第一篇：富士康的分析報(bào)告

關(guān)于富士康管理問題的分析報(bào)告

背景：富士康作為全球最大的代加工企業(yè)在取得輝煌的成就的同時(shí)

也產(chǎn)生了許多比較嚴(yán)重的問題。眾所周知的連環(huán)跳樓事件就

是管理問題一個(gè)縮影。自2010年1月23日富士康員工第一

跳起至2011年7月18日，富士康已發(fā)生15起跳樓事件，引起社會(huì)各界乃至全球的關(guān)注。2011年7月18日凌晨3時(shí)，一名員工跳樓，年僅21歲。事故發(fā)生后引起了廣泛的關(guān)注，也造成了比較惡劣的影響。

目的：在廣泛搜集資料的基礎(chǔ)上從他的組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理，財(cái)務(wù)制度、組織結(jié)構(gòu)等方面試圖找出存在的問題。

分析方法：分組討論、網(wǎng)上資料搜集、集體討論

分析步驟：資料搜集→小組討論→集體討論→歸納總結(jié)

分析結(jié)果：

一、人力資源方面

1、薪酬制度方面的問題

利益分配機(jī)制不足，物質(zhì)利益分配機(jī)制的合理性是激勵(lì)員工的基本前提是很輛人力資源管理水平的基本指標(biāo)。工資偏低、超時(shí)加班、管理方式粗暴這是民間組織的調(diào)查結(jié)果、比如他的加班是變相的強(qiáng)制型的平均加班時(shí)間是60-100個(gè)小時(shí)但是他們的工資才1700-1800這個(gè)與深圳的生活水平不相稱，員工流失率很高導(dǎo)致人力的嚴(yán)重不足加重了原有人員的勞動(dòng)量，并且，中國(guó)臺(tái)灣干部(臺(tái)干)和大陸干部之間 1

還存在同工不同酬的現(xiàn)象，同一級(jí)別臺(tái)干工資是陸干的4 － 5 倍。我們?cè)谶@里有一個(gè)真實(shí)的例子：

富士康的員工真實(shí)工資：在外面住宿基本薪資2350稅

2350*5%=117.5元 社保2350*8%=188 住房公積金

2350*5%=117.5 房租加水電費(fèi)最低400元生活費(fèi)早餐2個(gè)包子加杯豆?jié){2元 中餐晚餐最低消費(fèi)6元 每天最低計(jì)14元 22*14=308周六周日在外面吃，每天最低消費(fèi)30元 30*8=240 每個(gè)月生活用品。最低按100消費(fèi) 綜合計(jì)

2350-117.5-188-117.5-400-308-240-100=1119元男孩兩天一包煙，每包計(jì)10元 30/2*10=150 上網(wǎng)每天按1小時(shí)計(jì)算網(wǎng)費(fèi)1.5元每個(gè)月 計(jì)45元 每個(gè)月和朋友一起玩，吃飯，喝酒，喝水，跳舞，唱歌，溜冰，等等按最低消費(fèi)計(jì)算300元 每三個(gè)月為自己添雙鞋普通價(jià)按120計(jì)算每個(gè)月平均計(jì)40元。每2月為自己換套新裝普通價(jià)按160計(jì)算每個(gè)月計(jì)80元。手機(jī)通訊費(fèi)每個(gè)月按50元計(jì)算。故此三合一每個(gè)月需消費(fèi)40+80+50=170元綜合計(jì)1119-150-45-300-170=4542、內(nèi)部溝通機(jī)制存在不足。

企業(yè)溝通是人力資源重要的一環(huán)使員工滿意度的重要途徑也是以人為本管理的重要手段。在這里的溝通的時(shí)間都沒有，同時(shí)管理者的粗暴方式員工也不愿意和他們溝通，由于大部分時(shí)間都是在工作和睡覺員工之間的溝通也是局限在很小的范圍。更不要說參加外面的業(yè)余活動(dòng)了。這與員工所處的年齡階段需求是不相稱的3、晉升機(jī)制不完善。

目前的雙通道的甚至多通道的晉升機(jī)制富士康是沒有的。普通裝配線的的員工永遠(yuǎn)都是一樣的，工資的差別只取決于你的加班時(shí)間多少。即使要得到晉升也有很長(zhǎng)的時(shí)間限制這樣對(duì)員工而言就等于是判了職業(yè)晉升的死刑。缺乏激勵(lì)機(jī)制。這與年輕員工的普遍追求成功的個(gè)性嚴(yán)重不符。

4、管理的本地化問題。

在富士康13000 多名的干部隊(duì)伍中，臺(tái)灣地區(qū)派駐的干部約為2500 － 3000 名，他們多位居公司的中高層，大陸干部數(shù)量雖已超過10000人，但是協(xié)理級(jí)別以上的仍很罕見。并且，中國(guó)臺(tái)灣干部(臺(tái)干)和大陸干部之間還存在同工不同酬的現(xiàn)象，同一級(jí)別臺(tái)干工資是陸干的4 － 5 倍。大陸員工不堪忍受的嚴(yán)厲的管理方式。由于臺(tái)灣文化高權(quán)力距離和高不確定性規(guī)避的特點(diǎn)，所以臺(tái)資企業(yè)普遍采用嚴(yán)厲的管理方式，這和大陸員工的平等觀念和制度應(yīng)該人性化的觀念產(chǎn)生了沖突

5、工會(huì)組織的邊緣化。

工會(huì)作為員工意志的代表起著員工和管理高層溝通的橋梁作

用。富士康有工會(huì)，但是工會(huì)只是管理員工的機(jī)器，而沒有表現(xiàn)出他們作為員工的代表的責(zé)任。當(dāng)然這是所有的工會(huì)都面臨的問題。

6、人員招聘的“勞斯萊斯”化。

富士康招聘的員工不乏大專院校學(xué)生，甚至還有許多技術(shù)工。但他們從事的工作就是普通的裝配線工作。這與他們的期望大相徑庭，這種巨大的差距導(dǎo)致了接二連三的跳樓事件。

7、專業(yè)分工過細(xì)導(dǎo)致的員工“機(jī)器”

富士康的流水線的作業(yè)方式導(dǎo)致分工相當(dāng)細(xì)致。從而出現(xiàn)裂紋

機(jī)器型員工。根本就沒有工作樂趣而言。

8、缺乏培訓(xùn)機(jī)制

富士康的培訓(xùn)就是看，這種缺乏有效的指導(dǎo)。反而一犯錯(cuò)誤就

罰的機(jī)制。嚴(yán)重的影響了員工的積極性。雖然培訓(xùn)從短期來看實(shí)在增加成本支出但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看是在減少成本。減少員工的流動(dòng)其實(shí)就是在降低成本。

9、過嚴(yán)的制度化管理

郭老板警察出身，所以企業(yè)整體作風(fēng)就是軍隊(duì)式的，單向命令

式工作方式，執(zhí)行效率非常高。制度化的管理最大的好處就是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一容易操作。管理相對(duì)簡(jiǎn)化，減少主觀性。但是制度化管理有效性的最重要前提就是要保證制度的科學(xué)合理性。富士康制度管理首先是死，缺乏人性話。其次是執(zhí)行上標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，在企業(yè)出現(xiàn)了混的情況，拉關(guān)系的情況是很常見的。

10、安全衛(wèi)生制度執(zhí)行不力

富士康企業(yè)就出現(xiàn)過員工加工過程中因?yàn)椴牧系脑驅(qū)е碌闹卸臼录?/p>

二、組織結(jié)構(gòu)問題

1、富士康組織的結(jié)構(gòu)屬于典型的職能結(jié)構(gòu)模式。他的組織部門設(shè)置中缺乏協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系的部門。富士康的公關(guān)部門是隸屬于銷售部的也就是主要處理客戶關(guān)系的。工會(huì)作為工人組織現(xiàn)在也被邊緣化成了走狗。富士康作為一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)出現(xiàn)各種危機(jī)，負(fù)面信息在所難免。企業(yè)沒有相關(guān)的機(jī)構(gòu)在出現(xiàn)危機(jī)時(shí)及時(shí)處理就會(huì)出現(xiàn)上面提到的束手無策的局面。即使在人力資源部門中也沒相關(guān)的危機(jī)處理機(jī)制對(duì)于這樣一個(gè)大型企業(yè)來說是不太合理的。特別是在引起廣泛的關(guān)注后高層在解決問題時(shí)表現(xiàn)出的遲緩似乎在告訴我們這個(gè)企業(yè)似乎沒有危機(jī)管理的相應(yīng)機(jī)制。

2、直線形的領(lǐng)導(dǎo)方式不但容易導(dǎo)致信息傳遞過程的失真，最為關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)者無法真實(shí)的了解基層的情況。

三、生產(chǎn)方面

富士康實(shí)施的是流水線式的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式帶來的最大弊端就是工作單一化。在國(guó)外進(jìn)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)一般實(shí)施充實(shí)業(yè)務(wù)法和擴(kuò)大業(yè)務(wù)法。也就是鼓勵(lì)員工從事技能水平相當(dāng)?shù)牟煌ぷ?。這樣可緩解由于分工過細(xì)導(dǎo)致的工作單一化。同時(shí)又可以達(dá)到充分利用人力的目的。在企業(yè)需要進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整的時(shí)候可以自由的調(diào)動(dòng)人員而不必進(jìn)行緊急培訓(xùn)。而富士康則認(rèn)為這樣會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)成本的上升不利于成本的降低。這樣導(dǎo)致的后果就是員工對(duì)工作產(chǎn)生厭惡情緒，又由于合同的束縛甚至產(chǎn)生絕望的情緒。

四、企業(yè)文化

富士康官方的企業(yè)文化就是愛心、信心、決心。但這與員工的實(shí)際感受大相徑庭。首先、可見在企業(yè)文化的深入人心這一方面是不足的。其次，富士康員工真實(shí)感受出來的企業(yè)文化就兩條成本和質(zhì)量。實(shí)施的戰(zhàn)略就是最基本的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。這種與企業(yè)實(shí)際完全脫鉤的企業(yè)文化也怎樣能影響甚至是教育員工呢？所以正確的企業(yè)文化定位是關(guān)鍵。

第二篇：富士康工廠制度分析報(bào)告

富士康工廠制度分析報(bào)告

學(xué)院：藥學(xué)院 學(xué)號(hào)：2008302290075 姓名：肖科

富士康的工廠制度就材料來看從三個(gè)方面進(jìn)行了闡述，分別為門禁制度、溝通機(jī)制、保安制度。從這三個(gè)方面就能夠很好的看出富士康在對(duì)待員工的工作制度方面有很多的不足甚至是錯(cuò)誤。沒有能夠充分理解到員工是公司前進(jìn)的動(dòng)力，沒有員工的辛苦的工作就沒有公司美好的未來。

從根本上來看，這些問題的根本就是在于沒有進(jìn)行良好的工作設(shè)計(jì)。所謂的工作設(shè)計(jì)就是指在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)里，為了滿足生產(chǎn)或其他活動(dòng)的需要，確定一個(gè)人或一群人工作活動(dòng)的一種決策過程。其目的是要研究工作如何在內(nèi)部進(jìn)行分配，使工作能夠滿足組織的技術(shù)要求并且使得工作的個(gè)人的需求也得到滿足。而富士康正是忽略了工作設(shè)計(jì)的重要性，使得在員工進(jìn)行工作是自己的利益沒有得到很好的滿足，反而希望員工更多的去關(guān)心公司的利益，這樣的好事是很難實(shí)現(xiàn)的。在門禁制度中，公司并沒有把員工當(dāng)成公司的一份子，時(shí)刻都在懷疑員工，首先就給員工一種不安全的感覺。其次，過多的分等級(jí)制度，讓員工的自尊感就受到了很大的傷害，在這里工作員工不僅僅是賺錢，反而覺得是在賣自己的自尊，這樣怎么能夠讓員工安心的工作？

作為“超級(jí)世界工廠”，富士康的管理方式是我國(guó)出口加工業(yè)勞動(dòng)體制的集中表現(xiàn)。從網(wǎng)上搜索到更多的情況來看，富士康勞動(dòng)體制是以高強(qiáng)度生產(chǎn)、低工資和低消費(fèi)、暴力規(guī)訓(xùn)體制、缺乏民主的溝通制度為特征的工廠管理方式，其目的是縮減成本和增加效益。生產(chǎn)過程中富士康采用泰勒制的科學(xué)管理和福特制的流水線管理方法，對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行嚴(yán)密控制：通過對(duì)各個(gè)工序的拆解、簡(jiǎn)化和規(guī)范，使得工人的勞動(dòng)熟練程度提高，勞動(dòng)強(qiáng)度增大，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高；采用流水線組織生產(chǎn)，使得工人完全隸屬于流水線的生產(chǎn)節(jié)奏，為提高生產(chǎn)效率完全喪失了對(duì)自身的控制。富士康生產(chǎn)制度的安排把工人變成了一個(gè)生產(chǎn)工具。在“產(chǎn)能至上”的口號(hào)下，工人的價(jià)值和尊嚴(yán)被忽視了，他們的全部身心被迫以生產(chǎn)為中心運(yùn)轉(zhuǎn)，但是這種生產(chǎn)過程并不能賦予工人勞動(dòng)的意義和滿足。

溝通是促進(jìn)上下級(jí)的共同進(jìn)步和發(fā)展的良好階梯。但是在富士康，制度是存在的，但是執(zhí)行起來反而覺得很無厘頭。員工可以申訴，但是得不到解決，反而會(huì)遭到被申訴的報(bào)復(fù)，像這種情況誰還會(huì)去申訴？這種申訴制度就成了擺設(shè)，沒有人會(huì)去使用。員工反映上級(jí)的缺點(diǎn)，本來對(duì)于公司這是一件好事，能夠促使公司更好的發(fā)展的。然而，在這里看來就好像是壞事一樣，逼得員工職能有苦說不出。從需求層次理論來分析，員工的生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)沒有一件得到了滿足。員工自然會(huì)對(duì)工作沒有什么興趣的。無論是在生產(chǎn)車間安排還是宿舍分配上，富士康都采取了一種隨機(jī)分配的方式，從而弱化了工人之間的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。而與此同時(shí)，作為代表工人利益的合法性組織--工會(huì)，其角色也被大大弱化。在富士康，工會(huì)并不能代表工人與資方進(jìn)行集體協(xié)商，資方與勞方之間最主要的溝通方式是“員工關(guān)愛中心”--一個(gè)電話熱線而已。這導(dǎo)致了單個(gè)的工人與強(qiáng)勢(shì)的資方形成了極不平衡的勞資關(guān)系，工人無法就工資、工時(shí)、勞動(dòng)過程等切身利益問題與資方進(jìn)行談判、協(xié)商。而富士康采取層層壓力型管理方式，各層之間缺乏民主溝通，導(dǎo)致工人缺乏對(duì)工廠管理的參與，工人的訴求很難被采納。在富士康的勞動(dòng)體制中，工人既是最主要的利潤(rùn)創(chuàng)造者，又是最無力和無聲的原子化個(gè)體。

對(duì)于保安制度，更是沒有滿足員工的安全的需求。保安本來是保障員工的安全的，現(xiàn)在成了威脅員工安全的來源。讓員工時(shí)刻感覺著自己處于危險(xiǎn)之中，在這種情況下誰能夠認(rèn)真的工作？也沒有人能夠忍受這種制度一直存在。所以可以理解到跳樓是一件多么正常的事情。

另外從更多的資料來看富士康不僅僅是這三種制度還有例如利潤(rùn)分配與消費(fèi)體系。富士康的工人每天都在創(chuàng)造巨大的財(cái)富，但他們卻被排斥在利潤(rùn)分配環(huán)節(jié)之外。無論他們的生產(chǎn)率有多高，他們的工資都只會(huì)維持在低水平，不能分享企業(yè)利潤(rùn)。與西方社會(huì)的福特制不同，工人的消費(fèi)被嚴(yán)格限制。富士康工人被設(shè)定為產(chǎn)品的生產(chǎn)者，而不是產(chǎn)品的消費(fèi)者。工人一個(gè)月的全部工資都買不起一部iPhone。工人的工資只夠維持個(gè)人在城市中的生存，而無力負(fù)擔(dān)起家庭生活。從表面上看，富士康為工人提供了免費(fèi)宿舍，但是其實(shí)質(zhì)在于降低用工成本，便于生產(chǎn)管理，盡可能榨取工人的勞動(dòng)價(jià)值。規(guī)訓(xùn)制度，除了設(shè)立一套勞動(dòng)體制，富士康還必須造就符合要求的新型勞動(dòng)者。如前所述，富士康對(duì)工人的改造主要是通過強(qiáng)制方式實(shí)現(xiàn)的：通過嚴(yán)格的車間紀(jì)律、門禁制度、安保制度和軍事化管理，使得工人適應(yīng)富士康勞動(dòng)體制的生產(chǎn)和生活?！皩湃恕焙汀按蛉恕笔潜┝σ?guī)訓(xùn)方式的顯著體現(xiàn)。工人在車間里有線長(zhǎng)、組長(zhǎng)的控制，在工廠里有保安和義警的監(jiān)視，回到宿舍還要受到宿管的管理，全方位的電子眼更是實(shí)現(xiàn)了對(duì)工人的實(shí)時(shí)監(jiān)控。任何對(duì)工廠制度的違反和反抗，都會(huì)遭到富士康嚴(yán)厲的懲罰。這樣的工作制度讓員工沒有任何的安全感。

總之，良好的工作設(shè)計(jì)才能帶給員工好的工作環(huán)境，這就包括了工作的豐富化、彈性的工作時(shí)間、激勵(lì)的工作制度、人性化地管理等等。員工是一個(gè)社會(huì)化的個(gè)體，應(yīng)該多多諒解員工滿足員工的需求。只有這樣，一個(gè)大的工廠才能夠管理好每個(gè)員工，讓他們?cè)诘玫阶约豪娴耐瑫r(shí)為公司的集體利益而奮斗。

第三篇：富士康案例分析

案例分析：富士康的“跳樓門”

材料一：2010年5月26日晚，富士康深圳龍華廠區(qū)大潤(rùn)發(fā)商場(chǎng)前再次發(fā)生員工跳樓事件。這是今年以來該集團(tuán)第12宗員工墜樓事件，共造成10死2重傷。這一事件，不僅讓富士康跳樓事件在短短5個(gè)月內(nèi)達(dá)到第12起，更令富士康深陷“跳樓門”的風(fēng)口浪尖。

材料二：曾經(jīng)有一本書叫《虎與狐》，揭秘了富士康的經(jīng)營(yíng)之道：老虎般的兇狠，狐貍一樣的狡詐?！豆_(tái)銘與富士康》一書進(jìn)一步總結(jié)：富士康以人海戰(zhàn)術(shù)24小時(shí)輪班、大量生產(chǎn)，從接單到交貨一氣呵成，讓客戶搶得先機(jī)。尤其是消費(fèi)性電子產(chǎn)品的生命周期短，能否攻占市場(chǎng)供貨穩(wěn)定的商品，取決于代工廠的交貨速度。這種“虎狐”文化，讓富士康打敗了日本企業(yè)，并在2004年超越了美國(guó)的偉創(chuàng)力和美商旭電公司，成為全球代工大王。據(jù)報(bào)道，富士康很多員工都認(rèn)為：“富士康的這種管理模式，雖然缺乏溫情，但卻是有效的、成功的、正規(guī)的。”但是，這樣的管理方式帶給員工的壓力也是不容忽視。臺(tái)資企業(yè)的特點(diǎn)是工資相對(duì)偏低，工作壓力卻非常大?！袄俏幕木枋亲寙T工學(xué)習(xí)狼的自信、自強(qiáng)、團(tuán)結(jié)、堅(jiān)韌、負(fù)責(zé)等優(yōu)點(diǎn)，但狼也有著貪婪、兇殘、狡黠的一面。當(dāng)狼文化成為一種霸道的管理文化時(shí)，狼的負(fù)面效應(yīng)則可能傳染給企業(yè)管理者，這時(shí)狼文化就會(huì)變異，受這種文化侵害最深的無疑是一線的工作人員?！币晃环治鋈耸空f。

材料三：今年2月，“一名昆山富士康員工給郭臺(tái)銘的一封信”在網(wǎng)絡(luò)上引起強(qiáng)烈回響，信中指出，富士康的一些部門經(jīng)常用加班管控來降低公司成本，以實(shí)現(xiàn)公司盈利，或用取消休息時(shí)間來完成出貨目標(biāo)等。中國(guó)媒體質(zhì)疑，這種唯盈利是圖的管理方式，是否是導(dǎo)致短時(shí)間內(nèi)多名員工墜樓的原因呢？媒體引述在富士康工作5年的員工李捷的話指出：“富士康的工廠在中國(guó)，但它的市場(chǎng)在中國(guó)嗎?富士康并不在意自己在中國(guó)消費(fèi)者心目中的形象，產(chǎn)品加工完了，運(yùn)出去了，富士康和當(dāng)?shù)剡€有什么聯(lián)系？正是這種代工模式促使富士康敢于給工人繁重的工作壓力以及低廉的薪酬，不在意工人的感受。”

材料四：2006年，蘋果對(duì)富士康員工居住環(huán)境惡劣等問題表達(dá)了不滿。而在2009年發(fā)布的《2009年供貨商社會(huì)責(zé)任進(jìn)展報(bào)告》中，蘋果則指出，2008年生產(chǎn) iPhone與iPod的83家中國(guó)代工廠有45家未支付員工加班費(fèi)，23家工資低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY。目前蘋果已要求中國(guó)代工廠調(diào)整措施，確保員工正當(dāng)收入。2006年6月15日，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》因?yàn)閳?bào)道稱富士康為“血汗工廠”，該報(bào)兩名記者被富士康索賠3000萬元人民幣，最后迫于輿論壓力撤回起訴，這一事件大大損壞了富士康公司的企業(yè)形象。

材料五：記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，富士康員工在物質(zhì)待遇方面是比較好的，但員工之間的人際關(guān)系卻比較淡漠。目前企業(yè)85％以上是“80后”“90后”新生代農(nóng)民工，他們有著顯著不同于父輩的精神訴求，“不能吃苦、個(gè)性張揚(yáng)、月光一族、喜歡上網(wǎng)、思想有些偏激、敢想敢做”。特別是剛進(jìn)城務(wù)工，由農(nóng)村到城市會(huì)產(chǎn)生一個(gè)“心理隔斷期”，尤其是深圳這個(gè)快節(jié)奏的城市，他們的夢(mèng)想更容易被現(xiàn)實(shí)擊碎，容易出現(xiàn)情緒波動(dòng)和絕望心里。特別是企業(yè)一心追逐利潤(rùn)，特別是富士康“軍事化”的管理，更使年輕員工容易陷入一種“人際荒漠”。盡管富士康稱自己企業(yè)的理念是“視員工為第一寶貴財(cái)富”，但員工的上下級(jí)關(guān)系和同事關(guān)系還是顯得緊張、冷漠。網(wǎng)友“網(wǎng)事隨風(fēng)”認(rèn)為：“富士康十起墜樓事件的死傷者均為80后、90后，最大的28歲，最小的才18歲。他們?cè)诟皇靠悼赡軓氖轮罨A(chǔ)、薪水最低的工作，雖然他們本身可能存在著社會(huì)閱歷淺、抗壓能力差、心理脆弱等問題，但無人溝通、壓力過大、需要伴侶、對(duì)未來恐慌以及高強(qiáng)度的工作，也是沖垮他們精神底線的重要因素?！?/p>

材料六：針對(duì)頻繁發(fā)生的跳樓事件的原因，有質(zhì)疑認(rèn)為是富士康管理漏洞導(dǎo)致員工工作壓力過大，富士康發(fā)言人劉坤表示企業(yè)管理是否存在疏漏他們也正在積極查找，但他認(rèn)為，跳樓這一現(xiàn)象更應(yīng)該有專業(yè)的心理專家剖析這種社會(huì)現(xiàn)象，而富士康多名員工的墜樓事件僅屬個(gè)案，包括婚戀、疾病、家庭背景諸多綜合因素，同樣也是一個(gè)十分復(fù)雜的社會(huì)問題。

材料七：深圳市總工會(huì)在前期調(diào)研中并未發(fā)現(xiàn)富士康存在強(qiáng)迫加班、嚴(yán)重超時(shí)加班等違反勞動(dòng)法規(guī)的行為，但工會(huì)也認(rèn)定，富士康管理機(jī)制的“半軍事化”、管理層級(jí)的“壁壘化”和“把人當(dāng)作機(jī)器”的剛性管理手段，“對(duì)員工造成的心理壓力乃至傷害是明顯的”，客觀上也是導(dǎo)致員工由于個(gè)人問題選擇自殺的一大誘因。

材料八：“十一連跳”發(fā)生后，富士康廠區(qū)多個(gè)員工宿舍樓的頂部正在安裝鋼制防護(hù)欄。本來就有防護(hù)欄的，現(xiàn)在增高到3米；廠區(qū)車間的生產(chǎn)流水線上播放著節(jié)奏明快的背景音樂，陪伴員工度過流水線上的時(shí)光；而生產(chǎn)主管則加大了員工接訪力度，比如有的主管連續(xù)接見了1000多名一線員工。從深圳市中高級(jí)人才招聘會(huì)上傳來消息，富士康欲拿出多個(gè)崗位吸納“員工關(guān)愛”及文體活動(dòng)類的人才，如心理咨詢師、舞蹈編導(dǎo)、歌手、曲藝演員、健身教練等。據(jù)現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)招聘的工作人員表示，這些崗位主要是為了填補(bǔ)企業(yè)心理咨詢部門和文工團(tuán)的空缺。據(jù)了解，目前，富士康正制定一整套長(zhǎng)年文體活動(dòng)計(jì)劃，豐富員工業(yè)余文化生活，舒緩員工緊張情緒。

閱讀上述材料，回答以下問題：

你認(rèn)為富士康的企業(yè)管理中存在哪些問題？

結(jié)合管理學(xué)的相關(guān)知識(shí)，如果你是“富士康”管理者，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣杜絕悲劇的再次發(fā)生？

案例分析參考答案（富士康的“跳樓門”）

1、要點(diǎn)：材料二說明了（1）富士康公司的組織文化是“虎狐文化”或者“狼文化”，這樣的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到過積極作用，但是這種企業(yè)文化也存在明顯的弊病。（2）企業(yè)文化對(duì)管理者的行為有重大影響。（3）隨著企業(yè)的發(fā)展和社會(huì)環(huán)境的改變，這種企業(yè)文化的弊端暴露得越來越明顯。

2、要點(diǎn)：材料三和材料四說明了富士康公司在實(shí)施自己經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的同時(shí)，忽視了企業(yè)自身的社會(huì)責(zé)任。富士康公司的社會(huì)責(zé)任存在明顯的缺陷，尤其是在企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任方面。社會(huì)責(zé)任的缺失一方面導(dǎo)致了企業(yè)形象的損壞，同時(shí)也導(dǎo)致了企業(yè)員工工作環(huán)境的惡化和員工的不滿。

3、要點(diǎn)：材料五說明，富士康員工在主體結(jié)構(gòu)上發(fā)生了改變，成為“80后”“90后”新生代農(nóng)民工，他們和傳統(tǒng)的農(nóng)民工存在很多差異。材料六說明，當(dāng)前社會(huì)正面臨這急劇的轉(zhuǎn)型，社會(huì)問題直接引發(fā)了跳樓事件。從管理環(huán)境的角度分析，前者是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的改變，后者是企業(yè)外部環(huán)境的改變。當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都發(fā)生變化時(shí)，需要企業(yè)對(duì)組織自身實(shí)施變革。富士康公司在這種情況下，未能對(duì)企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行變革，導(dǎo)致了“跳樓門”的發(fā)生。

4、要點(diǎn)：（1）忽視對(duì)員工的心理疏導(dǎo)和人性化的管理；（2）缺乏對(duì)企業(yè)文化的變革；（3）忽視社會(huì)責(zé)任履行。

5、要點(diǎn)：（1）實(shí)施企業(yè)文化變革，改變企業(yè)文化上的弊端；（2）實(shí)施管理模式變革，廢除軍事化的管理方式，實(shí)施人性化的管理方式；（3）加強(qiáng)對(duì)員工心理問題的評(píng)估、疏導(dǎo)，幫助員工解決現(xiàn)實(shí)困難。

第四篇：富士康案例分析

富士康管理的突出特點(diǎn)

富士康的管理具有軍事化（層級(jí)制）及泰勒制的特點(diǎn)。嚴(yán)格的層級(jí)制度，強(qiáng)調(diào)對(duì)組織規(guī)則的遵守

層級(jí)制度公式：“三高一低”的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略+人海戰(zhàn)術(shù)+準(zhǔn)軍事化或軍事化管理

=低成本高效率=全球代工大王

他們“獨(dú)裁為公，長(zhǎng)官第一”，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性和員工的高度服從。

嚴(yán)格的層級(jí)制度既有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力關(guān)系清晰，有利于領(lǐng)導(dǎo)和指揮 ；責(zé)任明確，細(xì)化分工，操作標(biāo)準(zhǔn)化，有利于提高生產(chǎn)效率；管理目標(biāo)一致性強(qiáng)，便于對(duì)部門與個(gè)人的考核；執(zhí)行力強(qiáng)，有利于推行決策。缺點(diǎn)：過分強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)官意志，決策過于依賴長(zhǎng)官個(gè)人的能力；容易讓集體中的個(gè)人產(chǎn)生疏離感和巨大壓力，造成人與人之間的冷漠；微觀管理欠缺，即決策者本人沒有足夠時(shí)間用于細(xì)節(jié)觀察；溝通能力不足，不能以人為本地解決問題；在現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中，基層員工往往比領(lǐng)導(dǎo)者掌握更多的信息，卻缺少足夠的話語(yǔ)權(quán)。沿用泰勒制模式，即作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，可以提高生產(chǎn)效率

其標(biāo)準(zhǔn)化管理表現(xiàn)在：

生產(chǎn)時(shí)間：實(shí)行“黑白兩班倒”，白班工人的工作時(shí)間是8:00-20:00，夜班工人相反 產(chǎn)量指標(biāo) ：以秒來計(jì)算工人完成每道工序的時(shí)間，并以此安排工人的生產(chǎn)量

人力資源結(jié)構(gòu)：呈金字塔狀，居于“塔尖”的高管層制定戰(zhàn)略，中層負(fù)責(zé)分配和監(jiān)督，底層員工面臨的則是高度分解的、專業(yè)化的、重復(fù)性很強(qiáng)的高強(qiáng)度勞動(dòng)任務(wù)

泰勒制模式的特點(diǎn)：

1.勞動(dòng)方法標(biāo)準(zhǔn)化。通過分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的動(dòng)作；

2.制定出完成每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作所需要的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，作為定額管理和支付工資的依據(jù)；

3.實(shí)行有差別的計(jì)件工資；

4.嚴(yán)格挑選工人；

5.通過考察，明確職責(zé)分工。

優(yōu)點(diǎn)：便于科學(xué)管理，提高生產(chǎn)效率。

缺點(diǎn)：缺乏管理倫理?！疤├罩啤眱H解決了個(gè)別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個(gè)整體如何經(jīng)營(yíng)和管理的問題。

富士康通過多年的實(shí)踐，理解到企業(yè)信息化實(shí)質(zhì)是：通過對(duì)先進(jìn)的管理思想的消化，學(xué)習(xí)參照最佳行業(yè)實(shí)踐，梳理、優(yōu)化、再造業(yè)務(wù)流程，并應(yīng)用IT技術(shù)，規(guī)范、集成、共享信息，從而達(dá)到提高效率、降低成本、提升客戶滿意度和企業(yè)運(yùn)作管理水平的目的。富士康成功的經(jīng)驗(yàn)，為離散集成類企業(yè)樹立了榜樣。在推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)中，既要學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，又需要量身定制，解決好通性和個(gè)性的關(guān)系。

富士康信息化建設(shè)緊緊圍繞創(chuàng)優(yōu)秀的電子產(chǎn)品這個(gè)目標(biāo)。如果不能創(chuàng)優(yōu)秀的電子產(chǎn)品，不具備國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)力，信息化工程也就失去了方向，失去了意義。富士康的信息化發(fā)展戰(zhàn)略是：“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化。使工業(yè)化與信息化互為依托，融為一體，整體推進(jìn)。公司大力發(fā)展企業(yè)信息化管理，每年投入巨資進(jìn)行全公司管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，逐步實(shí)現(xiàn)了以生產(chǎn)為中心的生產(chǎn)控制信息系統(tǒng)，以財(cái)務(wù)為中心的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，目前正在積極推進(jìn)ERP/SAP系統(tǒng)，公司實(shí)施重點(diǎn)工程有決策支持系統(tǒng)EDSS、成本管理系統(tǒng)以及基于知識(shí)管理的WebOA系統(tǒng)。

第五篇：富士康跳樓事件案例分析報(bào)告

目錄

目錄?????????????????????????1 富士康跳樓事件發(fā)生的背景及問題????????????2 問題的主要原因及理論依據(jù)???????????????2 解決問題的方案????????????????????3 方案利弊分析和決策??????????????????4 結(jié)束語(yǔ)????????????????????????

富士康跳樓事件發(fā)生的背景及問題

富士康科技集團(tuán)系臺(tái)灣鴻海集團(tuán)投資，主要生產(chǎn)計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)通訊、消費(fèi)電子等高科技關(guān)鍵零組件與系統(tǒng)產(chǎn)品。

集團(tuán)擁有FOXCONN自我品牌，在中國(guó)大陸上海、深圳等地設(shè)有近50家全資子公司，在蘇格蘭、愛爾蘭、捷克、美國(guó)休斯頓、洛杉磯等地設(shè)立海外制造中心及廣布全球之60余個(gè)國(guó)際分支機(jī)構(gòu)，擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群。

富士康集團(tuán)在2001躍居臺(tái)灣民營(yíng)制造商第一大寶座；2002獲Business Week 選為全球IT公司100強(qiáng)第3名的殊榮，2009年躍居《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)第109位。

身背諸多光環(huán)籠罩的明星企業(yè)，卻在數(shù)月內(nèi)接二連三發(fā)生員工“墜樓”的死亡事件。從2010年1月23日截至2010年5月27日，短短的四個(gè)月內(nèi)“墜樓”事件居然高達(dá)十二件，這不禁讓人想問：富士康，你到底怎么了？

身為富士康CEO的郭臺(tái)銘，是否有不可推卸的責(zé)任呢？

郭臺(tái)銘，鴻海精密暨下屬富士康科技集團(tuán)的創(chuàng)辦人。1974年成立鴻海塑料企業(yè)有限公司，1985年創(chuàng)立富士康品牌。1988年，在深圳開辦只有百來人的工廠，之后發(fā)展成為富士康龍華基地，至2007年底，富士康在全國(guó)相對(duì)成熟的基地已超過13個(gè)。

2001美國(guó)《福布斯》“全球億萬富翁”排行榜上位列第198名。

2002出身的郭臺(tái)銘，其管理理念帶有深深的軍隊(duì)烙印，他認(rèn)為：

? 民主是最沒有效率的，領(lǐng)袖應(yīng)該帶著霸氣。

? 獨(dú)裁為公，長(zhǎng)官第一。

? 走出實(shí)驗(yàn)室就沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律。

但是這看似軍令如山的管理理念，背后潛藏這什么樣的危機(jī)呢？

問題的主要原因和理論依據(jù)

軍事化管理

富士康采用分明的等級(jí)制度、絕對(duì)的服從制度、嚴(yán)格的紀(jì)律制度和嚴(yán)厲的懲罰制度相結(jié)合的軍事化管理。

這雖然能夠最大限度的擁有高效的執(zhí)行力，從而提高生產(chǎn)效率，但也同時(shí)擁有更大的消極作用：

1、管理層與員工之間、員工內(nèi)部之間缺乏有效的溝通；

2、強(qiáng)調(diào)員工整體的共性，壓抑個(gè)人的個(gè)性，缺乏人文關(guān)懷；

3、企業(yè)缺乏民主氣氛，員工想法難以引起高層注意；

4、高壓管束將加劇員工的心理負(fù)擔(dān)，并且極易引起反彈情緒。

最大限度追求泰勒模式

富士康的生產(chǎn)管理基本上追求的是泰勒的科學(xué)管理模式，其有如下幾個(gè)特點(diǎn)：

1、制定標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作；

2、控制完整工序的時(shí)間，嚴(yán)格到秒；

3、實(shí)行低底薪工資制度，計(jì)件得酬。

泰勒模式雖然能滿足企業(yè)提高生產(chǎn)效率的目的，但卻忽視了其他因素在提高生產(chǎn)率中的作用。例如員工滿意度，員工的心理健康等問題。

保密制度的過度泛化

1、以重罰來確保每個(gè)員工都需要遵循保密紀(jì)律；

2、在員工中實(shí)行信息戒嚴(yán)和信息封鎖；

3、過度推行保密協(xié)議，擴(kuò)大了保密協(xié)議的范圍。

保密制度是獲取訂單的重要保證（容易獲取客戶信任）同時(shí)也便于管理（員工之間信息封鎖）。然而這也使得員工對(duì)企業(yè)及員工之間的不信任感加劇。由擁有不滿情緒的員工披露企業(yè)信息，易引起外界誤解。再者，過度的施行保密措施，容易造成員工心理高壓。

過于依賴大客戶

富士康讓大客戶過多地干涉企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，聽從大客戶對(duì)于企業(yè)內(nèi)部人事的任免，并且遵循大客戶的要求只以當(dāng)?shù)刈畹凸べY為標(biāo)準(zhǔn)核算人工成本。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是，對(duì)爭(zhēng)取大客戶的訂單較有優(yōu)勢(shì)。然而缺點(diǎn)卻是導(dǎo)致人員離職率高，也造成企業(yè)和員工的利益高度不一致。

解決問題的方案

管理上的改進(jìn)

從企業(yè)內(nèi)部來說，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：

1、必須重視改善員工的人際關(guān)系對(duì)生產(chǎn)效率的影響，加強(qiáng)員工與上司及員工間的溝通；

2、在人員選撥上要做到公正公平，對(duì)“臺(tái)干”和“陸干”須一視同仁；

3、應(yīng)該充分調(diào)動(dòng)員工自身參與管理的熱情，積極主動(dòng)的；

4、建立通暢的溝通渠道，開放員工的言論自由，民主；

5、及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)和安撫，關(guān)心員工的心理健康；

6、改善薪酬制度，提高基層員工的待遇。

從企業(yè)外部來講：

1、尋求政府的政策扶持，2、呼吁社會(huì)幫助，3、各界媒體的寬容。

戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變

單純的代工模式在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下面臨新的挑戰(zhàn)，由于依賴于上游企業(yè)，訂單幾乎無利可圖，對(duì)于企業(yè)來說，代工的各項(xiàng)成本都處于上升階段，企業(yè)只能無奈的走向壓縮用人成本，企業(yè)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

企業(yè)轉(zhuǎn)型有兩種方案供參考：

1、建立自有品牌，實(shí)現(xiàn)從代工生產(chǎn)到自力更生的轉(zhuǎn)變；

2、自主創(chuàng)新，加大研發(fā)力度，注重新技術(shù)的開發(fā)。

方案的利弊分析和決策

從富士康的技術(shù)現(xiàn)狀來看，它雖然擁有諸多在工藝制造領(lǐng)域的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，但卻缺少軟件研發(fā)的內(nèi)核，如果采用購(gòu)買的方式，各種技術(shù)許可的費(fèi)用將大大增加企業(yè)的生產(chǎn)成本。

所以，本小組認(rèn)為，第二個(gè)方案暫時(shí)不可選。

我們選擇了第一個(gè)方案，建立自有品牌，實(shí)現(xiàn)從代工生產(chǎn)到自力更生的轉(zhuǎn)變。原因如下：

歷史趨勢(shì)

通過壓榨工人降低成本必將被歷史淘汰,工人薪酬福利的提高是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。富士康通過加班給加班費(fèi)的方式，刺激員工們長(zhǎng)時(shí)間加班，而且加班時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了國(guó)家相關(guān)規(guī)定。同時(shí)，富士康讓每一位員工長(zhǎng)年累月只做一件事情，把人當(dāng)成了機(jī)器，捆綁在了生產(chǎn)線上。這兩方面逐漸讓員工變成了不健全的個(gè)體。

以富士康為代表的中國(guó)代工企業(yè)，正是因?yàn)檫@種極端不利于個(gè)體發(fā)展的模式，最后帶來了災(zāi)難性的破壞。

成功轉(zhuǎn)型的先例(比亞迪、格蘭仕)

與頻繁擴(kuò)散遷移以獲取更廉價(jià)勞動(dòng)力的富士康不同,國(guó)內(nèi)另外兩家代工巨頭比亞迪、格蘭仕的制造基地一直牢牢扎根在深圳、順德、中山。

本小組認(rèn)為,這種差異的背后,是基于后者的成功轉(zhuǎn)型。以電池起家的比亞迪,最早靠跟富士康搶奪電子產(chǎn)品代工而不斷壯大市場(chǎng),在手機(jī)零件和手機(jī)代工領(lǐng)域迅速崛起,是全球第一大二次充電電池生產(chǎn)商。

2003年1月,比亞迪以2.96億元收購(gòu)秦川汽車77%的股權(quán),進(jìn)入汽車業(yè),在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上都打響了品牌。以微波爐代工聞名的格蘭仕,也逐漸創(chuàng)立自身品牌,開始在空調(diào)、小家電、冰箱、洗衣機(jī)等領(lǐng)域拓展,向綜合性白色家電集團(tuán)轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型不成、完全依賴國(guó)際訂單的富士康,在2008年、2009年,全球遭遇金融危機(jī)時(shí)受到嚴(yán)重影響,相比之下具備自主品牌的比亞迪、格蘭仕受影響較小。比亞迪和格蘭仕都在一定程度上實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值鏈的拓展和延伸,只有單一代工模式的富士康,其利潤(rùn)只能依賴于降低成本,企業(yè)的發(fā)展差異就不可避免,“單一代工模式已是黃昏產(chǎn)業(yè),國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力不可能被無限壓榨,自主創(chuàng)新才是企業(yè)發(fā)展之道?！?/p>

結(jié)束語(yǔ)

我們認(rèn)為，在大規(guī)模制造、大批量銷售、微利經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，富士康（FOXCNN）品牌的發(fā)展歷程會(huì)對(duì)中國(guó)眾多處于微利的企業(yè)很有啟示意義；

在微利時(shí)代我們有必要重新認(rèn)識(shí)品牌的涵義,重新思考品牌發(fā)展的路子,重新確定品牌建設(shè)的模式；

一：品牌生存要以規(guī)模經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ);

所謂品牌，應(yīng)該依附于產(chǎn)品或服務(wù)形態(tài)上，而產(chǎn)品與服務(wù)提供量的大小決定了品牌的生命周期和價(jià)值大??；需求量大并穩(wěn)定的產(chǎn)品與服務(wù)，其品牌的生命周期就長(zhǎng)、價(jià)值就高；因而產(chǎn)品與服務(wù)的大量提供是品牌存在的基礎(chǔ)。尤其是在微利時(shí)代，產(chǎn)品與服務(wù)的份額大小直接決定了品牌的現(xiàn)實(shí)生存基礎(chǔ)。富士康（FOXCNN）的大量制造、大量銷售為其品牌的生存奠定了深厚的基礎(chǔ)；中國(guó)的眾多企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)；以嚴(yán)格的生產(chǎn)工藝水平、高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量而提供的大批量產(chǎn)品銷售份額是自己品牌生存所必需的基礎(chǔ)；

二：品牌內(nèi)涵要以技術(shù)創(chuàng)新為核心;

任何品牌必有自己的獨(dú)特內(nèi)涵，這里所說的內(nèi)涵不是什么新奇的概念、花哨的承諾、嘩眾取寵的圖標(biāo)，而是真正能為顧客提供價(jià)值的服務(wù)功能；因而技術(shù)的創(chuàng)新是品牌價(jià)值的內(nèi)涵；富士康（FOXCNN）孜孜不倦地在技術(shù)創(chuàng)新方面的努力為其品牌賦予了有價(jià)值的內(nèi)涵；從精密組件、機(jī)箱材料、準(zhǔn)系統(tǒng)組裝技術(shù)到納米科技、熱傳技術(shù)、納米級(jí)量測(cè)技術(shù)、無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、綠色環(huán)保制程技術(shù)、CAD/CAE技術(shù)、光學(xué)鍍膜技術(shù)、超精密復(fù)合/納米級(jí)加工技術(shù)、SMT技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)芯片設(shè)計(jì)技術(shù)、e供應(yīng)鏈技術(shù)等，富士康（FOXCNN）的品牌內(nèi)涵不斷得到豐富；表現(xiàn)為“INTEL INSIDE，F(xiàn)OXCONN OUTSIDE”（內(nèi)有英特爾，外有富士康）、“ ONE-STEP SHOPPING”（提供一次購(gòu)足）的品牌涵義?？墒侵袊?guó)很多企業(yè)在這方面仍然還需重視、還要化大力氣去實(shí)現(xiàn)，形成自己獨(dú)特的品牌內(nèi)涵，跳出單純的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)陷阱。

三：品牌經(jīng)營(yíng)應(yīng)重視“成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略；

在微利時(shí)代，品牌不一定意味著高成本，“以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)方式是品牌應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)所必需的手段；科學(xué)而又嚴(yán)格的管理體系為實(shí)施“以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向”戰(zhàn)略的保證；富士康（FOXCNN）“以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向”的管理體系，使其在激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中始終保持向上快速發(fā)展的優(yōu)勢(shì)；然而中國(guó)許多企業(yè)在管理體系方面的弱點(diǎn)，使得“以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略得不到有效的長(zhǎng)期實(shí)施，無法在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟；重視科學(xué)管理體系的建設(shè)是企業(yè)尋求品牌成長(zhǎng)而不斷要練的內(nèi)功。

四：品牌發(fā)展要參與到全球化產(chǎn)業(yè)中去求發(fā)展；

富士康（FOXCNN）在全球化經(jīng)濟(jì)的格局中，以自己的大量生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新及成本優(yōu)勢(shì)參與到全球IT產(chǎn)業(yè)鏈中求發(fā)展，與全球化產(chǎn)業(yè)共同成長(zhǎng)，以全面系統(tǒng)的配套能力給國(guó)際大客戶提供一次購(gòu)足的整合系統(tǒng)服務(wù)，建立自己的行業(yè)地位；而不是只在自己所處的區(qū)域市場(chǎng)自成體系地發(fā)展，因此成就了它今天的輝煌；而中國(guó)的許多企業(yè)還只是在組裝產(chǎn)品方面發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)，未能參與到全球化的產(chǎn)業(yè)鏈中去，不得不落到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈最低的組裝環(huán)節(jié)，處處受制。要敢于參與到全球化的大產(chǎn)業(yè)鏈中去求發(fā)展，與全球化產(chǎn)業(yè)共同成長(zhǎng)是中國(guó)企業(yè)品牌發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。從“品牌”走向“自主品牌“是中國(guó)企業(yè)的歷史責(zé)任。

富士康（FOXCONN）在微利時(shí)代發(fā)展的模式，給中國(guó)的眾多企業(yè)及企業(yè)家提供了很好的品牌發(fā)展案例。相信中國(guó)企業(yè)在這微利時(shí)代，也將以自己的品牌實(shí)踐走出一條獨(dú)特的自主品牌之路，鑄造成自己的、生命力強(qiáng)勁的國(guó)際化品牌。