七個(gè)范疇：

一、招聘和迎新

各業(yè)務(wù)有用人需求時(shí)，應(yīng)首先由集團(tuán)人力資源考慮集團(tuán)內(nèi)部提拔調(diào)動(dòng)，然后統(tǒng)一對(duì)內(nèi)、對(duì)外公開招聘，結(jié)合被推舉的人選，進(jìn)行初選核實(shí)和首輪面試。在最終人選決定后，集團(tuán)人力資源在簽約前統(tǒng)一安排入職前體檢、審查等工作，并在入職后進(jìn)行迎新的培訓(xùn)。

二、集團(tuán)人力資源統(tǒng)一牽頭組織職業(yè)健康、安全培訓(xùn)。就職工的勞動(dòng)、社保、保險(xiǎn)等工作統(tǒng)一對(duì)外統(tǒng)籌。

三、就工會(huì)、黨組織等職工法律權(quán)利由集團(tuán)人力資源支持、統(tǒng)籌并對(duì)外聯(lián)系。

四、各業(yè)務(wù)定崗、定員、定崗位責(zé)任等工作由集團(tuán)人力資源進(jìn)行系統(tǒng)監(jiān)督、備案，并牽頭組織年終和非定期的考核和與當(dāng)事人溝通。

五、支持各業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)競(jìng)賽，技術(shù)比拼等活動(dòng)。

六、集團(tuán)人力資源組織大型業(yè)余活動(dòng)，如運(yùn)動(dòng)會(huì)、文康、才藝表演等。

七、集團(tuán)人力資源協(xié)助企業(yè)出版刊物編輯部約稿，調(diào)查員工反映，綜合讀者意見反饋刊物編輯。

第五篇：人力資源管理理念與規(guī)劃

? ? ? ? ? ? ? ? ? 人力資源管理理念與規(guī)劃

人力資源流動(dòng)比率

人力資源結(jié)構(gòu)分析

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃的目的人力資源規(guī)劃的流程編制

可供選擇的模式

人力資源規(guī)劃的考評(píng)

過剩人力資源的管理

人力資源管理理念與規(guī)劃

一、指導(dǎo)思想與基本理念 1.以人為本：

（1）不僅要造就有成就的人才個(gè)體，而且應(yīng)培育人才團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮人力資源團(tuán)隊(duì)規(guī)模效應(yīng)；

（2）不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動(dòng)密集型功能，而且更應(yīng)發(fā)揮人才之智力密集型功能；

（3）不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功能；（4）不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。

2.企業(yè)通過吸納成熟型人才、成長(zhǎng)型人才，有效拓寬利用社會(huì)人才渠道。3.企業(yè)開辟三個(gè)人才渠道：

（1）立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用；（2）面向全國(guó)，吸納高層次人才；

（3）注重與國(guó)際接軌，尋找留學(xué)生或外籍管理者、專家的支持。4.在三個(gè)層面上開發(fā)人力資源：（1）企業(yè)高層形成職業(yè)精英團(tuán)隊(duì)；（2）企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全員培訓(xùn)；

（3）企業(yè)外部正面影響客戶、公眾。5.用人原則：

（1）知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力；（2）容人： 創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責(zé)備，允許改進(jìn)自律；

（3）用人： 為每個(gè)員工提供施展才能的舞臺(tái)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷的機(jī)會(huì)；（4）做人： 以誠(chéng)相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以公司為家，與公司共榮辱；

6.持續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本； 7.人盡其才，人人都是人才。8.公平競(jìng)爭(zhēng)

（1）不拘一格、機(jī)會(huì)均等、任人唯賢；（2）沒有性別、籍貫、身體特征的偏見；（3）沒有校友派系、出身門戶之見；（4）沒有領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人用人偏好。9.人才個(gè)體生涯成長(zhǎng)規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標(biāo)相互匹配，員工與企業(yè)一同成長(zhǎng)。10.保持企業(yè)一定的員工流動(dòng)性。

（1）過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競(jìng)爭(zhēng)壓力；

（2）流動(dòng)過于頻繁，造成隊(duì)伍不穩(wěn)、技術(shù)沒有積累，反而流失。11.實(shí)施工作多樣性和工作豐富性。

打破員工崗位固定化和單一專長(zhǎng)化模式，適時(shí)調(diào)換員工工作崗位和地點(diǎn)，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。12.建立員工正常晉升機(jī)制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)利和機(jī)會(huì)。13.大力開展制度化的合理化建議活動(dòng)，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。14.對(duì)突破常規(guī)機(jī)制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。

二、人力資源規(guī)劃

1.首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。（1）對(duì)明顯不合格人員予以調(diào)整；

（2）運(yùn)用“評(píng)價(jià)中心”或其他測(cè)評(píng)技術(shù)對(duì)重點(diǎn)人員（或全體員工）進(jìn)行評(píng)估；（3）對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行總體或分類統(tǒng)計(jì)。2.與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)。

（1）根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動(dòng)率，來測(cè)算人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；（2）提出須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計(jì)劃；（3）人力需求計(jì)劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。

3.人力計(jì)劃要一次規(guī)劃、分期流動(dòng)實(shí)行，并根據(jù)實(shí)際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，必要時(shí)建立高級(jí)或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。4.企業(yè)實(shí)行員工總額控制。

由企業(yè)一級(jí)定編，其原則為精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。

人力資源流動(dòng)比率

所謂人力資源的流動(dòng)與周轉(zhuǎn)，是指企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職與新進(jìn)所發(fā)生的人力資源變動(dòng)。人力資源流動(dòng)率則為一定時(shí)期內(nèi)某種人力資源變動(dòng)（離職和新進(jìn)）與員工總數(shù)的比率。它是考察企業(yè)組織與員工隊(duì)伍是否穩(wěn)定的重要指標(biāo)。

計(jì)算人力資源流動(dòng)率的常用方法有以下三種：（1）人力資源離職率

人力資源離職率是以某一單位時(shí)間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊(cè)的月初月末平均人數(shù)然后乘以100%。以公式表示： 離職率= 離職人數(shù) *100% 工資冊(cè)平均人數(shù)

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊(cè)上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來測(cè)量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動(dòng)等因素，故較少采用。

（2）人力資源新進(jìn)率（Employment Rate）。人力資源新進(jìn)率是新進(jìn)人員除以工資冊(cè)平均人數(shù)然后乘以100%。用公式表示： 新進(jìn)率= 新進(jìn)人數(shù) *100% 工資冊(cè)平均人數(shù)

（3）凈人力資源流動(dòng)率（Net labor Turnover Rate）。凈人力資源流動(dòng)率是補(bǔ)充人數(shù)除以工資冊(cè)平均人數(shù)。所謂補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)。用公式表示：

凈流動(dòng)率= 補(bǔ)充人數(shù) *100% 工資冊(cè)平均人數(shù)

分析凈人力資源流動(dòng)率時(shí)，可與離職率和新進(jìn)率相比較。對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)發(fā)展的企業(yè)，一般凈人力資源流動(dòng)率等于離職率；對(duì)于一個(gè)緊縮的企業(yè)，其凈流動(dòng)率等于新進(jìn)率；而處于常態(tài)下的企業(yè)，其凈人力資源流動(dòng)率、新進(jìn)率、離職率三者相同。

由于人力資源流動(dòng)率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴(yán)格控制。若流動(dòng)率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的問題，而且導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓(xùn)新進(jìn)人員的成本。若流動(dòng)率過小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍(lán)領(lǐng)員工的流動(dòng)率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動(dòng)率要小一些為好。

人力資源結(jié)構(gòu)分析

人力資源規(guī)劃首先要進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)分析。所謂人力資源結(jié)構(gòu)分析也就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運(yùn)用，人力資源的各項(xiàng)計(jì)劃才有意義。人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括以下幾個(gè)方面：

（一）人力資源數(shù)量分析

人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源數(shù)量的分析，其重點(diǎn)在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個(gè)機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量?jī)?nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。在人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)的方法運(yùn)用上，通常有以下幾種：

1、動(dòng)作時(shí)間研究。動(dòng)作時(shí)間研究指對(duì)一項(xiàng)操作動(dòng)作需要多少時(shí)間，這個(gè)時(shí)間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。

2、業(yè)務(wù)審查。業(yè)務(wù)審查是測(cè)定工作量與計(jì)算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括兩種：（1）最佳判斷法。該方法是通過運(yùn)用各部門主管及人事、策劃部門人員的經(jīng)驗(yàn)，分析出各工作性質(zhì)所需的工作時(shí)間，在判斷出人力標(biāo)準(zhǔn)量。

（2）經(jīng)驗(yàn)法。該方法是根據(jù)完成某項(xiàng)生產(chǎn)、計(jì)劃或任務(wù)所消耗的人事紀(jì)錄，來研究分析每一部門的工作負(fù)荷，再利用統(tǒng)計(jì)學(xué)上的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差等確定完成某項(xiàng)工作所需的人力標(biāo)準(zhǔn)。

3、工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計(jì)推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理，以隨機(jī)抽樣的方法來測(cè)定一個(gè)部門在一定時(shí)間內(nèi)，實(shí)際從事某項(xiàng)工作所占規(guī)定時(shí)間的百分率，以此百分率來測(cè)定人力通用的效率。該方法運(yùn)用于無法以動(dòng)作時(shí)間衡量的工作。

4、相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的相關(guān)與回歸原理來測(cè)量計(jì)算的，用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。有了人力標(biāo)準(zhǔn)的資料，就可以分析計(jì)算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。

（二）人員類別的分析

通過對(duì)企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實(shí)一個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：

1、工作功能分析。一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)。有了這項(xiàng)人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項(xiàng)功能影響該結(jié)構(gòu)的因素，這些因素可能包括以下幾個(gè)方面：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場(chǎng)中，企業(yè)運(yùn)用何種技能與工作方法，勞力市場(chǎng)的供應(yīng)狀況如何等。

2、工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。

（三）工作人員的素質(zhì)

人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。一般而言，受教育與培訓(xùn)程度的高低可顯示工作知識(shí)和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對(duì)組織做出更大的貢獻(xiàn)。但事實(shí)上，人員受教育程度與培訓(xùn)程度的高低，應(yīng)以滿足工作需要為前提。因而，為了達(dá)到適才適用的目的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時(shí)，也應(yīng)該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)的壯大。

人員素質(zhì)分析中受教育與培訓(xùn)只是代表人員能力的一部分，一個(gè)企業(yè)及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：

（1）變更職務(wù)的工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。

（2）改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。運(yùn)用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。（3）更動(dòng)現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達(dá)到期望時(shí)，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動(dòng)。

以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個(gè)因素：

（1）加強(qiáng)培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步。如果加強(qiáng)培訓(xùn)可使能力不足的員工有所進(jìn)步時(shí)，則沒有必要采取更動(dòng)人員的措施。

（2）擔(dān)任該職位可能的時(shí)間長(zhǎng)度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織結(jié)構(gòu)更迭，則可采用臨時(shí)性的調(diào)整。

（3）是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務(wù)比較重要。足以影響組織目標(biāo)的實(shí)施，則必須采取組織措施；否則應(yīng)盡量不用組織措施解決。

（4）是否影響組織士氣。將某員工調(diào)職，是否會(huì)影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩(wěn)定。

（5）有無適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x。如果短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則應(yīng)采取緩進(jìn)的措施，以免損失更大。

（6）此職位與其它職位的相關(guān)性程度。如果此職位與上、下、平行多個(gè)其他職位的相關(guān)往來頻度很高，則不應(yīng)采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進(jìn)展。

（四）年齡結(jié)構(gòu)分析

分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進(jìn)行，統(tǒng)計(jì)全公司人員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解下列情況。（1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。（2）組織人員吸收新知識(shí)、新技術(shù)的能力。（3）組織人員工作的體能負(fù)荷。

（4）工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。

（5）以上四項(xiàng)反應(yīng)情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。

企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。

（五）職位結(jié)構(gòu)分析

根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤?。分析人力結(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個(gè)組織中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：

（1）組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。

（2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費(fèi)很多的時(shí)間，并容易導(dǎo)致誤會(huì)和曲解。

（3）由于本位主義，造成相互牽制，勢(shì)必降低工作效率。（4）出現(xiàn)官僚作風(fēng)，星辰官樣文章。

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

所謂人力，可分為三個(gè)層次：

高層：包括工商機(jī)構(gòu)的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術(shù)人員； 中層：包括一般技術(shù)人員、監(jiān)工人員、助理人員等； 基層：包括領(lǐng)班、普通工人等。

以上三種人員，高層人員的需求相對(duì)較少，但人員的培養(yǎng)最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人力資源管理的責(zé)任是要設(shè)法培養(yǎng)或管理發(fā)展等方式，將中層人員培養(yǎng)為高級(jí)人員。因此，人力資源規(guī)劃常常與發(fā)展是相提并論的。人力資源規(guī)劃包括下列內(nèi)容：

（一）預(yù)測(cè)未來的組織結(jié)構(gòu)

一個(gè)組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場(chǎng)的變化，跨國(guó)境應(yīng)的需要，生產(chǎn)技術(shù)的突破，生產(chǎn)設(shè)備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問世等。這些變化都將影響整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必須去適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的變化。而經(jīng)營(yíng)策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結(jié)構(gòu)的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對(duì)未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測(cè)評(píng)估應(yīng)列為第一步。

（二）制定人力供求平衡計(jì)劃 該計(jì)劃應(yīng)考慮以下三點(diǎn)：

（1）因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。

（2）因員工變動(dòng)所需補(bǔ)充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。（3）因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化。

（三）制定人力資源征聘補(bǔ)充計(jì)劃 征聘原則包括：

（1）內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？（2）外聘選用何種方式？

（3）外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？（4）如果是內(nèi)部提升或調(diào)動(dòng)，其方向與層次如何？

（四）制定人員培訓(xùn)計(jì)劃

人員培訓(xùn)計(jì)劃的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面：對(duì)內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強(qiáng)對(duì)員工進(jìn)行產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)及工作技能培訓(xùn)；對(duì)外應(yīng)積極獵取社會(huì)上少量的且未來極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓(xùn)內(nèi)容，可包括：（1）第二專長(zhǎng)培訓(xùn)：以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力。

（2）提高素質(zhì)培訓(xùn)：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更重要的工作任務(wù)。

（3）在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會(huì)進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率。

（4）高層主管培訓(xùn)：進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓(xùn)。

（五）人力使用計(jì)劃

人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有人力做充分的運(yùn)用。人力運(yùn)用涵蓋的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人”與“事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項(xiàng)：

（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調(diào)整；（3）升職及選調(diào)；（4）職務(wù)豐富化；

（5）人力檢查及調(diào)節(jié)。

人力資源規(guī)劃的目的

（一）規(guī)劃人力發(fā)展

人力發(fā)展包括人力預(yù)測(cè)、人力增補(bǔ)及人員培訓(xùn)，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人力資源規(guī)劃一方面對(duì)目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動(dòng)態(tài)；另一方面，對(duì)未來人力需求做一些預(yù)測(cè)，以便對(duì)企業(yè)人力的增減進(jìn)行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補(bǔ)和培訓(xùn)計(jì)劃。所以，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基礎(chǔ)。

（二）促使人力資源的合理運(yùn)用

只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當(dāng)多的企業(yè)中，其中一些人的工作負(fù)荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。

（三）配合組織發(fā)展的需要

任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的獲得與運(yùn)用。也就是如何適時(shí)、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會(huì)環(huán)境變化多端，如何針對(duì)這些多變的因素，配合組織發(fā)展目標(biāo)，對(duì)人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚為重要。

（四）降低用人成本

影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機(jī)器設(shè)備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對(duì)現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源有效運(yùn)用的瓶頸，試人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。

人力資源規(guī)劃的流程編制

一個(gè)企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)來制定其本身的人力資源計(jì)劃。一般來說，一個(gè)企業(yè)組織的人力資源計(jì)劃的編制要經(jīng)過五個(gè)步驟，如圖“人力資源計(jì)劃編制步驟示意圖”所示。

一、預(yù)測(cè)和規(guī)劃本組織未來人力資源的供給狀況 通過對(duì)本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的認(rèn)真測(cè)算，并對(duì)照本組織在某一定時(shí)期內(nèi)人員流動(dòng)的情況，即可預(yù)測(cè)出本組織在未來某一時(shí)期里可能提供的各種人力資源狀況。１． 對(duì)本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進(jìn)行測(cè)算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡(jiǎn)歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個(gè)工作崗位所需要的知識(shí)和技能以及各個(gè)時(shí)期中人員變動(dòng)的情況；雇員的潛力、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)以及工作興趣愛好等方面的情況；有關(guān)職工技能――包括其技術(shù)、知識(shí)、受教育、經(jīng)驗(yàn)、發(fā)明、創(chuàng)造以及發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或所獲專利等方面的信息資料。

２． 分析組織內(nèi)人力資源流動(dòng)的情況。一個(gè)企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動(dòng)就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動(dòng)；第三，在組織內(nèi)的提升或降職更動(dòng)；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。

目前，國(guó)內(nèi)外企業(yè)組織對(duì)本組織人力資源供給方面進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法主要有兩種。（１）根據(jù)本組織各部門的管理人員以往有關(guān)工作崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本單位內(nèi)工作更動(dòng)的情況進(jìn)行預(yù)測(cè)性測(cè)算，這樣，人力資源計(jì)劃人員就可預(yù)測(cè)出組織內(nèi)現(xiàn)有或未來某一時(shí)期內(nèi)可提供的各種人員的數(shù)量。這種方法適用于相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境或短期性的預(yù)測(cè)。

（２）采用隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式方法。見相關(guān)詞條。

二、對(duì)人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)

經(jīng)過第一步對(duì)本組織員工在未來某一時(shí)期內(nèi)人力資源供給方面預(yù)測(cè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，接著就要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來預(yù)測(cè)本組織在未來某一時(shí)期對(duì)各種人力資源的需求，對(duì)人力資源需求的預(yù)測(cè)和規(guī)劃可以根據(jù)時(shí)間的跨度而相應(yīng)地采用不同的預(yù)測(cè)方法。

三、進(jìn)行人力資源供需方面的分析比較

人力資源計(jì)劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預(yù)測(cè)數(shù)與在同期內(nèi)組織本身仍可供給的人力資源數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析。從比較分析中則可測(cè)算出對(duì)各類人員的所需數(shù)。在進(jìn)行本企業(yè)組織在未來某一時(shí)期內(nèi)可提供的人員和相應(yīng)所需人員的對(duì)比分析時(shí)，不但可測(cè)算出某一時(shí)期內(nèi)人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測(cè)出需要具有哪一方面的知識(shí)、技術(shù)檔次方面的人，這樣就可有針對(duì)性地物色或培訓(xùn)，并為組織制定有關(guān)人力資源相應(yīng)的政策和措施提供了依據(jù)。

四、制定有關(guān)人力資源供需方面的政策和措施

在經(jīng)過人力資源供給測(cè)算和需求預(yù)測(cè)比較的基礎(chǔ)上，組織即應(yīng)制定相應(yīng)的政策和措施，并將有關(guān)的政策和措施呈交最高管理層審批。

１． 制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：

（１）培訓(xùn)本組織職工，對(duì)受過培訓(xùn)的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；

（２）進(jìn)行平行性崗位調(diào)動(dòng)，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；

（３）延長(zhǎng)員工工作時(shí)間或增加工作負(fù)荷量，給予超時(shí)超工作負(fù)荷的獎(jiǎng)勵(lì)；（４）重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率；（５）雇用全日制臨時(shí)工或非全日制臨時(shí)工；（６）改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；

（７）制定招聘政策，向組織外進(jìn)行招聘；

（８）采用正確的政策和措施調(diào)動(dòng)現(xiàn)有員工的積極性。

２． 制定解決內(nèi)部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：（１）永久性地裁減或辭退職工；

（２）關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時(shí)性關(guān)閉；（３）進(jìn)行提前退休；

（４）通過人力消耗縮減人員（勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移）；

（５）重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲(chǔ)備一些人員；（６）減少工作時(shí)間（隨之亦減少相應(yīng)工資）；

（７）由兩個(gè)或兩個(gè)以上人員分擔(dān)一個(gè)工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。

可供選擇的模式

在一個(gè)組織中，可能存在四種基本的人力資源流動(dòng)模式。這些模式中的每一種對(duì)雇員的福利、組織的有效性以及公司在社會(huì)中的地位都有不同的影響。四種流動(dòng)的模式類型是：

１． 終生雇傭制。通常情況是，人們?cè)诮M織的底層進(jìn)入，在其職業(yè)生涯中都與組織呆在一起。對(duì)不同的雇員群體，底層的定義可能不同。藍(lán)領(lǐng)雇員進(jìn)入公司中最下層的職位分類，而ＭＢＡ畢業(yè)生被雇傭則是直接進(jìn)入空缺職位。

２． 上或出制。雇員從底層進(jìn)入，按預(yù)定的軌道在組織中升上去，直到他們達(dá)到上層，此時(shí)他們會(huì)被給予組織完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何級(jí)別上不能被提升，或者不能到達(dá)最高級(jí)別，通常意味著此人必須離開。該體系在其底層有較高的離職率，在上層則相對(duì)穩(wěn)定。八家大的會(huì)計(jì)師公司、法律公司、一些管理咨詢公司以及大學(xué)的企業(yè)是該類型的例子。

３． 不穩(wěn)定進(jìn)出制。雇員可能會(huì)在組織中的任何一個(gè)層次進(jìn)入，這依賴于組織的需要。并且，在其職業(yè)生涯中，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期、表現(xiàn)不佳或是與新的管理層不配合等原因，可能在任何層次和時(shí)間被要求離開。但雇擁合同在一定期限內(nèi)有效，以保證個(gè)人有一定的穩(wěn)定性。這種類型的體系多見于業(yè)績(jī)被認(rèn)為是個(gè)人的函數(shù)（而非群體的）以及環(huán)境高度可變（通常由個(gè)人不能控制的外部原因引起）的產(chǎn)業(yè)中。娛樂業(yè)（體育隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)電視）和許多零售組織就是例子。

４． 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多數(shù)公司會(huì)以一種模式為主，而輔助以其他模式。流動(dòng)模式還會(huì)隨著組織的生命周期而改變。

在許多情況下，組織對(duì)人力資源流動(dòng)模式的選擇受以下一些因素的影響： １． 一系列相關(guān)聯(lián)的管理層的態(tài)度和價(jià)值觀； ２． 組織所處的運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境； ３． 立法的強(qiáng)制；

４． 最后，流動(dòng)模式的塑造也可能由公司創(chuàng)立者的哲學(xué)所決定。

人力資源規(guī)劃的考評(píng)

人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，企業(yè)就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之企業(yè)會(huì)由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規(guī)劃制定得很好，就會(huì)獲得以下方面的受益：

（1）高層管理者可以更多的了解經(jīng)營(yíng)決策中與人力資源有關(guān)的問題，加深對(duì)人力資源管理的重要性的認(rèn)識(shí)。

（2）管理層可在人力資源費(fèi)用變得難以控制或過渡花費(fèi)之前，采取措施來防止各種失調(diào)，并由此使勞動(dòng)力成本得以降低。

（3）由于在實(shí)際雇用員工前，已經(jīng)預(yù)計(jì)或確定了各種人員的需要，企業(yè)就可以有充裕的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)人才。

（4）在未來的發(fā)展計(jì)劃中，能夠有更多的機(jī)會(huì)來雇用婦女和少數(shù)群體成員。（5）經(jīng)理們的培養(yǎng)工作可以得到更好的規(guī)劃。

各種結(jié)果只要可以衡量，都可以做考評(píng)人力資源規(guī)劃績(jī)效的依據(jù)。評(píng)價(jià)方法之一，是將某個(gè)時(shí)點(diǎn)的計(jì)劃需求水平與屆時(shí)該時(shí)點(diǎn)上的實(shí)際需求進(jìn)行對(duì)比。顯然，對(duì)于成功的人力資源規(guī)劃的最有說服力的證據(jù)，是在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的人力資源狀況始終與經(jīng)營(yíng)需求基本保持一致。

過剩人力資源的管理

（一）人員壓縮

80年代開始了企業(yè)減員的趨勢(shì)，90年代這一趨勢(shì)仍在繼續(xù)。減員使得一個(gè)企業(yè)的勞動(dòng)力規(guī)模逐漸減小。另一個(gè)造成企業(yè)減員的原因是為了與國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的而產(chǎn)生的降低成本的需要。迅速減員的方法由多種，自然減員、提前退休和暫時(shí)解雇是最常用的方法。

1、自然減員和雇用凍結(jié)

當(dāng)那些辭職、死亡和退休的人員未被新的員工接替時(shí)，就產(chǎn)生了自然減員。這種減員方法使得無人被解雇，但剩下的員工卻須在人員減少的情況下承擔(dān)同樣的工作負(fù)荷。不過，除非人員流動(dòng)通常較大，否則自然減員對(duì)較少員工數(shù)量的作用通常比較有限。因此，企業(yè)往往采取其他許多方法更受員工們的歡迎，從而成為企業(yè)用于建員的首選方法。

2、提前退休贖買

提前退休贖買是企業(yè)促進(jìn)年高的員工早些離開企業(yè)的一種手段。為提供刺激、企業(yè)給予這類員工額外的報(bào)酬、以使他們?cè)陴B(yǎng)老金和社會(huì)保險(xiǎn)生效之前，不致在經(jīng)濟(jì)上損失太大。這種自愿性終止就業(yè)措施，或者說贖買，是用金錢上的刺激來引導(dǎo)員工的。企業(yè)和員工的普遍的認(rèn)為，在企業(yè)不欲或難以采取暫時(shí)解雇和正式裁員的情況下，贖買方法不失為企業(yè)人員壓縮的有效措施之一。

3、暫時(shí)解雇

暫時(shí)解雇指企業(yè)使部分員工處于沒有報(bào)酬的離職下崗狀態(tài)，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有了改善，那么員工就可以重新回企業(yè)工作。當(dāng)企業(yè)暫時(shí)處于不景氣狀態(tài)時(shí)，暫時(shí)解雇不失為一個(gè)適當(dāng)?shù)臏p員策略。不過，對(duì)減員解雇也必須進(jìn)行細(xì)致的規(guī)劃。在這方面，經(jīng)理人員必須考慮下列問題：

（1）如何確定誰(shuí)應(yīng)當(dāng)被暫時(shí)解雇（依據(jù)資歷、工作表現(xiàn)還是其他）？

（2）如果不需要同時(shí)將下崗的員工全部召回時(shí)，企業(yè)應(yīng)怎樣確定召回方案？（3）是否為暫時(shí)被解雇的員工提供某些福利？（4）如果被暫時(shí)解雇的員工接受了其他供組哦，是否意味著他們自動(dòng)放棄了重返企業(yè)的權(quán)利？

從法律的角度來看，公司并沒有義務(wù)為暫時(shí)被解雇的員工提供財(cái)力上的照顧，但許多公司還是這樣做了。在企業(yè)提供離職金的情況下，最通常的方案是每工作一年補(bǔ)償一個(gè)周的工資。大的表現(xiàn)得更為慷慨一些。但對(duì)遭到臨時(shí)解雇的員工來說，如果失去了醫(yī)療保健福利，問題就比較嚴(yán)重。

（二）新職介紹服務(wù)

新職介紹服務(wù)是企業(yè)為解雇員工提供支持和幫助的一系列服務(wù)。這些服務(wù)主要提供給那些因工廠關(guān)閉或部門撤銷而失去工作的員工。新職介紹服務(wù)通常包括有針對(duì)性的職業(yè)咨詢、簡(jiǎn)歷的準(zhǔn)備和打印服務(wù)、面試安排、介紹和推薦等。