第一篇：人力資源管理課程論文

90后員工的人力資源管理對(duì)策

摘要：90 后員工的頻繁離職問題，成為社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。他們是新生群體，有著自己的特點(diǎn)，如何有效的管理90后員工成為一個(gè)亟待解決的實(shí)際問題。本文通過闡述90后新生代員工特有的職場(chǎng)特征，提出相應(yīng)的管理策略，使企業(yè)能更好的理解和管理90后新生代員工。

關(guān)鍵詞：90后員工； 管理對(duì)策

1.背景

如今，“用工荒”現(xiàn)象不僅席卷了我國(guó)南方沿海城市，而且北方經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的地區(qū)也不同程度地受到影響?！坝霉せ摹钡膶哟尾粌H涵蓋了技術(shù)工人、產(chǎn)業(yè)工人等藍(lán)領(lǐng)工種，而且許多企業(yè)的白領(lǐng)工種也出現(xiàn)了“用工荒”的情況。根據(jù)一份對(duì)中國(guó)企業(yè)家的調(diào)查結(jié)果顯示 ：在所有企業(yè)管理問題中，目前最頭疼的問題排序中，“缺人”的問題排在首位，尤其是“90 后”新生代員工的頻繁離職問題，更成為社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。

2.“90后”新生代員工的行為特征分析

要想深入分析“90 后”新生代員工的離職現(xiàn)象，首先需要知道他們關(guān)注什么，以及需要什么，然后才會(huì)知道他們?yōu)槭裁措x開組織。通過對(duì)“90 后”新生代員工的調(diào)查訪談以及現(xiàn)有文獻(xiàn)中關(guān)于其行為特征的分析，可以發(fā)現(xiàn)“90 后”新生代員工的行為特征主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

第一，自我意識(shí)強(qiáng)。自我意識(shí)強(qiáng)的外在表現(xiàn)之一便是個(gè)性張揚(yáng)，在人群中力圖突出自我的獨(dú)特性，過于強(qiáng)調(diào)自我。其外在的表現(xiàn)之二便是團(tuán)隊(duì)合作能力差，出現(xiàn)問題時(shí)推卸責(zé)任，對(duì)別人的關(guān)注不夠、奉獻(xiàn)不夠、團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)欠缺等。自我意識(shí)強(qiáng)的表現(xiàn)之三是不畏權(quán)威，敢想敢做，維護(hù)自身的權(quán)益意識(shí)較為濃厚，他們會(huì)大膽的表達(dá)出自己的想法，不太會(huì)通過犧牲自己的利益來(lái)妥協(xié)對(duì)方。

第二，追求快樂指數(shù)。對(duì)于“90后”新生代員工而言，他們追求的是工作所帶 1

來(lái)的快樂。在他們的價(jià)值觀中，金錢對(duì)于他們也很重要，但是更重要的是“快樂的賺錢”。如果在工作中不開心，即使工資再高，他們也可能會(huì)離職去尋找一個(gè)更為舒心的工作環(huán)境。

第三，抗逆能力差。很多“90 后”新生代員工被形容為“溫室內(nèi)長(zhǎng)大的一代”，他們沒有經(jīng)歷過上山下鄉(xiāng)的艱苦年代，沒有經(jīng)歷過大的社會(huì)動(dòng)蕩，在生活中由于父母及長(zhǎng)輩的嬌寵，對(duì)挫折和困難的承受能力較差。

第四，開放性強(qiáng)。這表現(xiàn)為他們很喜歡參加各種“非正式組織”中的活動(dòng)，從而表現(xiàn)為“90 后”新生代員工應(yīng)酬多、交際廣的行為特征。

第五，創(chuàng)新性強(qiáng)。由于他們自我意識(shí)強(qiáng)，在思想上不想受別人的束縛，喜歡打破現(xiàn)有的思想和體制框架，善于去嘗試新的做法并從中獲得成就感，從而表現(xiàn)為不循規(guī)蹈矩，喜歡表現(xiàn)出不同于別人的特點(diǎn)來(lái)。

3.與“90后”員工行為特征匹配的管理方略

從對(duì)“90 后”新生代員工的行為特征分析不難看出，他們并不像社會(huì)中普遍反映的是“墮落的一代”，或者“垮掉的一代”，他們行為特征中也有其好的一面，如創(chuàng)新性強(qiáng)，開放性強(qiáng)等。從管理方略上來(lái)講，需要針對(duì)其需求進(jìn)行“對(duì)癥下藥”。根據(jù)強(qiáng)化原理，對(duì)其不好的行為進(jìn)行引導(dǎo)和糾正 ；對(duì)其好的行為進(jìn)行激勵(lì)，從而最大程度的發(fā)揮“90 后”新生代員工在職場(chǎng)中的積極性，使他們成為企業(yè)后續(xù)的接班人。

3.1 為合理分配工作進(jìn)行崗位分析

90后員工工作經(jīng)驗(yàn)不足剛進(jìn)入職場(chǎng)的他們一旦工作上遇到挫折 往往對(duì)自己的職業(yè)選擇產(chǎn)生懷疑。崗位分析是為了對(duì)員工委以恰當(dāng)工作 激發(fā)職工的工作熱情90后的員工因厭煩工作的繁重和乏味而頻繁跳槽的大有人在。90后普遍要經(jīng)歷23年左右的正規(guī)學(xué)校教育 適應(yīng)了考試和讀書這樣一種成長(zhǎng)方式 對(duì)豐富的自然世界和社會(huì)反而缺乏關(guān)注與參與的熱情甚至感到可怕所以當(dāng)參加工作的時(shí)候往往體驗(yàn)到較多的競(jìng)爭(zhēng)壓力緊張的人際關(guān)系自己的高期望與當(dāng)前的壓力之間形成落差因此產(chǎn)生嚴(yán)重的適應(yīng)不足 敬業(yè)指數(shù)低則是自然的了,所以企業(yè)的工作分配要考慮到職工的特長(zhǎng)和愛好 同時(shí)有一定的挑戰(zhàn)性使人盡其才。工作過于簡(jiǎn)單會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生厭惡情緒工作對(duì)能力要求過高則會(huì)使員工感到力不從心產(chǎn)生自卑情緒這兩種狀況都是負(fù)激勵(lì)但后者在某些情況下可使自我評(píng)價(jià)過高的90后員工

產(chǎn)生挫折感意識(shí)到自己的差距也不失為一種有效的激勵(lì)手段。工作激勵(lì)應(yīng)盡早展開企業(yè)招聘的同時(shí)即是為工作激勵(lì)做準(zhǔn)備企業(yè)在招聘活動(dòng)前就應(yīng)根據(jù)組織價(jià)值觀明確所要招聘員工所應(yīng)當(dāng)具備的條件在招聘過程中采用科學(xué)的測(cè)評(píng)方法了解應(yīng)聘者的性格志趣等。員工若能從工作本身獲得滿足感 也會(huì)使員工流失的現(xiàn)象大大減少。

3.2 科學(xué)培訓(xùn)提升責(zé)任心

90后員工由于剛剛進(jìn)入企業(yè)對(duì)組織的制度、文化、行為規(guī)范缺乏了解為了使他們盡早地融入企業(yè) 應(yīng)當(dāng)在新員工就職前進(jìn)行入職培訓(xùn)。大多數(shù)90后在走進(jìn)職場(chǎng)前主要考慮的是工作待遇如何及升遷機(jī)會(huì)很少?gòu)钠髽I(yè)角度考慮過問題更談不上對(duì)企業(yè)的責(zé)任心在他們看來(lái)敬業(yè)指的是要敬重職業(yè)技能，和老一輩人講究的以廠為家不是一個(gè)概念。企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓員工明確組織的規(guī)章制度引導(dǎo)員工認(rèn)同企業(yè)精神和價(jià)值觀使企業(yè)文化產(chǎn)生向心力減少員工離職帶來(lái)的不良后果學(xué)非所用也是90后員工的一大特點(diǎn)：即90后員工步入職場(chǎng)時(shí)選擇的專業(yè)與所學(xué)專業(yè)不同，因而培訓(xùn)活動(dòng)也包括員工的職業(yè)技能培訓(xùn)，職業(yè)培訓(xùn)就是為了使員工盡快熟悉工作環(huán)境和內(nèi)容員工通過培訓(xùn)彌補(bǔ)自身差距以便實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的融合，企業(yè)也能通過職業(yè)培訓(xùn)了解90后員工特點(diǎn)，尋求適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏图?lì)措施。剛進(jìn)入職場(chǎng)的90后對(duì)于再學(xué)習(xí)以提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的要求比前幾代人來(lái)得強(qiáng)烈而持久，因此企業(yè)須有相關(guān)學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制吸引和鼓勵(lì)員工此外解決青年人不敬業(yè)的心理問題也可在培訓(xùn)中增加他們對(duì)挫折情境的體驗(yàn)，提高對(duì)于困境的容忍度，在挫折情境中磨練解決問題的能力當(dāng)一個(gè)人成為一個(gè)解決問題的高手時(shí)，他的焦慮感與挫折感就會(huì)隨之下降敬業(yè)指數(shù)隨之上升。

3.3 管理方式創(chuàng)新打破員工束縛感

90后的特點(diǎn)之一是自我意識(shí)強(qiáng)討厭束縛喜歡根據(jù)自己的喜好去判斷追求和取舍追求與眾不同由此帶來(lái)的正面影響是90后員工在工作中能夠更多地打破常規(guī)創(chuàng)新行事，負(fù)面影響是90后員工對(duì)于嚴(yán)格的管理方式接受程度較低，不愿意處在束縛人的權(quán)利型組織中難以很好地對(duì)其進(jìn)行約束和控制。因而企業(yè)的管理方式應(yīng)當(dāng)有所創(chuàng)新，管理制度建設(shè)應(yīng)當(dāng)具有明確性和規(guī)范性，同時(shí)針對(duì)90后自我意識(shí)較強(qiáng)的特點(diǎn)減少?gòu)?qiáng)制性的管理手段，避免僅從宏觀層面進(jìn)行因而缺乏可行性的弊病。管理規(guī)范應(yīng)當(dāng)具體化有可操作性，例如惠普公司為了體現(xiàn)“以人為本”的管理理念，明確規(guī)定公司高管到下屬公司檢查工作的時(shí)候必須安排時(shí)間與員工交流，而且還規(guī)定了交流的最少時(shí)間參加交流員工的上層管理人員不得在場(chǎng)等具體

細(xì)節(jié)，制度的執(zhí)行有章可循才能提高對(duì)90后員工行為的約束力采用彈性工作制。

3.4 構(gòu)建合理的薪酬體系

商品經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成長(zhǎng)的90后一代對(duì)物質(zhì)財(cái)富有強(qiáng)烈需求，對(duì)個(gè)人利益的關(guān)切和敏感度遠(yuǎn)高于父輩。90后大部分處于需要層次的生存需要階段，因而物質(zhì)報(bào)酬是基礎(chǔ)薪酬激勵(lì)，對(duì)非常實(shí)際的90后而言是必不可少的。同時(shí)，90后也有很高的自我實(shí)現(xiàn)需求，對(duì)高學(xué)歷的90后員工來(lái)說尤其如此。而這種自我實(shí)現(xiàn)很大程度上是以金錢來(lái)證明自己的能力與社會(huì)地位。所以管理者必須構(gòu)建一個(gè)公平合理的薪酬體系才能對(duì)90后員工起到很好的鞭策和鼓勵(lì)作用。企業(yè)要對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行客觀公平的衡量，結(jié)合其自身工作能力給予合理的薪酬。

3.5 構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化

90后是一群新新人類，他們以快樂為導(dǎo)向叛逆張揚(yáng)相比父輩有以自我為中心的傾向，有些浮躁但也有為夢(mèng)想不顧一切的闖勁。能夠吸90后員工的是以人為本的具有靈活性的無(wú)拘無(wú)束的企業(yè)文化。90后員工從小在父母的呵護(hù)下成長(zhǎng)，加上剛剛脫離學(xué)校走上社會(huì)自我實(shí)現(xiàn)的欲望強(qiáng)烈，期待他人的贊揚(yáng)和鼓勵(lì)，另一方面，他們經(jīng)歷的挫折較少，自我預(yù)期比較高，一旦經(jīng)歷挫折很可能從頂峰跌到谷底，對(duì)自我的價(jià)值開始懷疑，他們對(duì)周遭環(huán)境更具侵略性也更脆弱。因此，對(duì)他們不能盲目采用負(fù)激勵(lì)的手段進(jìn)行約束。針對(duì)90后的這種特點(diǎn)企業(yè)應(yīng)將約束人的權(quán)利型組織轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織營(yíng)造一種團(tuán)結(jié)開放鼓勵(lì)交流的氛圍，尤其鼓勵(lì)員工在工作中的創(chuàng)新。90一代對(duì)新知識(shí)有很大的需求性，尤其是和自己工作相關(guān)或和自己夢(mèng)想愛好相關(guān)的知識(shí)。他們對(duì)自己專業(yè)本身的忠誠(chéng)甚于對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。因此，學(xué)習(xí)型的組織要滿足年輕人對(duì)新知識(shí)的追求，善用90后員工頭腦中的 “個(gè)人主義”。個(gè)人主義在中國(guó)長(zhǎng)期與自私自利聯(lián)系在一起其實(shí)對(duì)個(gè)人利益的重視也會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生正面影響，美國(guó)學(xué)者研究表示，個(gè)人完全服從于組織的管理理念已經(jīng)過時(shí)，員工保留自身個(gè)性使組織體現(xiàn)多樣性有助于提高團(tuán)隊(duì)精神。90后成長(zhǎng)環(huán)境的特殊性，決定了企業(yè)不能用管理60年代員工的管理方法來(lái)管理90后員工.企業(yè)要根據(jù)90后的特點(diǎn)管理90后員工。因而，要有差別化的管理思想，同時(shí)也不必一味遷就他們，因?yàn)槿魏文贻p人必將在職場(chǎng)經(jīng)歷社會(huì)化的過程，企業(yè)的管理是要幫助他們完成這個(gè)社會(huì)化過程，樹立其對(duì)工作的責(zé)任感、使命感以及團(tuán)隊(duì)合作的精神，培養(yǎng)員工成為工作勤懇并兼具創(chuàng)新性的優(yōu)秀人才。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：人力資源管理概論課程論文

人力資源管理概論課程論文

學(xué)院及專業(yè)：藝術(shù)設(shè)計(jì)學(xué)院廣告學(xué)學(xué)號(hào)：

姓名：胡宇光

順序號(hào)：

41110701030966

個(gè)人需要與組織目標(biāo)的統(tǒng)一

經(jīng)過幾周人力資源管理概論的學(xué)習(xí)，我對(duì)這門課有了一定的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也有這樣一個(gè)問題想在課程論文中進(jìn)行說明——個(gè)人需要與組織目標(biāo)的統(tǒng)一的人力資源管理思考。

首先我們來(lái)談第一個(gè)要素——組織目標(biāo)。管理學(xué)中，管理的最終目標(biāo)都是達(dá)到組織目標(biāo)。廣義的來(lái)說，所有的管理工作的最終目標(biāo)都是達(dá)到組織目標(biāo)，當(dāng)然，也包括人力資源管理。其次，我們來(lái)看看第二個(gè)要素——個(gè)人需要。管理工作的進(jìn)行始終是對(duì)人進(jìn)行的，那么個(gè)人所進(jìn)行的各項(xiàng)工作就會(huì)直接或間接地影響到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人并不是機(jī)器，一年有四季，人更有喜怒哀樂，難以一直保持較為穩(wěn)定的狀態(tài)，如果個(gè)人積極的進(jìn)行工作，誠(chéng)然不錯(cuò)，但是如果個(gè)人消極的進(jìn)行工作，那么對(duì)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就會(huì)產(chǎn)生很大的障礙。這就涉及到了個(gè)人需要，不論什么人都有自己的個(gè)人需要，并會(huì)以此產(chǎn)生動(dòng)機(jī)而產(chǎn)生行為，值得注意的是人們對(duì)于自己個(gè)人需要的追求狀態(tài)是始終穩(wěn)定的，這樣就正式引入我們所要討論的正題——如果個(gè)人需要與組織目標(biāo)達(dá)到統(tǒng)一，人們進(jìn)行組織工作時(shí)的狀態(tài)是極為穩(wěn)定的，這樣就極其有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更是對(duì)管理學(xué)、人力資源管理的一大促進(jìn)！

結(jié)合目前的熱點(diǎn)，說明一個(gè)最為成功的例子?！爸袊?guó)夢(mèng)”現(xiàn)在成為一大熱詞，翻開地球另一端的書頁(yè)，我們看到“美國(guó)夢(mèng)”依然炙手可熱。姑且不說剛剛提出的“中國(guó)夢(mèng)”，談?wù)劽绹?guó)建國(guó)兩百多年的“美國(guó)夢(mèng)”：無(wú)論你是青年還是老人，窮人還是富人，民主黨還是共和黨人，黑皮膚還是白皮膚，拉美人、亞裔還是印第安人，同性戀還是異性戀，殘疾人還是健全者，只要你肯努力，在美國(guó)，你就會(huì)有所成就。依然激勵(lì)著絕大多數(shù)人，原因很簡(jiǎn)單，個(gè)人最基本的需要就是生存，讓個(gè)人的需要得到滿足才是最基本的穩(wěn)定。一個(gè)國(guó)家，最終的目標(biāo)都是讓生產(chǎn)力得到極大的發(fā)展，讓人民能夠按需索取，而非現(xiàn)在的按勞所得，那么他們之間發(fā)生了怎樣的化學(xué)反應(yīng)能夠激勵(lì)如此如此之多的人而又達(dá)到了國(guó)家的目的呢？

國(guó)家對(duì)個(gè)人做出承諾并付諸實(shí)踐，這樣建立起一套完整的激勵(lì)制度，個(gè)人紛紛努力，均有所成就，這樣的人多了，對(duì)他人起到的是榜樣的作用。人人努力，整個(gè)國(guó)家形成了一種發(fā)奮向上的氛圍，更重要的越來(lái)越多人的努力，最終端受益的是國(guó)家，國(guó)家生產(chǎn)力的發(fā)展就這樣有了穩(wěn)定保障。這樣一個(gè)成功的例子幾乎完

美的詮釋了個(gè)人需要與組織目標(biāo)統(tǒng)一的重要性。而我認(rèn)為這個(gè)是人力資源管理乃至管理學(xué)的絕對(duì)核心。

既然了解了這一點(diǎn)的重要性，我們?cè)趺慈プ龅骄褪侵陵P(guān)重要的了。談來(lái)談去，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這是對(duì)激勵(lì)理論的探討。

在前面的探討中，我都或多或少的運(yùn)用了激勵(lì)理論。個(gè)人需要與組織目標(biāo)的研究總是建立在對(duì)個(gè)人需要的基本假設(shè)上的，這就是我們課上所聽到的內(nèi)容型激勵(lì)理論，以馬斯洛需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論為主，這些理論都有一個(gè)共同點(diǎn)，對(duì)個(gè)人需要是一個(gè)遞進(jìn)的假設(shè)，由上一級(jí)的需要激發(fā)個(gè)人動(dòng)機(jī)，這是關(guān)注激發(fā)動(dòng)機(jī)的因素。那么人們?yōu)槭裁磿?huì)受這些因素的影響，過程型激勵(lì)理論解釋這一點(diǎn)，結(jié)合“美國(guó)夢(mèng)”來(lái)說，就是你付出的努力與你所獲得的成就正相關(guān)，做不到這一點(diǎn)的，就難以成為激勵(lì)人的因素，更直白的說就是你每天工作12個(gè)小時(shí)卻比相同工作八小時(shí)的人報(bào)酬要少，是無(wú)法提起一個(gè)人的斗志的。

但是總有一些人既沒有被激勵(lì)也沒有動(dòng)機(jī)卻依然穩(wěn)定的做著有利于組織目標(biāo)的事情。我想這就是高于一切具體管理手段的、無(wú)法用客觀語(yǔ)言解釋的——文化。在一個(gè)強(qiáng)大的氛圍下，你卻不知不覺的做起了一些自己都不知道為什么就去做的事情，這話聽起來(lái)很拗口，但是卻詮釋了激勵(lì)理論的精髓。

基本上講完這些與題目相符的內(nèi)容就講完了，但是最后我還是想補(bǔ)充一下，無(wú)論怎樣，激勵(lì)理論總是作用于人自身以外的，并不是人自身的發(fā)自內(nèi)心的，如果有一天，或者說，我有一個(gè)夢(mèng)想，在未來(lái)的一天，人類是發(fā)自內(nèi)心的而非受什么所謂的激勵(lì)理論的影響而去做一些我們內(nèi)心的事情，那么這才真正詮釋了人類的獨(dú)特，我堅(jiān)信，這一天，不會(huì)遠(yuǎn)！

第三篇：國(guó)際人力資源管理課程論文

《人力資源管理》課程論文

論文題目： 外方管理酒店的人力資源管理問題分析

年級(jí)、專業(yè)：

學(xué)生姓名：

學(xué)號(hào)：

完成時(shí)間：

成績(jī)：

指導(dǎo)教師

外方管理酒店的人力資源管理問題分析

【摘 要】： 酒店業(yè)是中國(guó)最早對(duì)外開放的行業(yè)之一，自從20世紀(jì)80年代開始，就有外資進(jìn)入中國(guó)酒店業(yè)，如今外方管理的中國(guó)酒店數(shù)量已經(jīng)相當(dāng)多了，而引進(jìn)國(guó)外酒店管理集團(tuán)的管理也是中國(guó)酒店業(yè)在自我成長(zhǎng)過程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方獨(dú)資、中外合資或中方獨(dú)資并由外方參與管理的中國(guó)酒店。本文就外方管理酒店中的人力資源的優(yōu)勢(shì)分析及其問題，進(jìn)行深刻的討論，最后提出問題的對(duì)策，有利于中國(guó)人力資源的學(xué)習(xí)。

【關(guān)鍵詞】：外方管理酒店、人力資源

國(guó)外酒店管理集團(tuán)由于起步早，管理科學(xué)、形成了先進(jìn)的管理制度和經(jīng)營(yíng)方式，是一筆寶貴的財(cái)富。中國(guó)的酒店正在快速成長(zhǎng)的過程中，需要先進(jìn)的理念加以引導(dǎo)，再加上中國(guó)入境游市場(chǎng)的迅速發(fā)展，外方管理的酒店能夠更好的為外國(guó)游客提供服務(wù)，使外國(guó)游客產(chǎn)生親切感和安全感，因此，許多中國(guó)的中高星級(jí)酒店都選擇國(guó)外酒店管理集團(tuán)進(jìn)行管理，外方管理酒店在中國(guó)也取得了比較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

外方管理酒店作為中國(guó)旅游業(yè)改革開放的重要標(biāo)志之一，經(jīng)過近20年的發(fā)展，已經(jīng)由嘗試性發(fā)展進(jìn)入到運(yùn)作成熟、快速擴(kuò)張的新時(shí)期。這些酒店已由過去僅僅關(guān)注外國(guó)客人市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)和國(guó)際并重、由主要城市向二級(jí)城市邁進(jìn)、由沿海地區(qū)向內(nèi)陸擴(kuò)展，并開始了對(duì)中國(guó)酒店業(yè)的全方位影響。外方管理酒店成功經(jīng)營(yíng)的原因除了在政策上有一定優(yōu)惠之外，其充分利用人力資源以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源戰(zhàn)略也起著舉足輕重的作用。目前中國(guó)大陸由外方管理的主要幾大集團(tuán)酒店，如香格里拉、假日、喜來(lái)登、萬(wàn)豪、希爾頓等。

一、外方管理酒店的人力資源優(yōu)勢(shì)分析

（一）在用人制度上較為靈活、科學(xué)

由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國(guó)際范圍內(nèi)的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實(shí)行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關(guān)系影響較小，人員安排更為科學(xué)。

（二）外方管理酒店普遍重視對(duì)員工的培訓(xùn)

幾乎所有的外方管理酒店都設(shè)有獨(dú)立的培訓(xùn)部門，有些還建立專門的培訓(xùn)學(xué)校，或者聯(lián)系國(guó)內(nèi)外有關(guān)院校對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，希望通過培訓(xùn)來(lái)提高員工素質(zhì)，從而提高酒店的競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）在員工待遇上，外方管理酒店略為優(yōu)厚

首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對(duì)中方雇員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃上，較為容易依據(jù)自身經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經(jīng)上級(jí)部門批準(zhǔn)，企業(yè)難以獨(dú)立決策。

（四）成功推行了人才本土化戰(zhàn)略

隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經(jīng)順利實(shí)現(xiàn)了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競(jìng)爭(zhēng)力的核心戰(zhàn)略。

二、外方管理的酒店在人力資源方面存在的問題

盡管由于實(shí)行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數(shù)外力管理酒店在中國(guó)大陸市場(chǎng)上取得了較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但在外方管理酒店人力資源的實(shí)際管理當(dāng)中，還存在著一些問題：

（一）由文化差異引起的薪酬模式實(shí)施困難

個(gè)人業(yè)績(jī)付薪獎(jiǎng)勵(lì)體系是國(guó)外酒店業(yè)中較為普遍的做法，它是通過對(duì)員工績(jī)效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與考核結(jié)果掛鉤的制度，能夠最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮他們的潛能。但是，大部分中國(guó)員工卻對(duì)目前職務(wù)和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因?yàn)槭苤袊?guó)傳統(tǒng)文化的影響，中國(guó)人認(rèn)為人際關(guān)系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關(guān)系，而個(gè)人業(yè)績(jī)付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實(shí)施受到了阻礙。

（二）由員工素質(zhì)低引起的服務(wù)質(zhì)量問題

盡管中國(guó)酒店從業(yè)人員的素質(zhì)有了較大的提高，但與國(guó)內(nèi)外客人日益?zhèn)€性化的需求相比，酒店員工的素質(zhì)和技能還遠(yuǎn)沒有達(dá)到要求。主要原因是員工學(xué)歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語(yǔ)；而且由于傳統(tǒng)觀念的影響，大多數(shù)員工對(duì)本職工作沒有認(rèn)同感，認(rèn)為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應(yīng)的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，由此導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿意。因此，酒店業(yè)員工素質(zhì)有待提高。

（三）由員工跳槽引起的人才流失問題

由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動(dòng)率一直較高，但另一種現(xiàn)象的存在也令人擔(dān)憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學(xué)生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時(shí)寧愿要職高生，也不愿要大學(xué)生。這對(duì)本身員工素質(zhì)不高的酒店業(yè)來(lái)說無(wú)疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。

（四）中方管理人才的真正成熟還需要很長(zhǎng)一段時(shí)間

雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰(zhàn)略的把握上還有待于進(jìn)一步提高。尤其是缺少那些有海外留學(xué)和工作經(jīng)歷，對(duì)東西方制度和文化都有較深理解的高級(jí)人才。而且，一部分員工“服洋不服內(nèi)”，也給中方管理人員開展工作帶來(lái)了一定的障礙。

（五）員工培訓(xùn)往往達(dá)不到預(yù)期效果

多數(shù)員工沒有主動(dòng)要求培訓(xùn)的意識(shí)，只是根據(jù)酒店的安排參加，這樣難免使培訓(xùn)流于形式，難以達(dá)到預(yù)期的效果、只有從根本上解決培訓(xùn)隊(duì)伍的構(gòu)成、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)計(jì)劃的安排。符合員工對(duì)培訓(xùn)時(shí)間、內(nèi)容和形式上的需求。才能調(diào)動(dòng)員工參加培訓(xùn)的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。

（六）由文化差異引起的管理中的摩擦

外方管理酒店中中外方員工關(guān)系，從總體上來(lái)說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進(jìn)行國(guó)際委派時(shí)大都會(huì)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，使得由于文化差異所產(chǎn)生的矛盾降到較低的水平。

三、外方管理酒店中人力資源存在問題的對(duì)策

科學(xué)的人力資源系統(tǒng)理論假定人是生來(lái)勤奮的，在正常的、對(duì)個(gè)人才能的發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里，人都能主動(dòng)、自主、自立、員工中蘊(yùn)藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。在這一假設(shè)下，簡(jiǎn)單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動(dòng)因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)。因此，針對(duì)以上幾點(diǎn)，酒店人力資源管理者應(yīng)抓好以下幾方面：

（一）采用“性格特征聘用法”

員工選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導(dǎo)致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時(shí)，應(yīng)首先對(duì)空缺的職位進(jìn)行細(xì)分，按照崗位的不同特點(diǎn)選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預(yù)測(cè)方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個(gè)崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內(nèi)的計(jì)劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動(dòng)。

（二）把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)理念 傳統(tǒng)的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績(jī)效掛鉤，以激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略，例如假日酒店的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營(yíng)業(yè)額，使運(yùn)營(yíng)成功，重新構(gòu)建和統(tǒng)一機(jī)能，壯大酒店基礎(chǔ)，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進(jìn)一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)”。然后對(duì)面試中發(fā)掘的個(gè)人能力進(jìn)行認(rèn)證，證實(shí)其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼承計(jì)劃和職業(yè)規(guī)劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎(chǔ)制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認(rèn)識(shí)環(huán)境中，以明確酒店對(duì)他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉(zhuǎn)變了其海外子公司的企業(yè)文化，并使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致，五年以來(lái)利潤(rùn)一直保持增長(zhǎng)，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。

（三）員工職業(yè)生涯規(guī)劃

酒店應(yīng)該對(duì)每一位員工設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；尤其是對(duì)大學(xué)生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來(lái)發(fā)展的方向和目標(biāo)。在招聘時(shí)，應(yīng)該選擇有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學(xué)生，按照其性格特點(diǎn)和興趣愛好，分配到某個(gè)部門，給予其一段時(shí)間的基層工作鍛煉，如果達(dá)到了特定的指標(biāo)并通過評(píng)審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養(yǎng)，將能為酒店創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓(xùn)經(jīng)歷，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會(huì)受到大學(xué)生的歡迎。例如美國(guó)假日集團(tuán)在孟菲斯市設(shè)假日酒店大學(xué)，假日集團(tuán)的經(jīng)理們都得在這裏進(jìn)行為期2至5周的學(xué)習(xí)。喜來(lái)登集團(tuán)在全世界3個(gè)大洲設(shè)有5個(gè)培訓(xùn)中心用以訓(xùn)練中高級(jí)管理人員。這樣的培訓(xùn)將有助于留住人才、激勵(lì)人才。

（四）交叉培訓(xùn)

交叉培訓(xùn)是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來(lái)滿足不止一個(gè)工作崗位需要的培訓(xùn)方式，現(xiàn)已被越來(lái)越多的西方酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢(shì)，提高服務(wù)質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。實(shí)施交叉培訓(xùn)有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務(wù)量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時(shí)能夠及時(shí)彌補(bǔ)。同時(shí)，還可以降低員工的跳槽率。因?yàn)橐环矫妫瑔T工喜歡培訓(xùn)所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，減少了長(zhǎng)期重復(fù)同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動(dòng)資本，工資水平上漲。

（五）酒店企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動(dòng)力，是區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最根本標(biāo)志。它是以價(jià)值為核心，以知識(shí)為基礎(chǔ)；以事業(yè)為共同追求，以職業(yè)道德、相關(guān)法令、制度和政策馬導(dǎo)向的全體職工和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)期共識(shí)，良好的企業(yè)文化應(yīng)具有以下特征：

1.兼容性

能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個(gè)性上的缺陷和不足。

2.學(xué)習(xí)性

能以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度進(jìn)行學(xué)習(xí)，并創(chuàng)造新的經(jīng)營(yíng)管理與服務(wù)理念。

3.戰(zhàn)略性

要注重酒店服務(wù)的長(zhǎng)期效應(yīng)，增強(qiáng)員工危機(jī)感；管理者應(yīng)作員工的朋友，主動(dòng)了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質(zhì)生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。為能力體系建立公平、公開、公正的評(píng)估系統(tǒng)，使員工能夠信服。對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行深度開發(fā)，充分體現(xiàn)酒店的個(gè)性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜來(lái)登

酒店聯(lián)號(hào)以“物有所值”贏得人心；希爾頓酒店聯(lián)號(hào)以“快”字服務(wù)著稱于世；香港文華大酒店以其“情”字服務(wù)、成為國(guó)際酒店業(yè)的佼佼者。

（六）員工參與

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工對(duì)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人的成長(zhǎng)更為重視。所以作為管理者一旦確信自己已把最合適的人選安排在合理的崗位之后，就應(yīng)授予他一定的權(quán)力，為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機(jī)會(huì)，滿足其精神上高層次的需求。當(dāng)員工與其他人合作一起解決問題時(shí)，其社會(huì)需求得到了滿足；當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到他們對(duì)酒店很重要時(shí)，其尊重需求得到了滿足；當(dāng)員工為自己的貢獻(xiàn)而興奮不已時(shí)，其自我實(shí)現(xiàn)需求得到了滿足。酒店通過這種內(nèi)部“員工參與”的激勵(lì)手段，不僅可以調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，留住優(yōu)秀人才。

國(guó)際假日集團(tuán)的創(chuàng)始人凱蒙·威爾遜先生曾經(jīng)說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環(huán)境，就沒有令顧客滿意的享受環(huán)境。酒店業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源是酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。對(duì)于正在成長(zhǎng)中的中國(guó)酒店業(yè)，唯有兼收并蓄、揚(yáng)長(zhǎng)避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發(fā)展的方向。

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第四篇：人力資源管理課程論文選題范圍

人力資源管理課程論文選題范圍

1、現(xiàn)代企業(yè)的人才觀

2、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理過程中存在的問題及其對(duì)策分析

3、現(xiàn)代企業(yè)力資源招聘中的問題分析

4、人力資源管理與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系分析

5、企業(yè)人才與企業(yè)發(fā)展的辯證關(guān)系

6、企業(yè)人才在企業(yè)發(fā)展中的作用

7、現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理

8、企業(yè)薪酬管理中存在的問題與對(duì)策

9、現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系與薪酬設(shè)計(jì)

10、現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理

11、現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效考核體系

12、人力資源管理與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系分析

13、人力資源成本分析

14、人力資源成本與企業(yè)效益的辯證分析

15、人力資源管理中有效激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

16、現(xiàn)代企業(yè)人力資源最優(yōu)效用機(jī)制的構(gòu)建

17、知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

18、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

19、人力資源的特征分析

20、人力資源管理對(duì)企業(yè)及企業(yè)員工的作用分析

第五篇：人力資源管理論文

淺談人力資源管理在學(xué)生組織建設(shè)中的應(yīng)用

摘要：學(xué)生組織作為一個(gè)特殊的群體，不能把現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理直接應(yīng)用到學(xué)生組織當(dāng)中。但是學(xué)生組織作為社會(huì)組織的雛形，是一個(gè)練兵場(chǎng)，也是一座學(xué)生向社會(huì)過渡的橋梁，而人力資源管理作為管理的一個(gè)重要方面，擔(dān)負(fù)著吸納人、使用人、激勵(lì)人、培育人、留住人，進(jìn)行人事匹配，促進(jìn)組織與成員共同發(fā)展的特殊任務(wù)，旨在實(shí)現(xiàn)組織中事得其人，人盡其才，才盡所用。因此加強(qiáng)學(xué)生組織建設(shè)，將人力資源管理創(chuàng)造性地運(yùn)用到學(xué)生組織中顯得尤為重要和緊迫。本文立足于人力資源管理的基本理論，從招聘，績(jī)效考核，培訓(xùn)，職業(yè)生涯規(guī)劃四方面分析學(xué)生組織中人力資源管理現(xiàn)狀，并根據(jù)學(xué)生組織的特殊性提出合理建議及如何進(jìn)行人力資源管理的創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：學(xué)生組織 人力資源管理 特殊性 現(xiàn)狀 建議

一、大學(xué)學(xué)生組織中人力資源管理現(xiàn)狀及問題

（一）招聘

大學(xué)學(xué)生組織招聘周期一般為一年，每個(gè)部門的招聘數(shù)量為10-20人。學(xué)生組織招聘所采用的形式主要為面試，有一些組織還會(huì)通過無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論進(jìn)行選拔，選拔形式比較單一；并且在學(xué)生組織的招聘中，選拔標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，面試問題也比較隨意，應(yīng)試者是否被錄用主要取決于該部門的幾位管理者的主觀評(píng)價(jià)，而沒有一套量化的，規(guī)范的選拔流程；此外學(xué)生組織中的招聘偏重于短期化行為，沒有從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。招聘過程中很少考慮到應(yīng)試者未來(lái)的發(fā)展，個(gè)人規(guī)劃，是否打算長(zhǎng)期留在該學(xué)生組織等因素。會(huì)對(duì)之后的人才培養(yǎng)以及晉升產(chǎn)生一定的影響。

（二）績(jī)效考核

學(xué)生組織作為一個(gè)正式組織的雛形，在很多方面特別是制度方面存在很多的漏洞和缺陷，加上長(zhǎng)期以來(lái)學(xué)生組織工作滿足于按部就班，忽視自身的制度建設(shè)和管理創(chuàng)新，作為人力資源管理重要組成部分的績(jī)效考核評(píng)估體系還很不完善。一個(gè)學(xué)生組織成員的績(jī)效主要體現(xiàn)在該成員直屬上級(jí)的評(píng)價(jià)上。建立在主觀想象和一般經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的考核評(píng)估體系具有較大的主觀隨意性，沒有對(duì)每個(gè)成員所做的所有工作進(jìn)行記錄和量化。千人一面的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)缺乏針對(duì)性和科學(xué)性，不能正確的反映績(jī)效的差別。同時(shí)，由于受傳統(tǒng)評(píng)估考核思想的影響，考核評(píng)估目的重行政輕發(fā)展，也就是說考核過分側(cè)重獎(jiǎng)賞，而忽視了考核作為成員潛能評(píng)價(jià)及相關(guān)人事調(diào)整依據(jù)，促進(jìn)個(gè)人與組織共同發(fā)展的功能。此外，在考評(píng)周期和反饋方面，由于學(xué)生組織中沒有固定的考核周期，因此對(duì)成員來(lái)說不具有導(dǎo)向性，并且對(duì)成員的考核缺少反饋，不能夠給成員帶來(lái)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

（三）培訓(xùn)

學(xué)生加入學(xué)生組織的一個(gè)主要目的就是鍛煉自己。有一部分人通過在學(xué)生組織中工作，自身能力得到了提升；而一大部分學(xué)生并沒有得到預(yù)期的鍛煉，在學(xué)生組織中僅僅是在活動(dòng)中打打雜，搬搬東西而已。學(xué)生組織歷來(lái)被視為一種工具，組織成員的培訓(xùn)發(fā)展沒有得到應(yīng)有的重視，雖然加入學(xué)生組織常被師生們認(rèn)為是最能鍛煉能力的一種方式，殊不知組織日常程序化的工作所能夠提供的鍛煉機(jī)會(huì)是相當(dāng)有限的。目前學(xué)生組織中的培訓(xùn)僅僅是部門管理者在成員要進(jìn)行某項(xiàng)工作時(shí)給予指導(dǎo)，工作完成時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出不足。嚴(yán)格來(lái)講不屬于正式的培訓(xùn)。并且覆蓋面窄，培訓(xùn)內(nèi)容不夠全面，缺乏持續(xù)創(chuàng)新的活力。此外，大多數(shù)學(xué)生組織中的管理者缺少培養(yǎng)人才的意識(shí)。工作中期望把活動(dòng)做到最好，以至于成為管理者之后事事親為，活動(dòng)辦好了，但是組織內(nèi)的后備力量不足，導(dǎo)致?lián)Q屆后新上任的管理者難以很快地適應(yīng)工作。

二、學(xué)生組織的特殊性

首先，學(xué)生組織與社會(huì)上的企業(yè)，機(jī)關(guān)等大多數(shù)組織的最大區(qū)別在于學(xué)生組織成員的工作都為義務(wù)勞動(dòng)，在學(xué)生組織內(nèi)工作沒有勞動(dòng)報(bào)酬。因此，我們不應(yīng)把現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理直接應(yīng)用到學(xué)生組織當(dāng)中。在企業(yè)中可以采用多種獎(jiǎng)懲措施，激勵(lì)，約束員工；而在學(xué)生組織中則必須以激勵(lì)為主，切不可對(duì)學(xué)生采取任何懲罰措施。即使學(xué)生工作沒有做好，處理事務(wù)時(shí)出現(xiàn)差錯(cuò)，也應(yīng)以教導(dǎo)，鼓勵(lì)為主，不應(yīng)責(zé)備，批評(píng)學(xué)生。

其次，學(xué)生組織是一個(gè)全部由學(xué)生根據(jù)自身的興趣愛好等自發(fā)組成的組織。因此學(xué)生組織具有很大的活力，且每一位成員都擁有很大的自主性。因此組織內(nèi)部不應(yīng)當(dāng)制定帶有強(qiáng)烈約束性的制度。如果對(duì)組織內(nèi)的成員的限制過多，一是會(huì)影響學(xué)生加入組織以及在組織內(nèi)工作的積極性，二是會(huì)限制成員能力，思路的發(fā)揮。

三、解決措施

根據(jù)學(xué)生組織中人力資源管理現(xiàn)狀以及學(xué)生組織的特殊性提出以下建議：

（一）完善招聘流程，制定崗位說明書，增強(qiáng)選人用人的準(zhǔn)確性。首先，應(yīng)當(dāng)制定一套完善的招聘流程，根據(jù)各部門的情況以及特殊性明確規(guī)定招聘方式，選拔流程，選拔條件等具體事項(xiàng)，每年根據(jù)實(shí)際情況可適當(dāng)調(diào)整。并且在面試過程中可以采用面試評(píng)價(jià)量表，通過量化考核減少主觀誤差，增加招聘的公平性和準(zhǔn)確性。每年根據(jù)實(shí)際情況可適當(dāng)調(diào)整。其次，各部門根據(jù)自身負(fù)責(zé)的工作和實(shí)際情況制定部門的崗位說明書，根據(jù)崗位說明書分析出本部門需要什么樣的成員，成員需要具備何種素質(zhì)等。根據(jù)本部門的需求有目的性的選拔人才。以此增強(qiáng)選人用人的準(zhǔn)確性。

（二）制定一套系統(tǒng)的績(jī)效考核體系。由于學(xué)生組織中的工作具有很大的靈活性，沒有固定任務(wù)，時(shí)間，地點(diǎn)。因此可以通過會(huì)議記錄，活動(dòng)參與情況，活動(dòng)舉辦的數(shù)量以及質(zhì)量等方面進(jìn)行考核。學(xué)生組織中的績(jī)效考核要注意以下幾點(diǎn)：第一，將考核結(jié)果與各種獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)定以及晉升相聯(lián)系，根據(jù)成員表現(xiàn)予以獎(jiǎng)勵(lì)或晉升，增加公平性。第二，將考核結(jié)果進(jìn)行反饋，不進(jìn)行反饋的績(jī)效考核沒有實(shí)際意義，只有將考核的結(jié)果反饋給組織成員才能對(duì)成員起到導(dǎo)向性的作用，使其了解自身情況，改進(jìn)工作方法，提高自我。第三，對(duì)考評(píng)結(jié)果優(yōu)秀的成員應(yīng)予以精神上或物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)；精神激勵(lì)為主，物質(zhì)激勵(lì)為輔。學(xué)生組織的服務(wù)性和非盈利性決定了它的激勵(lì)不可能像企業(yè)或公司那樣建立在薪酬、資金、分紅等物質(zhì)基礎(chǔ)上，而只能是以精神激勵(lì)為主，物質(zhì)激勵(lì)為鋪，建立富有學(xué)生組織特色的激勵(lì)機(jī)制，精神激勵(lì)可分為組織人性化的工作環(huán)境，人文關(guān)懷、榮譽(yù)等。只有積極貫徹落實(shí)中共中央“以人為本”的方針，堅(jiān)持“以學(xué)生為本”，實(shí)行人本管理，創(chuàng)造人性工作環(huán)境，在和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍中實(shí)現(xiàn)組織合作，降低溝通協(xié)調(diào)的成本，減小工作阻力對(duì)考核結(jié)果較差的成員應(yīng)當(dāng)以指導(dǎo)，鼓勵(lì)為主，切不可責(zé)備或采取任何懲罰措施。

（三）注重學(xué)生組織成員的職業(yè)生涯管理。在招聘時(shí)或剛加入學(xué)生組織時(shí)了解每位成員的短期目標(biāo)以及規(guī)劃，根據(jù)不同成員的實(shí)際情況分配工作，予以培養(yǎng)。有助于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。目標(biāo)對(duì)組織成員的激勵(lì)作用是很大的，其中包括組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織為其成員設(shè)立的目標(biāo)（即職業(yè)生涯規(guī)劃）。只有有了完善的制度化的晉升程序和相對(duì)完善的職業(yè)生涯體系，組織成員才能明確自己的努力方向，看到自己的發(fā)展前途而不至于因迷茫而止步不前，從而以極大的熱情投身到工作當(dāng)中去。

學(xué)生加入組織的目的除了滿足自身對(duì)權(quán)力和地位的欲望和一些功利性目的外，更重要的是謀求自身的發(fā)展，在組織所提供的舞臺(tái)上實(shí)現(xiàn)和提升自我價(jià)值，當(dāng)成員把職務(wù)工作當(dāng)成是施展才華的機(jī)會(huì)時(shí)，就會(huì)激發(fā)工作的主動(dòng)性和責(zé)任感，因此組織在為成員提供工作機(jī)會(huì)和工作環(huán)境，給予相應(yīng)的工作回報(bào)的基礎(chǔ)上，要加強(qiáng)對(duì)組織成員的指導(dǎo)和培訓(xùn)，堅(jiān)持以人為本的原則，以促進(jìn)組織成員的自我完善和發(fā)展為目標(biāo)，強(qiáng)化人力資源能力建設(shè)。但值得注意的是，激勵(lì)要公平且適度，不公平的激勵(lì)和過度激勵(lì)都將傷害成員間感情，激勵(lì)將產(chǎn)生適得其反的效果，與激勵(lì)發(fā)展的初衷背道而馳。

（四）構(gòu)建學(xué)生組織特有的文化氛圍。學(xué)生組織由學(xué)生志愿加入，退出自由，每個(gè)成員都有很強(qiáng)的自主性。因此，一個(gè)組織特有的文化氛圍至關(guān)重要。學(xué)生組織如果擁有一個(gè)獨(dú)特的文化氛圍，有助于增強(qiáng)內(nèi)部成員的凝聚力，增加成員的歸屬感，同時(shí)也有助于吸引新成員。通過創(chuàng)新組織文化，著力打造學(xué)習(xí)型、服務(wù)型、民主型和思辨型的和諧團(tuán)隊(duì)。組織文化是指被組織成員共同接受的價(jià)值觀念、思維方式、工作作風(fēng)和行為準(zhǔn)則等群體意識(shí)的總稱，其內(nèi)容包括組織的價(jià)值觀、組織精神、倫理規(guī)范和組織素養(yǎng)，具有整合、適應(yīng)、導(dǎo)向、發(fā)展和持續(xù)的功能。制度控制的廣度是有限的，要協(xié)調(diào)好組織內(nèi)的非正式組織，提高組織的戰(zhàn)斗力，促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展，必須依靠強(qiáng)有力的富有特色的組織文化。在全面構(gòu)建和諧社會(huì)的大背景下，學(xué)生組織應(yīng)堅(jiān)持以學(xué)生為本，以學(xué)生的全面發(fā)展為核心，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，著力打造以下四種文化：

1、創(chuàng)新組織文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。為增強(qiáng)組織的持續(xù)創(chuàng)新能力，促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展，必須注重對(duì)組織文化的建設(shè)和創(chuàng)新。組織文化的形成是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，不可能一蹴而就，必須在長(zhǎng)期的實(shí)踐過程中加以必要的引導(dǎo)和培養(yǎng)，逐步注入組織的價(jià)值觀和工作理念，在尊重多元文化的同時(shí)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感和歸屬感。

2、打造“生本文化”，構(gòu)建服務(wù)型組織，強(qiáng)化學(xué)生組織的服務(wù)功能。學(xué)生組織從本質(zhì)上來(lái)說是一個(gè)學(xué)生服務(wù)者，而不是管理者。因此學(xué)生干部首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，消除“官本位”思想，樹立“學(xué)生本位，服務(wù)本位”的思想，將自身的權(quán)力欲望轉(zhuǎn)化為服務(wù)欲望，改變學(xué)生組織在學(xué)生心目中的“官僚形象”。

3、打造“尊才文化”，構(gòu)建民主型組織，營(yíng)造民主和諧的氛圍。學(xué)生組織應(yīng)當(dāng)樹立每一個(gè)組織成員都是人才的觀念，在組織中著力打造尊才文化，營(yíng)造民主和諧的文化氛圍，創(chuàng)造人性化的工作環(huán)境，為每一個(gè)組織成員的全面發(fā)展和才能的發(fā)揮提供一個(gè)有利的平臺(tái)，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造一個(gè)寬松的組織環(huán)境，極大地調(diào)動(dòng)人才工作的積極性，發(fā)揮人才的最大合力。

4、打造“反思文化”，構(gòu)建思辨型組織，在反思中求發(fā)展。真正會(huì)反思的組織才可能在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上不斷地完善和發(fā)展。著力在組織中打造反思文化，構(gòu)建思辨型組織，對(duì)于組織的自我解剖，自我反思，自我完善具有重要意義。要真正促使反思成為一種組織文化，還需要組織的領(lǐng)導(dǎo)者加以有意識(shí)有目的的引導(dǎo)和必要的宣傳，在反思中求得組織和個(gè)人的共同完善和發(fā)展。

結(jié)束語(yǔ)：大學(xué)生組織作為一個(gè)學(xué)生向社會(huì)過渡的練兵場(chǎng)，要不斷地自我加壓，增強(qiáng)危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，要不斷地創(chuàng)新和變革，在實(shí)踐中求發(fā)展，在發(fā)展中求生存；要重視人的作用，創(chuàng)造人性化的工作環(huán)境，打造富有特色的組織文化；要加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，促進(jìn)組織的全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)組織的持續(xù)創(chuàng)新能力；要堅(jiān)持以學(xué)生為本，著力打造一個(gè)民主型、服務(wù)型、學(xué)習(xí)型和思辨型的和諧團(tuán)隊(duì)。只有堅(jiān)持以人為本與創(chuàng)新變革相結(jié)合，堅(jiān)持“管理興團(tuán)，人才興組”，才能使組織在實(shí)踐中永葆生機(jī)并發(fā)展壯大。學(xué)生組織作為時(shí)代先行者的管理機(jī)構(gòu)，將“尊重知識(shí)、尊重勞動(dòng)、尊重人才，尊重創(chuàng)造”的重大觀念變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)，不斷創(chuàng)新學(xué)生組織中的人力資源管理，要將人才的使用和發(fā)展結(jié)合起來(lái)，為人才的發(fā)展創(chuàng)造物質(zhì)、精神和輿論環(huán)境氛圍，并將其制度化。要樹立人才資源、智力資源和物質(zhì)資源三位一體的資源意識(shí)，將人才資源是第一資源和最重要的戰(zhàn)略資源思想貫徹到日常的學(xué)生組織管理工作當(dāng)中去。構(gòu)建和諧社會(huì)，應(yīng)當(dāng)從構(gòu)建和諧組織開始。