第一篇：看海底撈的思考

看海底撈的思考

海底撈的成功是它成功調(diào)動(dòng)了員工積極性。

這種積極性一方面源于企業(yè)對(duì)員工的尊敬。一方面源于員工可以看到自己的未來(lái)，有晉升通道。

先談尊敬。海底撈的尊敬是包含信任的尊敬。在企業(yè)里，信任代表給予你自主決定的權(quán)利，代表肯定你的能力、為人。海底撈的信任是100%的，因?yàn)樗鼪](méi)有考核員工是否正確使用權(quán)利。海底撈不可能沒(méi)原由地相信人性善良，我想在這個(gè)制度執(zhí)行的背后，他們有這樣幾個(gè)支撐條件。

第一，基層飛不出店長(zhǎng)的“掌心”、逃不過(guò)小區(qū)經(jīng)理的眼睛。海底撈有足夠了解下級(jí)工作的上級(jí)。各級(jí)管理者都從基層做起，每上升一層都代表這個(gè)人至少有能力出色完成他下級(jí)的工作，也自然能洞悉各種情況是否合理。店長(zhǎng)、甚至小區(qū)經(jīng)理他們天天泡在店里觀察，就是一種靈活的監(jiān)控。店長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)不了還有小區(qū)經(jīng)理，員工知道上面的本事自然也不太敢造次。

一定有人質(zhì)問(wèn)，既然公司不考核，管理者干嘛要監(jiān)控下屬，送的不是自己的錢！

這是第二點(diǎn)，文化控制?；鶎涌康牟灰欢ㄊ俏幕?、高層管理者一定要有海底撈的文化。海底撈員工的熱情我想是被感染的。影響力源于他看到周圍同事的行為，尤其是主管的行為。注意不是聽(tīng)主管說(shuō)，而是看主管做！企業(yè)文化的傳播不在于說(shuō)的多好聽(tīng)，而在于真的做了什么？尤其是主管做了什么，大家都有判斷能力，說(shuō)的和做的一致員工才會(huì)信服。因此，主管的選擇很重要。管理團(tuán)隊(duì)中必須100%體現(xiàn)出與企業(yè)文化一致的價(jià)值觀，哪怕有一個(gè)人背離，都能影響一片還可能交叉感染。

我想海底撈應(yīng)該在管理團(tuán)隊(duì)上花了成本、花了心思挑選和培養(yǎng)。

文化培養(yǎng)需要時(shí)間，你可以指望一個(gè)入職3個(gè)月的員工（比如他有豐富的經(jīng)驗(yàn)）切實(shí)地完成工作任務(wù)，一上崗就能工作。但不要指望他會(huì)把心交給企業(yè)，甚至都不能確定他心里是否認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀。頂多是維持一種健康的雇傭關(guān)系。

說(shuō)到文化培養(yǎng)，我非常贊賞師徒制，到目前為止我還沒(méi)想到它對(duì)于任何企業(yè)有什么不好。可能有人說(shuō)這樣容易集體跳槽和拉幫結(jié)派，但我覺(jué)得可能性很小。因?yàn)閹熗街剖墙⒃谇楦欣妗⒙殬I(yè)通道三重基礎(chǔ)上。情感是基礎(chǔ)，很好理解，你對(duì)一個(gè)教會(huì)你本領(lǐng)的人能不感恩嗎？利益是核心，在海底撈的問(wèn)題中大量的例舉了師徒制晉升的關(guān)系。精髓是師傅與徒弟的利益捆綁在一塊。時(shí)間長(zhǎng)了感恩情緒沒(méi)有了，還有利益，人是趨利的一點(diǎn)改變不了。職業(yè)通道是激勵(lì)，每個(gè)人都渴望成功，在海底撈成功的標(biāo)準(zhǔn)就是張勇、楊小麗、袁東強(qiáng)這樣的人。有這樣三重保障，管理層上下一心自然統(tǒng)一在海底撈的價(jià)值觀下，文化也就被傳承下來(lái)了。

這讓我想到目前政府部門的責(zé)任連帶制，下屬出問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)都有連帶責(zé)任。海底撈的連帶激勵(lì)，政府部門的連帶責(zé)任，給企業(yè)一個(gè)很好的啟示。激勵(lì)與約束并用。這就是一種最靈活的績(jī)效考核了。

海底撈的尊敬還是包含公平的尊敬，一視同仁，任何一個(gè)工作崗位都是重要的。

海底撈的尊敬還是敢先給予的尊敬，盡管我懷疑企業(yè)大了它能否執(zhí)行得下去。

再談，晉升通道。海底撈全面打開(kāi)的晉升通道和降級(jí)通道同樣是調(diào)動(dòng)員工積極性。我很認(rèn)同里面提到員工今天努力工作都是為了更美好的明天，要讓員工有干勁，就要讓他們看到自己的未來(lái)。注意，不是讓員工自己去想自己的未來(lái)，而是告訴他在這個(gè)組織中你努力，你的未來(lái)是什么。

當(dāng)然一個(gè)企業(yè)不會(huì)像餐飲行業(yè)那么簡(jiǎn)單。因?yàn)檫_(dá)到某個(gè)職位的標(biāo)準(zhǔn)是什么，定論有難度。但企業(yè)非常需要這樣的通道，尤其是林子大了，不能僅僅依賴主管去激勵(lì)，一定要有公開(kāi)的職業(yè)通道建立起來(lái)。一個(gè)目的是給員工樹(shù)立奮斗目標(biāo)。我們過(guò)去一直強(qiáng)調(diào)員工給自己樹(shù)立職業(yè)目標(biāo)，如果員工樹(shù)立起來(lái)了卻苦無(wú)用武之地，不加薪不升職，那他努力是為了什么，可以說(shuō)為了夢(mèng)想，但夢(mèng)想也要激勵(lì)啊。二是給員工敲響警鐘。要讓大家知道升上去還有降下來(lái)的可能。員工應(yīng)有榮譽(yù)感、責(zé)任感、恥辱感等等，一個(gè)不帶感情工作的員工也不會(huì)對(duì)工作用心。

另外，是題外話，想說(shuō)對(duì)海底撈基層的文化凝聚力到最后是不是真的解決了積極性。

說(shuō)實(shí)在的海底撈的故事挺肉麻的，我也有懷疑這是不是真的，是不是可以被堅(jiān)持的。現(xiàn)在員工年輕，越來(lái)越多的老員工出現(xiàn)后怎么繼續(xù)，動(dòng)情的話就不該辭退，但經(jīng)營(yíng)的壓力呢？高強(qiáng)度的工作，時(shí)間長(zhǎng)了哪有不累的道理，如何再激勵(lì)？

文化場(chǎng)的培養(yǎng)需要人力、物力、財(cái)力和堅(jiān)持，文化是“難養(yǎng)”和“脆弱”的。因?yàn)槿诵淖运?、多疑！海底撈后面部分就反?yīng)了這些問(wèn)題，當(dāng)員工生病領(lǐng)導(dǎo)拜訪變成一種必須的時(shí)候，員工就開(kāi)始覺(jué)得是形式感。我想包括更多海底撈對(duì)員工的照顧，到最后將不再對(duì)員工起到激勵(lì)作用，大家會(huì)認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)。為什么？因?yàn)樵瓉?lái)就是這樣的。不做好反而還要影響員工情緒。

我想這也是中國(guó)很多企業(yè)趨向?qū)W歐洲不學(xué)日本文化的原因之一。溫情文化到最后做得很被動(dòng)，員工抱怨的情緒上來(lái)也會(huì)影響到動(dòng)腦子。如果是績(jī)效說(shuō)話，你努力付出我按勞分配，兩不相欠。然而績(jī)效文化帶來(lái)的缺點(diǎn)就是冷漠和缺乏靈活性、創(chuàng)造性?；叵虢鼛啄辏覀儗懮倒鲜搅鞒?，把工作分解成指標(biāo)考核，也確實(shí)有用人一雙手但不用人腦袋的嫌疑。我們部門也曾經(jīng)試過(guò)，但后來(lái)我發(fā)現(xiàn)不管寫多仔細(xì)終究還是要人來(lái)完成。人才是重要的。

兩種文化可以結(jié)合嗎？我認(rèn)為很難，因?yàn)楸举|(zhì)對(duì)立，溫情文化相信人本善、績(jī)效文化相信人本惡。身處公司的文化部門有時(shí)候自己都很矛盾，越做越?jīng)]辦法相信績(jī)效文化、結(jié)果文化和家文化可以結(jié)合好。行政工作人員從家文化向績(jī)效文化轉(zhuǎn)型，是非常敏感的時(shí)期，失去家文化已經(jīng)讓員工有點(diǎn)傷心了、績(jī)效文化做不到位再次讓人傷心?？?jī)效文化必須是建立在公開(kāi)、公正、透明的前提下的，尤其是關(guān)聯(lián)到個(gè)人利益的晉升、獎(jiǎng)懲、福利，員工需要感覺(jué)到真的尊敬和公平才會(huì)信服。文化如信仰，信仰是非常純粹的東西，有一點(diǎn)點(diǎn)搖擺都將備受教徒的質(zhì)疑。文化一旦被質(zhì)疑，員工就再難從內(nèi)心真正信服。文化也漸漸沒(méi)有了凝聚力。

我能理解經(jīng)營(yíng)是生存的硬道理，關(guān)于文化只能摸索著前進(jìn)。公司在執(zhí)行一些制度和福利的時(shí)候一定要顧慮“文化非常脆弱”，每個(gè)部門的主管一定要有顧全大局的想法，要考慮多方面的因素，不能只經(jīng)營(yíng)你眼中的團(tuán)隊(duì)，對(duì)其它忽略不計(jì)?？?jī)效文化比家文化更需要去解釋、溝通。人心齊才能過(guò)風(fēng)浪，文化的重要性是危機(jī)時(shí)刻才能體會(huì)的。

第二篇：從“海底撈”看企業(yè)文化

從“海底撈”看企業(yè)文化建設(shè)

關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的論文，筆者曾經(jīng)寫過(guò)幾次，每次拿到課題，腦海里首先浮現(xiàn)的不外乎“誠(chéng)信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)文化精髓，再引經(jīng)據(jù)典的從企業(yè)文化的定義確定論點(diǎn)、論據(jù)，洋洋灑灑完成一篇“大作”。與以往不同的是，這次一看到“企業(yè)文化”幾個(gè)字，筆者首先想到了“海底撈”。

初識(shí)“海底撈”，源自

一、兩年前《華西都市報(bào)》的一篇報(bào)道，留下兩點(diǎn)粗略印象：老板是****人，可是除簡(jiǎn)陽(yáng)總店外，未在云貴川開(kāi)一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆異常，不乏明星光顧。在有幸光顧了兩次后，筆者深深感受到海底撈里深入人心、積極向上的企業(yè)文化。

第一次光顧海底撈，是在西安大雁塔景區(qū)。一到大門，立刻有服務(wù)員微笑迎來(lái)，將我們帶到三樓等位區(qū)，并端來(lái)免費(fèi)的水果、小吃。正準(zhǔn)備大快朵頤時(shí)，接到老爸電話要祝兒子生日快樂(lè)，一旁的服務(wù)員聽(tīng)了，立即拿來(lái)一個(gè)玩具并送上一碗湯圓。更出乎我們意料的是，當(dāng)兒子因不小心將玩具摔壞而悶悶不樂(lè)時(shí)，服務(wù)員立即主動(dòng)為兒子調(diào)換了一個(gè)嶄新的玩具！第二次是專程光顧海底撈簡(jiǎn)陽(yáng)總店，雖然地理位臵、裝修檔次都趕不上西安分店，但服務(wù)質(zhì)量毫不打折。到包間途中，筆者遇見(jiàn)的每一位服務(wù)員，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下腳步或手中的工

作，微笑著送上一句“您好”。

這些“小事”深深震撼了筆者：是什么使他們?nèi)绱饲趭^而快樂(lè)的工作？如此真誠(chéng)而主動(dòng)的對(duì)待每一位顧客？

帶著疑問(wèn)，筆者上網(wǎng)搜索了“海底撈”的相關(guān)資料、報(bào)道。最受感動(dòng)的是海底撈掌門人張勇的兩句話：“人與人之間是平等的?！薄ⅰ拔乙屛业膯T工快樂(lè)地工作，因此，能為員工想的、做的，我都會(huì)努力去做。”。沒(méi)有深?yuàn)W的理論，僅憑著對(duì)員工的真心，海底撈將全體員工緊緊凝聚在一起，形成了自己特有的企業(yè)文化，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大，創(chuàng)造出了一個(gè)業(yè)界神話！就連在全球擁有超過(guò)35,000家連鎖餐廳和100多萬(wàn)名員工的百勝餐飲集團(tuán)也將其中國(guó)總部2007年上半“區(qū)域經(jīng)理大會(huì)”全體二百余人帶到海底撈北京牡丹園店體驗(yàn)、學(xué)習(xí)！

海底撈的成功也許可以幫助我們進(jìn)行反思：為什么我們的企業(yè)文化建設(shè)投入不菲而收效甚微？為什么我們有的員工總認(rèn)為別的企業(yè)更好，只期望收入無(wú)限增高，卻不愿為企業(yè)的發(fā)展多出一份力？筆者回想、思考所在企業(yè)多年來(lái)的文化建設(shè)進(jìn)程，認(rèn)為不足之處主要在于：硬件投入過(guò)多而軟件投入過(guò)少，規(guī)章制度過(guò)多而貫徹落實(shí)過(guò)少。

所謂“硬件投入過(guò)多而軟件投入過(guò)少”是指在企業(yè)文化建設(shè)中，過(guò)多的注重外在形象，忽略了對(duì)員工的投入。對(duì)員工的投入不僅要增加薪酬、福利，更重要的是對(duì)員工的關(guān)心和教育，培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，激發(fā)員工潛力，提高主觀能動(dòng)性，讓員工在企業(yè)找到歸屬感、成就感。否則，動(dòng)輒上百萬(wàn)裝修的辦公樓、營(yíng)業(yè)廳也只能帶給客戶“一流的環(huán)境，三流的服務(wù)”。

“規(guī)章制度過(guò)多而貫徹落實(shí)過(guò)少”則是指關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的各類制度、標(biāo)準(zhǔn)層出不窮，主題活動(dòng)接二連三，卻未充分考慮、結(jié)合基層工作實(shí)際，導(dǎo)致可操作性不強(qiáng)，員工響應(yīng)度不高、疲于應(yīng)付、流于形式，結(jié)果往往是“轟轟烈烈開(kāi)幕，冷冷清清收?qǐng)觥薄?/p>

要改進(jìn)上訴不足，切實(shí)有效地推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，筆者認(rèn)為可以從以下兩個(gè)方面著手：

一是堅(jiān)持以人為本，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

在海底撈，服務(wù)員的工資在同行中屬中等偏上，但所有員工都住在舒適的公寓套房，距離店面走路不超過(guò)20分鐘，空調(diào)、熱水、電視、電腦一應(yīng)俱全，有專門的保潔打掃房間，員工的工作服、被罩等也全部外包給干洗店。夫妻倆都在海底撈的，還能享有單獨(dú)的房間。在簡(jiǎn)陽(yáng)，海底撈有個(gè)寄宿制學(xué)校，員工子女可以免費(fèi)在那里上學(xué)。海底撈每個(gè)店長(zhǎng)的父母也是領(lǐng)工資的，子女做得越好，他們的工資就越高。海底撈還鼓勵(lì)員工把工資寄一部分給家里，每個(gè)月還會(huì)打電話抽查確認(rèn)員工父母是否收到。

正是這些看似簡(jiǎn)單卻很難做到的點(diǎn)滴，讓海底撈的員工感受到企業(yè)的關(guān)懷，感受到集體的溫暖，進(jìn)而把企業(yè)當(dāng)“家”一樣熱愛(ài)，自然而然的為這個(gè)“家”著想，為“家”的繁榮而努力。

由此可見(jiàn)，以人為本不但要讓員工參與企業(yè)管理，更要象對(duì)待“家人”般關(guān)心、愛(ài)護(hù)員工，想員工所想，站在員工立場(chǎng)為員

工排憂解難，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、生活環(huán)境。作為企業(yè)，不但要在發(fā)展壯大的同時(shí)，不斷提高員工工資水平、福利待遇，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的“果實(shí)”，使員工自覺(jué)加入推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的行列；也要從各個(gè)方面完善、加強(qiáng)“家”的建設(shè)，例如豐富職工活動(dòng)室功能、增設(shè)娛樂(lè)健身設(shè)施、開(kāi)展文體活動(dòng)等，為“家庭成員”搭建溝通、交流的平臺(tái)；還要如“家長(zhǎng)”般為員工遮風(fēng)擋雨，積極解決員工的住房問(wèn)題，多渠道解決員工子女就業(yè)問(wèn)題，在員工有困難時(shí)，及時(shí)伸出溫暖的手。

只要堅(jiān)持以人為本，將員工真正看做企業(yè)大家庭中的一員，必定能將員工吸引到企業(yè)這個(gè)“大家庭”中，使員工自愿融入到企業(yè)文化之中，自覺(jué)規(guī)范自己的思想和行為，與企業(yè)同興衰、共榮辱，為了企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展而不斷充實(shí)、完善、提高自己。

二是創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

海爾董事長(zhǎng)張瑞敏說(shuō)：“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)?！眲?chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，可以全面激發(fā)員工熱情，調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

在海底撈，基層員工擁有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說(shuō)明即可，但是一旦發(fā)現(xiàn)靠鉆制度空子謀取一己私利的，海底撈會(huì)毫不留情地開(kāi)除。在海底撈，每個(gè)人都是平等的，公司看重的是你是否勤奮、正直、真誠(chéng)。管理著10家分店、1600名員工的海底撈北京地區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)就是由一名擦鞋員成長(zhǎng)起來(lái)的。

所以，創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制不僅僅要加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)，還要加強(qiáng)工作激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)就是要堅(jiān)持“分配公正”的原則，獎(jiǎng)罰分明，破除“干與不干一個(gè)樣”、“干多干少一個(gè)樣”的觀念，讓員工感受到自己的付出與收獲成正比，讓員工自覺(jué)地“愛(ài)”上這份工作，充分激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動(dòng)員工的積極性，挖掘員工的工作潛能。

工作激勵(lì)就是要堅(jiān)持“用人公正”的原則，對(duì)不同身份員工一視同仁，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)任用、動(dòng)態(tài)管理，營(yíng)造良好的工作環(huán)境，為員工搭建公平、公正、公開(kāi)的成才通道，為員工打造一塊肥沃的“用武之地”，為先進(jìn)員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、深造的機(jī)會(huì)，引導(dǎo)、幫助員工結(jié)合自身實(shí)際確定職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能通過(guò)自己的勤奮、努力在職務(wù)和職位方面獲得進(jìn)步與提高，使員工能預(yù)見(jiàn)前途的光明，明白在企業(yè)好好干有“奔頭”，有效提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，不斷增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)成為員工成長(zhǎng)的基地和搖籃。

我們作為大型國(guó)有企業(yè)，要真正實(shí)現(xiàn)“用人公正”，還必須打破“鐵飯碗”，將企業(yè)的“出口”打通。對(duì)不遵守企業(yè)規(guī)章制度、不維護(hù)企業(yè)利益、不愛(ài)惜企業(yè)榮譽(yù)的員工，要嚴(yán)格考核；對(duì)個(gè)別嚴(yán)重違章違紀(jì)的員工，要按照相關(guān)制度堅(jiān)決予以清除，以使企業(yè)內(nèi)部保持良性的競(jìng)爭(zhēng)與循環(huán)，使員工整體素質(zhì)不斷提升，水到渠成的加強(qiáng)和鞏固企業(yè)文化建設(shè)成果。

海底撈的掌門人張勇直言：“標(biāo)準(zhǔn)化固然重要，但是笑容是

沒(méi)有辦法標(biāo)準(zhǔn)化的?！钡拇_，只要堅(jiān)持以人為本，從小事做起，從基層抓起，相信我們的企業(yè)文化建設(shè)必將取得實(shí)實(shí)在在的成效，我們的員工也能在工作中找到實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的快樂(lè)，以身為“國(guó)家電網(wǎng)”的一員而自豪，自然流露出“海底撈”里沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)但同樣真誠(chéng)的笑容！

以上只是筆者的個(gè)人見(jiàn)解，處敬請(qǐng)指正！

有不當(dāng)之因?qū)W識(shí)及經(jīng)歷的不足，

第三篇：從海底撈看人力資源

有一本書，名為《海底撈,你學(xué)不會(huì)》，主要是關(guān)于企業(yè)管理、企業(yè)文化等方面運(yùn)作成功的案例，成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。為了驗(yàn)證此書所說(shuō)的真實(shí)性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務(wù)。結(jié)合書上看的與實(shí)際感受的，淺談個(gè)人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業(yè)天天教導(dǎo)、培訓(xùn)員工要以公司為大家，以部門為小家，現(xiàn)在看去，只不過(guò)是一個(gè)掛在嘴邊的口號(hào)而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當(dāng)做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時(shí)候給到你溫馨關(guān)愛(ài)與支持，讓你有一個(gè)安全的依靠。

當(dāng)員工把企業(yè)當(dāng)做自己家的時(shí)候，那他們就應(yīng)該像一個(gè)主人，是主人就應(yīng)該有做事的相關(guān)權(quán)力。如果員工在家里做事，他會(huì)斤斤計(jì)較嗎？他會(huì)抱怨嗎？他會(huì)認(rèn)為環(huán)境不好嗎？等等一系列問(wèn)題，我想一定不會(huì)，因?yàn)樗沁@個(gè)家的主人。一定會(huì)想盡各種辦法來(lái)建設(shè)這個(gè)家，讓這個(gè)家變的更加強(qiáng)大與健康，更加團(tuán)結(jié)與奮進(jìn)。

企業(yè)管理中，家的文化的提出是基于心理學(xué)中員工歸屬感需要的滿足。歸屬感指的是，個(gè)人自覺(jué)被別人或被團(tuán)體認(rèn)可與接納時(shí)的一種感受；意指心理上的安全感與落實(shí)感。心理學(xué)研究表明，每個(gè)人都害怕孤獨(dú)和寂寞，希望自己歸屬于某一個(gè)或多個(gè)群體，如有家庭，有工作單位，希望加入某個(gè)協(xié)會(huì)、某個(gè)團(tuán)體，這樣可以從中得到溫暖，獲得幫助和愛(ài)，從而消除或減少孤獨(dú)和寂寞感，獲得安全感。當(dāng)員工有了歸屬感，工作中才會(huì)更加的積極主動(dòng)。

二、授權(quán)機(jī)制

海底撈的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進(jìn)行免單或加菜等各項(xiàng)決定權(quán)，一個(gè)店長(zhǎng)、一個(gè)領(lǐng)班、一個(gè)員工他們的財(cái)務(wù)決定權(quán)非常明確。這不禁讓我想到大多數(shù)的企業(yè)管理中一個(gè)副總，一個(gè)總監(jiān)竟然連幾千元的財(cái)務(wù)決定權(quán)也必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實(shí)施，自己不得擅自批準(zhǔn)。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數(shù)企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔(dān)責(zé)任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業(yè)沒(méi)有給到他們充分的權(quán)力，沒(méi)有很好地將責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合。有了職位沒(méi)有權(quán)力，那就是一種擺設(shè)。有了權(quán)力，沒(méi)有職位，那就是濫用職權(quán)。有了責(zé)任、有了權(quán)力，不給他們好處，那就失去了工作的動(dòng)力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發(fā)展到今天，顯然這個(gè)理念已經(jīng)跟不上時(shí)代了，現(xiàn)在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，要破格重用，有德無(wú)才的人，要培養(yǎng)使用，有才無(wú)德的人，要限制使用，無(wú)德無(wú)才的人，要堅(jiān)決不用。授權(quán)有度，管理有方，看人識(shí)物須根據(jù)不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、招聘方式與用人理念

一讓我感受最深刻的是，海底撈的大部分員工都是通過(guò)內(nèi)部員工介紹的。這里就可以看出一個(gè)問(wèn)題，如果這個(gè)企業(yè)不好，你會(huì)介紹你的家人、朋友、同學(xué)來(lái)嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認(rèn)為有點(diǎn)怪了。

二讓我感受深刻的是，如果海底撈沒(méi)有培養(yǎng)出合格的店長(zhǎng)，他們就一定不開(kāi)下一個(gè)店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數(shù)的企業(yè)有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。這一點(diǎn)海底撈做的真的很成功。通過(guò)他們，我們來(lái)反思我們自己。我們是如何進(jìn)行培養(yǎng)的呢？是不是還在為的培訓(xùn)費(fèi)用煩惱呢？是不是在為招不到人不安呢？是不是還在為員工的離職擔(dān)心呢？這一切的原因就來(lái)自于我們對(duì)人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢(mèng)想的力量真的是無(wú)法想象的。只要努力，只要用心，只要好學(xué)，就一定有舞臺(tái)、機(jī)會(huì)。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也是為了一個(gè)夢(mèng)想，員工何嘗不是？在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，有多少企業(yè)家會(huì)真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺(tái)呢？難怪“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么海底撈的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業(yè)員工為什么工作主動(dòng)性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當(dāng)人看，人是有感情的，人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時(shí)，我們要懂得用制度這個(gè)底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設(shè)人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結(jié)果，因?yàn)檫@是一個(gè)良性循環(huán)的過(guò)程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺(jué)離開(kāi)。這個(gè)胸懷與境界不是所有的企業(yè)家都有的，更多取決于企業(yè)家本身對(duì)人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

通過(guò)海底撈不難發(fā)現(xiàn)員工流失率很低，這在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實(shí)實(shí)、任勞任怨地工作？從人力資源管理與心理學(xué)的角度來(lái)分析，無(wú)非就是“選、留、激、用”這四個(gè)方面。

首先是選人。選什么樣的人？如何選人？標(biāo)準(zhǔn)是什么？選人的主要渠道又是

什么？基于這樣的問(wèn)題，我們只能從這幾個(gè)方面來(lái)分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個(gè)人意愿是什么？意愿可以決定個(gè)人的發(fā)展?jié)摿?，這一點(diǎn)是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過(guò)去，而忽略了未來(lái)。過(guò)去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個(gè)人的意愿與潛能。

其次是留人。企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對(duì)人的激勵(lì)。留人與激勵(lì)人的前提是我們知不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠?yàn)樗麄冏鍪裁矗峁┦裁?？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時(shí)也驗(yàn)證了馬斯洛的需求理論。對(duì)待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵(lì)未必就是好事，特事特辦，個(gè)性化激勵(lì)未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計(jì)的各種激勵(lì)機(jī)制是否真正意義上能打動(dòng)員工的心，這點(diǎn)很關(guān)鍵。激勵(lì)不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。

最后就是用人。有了前面的幾個(gè)鋪墊，選對(duì)人，用對(duì)了激勵(lì)，提供了發(fā)展空間與平臺(tái)，那用人就相對(duì)容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，如何預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制、抽查機(jī)制等。制訂這些機(jī)制的時(shí)候最好還是有一個(gè)管理小組共同參與和制訂，因?yàn)橐粋€(gè)人的能力是有限的，而團(tuán)隊(duì)的力量是無(wú)窮的。

人力資源管理只不過(guò)是一個(gè)管理工具而已，如何讓這個(gè)工具作用發(fā)揮的最大化取決于企業(yè)老總的支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結(jié)局。通過(guò)以上的總結(jié)與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責(zé)任，同時(shí)也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責(zé)任與使命。

第四篇：從海底撈學(xué)換位思考

從海底撈學(xué)換位思考

——《海底撈你學(xué)不會(huì)》讀后感

在讀《海底撈你學(xué)不會(huì)》這本書之前，從未想到過(guò)自己能從一個(gè)盈利的服務(wù)行業(yè)——餐館中學(xué)到什么，有什么體會(huì)。因?yàn)橹皼](méi)有了解，更不用說(shuō)思考。但是在拜讀了《海底撈你學(xué)不會(huì)》這本書以及親身體驗(yàn)了海底撈的餐飲服務(wù)后，除了感嘆一個(gè)餐飲企業(yè)能將服務(wù)進(jìn)行的如此淋漓盡致之外，也觸動(dòng)了我的思考。是什么讓這樣一個(gè)員工文化素質(zhì)并不高的飯店能有如此的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)效果，成為人們口口相傳的傳奇？我想這中間一種思維模式起著非常重要的作用，那就是換位思考。

對(duì)于海底撈的管理層，他們會(huì)換位思考，想著自己的員工在投身到海底撈時(shí)有無(wú)后顧之憂。對(duì)于海底撈的服務(wù)員，他們?cè)诜?wù)食客的時(shí)候會(huì)換位思考，想著自己的客人是否有這樣或者那樣的需要。因此才會(huì)有用餐時(shí)，主動(dòng)幫我們退掉一份蓬蒿，之后親切地和我們解釋說(shuō)，因?yàn)閯偛刨?zèng)送了一份拼盤中已經(jīng)有了蓬蒿，于是在我們吃得正歡的時(shí)候幫我們退掉了。這樣的觀察力，和與食客的心心相印正是出于換位思考。

當(dāng)我們都能多用換位思考的思考模式去看待一個(gè)問(wèn)題時(shí)，也許你心中的一些憤憤不平會(huì)因此減少些許，也許你對(duì)于某些問(wèn)題的嗤之以鼻會(huì)因此變得可以接受，也許這樣的思考模式能帶給你更多的心平氣和。

有人曾經(jīng)將教育工作界定為服務(wù)性行業(yè)，對(duì)于這樣的一個(gè)屬性劃分，我并不認(rèn)同。我們的教育工作需要對(duì)家長(zhǎng)負(fù)責(zé)，更需要對(duì)國(guó)家負(fù)責(zé)。在我看來(lái)我們的教育工作是與家長(zhǎng)的合作，我們應(yīng)該是合作伙伴，共同擔(dān)負(fù)起孩子的教育任務(wù)。在和伙伴的合作過(guò)程中，一定會(huì)遇到這樣或那樣的對(duì)象，有的文化層次高一些，有的文化層次低一些，有的對(duì)孩子的期望值高一些，有的對(duì)孩子放任發(fā)展，有的出于生計(jì)無(wú)暇顧及孩子，有的對(duì)孩子的教育自認(rèn)為棋高一著，零零總總，五花八門。面對(duì)這樣家長(zhǎng)群體，如果我們只用一把尺應(yīng)對(duì)所有的家長(zhǎng)顯然是不行的。有時(shí)候我們必須站在家長(zhǎng)的立場(chǎng)上為家長(zhǎng)考慮一下，了解他們的真實(shí)想法，與之溝通，為他們出主意，解難題，當(dāng)我們站在他們的角度去思考并做出建議時(shí)，我想家長(zhǎng)一定能感受到，也能體會(huì)到老師的用心良苦。這樣家長(zhǎng)也能真心與老師配合，共同完成孩子的教育。也許并不能要求我們的家長(zhǎng)也能如我們一般換位思考站在老

師的角度思考。（當(dāng)然，有這樣的家長(zhǎng)是我們老師之幸）

學(xué)校教育工作者每天都接觸懵懵懂懂的孩童，我們的換位思考的意識(shí)除了用在和家長(zhǎng)的溝通交流中，更需要用在我們教育的對(duì)象學(xué)生身上。當(dāng)我們刷刷地在黑板上布置下回家作業(yè)的時(shí)候，我們需要思考一下，這些作業(yè)孩子大概需要多少時(shí)間？當(dāng)我們每天上完新課時(shí)，我們需要思考一下，那幾個(gè)學(xué)習(xí)困難生會(huì)有哪些疑惑？那些學(xué)有余力的學(xué)生又需要什么樣的拓展和提高？當(dāng)孩子犯錯(cuò)時(shí)，我們需要思考一下，孩子犯錯(cuò)的背后是否存在隱情？事無(wú)巨細(xì)，需要我們進(jìn)行換位思考的方面還真是不少。

當(dāng)然，換位思考還需要用在學(xué)校同事之間，同事是我們?cè)诼殘?chǎng)工作歷程中相處時(shí)間最長(zhǎng)的人。在與同事的相處中換位思考這種思考模式無(wú)疑是締造和諧、快樂(lè)、積極、向上工作氛圍的良方。工作中，總有一些不盡如人意，有的來(lái)自于自身，有的來(lái)自于他人，當(dāng)我們能用換位思考的方式將種種不盡如人意慢慢調(diào)和、輕輕放下，能夠想象過(guò)后是和諧與美好。在這樣的氛圍之中，工作是一種享受。

用換位思考來(lái)?yè)Q取心的平和，用換位思考來(lái)推進(jìn)教育的有效，用換位思考營(yíng)造學(xué)校整體的和諧與向上，相信我們也能做到。

第五篇：看“海底撈”管理智慧讀后感

看“海底撈”的管理智慧讀后感

身為從事中餐行業(yè)的管理人員，在過(guò)去的幾年里，行業(yè)內(nèi)及顧客反饋訊息中，一直推崇海底撈文化，海底撈火鍋已經(jīng)成為餐飲行業(yè)的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引著眾多商家及餐飲管理者的關(guān)注，總結(jié)和學(xué)習(xí)海底撈的商業(yè)模式和管理文化，今看到海底撈的管理智慧文章后，感觸頗多、受益匪淺，從中汲取了海底撈管理智慧中的亮點(diǎn)和感受。

企業(yè)文化

具有海底撈鮮明的企業(yè)文化，深深的影響著每一位員工，如：?jiǎn)T工身體力行、服務(wù)很“變態(tài)”、提供事無(wú)巨細(xì)的增值服務(wù)、員工以店為家、員工當(dāng)成家人文化、顧客滿意度---

思考：?jiǎn)T工文化的建立與傳播？

服務(wù)模式的定位？

以店為家的家人文化？

如何追求顧客滿意度？

借鑒：增值服務(wù)

企業(yè)文化培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)。

管理模式

鮮明特色的海底撈模式管理，人性化管理模式，“以人為本、追求公平”理想主義思想，餐飲工作是面對(duì)顧客，面對(duì)人為主要的業(yè)態(tài)模式，運(yùn)用了激勵(lì)員工方式、愉悅員工方式，讓員工每天“快樂(lè)的工作”，這是多么偉大的管理境界，把餐飲管理又上升到另外一個(gè)層面。

思考：如何開(kāi)例會(huì)總結(jié)問(wèn)題？開(kāi)例會(huì)模式需要改變嗎？

怎樣運(yùn)用各類管理手段來(lái)激勵(lì)員工？

怎樣使90后的員工變好，怎樣使用工時(shí)刻心懷感恩之心？

中餐創(chuàng)造性管理模式太少，做為餐飲管理者如何制定出各類中餐管理類游戲規(guī)則？讓員工置身于游

戲規(guī)則中？

借鑒：合作意識(shí)游戲

弟子規(guī)傳統(tǒng)文化和適合我們目前員工思想教育和傳播。

員工培養(yǎng)

企業(yè)非常注重對(duì)人的具體培養(yǎng)，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，商業(yè)模式、績(jī)效考核、增值服務(wù)、產(chǎn)品---所有做法都可以復(fù)制的，只有企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的人沒(méi)法復(fù)制，員工發(fā)展規(guī)劃是根據(jù)工作具體表現(xiàn)及自身發(fā)展評(píng)估，把員工分為“管理線”“技術(shù)線”“后勤線”三條線路來(lái)提拔晉升員工，晉升員工不是以學(xué)歷工齡為必要條件，是以實(shí)際工作表現(xiàn)、正直、勤奮、實(shí)戰(zhàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，老員工身體力行，以身作則的影響力，以老帶新，傳、幫、帶為主要方式，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在傳達(dá)海底撈的一種文化，這就是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

思考：傳、幫、帶如何制定的更有效？

員工時(shí)間發(fā)展路線圖？

員工條線發(fā)展和晉升如何實(shí)施？

員工晉升條件是什么？聽(tīng)話？勤奮？靈活？能力？

借鑒：?jiǎn)T工發(fā)展路線圖

晉升條件及晉升路線

細(xì)化傳幫帶內(nèi)容。

顧客標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)顧客所需，整理出顧客心理想得到的各種服務(wù)預(yù)期。把細(xì)微的服務(wù)做到極致，更多的服務(wù)內(nèi)容是體現(xiàn)人性化服務(wù)，顧客要求為標(biāo)準(zhǔn)，并寵著顧客，具有鮮明的寵客行為服務(wù)。用心服務(wù)，把海底撈服務(wù)事項(xiàng)做到準(zhǔn)確自身定位，差異化服務(wù)，雖然其它同類餐飲頻頻效仿其服務(wù)定位，但均不能達(dá)到海底撈的服務(wù)境界，其實(shí)服務(wù)無(wú)大事，恰到好處的服務(wù)，細(xì)微的服務(wù)才是海底撈找到自身服務(wù)的定位的要點(diǎn)。

思考：中餐服務(wù)定位？效仿海底撈顧客群？還是根據(jù)中餐顧客群特點(diǎn)制定服務(wù)模式？

如何應(yīng)用服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和顧客標(biāo)準(zhǔn)的互動(dòng)？

如何做到規(guī)定和靈活掌握的關(guān)鍵點(diǎn)？

借鑒：增值服務(wù)

服務(wù)首責(zé)制

中餐服務(wù)定位或豐收日服務(wù)模式定位

服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和靈活應(yīng)變服務(wù)進(jìn)行有效互動(dòng)案例培訓(xùn)。

績(jī)效考核

海底撈主要是員工滿意度和顧客滿意度兩大項(xiàng)進(jìn)行績(jī)效考核，員工滿意，爾后顧客滿意才是績(jī)效考核及目的所在，大家都有一個(gè)清晰的目標(biāo)，即員工滿意和顧客滿意，并把這兩項(xiàng)目標(biāo)具體化、制度化。如：?jiǎn)T工福利、住宿條件、關(guān)注員工家人計(jì)劃、第一責(zé)任人制、免單贈(zèng)送權(quán)限、各類準(zhǔn)備定位的增值服務(wù)、尊重員工、關(guān)注員工成長(zhǎng)---

思考：績(jī)效考核的目的是什么？豐收日績(jī)效考核4大項(xiàng)、33小項(xiàng)合理嗎？每一一級(jí)責(zé)任人都能吃透嗎？退菜制度要改革嗎？退菜難？送菜難？還是一味追求毛利，置顧客標(biāo)準(zhǔn)于不顧？

員工福利最終落地的有多少？有多少做的好的，我們要繼續(xù)深入？

誠(chéng)信于顧客如何付諸實(shí)際行動(dòng)？（打折現(xiàn)象、菜肴品質(zhì)、服務(wù)誠(chéng)信、營(yíng)銷活動(dòng)）。

借鑒：績(jī)效考核重要部分是什么，進(jìn)行有效分解

關(guān)注員工成長(zhǎng)，樹(shù)立員工正確價(jià)值觀

改革退菜和贈(zèng)送企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

就好比文章里所敘，企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平庸的永遠(yuǎn)是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠(yuǎn)是少數(shù)。正因如此，盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過(guò)10年，卻總有鳳毛菱角的百年老店屹立不倒，依然活力無(wú)限地創(chuàng)造者顧客。讓我們?yōu)榱艘倭⒉坏?、依然活力，要迎頭趕上、堅(jiān)持不懈的走下去。

池光輝

于2012年7月22日午