第一篇：[管理] 提高“員工敬業(yè)度”的十條途徑

使員工全力投入到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中，是企業(yè)各級(jí)管理者重大責(zé)任之一。有研究表明，員工越敬業(yè)，公司就越具有創(chuàng)新力，生產(chǎn)效率就越高，贏利能力也更好。然而，有很多企業(yè)在加強(qiáng)員工敬業(yè)度上表現(xiàn)不佳。埃森哲的調(diào)查為我們展示了提高員工敬業(yè)度的十大途徑，為企業(yè)提供了這方面的解決之道。

你的員工對(duì)幫助公司實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有多投入？他們?cè)谧非髮?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過(guò)程中積極性如何？如果你公司的情況如現(xiàn)在的大多數(shù)公司一樣，那么在員工敬業(yè)度方面，你就面臨一定的挑戰(zhàn)。評(píng)估員工的敬業(yè)精神需要從衡量以下五個(gè)重要特點(diǎn)入手：

滿(mǎn)足感——期望得以實(shí)現(xiàn)的員工最具有滿(mǎn)足感。這些期望與他們的工作、所在組織和他們的直接上司有關(guān)。具有滿(mǎn)足感的員工在追求個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程中不會(huì)有挫敗感。

了解——敬業(yè)的員工關(guān)心的不僅是自身的幸福和滿(mǎn)足。具有高度敬業(yè)精神的員工對(duì)公司的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)都有清楚的了解。

貢獻(xiàn)——這一特點(diǎn)比“了解”更進(jìn)一步。敬業(yè)的員工不僅對(duì)公司的戰(zhàn)略方向有深刻的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也清楚自己的工作對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)施和成功有怎樣的直接聯(lián)系。

一致——敬業(yè)的員工會(huì)覺(jué)得他的個(gè)人價(jià)值與公司的價(jià)值和使命是一致的。用兩個(gè)圓圈的維恩圖來(lái)示意的話，如果一個(gè)圓圈代表個(gè)人目標(biāo)，另一個(gè)代表公司目標(biāo)，那么這兩個(gè)圓圈會(huì)有適度的重合。員工保留率——不像其他特點(diǎn)，這是一個(gè)外部衡量標(biāo)準(zhǔn)。然而員工保留率也是評(píng)測(cè)員工敬業(yè)精神的一個(gè)重要尺度。當(dāng)然，會(huì)有這樣的情形：最敬業(yè)的員工辭職，而那些混日子的員工則賴(lài)著不走（這往往是公司的悲哀）。盡管如此，保留率也是衡量員工敬業(yè)精神的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

這五大特點(diǎn)是對(duì)員工敬業(yè)精神的全面描述，企業(yè)要明確的最重要的一點(diǎn)是，在評(píng)估員工敬業(yè)精神時(shí)，要均衡考慮這五點(diǎn)，不能顧此失彼。僅參照其中任何一個(gè)指標(biāo)都不能對(duì)員工有全面了解。以滿(mǎn)足感為例，大量事例表明，如果不與期望產(chǎn)生的結(jié)果綜合起來(lái)考慮，滿(mǎn)足感可能并不是衡量更高績(jī)效的有力指標(biāo)。在一家大型制造公司里，員工的滿(mǎn)足感過(guò)強(qiáng)，但是敬業(yè)度卻很低。自滿(mǎn)的氣氛籠罩著公司。公司強(qiáng)勁增長(zhǎng)本是個(gè)好消息，卻也產(chǎn)生了自滿(mǎn)情緒這一副產(chǎn)品。公司高層，包括ceo都在為過(guò)于自滿(mǎn)的員工給公司制造的問(wèn)題而擔(dān)心。公司的總裁說(shuō)：我們要取得成功，就必須不斷地提醒員工不能有自滿(mǎn)情緒，這是我們要做的最重要的事情之一。我們已經(jīng)有些過(guò)分自滿(mǎn)了。員工必須接受這樣一個(gè)事實(shí)：即使我們已經(jīng)很成功，為了保持優(yōu)勢(shì)，還要繼續(xù)變革和改進(jìn)。在對(duì)員工的敬業(yè)精神有了初步了解之后，我們得考慮如何幫助公司加強(qiáng)員工的敬業(yè)精神。以下是增強(qiáng)員工敬業(yè)精神的十條首要途徑：

途徑一：與績(jī)效掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)制度

高度敬業(yè)的首要?jiǎng)右蚺c薪酬有關(guān)。然而究表明，重要的不是員工所獲薪酬的高低，而是企業(yè)如何利用薪酬以及其他形式的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，令員工產(chǎn)生自己是企業(yè)的重要一分子的感覺(jué)。歸屬感對(duì)員工的敬業(yè)精神有關(guān)鍵性的影響，其中心理獎(jiǎng)勵(lì)是至關(guān)重要的，如對(duì)企業(yè)的主人翁感、融入感以及堅(jiān)信自己的工作對(duì)于幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)很重要。

創(chuàng)造歸屬感的一種方法就是把獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)務(wù)結(jié)果掛鉤。有研究表明，如果你將獎(jiǎng)勵(lì)與員工的個(gè)人績(jī)效和業(yè)務(wù)結(jié)果掛鉤，這些獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于他的激勵(lì)程度與他保持和改進(jìn)績(jī)效的程度有著密切的關(guān)系。美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)公司（american standard companies）把獎(jiǎng)勵(lì)與財(cái)務(wù)結(jié)果和六西格瑪目標(biāo)掛鉤。在許多高績(jī)效的公司里，管理層還制定了個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，評(píng)估的指標(biāo)不僅僅包括傳統(tǒng)的銷(xiāo)售或收益目標(biāo)。

例如，raymond james金融服務(wù)公司和raymond james & associates都設(shè)立了最佳成就者項(xiàng)目，獎(jiǎng)勵(lì)財(cái)務(wù)結(jié)果之外的個(gè)人貢獻(xiàn)。例如，管理人員會(huì)因員工為客戶(hù)提供了優(yōu)異服務(wù)或提出了有創(chuàng)意的觀點(diǎn)而獎(jiǎng)勵(lì)他。百力通（briggs & stratton corporation）也鼓勵(lì)管理人員對(duì)員工取得的一些比較小的、基于績(jī)效的成就予以獎(jiǎng)勵(lì)。

與之類(lèi)似，sap美國(guó)分公司為管理人員開(kāi)發(fā)了一個(gè)工具箱，其中就包括了對(duì)員工基于價(jià)值所取得的成績(jī)予以認(rèn)可的各種方法，從簡(jiǎn)單的同事間的互相致謝到更為正式的公開(kāi)給優(yōu)秀員工頒獎(jiǎng)的計(jì)劃。這些信息可以在網(wǎng)上獲得并即時(shí)傳播。

途徑二：過(guò)硬的人力資本基礎(chǔ)設(shè)施

公司會(huì)為敬業(yè)員工提供有效開(kāi)展工作所需的各種資源。對(duì)現(xiàn)今的管理人員來(lái)說(shuō)，關(guān)于員工的準(zhǔn)確信息和資料是一項(xiàng)重要的資源。在人力資本基礎(chǔ)設(shè)施上進(jìn)行合理投資的公司會(huì)得到多方面的回報(bào)。一家有著高度敬業(yè)精神員工隊(duì)伍的金融服務(wù)公司花了幾年時(shí)間去改善人力資本基礎(chǔ)設(shè)施，以便為管理人員提供更全面和準(zhǔn)確的人力資源資料。司采取了外包和服務(wù)共享措施，并且在如薪水支付、福利管理以及出勤紀(jì)錄等事務(wù)上都有很高的效率。其領(lǐng)導(dǎo)層現(xiàn)在相信人力資源部門(mén)有一套過(guò)硬的基礎(chǔ)設(shè)施可以消除人員冗余。對(duì)信息系統(tǒng)和人力資源事務(wù)性工作流程簡(jiǎn)化工作的高度重視，意味著該公司能更好地給管理人員提供其開(kāi)展工作所需的信息。

途徑三：著眼于未來(lái)的學(xué)習(xí)管理

學(xué)習(xí)管理流程包括讓員工定期與咨詢(xún)師見(jiàn)面，討論他們的學(xué)習(xí)需求并制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。這方面做得很好的公司，員工的敬業(yè)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這方面做得差的公司。

與敬業(yè)度得分只達(dá)到平均水平的同類(lèi)公司中的同行相比，南非電力公司eskom配電部門(mén)的員工更可能體會(huì)到他們所獲得的培訓(xùn)不僅能更好地幫助他們完成眼下的工作，還為將來(lái)打下了基礎(chǔ)。與一般公司相比，eskom的員工還會(huì)更經(jīng)常地與自己的經(jīng)理或職業(yè)發(fā)展咨詢(xún)師討論培訓(xùn)問(wèn)題。公司非常重視對(duì)員工的培訓(xùn)，每年花在每個(gè)員工身上的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)1,165美元。

eskom的領(lǐng)導(dǎo)層承認(rèn)目前的培訓(xùn)并未與公司的目標(biāo)完全保持一致，但是他們確信員工培訓(xùn)的重要是不容置疑的。培訓(xùn)可以讓員工掌握協(xié)助公司成功所需要的技能，并確保其工作積極性和敬業(yè)精神。事實(shí)上，在該公司總裁卡巴西（thulani gcabashe）所設(shè)定的公司四大目標(biāo)中，就有兩個(gè)是與員工的技能發(fā)展有關(guān)。

卡巴西解釋道：為了改變公司的業(yè)務(wù)模式以便在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)足，我們必須提高在信息技術(shù)、工程技術(shù)、團(tuán)隊(duì)合作、領(lǐng)導(dǎo)力和項(xiàng)目管理上的技。這樣才能更有效地管理我們的大項(xiàng)目。此外，做優(yōu)秀的企業(yè)公民對(duì)我們來(lái)說(shuō)也很重要。為了做好這一點(diǎn)，我們已制定了很多方案，通過(guò)幫助處于劣勢(shì)的員工獲得讀寫(xiě)和計(jì)算能力，提高其敬業(yè)度。

途徑四：與員工互動(dòng)的知識(shí)管理

要讓員工為公司的使命做出有效貢獻(xiàn)，就必須確保他們能夠獲得最新和最佳的信息。他們必須能夠快速找到最佳的合作伙伴，以滿(mǎn)足客戶(hù)需求、管理項(xiàng)目或者尋求更好和更有創(chuàng)意的工作完成方式。一家專(zhuān)業(yè)的服務(wù)咨詢(xún)公司為員工提供了基于網(wǎng)絡(luò)的工具，以便他們更好地獲取和分享知識(shí)資本。該公司還培訓(xùn)員工如何使用這些工具，并紀(jì)錄他們貢獻(xiàn)新信息到知識(shí)庫(kù)中的次數(shù)，同時(shí)為不同的員工角色確定不同的知識(shí)要求。

建立實(shí)踐社團(tuán)有利于志趣相投的員工一起分享知識(shí)和解決問(wèn)題，并跨部門(mén)開(kāi)展非正式合作。該公司制定了獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制以鼓勵(lì)員工的積極參與。

途徑五：持續(xù)進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估

一些反對(duì)進(jìn)行員工績(jī)效評(píng)估的意見(jiàn)主要出于與人為善的考慮，人們甚至愿為此而冒不公正、不誠(chéng)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)員工說(shuō)他們做得不好的確是很困難的。

然而，多數(shù)員工都是追求成功的，幫助員工改進(jìn)不足之處也能體現(xiàn)出善意。建設(shè)性地提供負(fù)面反饋，也是管理人員關(guān)心員工進(jìn)步的表現(xiàn)。當(dāng)然，正面的評(píng)估結(jié)論是對(duì)員工良好行為的一種強(qiáng)化與表彰，是一個(gè)重要的激勵(lì)措施。在這方面做得好的公司，其員工的敬業(yè)度比做得不好的公司高52%。

一些公司正在探尋這方面的最佳實(shí)踐。百力通正努力將績(jī)效評(píng)估與公司戰(zhàn)略更直接地聯(lián)系起來(lái)。更為頻繁地進(jìn)行的員工績(jī)效評(píng)估使公司能夠更有效地強(qiáng)化積極的行為模式，并減少不利于員工和公司發(fā)展的行為。在面見(jiàn)上司進(jìn)行績(jī)效評(píng)估之前，員工需要填寫(xiě)完一個(gè)討論指南，該指南要求他們思索自己可以在幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上做出哪些貢獻(xiàn)。

回避評(píng)估是人之常情，因此，強(qiáng)制要求執(zhí)行績(jī)效評(píng)估政策是必要的。百力通要求公司的主管每年至少完成一次評(píng)估。其旗下電力產(chǎn)品集團(tuán)的總裁特思克（todd teske）說(shuō)：我們要確認(rèn)在公司戰(zhàn)略中有哪些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是可以在評(píng)估員工的績(jī)效時(shí)進(jìn)行衡量的。我認(rèn)為這也許是令員工敬業(yè)和提高公司績(jī)效的最重要的途徑。

途徑六：適宜的工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)

通常，管理者不認(rèn)為工作場(chǎng)所的設(shè)計(jì)對(duì)員工的敬業(yè)精神和士氣有什么重要影響。然而研究表明，在創(chuàng)造了適宜的工作場(chǎng)所的公司，員工的敬業(yè)程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般的公司。

如今很多公司都在嘗試?yán)霉ぷ鲌?chǎng)所設(shè)計(jì)來(lái)增強(qiáng)員工敬業(yè)度并改善整個(gè)員工隊(duì)伍的績(jī)效。以廣告公司wieden + kennedy（為耐克策劃just do it廣告而聞名）為例，它為公司最重要的員工-創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)-提供有利于激發(fā)創(chuàng)意火花的工作環(huán)境。

在其位于俄勒岡州波特蘭市的總部，公司可能會(huì)邀請(qǐng)專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)師、作家、舞蹈家和行為藝術(shù)家來(lái)與其員工共享工作空間，以加強(qiáng)公司的創(chuàng)作氛圍。公司將總部設(shè)在一個(gè)有許多畫(huà)廊、劇院和以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的零售店（如家具店）的社區(qū)內(nèi)。更重要的是，它制定了利用有利的環(huán)境以鼓勵(lì)創(chuàng)造性互動(dòng)的計(jì)劃。公司把員工分成4個(gè)小組，30個(gè)員工相互為鄰，并鼓勵(lì)他們參與創(chuàng)意競(jìng)賽。為了促進(jìn)能夠激發(fā)新思想的社交互動(dòng)，公司為員工提供了諸如咖啡吧、籃球場(chǎng)和各種休閑區(qū)域等便利設(shè)施。

途徑七：備受重視的員工關(guān)系管理

比其他公司相比，員工關(guān)系處理得好的公司擁有更敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)。研究表明，員工關(guān)系管理流程的重要一環(huán)是溝通和變革管理。

sap美國(guó)分公司的董事長(zhǎng)麥克德莫特（bill mcdermott）說(shuō)：我們鼓勵(lì)管理人員與員工進(jìn)行充分溝通。我們每季度都會(huì)進(jìn)行電視廣播，而且公司高層每到偏遠(yuǎn)的分公司去，都要舉行員工會(huì)議，就公司的首要任務(wù)和挑戰(zhàn)與員工進(jìn)行溝通，聽(tīng)取他們的想法。

途徑八：與時(shí)俱進(jìn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

根據(jù)埃森哲人力資本開(kāi)發(fā)框架的分析，在員工職業(yè)發(fā)展流程方面做得好的公司，員工的敬業(yè)度比做得不好的公司高52%。在員工敬業(yè)度高的公司，員工每年大約會(huì)與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢(xún)師會(huì)談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在員工敬業(yè)度低的公司，每年還不到一次。

raymond james金融服務(wù)公司的一個(gè)部門(mén)，也是調(diào)查中員工敬業(yè)度得分最高的部門(mén)之一，它的員工平均每年與主管面談兩次，而調(diào)查得出的平均值是一年還不足一次。而且，該部門(mén)的員工更可能體會(huì)到他們的上司擁有幫助其規(guī)劃和發(fā)展職業(yè)所需的技巧，擁有可以為其實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)提供清晰指導(dǎo)的專(zhuān)業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

途徑九：公平連貫的人力資本戰(zhàn)略

敬業(yè)的員工能夠認(rèn)同公司的精英管理制度，也就說(shuō)表現(xiàn)好的員工應(yīng)該得到更好的報(bào)酬。但是員工都期望，也應(yīng)該得到一個(gè)機(jī)會(huì)和待遇平等的發(fā)展平臺(tái)。如果薪酬和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)不一致，必然會(huì)導(dǎo)致員工的不滿(mǎn)。

很多大公司都沒(méi)有一致的人力資源政策和流程，而其他很多公司也沒(méi)有將已有的政策書(shū)面化。這種情況會(huì)導(dǎo)致員工逐漸喪失對(duì)公司基本公正性的信任感。

例如，有一家員工敬業(yè)度得分很低的公司的領(lǐng)導(dǎo)解釋道：“在不同業(yè)務(wù)部門(mén)中的相似職位有不同的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和待遇。員工便在公司的不同部門(mén)間自由流動(dòng)，以尋求在別的部門(mén)的相同崗位上獲得更好的報(bào)酬?！?/p>

在其他一些公司里，由于員工每年的準(zhǔn)假天數(shù)沒(méi)有明文規(guī)定，因此有人就四處爭(zhēng)取盡可能長(zhǎng)的假期。結(jié)果往往有失公平，進(jìn)而引起員工不滿(mǎn)。

途徑十：聚焦“原材料”的招聘流程

品質(zhì)總是源于最佳的材料。招聘員工時(shí)，不僅要考慮到工作所需的技巧，也要考慮到應(yīng)聘者是否適合公司的文化。要挑選到最有可能勝任工作并樂(lè)于為公司做貢獻(xiàn)的員工，招聘流程起著重要作用。該流程的重要環(huán)節(jié)，就是要確保招聘經(jīng)理具備能為某個(gè)職位找到最適合人選的能力與技巧。

在spherion招聘公司，人力資源部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)花費(fèi)大量的時(shí)間以確保為合適的崗位找到合適的人選。該公司的副總裁兼人力資源主管戈?duì)柎奶梗╦ill goldstein）說(shuō)：“成功招聘的重要一點(diǎn)就是要清楚地知道每個(gè)職位所需的能力、技巧和行為。我們最近采用了行為量表面試法，以招到最適合的人。”各層級(jí)的企業(yè)管理者都可參考以上列出的十點(diǎn)，并將它們應(yīng)用到實(shí)際工作中去提高員工的敬業(yè)精神。例如，他們可以積極與員工溝通有關(guān)公司變革的信息，并確保員工得到訪問(wèn)信息庫(kù)和知識(shí)庫(kù)所需的培訓(xùn)；他們可以與員工討論人力資源方面的計(jì)劃和政策，讓員工知道這些政策不僅連貫一致、公平公正，還得到了公司最高層的支持；他們可以用簡(jiǎn)單的方式對(duì)員工的績(jī)效予以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，例如在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上表彰某人等；他們可以幫助公司招聘有可能更敬業(yè)的員工，對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)并鼓勵(lì)他們參加培訓(xùn)；他們可以幫助公司確保其工作環(huán)境滿(mǎn)足不同工作類(lèi)型的員工的具體需求。

這些都是一個(gè)整體策略的組成部分，這一策略可以幫助公司打造更敬業(yè)的員工隊(duì)伍。這樣的隊(duì)伍在追求高績(jī)效的過(guò)程中，更可能投入創(chuàng)意和激情。

第二篇：?jiǎn)T工敬業(yè)度

調(diào)查稱(chēng)中國(guó)員工敬業(yè)度處在各地區(qū)最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05國(guó)企新聞網(wǎng)

作者：王平

最近，“員工敬業(yè)度”在企業(yè)管理界備受關(guān)注。不久前，多家國(guó)際管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)公布了有關(guān)員工“敬業(yè)度”或跳槽率的調(diào)查。其中全球管理咨詢(xún)公司Hay(合益)集團(tuán)(微博)2012全球員工有效性調(diào)研結(jié)果顯示，2011年全球員工敬業(yè)度為66%，其中南美洲員工敬業(yè)度最高，為74%，亞洲員工敬業(yè)度僅63%，處在各地區(qū)的最低水平。令人擔(dān)心的是，中國(guó)員工的敬業(yè)度比全球平均水平低15個(gè)百分點(diǎn)，僅為51%，與巴西、俄羅斯、印度幾個(gè)“金磚國(guó)家”相比，是最低的，如巴西員工的敬業(yè)度高達(dá)73%。

在全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力增大的背景下，對(duì)人力資源優(yōu)勢(shì)的充分發(fā)掘成了當(dāng)務(wù)之急。貼著“福利好、待遇佳、工作穩(wěn)定”標(biāo)簽的國(guó)企，一向被求職者視為工作首選。那么，求職者趨之若鶩的國(guó)企，員工敬業(yè)度又如何呢？國(guó)企該如何提高員工敬業(yè)度？《國(guó)企》雜志特邀眾多管理專(zhuān)家各抒己見(jiàn)。中國(guó)員工敬業(yè)度為何這么低？

人大管理學(xué)院教授

劉昕：中國(guó)處于轉(zhuǎn)型期

中國(guó)員工敬業(yè)度較低，原因有二：一是中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境不穩(wěn)定，市場(chǎng)不健全，很多企業(yè)的機(jī)會(huì)主義行為比較明顯，加上企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理水平較低，所以不具備形成高員工敬業(yè)度的各種條件，比如薪酬的內(nèi)部和外部公平性、對(duì)員工的關(guān)心以及職業(yè)發(fā)展的重視、對(duì)員工的尊重和認(rèn)可、良好的企業(yè)文化、變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等。二是中國(guó)正處于轉(zhuǎn)型期，整個(gè)社會(huì)比較浮躁，社會(huì)價(jià)值觀以及勞動(dòng)者的個(gè)人價(jià)值觀都比較混亂；勞動(dòng)力市場(chǎng)缺乏明確的規(guī)范和秩序；勞動(dòng)者的職業(yè)化程度比較低，相當(dāng)一部分員工對(duì)企業(yè)存在一些不切實(shí)際的期望，員工為追求快速的收入增長(zhǎng)等原因頻繁流動(dòng)和跳槽。Hay(合益)東北亞區(qū)總裁

陳瑋：缺乏領(lǐng)導(dǎo)力

中國(guó)整體的敬業(yè)度比較低的原因分為內(nèi)因和外因。

內(nèi)因?yàn)楫?dāng)下處于社會(huì)轉(zhuǎn)型期，社會(huì)變化急劇，貧富差距逐步加大，導(dǎo)致價(jià)值觀的多元化、不穩(wěn)定甚至模糊，價(jià)值追求和訴求存在巨大的差異，直接表現(xiàn)為員工對(duì)工作有著不同的態(tài)度和想法，熱情和激情遠(yuǎn)不如多年前。外因有兩方面。一是受到組織有效性的影響。組織的支持度直接影響到員工的積極性和敬業(yè)度。比如工作的時(shí)候希望得力工具的支持，需要有專(zhuān)業(yè)提升培訓(xùn)，需要團(tuán)隊(duì)的有效配合。沒(méi)有支持，會(huì)嚴(yán)重挫傷積極性。二是領(lǐng)導(dǎo)力的影響。我們的研究表明，接近60%的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者讓員工有挫折感。這是個(gè)可怕的數(shù)字，十個(gè)領(lǐng)導(dǎo)中有六個(gè)會(huì)嚴(yán)重打擊員工的積極性和工作敬業(yè)度。比如領(lǐng)導(dǎo)屬于指令型，批評(píng)多，表?yè)P(yáng)少，不信任下屬，不向下授權(quán)，不明確權(quán)責(zé)，下屬僅能服從執(zhí)行，嚴(yán)重遏制了員工的主動(dòng)性。

怡安翰威特敬業(yè)度顧問(wèn)總監(jiān)

褚蕭：中國(guó)式計(jì)劃管理遇上西方化人群

不同的數(shù)據(jù)群組、對(duì)標(biāo)群組得出的結(jié)論會(huì)有些差異，因此不能籠統(tǒng)地說(shuō)中國(guó)的員工敬業(yè)度居全球低值。我國(guó)員工有很多方面比其他國(guó)家做得好，比如額外的努力等。但是，大家認(rèn)為中國(guó)員工敬業(yè)度低也有多方面原因。第一，我國(guó)員工比較浮躁，對(duì)本職工作的投入度比較低，很多更不甘于現(xiàn)在的工作，急于事業(yè)的成功。第二，文化轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)問(wèn)題。跟國(guó)外相比，很多企業(yè)尤其是國(guó)企在用東方的管理模式，管理一批逐漸西方化的人群。國(guó)企的計(jì)劃執(zhí)行體系和模式延續(xù)，與員工受到的激勵(lì)、創(chuàng)造型的教育產(chǎn)生了矛盾，很多年輕人不適應(yīng)國(guó)企的工作環(huán)境，導(dǎo)致工作投入度低。第三，我國(guó)處于轉(zhuǎn)型期，處于變動(dòng)的社會(huì)階段，一代人創(chuàng)業(yè)后形成了一定的財(cái)富積累，現(xiàn)在年輕人可選擇繼續(xù)工作或者繼承財(cái)富享受生活，不如上一代工作努力。

總體看來(lái)，中國(guó)員工敬業(yè)度低集中在三類(lèi)群體里。一類(lèi)是低績(jī)效文化的企業(yè)中，努力與否并未給員工帶來(lái)具體差異。二是年輕的雇員。中國(guó)過(guò)去傳統(tǒng)的管理模式與這些雇員需求有著巨大的差異。過(guò)去的國(guó)企以嚴(yán)肅的管理體系幫助執(zhí)行，以批評(píng)管理居多，而這些新一代員工喜歡表?yè)P(yáng)、認(rèn)可，感受價(jià)值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出現(xiàn)瓶頸，導(dǎo)致低的敬業(yè)度。

國(guó)企員工敬業(yè)嗎？

“北大軟實(shí)力課題組”組長(zhǎng)

李維：國(guó)企員工敬業(yè)度低

同樣面對(duì)員工敬業(yè)度降低的問(wèn)題，外企自身本來(lái)就有較好的管理機(jī)制，民企由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很早就意識(shí)到這種問(wèn)題，應(yīng)對(duì)機(jī)制較靈活。國(guó)企機(jī)構(gòu)臃腫、組織龐大，薪酬福利水平較好，員工敬業(yè)度反而是最低的。我們?cè)趯?duì)國(guó)企調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，國(guó)企員工敬業(yè)度低下主要有以下原因。

第一，國(guó)企的管理、業(yè)務(wù)流程不暢或特別復(fù)雜，會(huì)造成大量溝通、協(xié)調(diào)等管理成本的增加，同時(shí)員工的積極性在各種“內(nèi)耗”中迅速降低，最終導(dǎo)致組織效率下降。

第二，國(guó)企的人際關(guān)系通常較私企復(fù)雜，特別對(duì)于80、90后員工，很有挫折感。再加上老員工在過(guò)去的體制下形成的習(xí)慣很難改變，對(duì)新一代員工產(chǎn)生負(fù)面的影響。同時(shí)，企業(yè)人際關(guān)系的復(fù)雜也給各級(jí)管理者帶來(lái)了管理的困難。

第三，導(dǎo)致國(guó)企員工敬業(yè)度的最核心的原因是機(jī)制僵化，包括評(píng)價(jià)體系、分配機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制等，都無(wú)法與靈活的私營(yíng)企業(yè)相比。正因此，“機(jī)制改革”才成為國(guó)企的老生常談。

人大管理學(xué)院教授

劉昕：企業(yè)差距大

要具體對(duì)國(guó)企員工的敬業(yè)度做出判斷非常困難，因?yàn)榧词故窃趪?guó)企內(nèi)部，尤其行業(yè)、地域、經(jīng)營(yíng)狀況等不同，再加上領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和影響力不同，不同企業(yè)敬業(yè)度的差異很大。但不可否認(rèn)的是，由于大部分國(guó)企績(jī)效受政府和政策影響較大，人力資源管理的現(xiàn)代化、市場(chǎng)化水平不足。比如，在員工招聘方面受人情關(guān)系影響較大、績(jī)效考核流于形式、薪酬管理難以體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及員工個(gè)人的績(jī)效差異等，尤其是對(duì)于敬業(yè)度較差且績(jī)效明顯達(dá)不到要求的員工也無(wú)法通過(guò)降薪、降職或者解除勞動(dòng)合同的方式加以處理。在一部分國(guó)企中，員工的敬業(yè)度是比較低的。

怡安翰威特敬業(yè)度顧問(wèn)總監(jiān)

褚蕭：滿(mǎn)意度不是敬業(yè)度

我們一般通過(guò)三方面來(lái)衡量員工是否敬業(yè)。一是愿意宣傳自己所在的企業(yè)，這是對(duì)企業(yè)的心里認(rèn)同；二是留用，員工認(rèn)同在這個(gè)平臺(tái)上能真正發(fā)展事業(yè)，其他企業(yè)挖人并不跳槽，個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)雙贏；三是員工為企業(yè)的發(fā)展做出額外努力，幫助企業(yè)獲得成功。國(guó)企員工大多愿意宣傳企業(yè)，留在企業(yè)，但是往往缺乏額外努力。國(guó)企的福利好、工作穩(wěn)定等優(yōu)勢(shì)，僅僅提高了員工的滿(mǎn)意度而非敬業(yè)度。怎樣讓員工充滿(mǎn)激情、努力工作，是國(guó)企應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)。

但是，與其他性質(zhì)的企業(yè)相比，國(guó)企的敬業(yè)度是比較穩(wěn)定的，不會(huì)特別高，也不會(huì)特別低。國(guó)企對(duì)員工福利、子女教育方面等軟性關(guān)懷比較多，員工一般不會(huì)特別不敬業(yè)。而國(guó)企管理與新一代年輕人的矛盾，績(jī)效文化倡導(dǎo)的可行性等因素，也會(huì)導(dǎo)致員工敬業(yè)度不會(huì)特別高。

當(dāng)然，并不是所有國(guó)企的敬業(yè)度都很低。當(dāng)下，有一些新型國(guó)企發(fā)展速度快，在全球企業(yè)中領(lǐng)先。他們擁有高能力的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，人員構(gòu)成部分社會(huì)化。這些企業(yè)能夠通過(guò)企業(yè)文化讓員工認(rèn)同企業(yè)，通過(guò)戰(zhàn)略制定和高績(jī)效管理讓員工認(rèn)同事業(yè)，通過(guò)重視員工、幫助員工發(fā)展讓員工留任企業(yè)，激發(fā)員工積極性。這樣的企業(yè)，員工敬業(yè)度非常高。

國(guó)企如何提高員工敬業(yè)度？

“北大軟實(shí)力課題組”組長(zhǎng)

李維：加強(qiáng)軟實(shí)力建設(shè)

一個(gè)員工的敬業(yè)度，跟他在企業(yè)中得到的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、工作成就感、企業(yè)發(fā)展前景、團(tuán)隊(duì)氛圍、薪酬福利有關(guān)。國(guó)企要想提升員工敬業(yè)度，可以著重圍繞著這幾個(gè)方面去做。

第一，真正意識(shí)到員工的重要性。企業(yè)最大的財(cái)富，不是品牌，不是產(chǎn)品，而是高素質(zhì)員工。沒(méi)有高素質(zhì)員工，再好的戰(zhàn)略目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不了，再多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也抓不住，再大的品牌也會(huì)消失。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底要落腳在人上。

第二，加強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力建設(shè)。要想從根本上解決員工敬業(yè)度低下的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)自身軟實(shí)力系統(tǒng)建設(shè)，持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新，主要有四個(gè)方面。

建立績(jī)效評(píng)估體系和獎(jiǎng)勵(lì)制度。一個(gè)敬業(yè)的員工，如果持續(xù)得不到組織的關(guān)注、認(rèn)可和嘉獎(jiǎng)，很快就變得不敬業(yè)了，對(duì)其工作成就感和工作積極性的打擊是致命的。所以企業(yè)必須完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制，獎(jiǎng)罰分明。

重視“授權(quán)管理”。員工成長(zhǎng)最快的方式就是在實(shí)戰(zhàn)中成長(zhǎng)、在責(zé)任中成長(zhǎng)，所以企業(yè)要建立授權(quán)機(jī)制，大膽、科學(xué)地向員工授權(quán)，讓員工切身感受到被企業(yè)重視，在成就中成長(zhǎng)。

加強(qiáng)職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)。想擁有高素質(zhì)員工，提升員工的敬業(yè)度，必須為員工提供成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)需要給員工提供足夠的、持續(xù)的培訓(xùn)，使其能獲得必要的知識(shí)和技能。從平衡記分卡的四個(gè)維度看，團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成功的根本和基礎(chǔ)。全球500強(qiáng)的通用電氣公司，每年在員工培訓(xùn)和發(fā)展上的投資多達(dá)10億美元?！绊f爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”于1956年成立，被稱(chēng)為世界上最早創(chuàng)辦的企業(yè)商學(xué)院，為通用電氣培養(yǎng)了一代又一代的領(lǐng)導(dǎo)和管理人才。除了課堂培訓(xùn)以外，通用電氣還在全球推廣網(wǎng)絡(luò)在線教學(xué)，為員工提供持續(xù)的學(xué)習(xí)的平臺(tái)，有1000多門(mén)免費(fèi)網(wǎng)上課程可供員工選擇參加。但在我國(guó)企業(yè)中，對(duì)員工培訓(xùn)的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

創(chuàng)造積極的工作氛圍。積極的工作氛圍能對(duì)員工心態(tài)的引導(dǎo)起到潛移默化的作用，特別是現(xiàn)在的80、90后員工，對(duì)工作氛圍、企業(yè)文化更加重視。

第三，提高福利待遇并引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。單純提高待遇未必會(huì)對(duì)敬業(yè)度的提升產(chǎn)生直接效果，必須輔以競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，用拉力和推力兩股力量來(lái)提升敬業(yè)度。

Hay(合益)東北亞區(qū)總裁

陳瑋：提升國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)力

國(guó)企中很多員工有智慧、有能力、有熱情，卻不能充分發(fā)揮，與領(lǐng)導(dǎo)力大有關(guān)系?？傮w來(lái)看，國(guó)企各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬恩威并施，比較嚴(yán)肅，批評(píng)多過(guò)表?yè)P(yáng)。他們雖然都很睿智和有能力，但是要提升企業(yè)員工敬業(yè)度，他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力方面還有所欠缺。

首先，領(lǐng)導(dǎo)人要逐步形成一種愿景式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬宣傳企業(yè)發(fā)展方向和原因，分清下屬權(quán)責(zé)。這樣讓員工了解發(fā)展前景，不易流失核心人才。

其次，國(guó)企文化與領(lǐng)導(dǎo)力互相影響，亟待重新塑造新的企業(yè)文化。國(guó)企中多是“唯上”的文化，等級(jí)森嚴(yán)。這樣的文化比較強(qiáng)調(diào)安全、風(fēng)險(xiǎn)控制，但容易導(dǎo)致企業(yè)反應(yīng)速度過(guò)慢，抑制員工自主行為，直接壓制敬業(yè)度，最終阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。很多央企董事長(zhǎng)和CEO非常有眼光、有遠(yuǎn)見(jiàn)，對(duì)業(yè)務(wù)的把控能力強(qiáng)，但是歷史慣性形成的文化慣性，也給要將央企改變到更加以市場(chǎng)、客戶(hù)為導(dǎo)向的新一代領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)挑戰(zhàn)。這也對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提出了新的要求。領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)組織文化有高度的洞察力，明晰其與戰(zhàn)略的匹配度；要有足夠的勇氣，有眼光、有影響力去推動(dòng)變革；在變革的過(guò)程中，要善于關(guān)注各個(gè)利益相關(guān)體的期望，用智慧爭(zhēng)取最大的支持。

最后，領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通，讓整個(gè)組織的信息、點(diǎn)子自由流動(dòng)起來(lái)，包容刺耳的建議。不僅激發(fā)員工熱情，而且讓領(lǐng)導(dǎo)更多的了解其他層級(jí)員工的想法，及時(shí)發(fā)現(xiàn)發(fā)展中的問(wèn)題。

南京大學(xué)(微博)商學(xué)院名譽(yù)院長(zhǎng)、教授

趙曙民：企業(yè)不同，方法不同

不同行業(yè)的企業(yè)需要不同的員工行為。有的制造業(yè)企業(yè)只是從事一些常規(guī)工作，員工之間的相互依賴(lài)性不高，建立規(guī)范的管理制度、公平的薪酬體系，關(guān)心員工的福利，建立和諧的企業(yè)文化是保持員工對(duì)組織忠誠(chéng)的主要方法。很多企業(yè)則面臨更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品更新速度更快，技術(shù)更為復(fù)雜，需要員工之間相互合作、不斷創(chuàng)新。這些企業(yè)可以采取以下方法。

第一，建立有效的雙向溝通機(jī)制，員工能充分理解公司的目標(biāo)、愿景、戰(zhàn)略等，管理層要知道員工的工作能力、工作意愿等。第二，改善組織人際關(guān)系。主要體現(xiàn)在兩方面。首先，給員工更多支持，以增加員工親近感和歸屬感；其次，對(duì)員工進(jìn)行柔性管理，公司要了解員工所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整員工的崗位，將員工安放在與工作相匹配的崗位上，確保人與崗位的有機(jī)結(jié)合。第三，提高員工工作自主性，擴(kuò)大員工獨(dú)立控制工作的幅度和范圍，比如自主決定工作方法、工作時(shí)間等。第四，確保程序公平。公司設(shè)定相應(yīng)的程序和標(biāo)準(zhǔn)，收集準(zhǔn)確信息進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)，員工能對(duì)不公平的工作績(jī)效評(píng)價(jià)提出質(zhì)疑。第五，營(yíng)造以人為本的進(jìn)取型企業(yè)文化。這種文化以工作成就和貢獻(xiàn)為成功導(dǎo)向，管理層級(jí)較少，重視員工的參與和創(chuàng)造性。

第三篇：?jiǎn)T工敬業(yè)度范文

怡安翰威特的研究表明：如果一個(gè)企業(yè)能夠較之它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地刺激員工敬業(yè)度的話，那么這個(gè)企業(yè)無(wú)論在運(yùn)營(yíng)成本、可持續(xù)發(fā)展以及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方面，都會(huì)不同程度的領(lǐng)先于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。反之，如果無(wú)法有效地提升員工的敬業(yè)度，而是用較為簡(jiǎn)單的手段去刺激員工努力地工作，最終無(wú)法保持組織長(zhǎng)期、健康、可持續(xù)發(fā)展，員工也往往會(huì)因?yàn)樽非蠖唐诶娑档蛯?duì)于企業(yè)的承諾度和歸屬感，企業(yè)也將面臨嚴(yán)峻的人才管理問(wèn)題，例如員工流失、招聘困難、勞資關(guān)系糾紛，等等。

根據(jù)美國(guó)商會(huì)2010-2011中國(guó)商業(yè)報(bào)告的調(diào)研中指出，2010年的美資企業(yè)中在華營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)幅度超過(guò)10%以上的占47.3%，在華經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)10%以上的占28.1%，有顯著提高的占65.8%。由此可見(jiàn)，在可預(yù)見(jiàn)的5至10年，快速發(fā)展依然是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主旋律。而在這種社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，擁有更多的敬業(yè)員工，就意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)更有保障，高敬業(yè)度的員工樂(lè)于向身邊的朋友和潛在的客戶(hù)宣傳企業(yè)積極正面的信息；樂(lè)于將自己的利益與企業(yè)的長(zhǎng)期利益相結(jié)合，無(wú)論外部市場(chǎng)多么火熱而選擇留任；樂(lè)于為超越企業(yè)所設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而付出自己更多的努力。

如果一個(gè)企業(yè)無(wú)法有效的提升員工的敬業(yè)度，從而導(dǎo)致不敬業(yè)的員工占據(jù)大多數(shù)或者較為關(guān)鍵崗位的話，對(duì)于企業(yè)的負(fù)面影響是可想而知。員工的敬業(yè)程度會(huì)直接決定著員工的日常工作表現(xiàn)，怡安翰威特在為多家企業(yè)實(shí)施員工敬業(yè)度研究項(xiàng)目后發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度高的那些業(yè)務(wù)

單元，員工在日常工作中的熱情更加高漲，總是樂(lè)于站在客戶(hù)的角度思考問(wèn)題并為客戶(hù)提出較為合理而全面地解決方案，而客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度也因?yàn)閱T工的優(yōu)質(zhì)工作而大幅度提升。通過(guò)將這些業(yè)務(wù)單元的員工敬業(yè)度研究結(jié)果與其經(jīng)營(yíng)性業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)比后不難發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度高的業(yè)務(wù)單元，年平均營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)高于那些敬業(yè)度落后的業(yè)務(wù)單元。

綜上所述，員工敬業(yè)度與企業(yè)各經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)有著緊密地聯(lián)系。如果您想對(duì)怡安翰威特員工敬業(yè)度研究有更加深入的了解，

第四篇：?jiǎn)T工敬業(yè)度管理

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員工敬業(yè)度管理

作者：唐一慶

來(lái)源：《職業(yè)》2006年第09期

最新的管理理論和實(shí)踐告訴企業(yè)的管理者，在其他給定的條件下，提高員工的敬業(yè)度將是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不二法門(mén)。那么，如何對(duì)員工敬業(yè)度進(jìn)行測(cè)量和管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化？本文結(jié)合世界領(lǐng)先管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的相關(guān)理論模型和實(shí)踐，為你揭示這一知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)利器

員工滿(mǎn)意度的迷思

相信沒(méi)有人否認(rèn)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理應(yīng)該是以人為本的。于是，為了提升企業(yè)績(jī)效，管理者們熱衷于將坊間諸多“以人為本”的管理“秘笈”付諸實(shí)踐。這其中，一種旨在通過(guò)提升員工滿(mǎn)意度獲得企業(yè)績(jī)效的管理工具——員工滿(mǎn)意度調(diào)查風(fēng)靡企業(yè)界，得到許多企業(yè)管理者的青睞。員工滿(mǎn)意度是員工的一種態(tài)度和情感反應(yīng)，是指員工對(duì)其工作中所包含的薪酬、工作環(huán)境、人際關(guān)系等各項(xiàng)因素進(jìn)行評(píng)估后的實(shí)際感受與其期望值相比較的程度，可以用公式表示為：滿(mǎn)意度= 實(shí)際感受/ 期望值。企業(yè)進(jìn)行員工滿(mǎn)意度調(diào)查，是希望發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題，繼而采取措施提高員工滿(mǎn)意度，其最終目的是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效?？墒?，提高員工滿(mǎn)意度就一定能獲得企業(yè)績(jī)效的提升嗎？

企業(yè)對(duì)員工滿(mǎn)意度產(chǎn)生興趣的主要原因是基于這樣的假設(shè)：?jiǎn)T工的工作滿(mǎn)意度直接影響其工作績(jī)效。然而，這一假設(shè)至今并未得到可靠的證據(jù)支持。蓋洛普咨詢(xún)公司（TheGallup Organization）1993 年針對(duì)員工滿(mǎn)意度調(diào)查的相關(guān)研究給篤信此道的管理者潑了一盆冷水。研究者采訪了《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)的人力資源和組織發(fā)展負(fù)責(zé)人，了解其建立良好企業(yè)文化的手段和做法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：80% 的企業(yè)做員工滿(mǎn)意度調(diào)查，問(wèn)卷平均長(zhǎng)度約為150 個(gè)問(wèn)題，頻率為1 ～ 2 年一次。然而令人頗感意外的是，其中60% 的企業(yè)稱(chēng)，在進(jìn)行調(diào)查后“結(jié)果變得更糟！”當(dāng)然，“變?cè)恪钡慕Y(jié)果可以歸結(jié)為多方面的原因，但毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)員工滿(mǎn)意度調(diào)查這一管理工具認(rèn)識(shí)上的偏差和誤區(qū)是其中最重要的一個(gè)。

質(zhì)疑將員工滿(mǎn)意度作為提升企業(yè)績(jī)效手段的觀點(diǎn)認(rèn)為，“如果單純?yōu)榱颂岣邌T工滿(mǎn)意度而努力，反而有可能對(duì)企業(yè)績(jī)效起到負(fù)面作用?！毕嚓P(guān)研究得出的結(jié)論是，員工的工作滿(mǎn)意度與績(jī)效沒(méi)有必然聯(lián)系，研究發(fā)現(xiàn)：

1.滿(mǎn)意的員工不一定是敬業(yè)和高效的員工；

2.滿(mǎn)意的員工的績(jī)效并不一定非常出色；

3.滿(mǎn)意的員工為了保持自己的“滿(mǎn)意”，有時(shí)會(huì)抵制公司的變革；

4.為了激勵(lì)員工改變現(xiàn)狀，企業(yè)有時(shí)反而需要考慮讓員工在一定程度上“感到不滿(mǎn)”。

企業(yè)實(shí)施員工滿(mǎn)意度調(diào)查本無(wú)可厚非。事實(shí)上，有研究表明，提高員工滿(mǎn)意度，對(duì)于降低員工流動(dòng)率或許不無(wú)益處（不過(guò)還要看降低的是哪些員工的流動(dòng)率），但問(wèn)題在于，員工滿(mǎn)意與企業(yè)業(yè)績(jī)不存在顯著的正相關(guān)，員工滿(mǎn)意只是“保健因素”，而非“激勵(lì)”因素，是獲得績(jī)效的必要條件，而非充分條件。既然如此，怎樣才能有效提升企業(yè)績(jī)效呢？西方一些智囊和咨詢(xún)機(jī)構(gòu)經(jīng)過(guò)多年實(shí)證研究，得出一致結(jié)論：?jiǎn)T工敬業(yè)度才是真正影響企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)。而這與杰克? 韋爾奇，這位被譽(yù)為“世紀(jì)經(jīng)理人”的美國(guó)通用電氣公司前CEO 的觀點(diǎn)不謀而合，韋爾奇曾斷言：“任何一家公司若想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須設(shè)法使其員工敬業(yè)?！?/p>

敬業(yè)員工驅(qū)動(dòng)企業(yè)成功

對(duì)員工敬業(yè)度的研究緣起于上個(gè)世紀(jì)90 年代歐美國(guó)家的管理咨詢(xún)和研究機(jī)構(gòu)。直到目前，國(guó)內(nèi)對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的研究仍近乎空白。什么是員工敬業(yè)度？相關(guān)研究機(jī)構(gòu)對(duì)此的定義并不完全一致。這里，我們引用目前較有影響力的幾家管理咨詢(xún)公司的表述。

翰威特咨詢(xún)(Hewitt)認(rèn)為，員工敬業(yè)度是衡量員工愿意留在公司和努力為公司服務(wù)的程度，他們提出了敬業(yè)度的3S 概念：?jiǎn)T工是否用一種積極正面的語(yǔ)言來(lái)描述其所在的公司、同事，以及所從事的工作（Say）；員工是否希望能長(zhǎng)久地呆在公司，而不是把現(xiàn)有的工作作為臨時(shí)的過(guò)渡（Stay）；員工是否愿意花額外的心力致力于那些促使公司獲得成功的工作（Strive）。

韜睿咨詢(xún)公司（Towers Perrin）則將員工敬業(yè)度定義為員工幫助企業(yè)成功的意愿和能力的強(qiáng)弱程度。員工的敬業(yè)度可以劃分為兩類(lèi)，即理性敬業(yè)度和感性敬業(yè)度。其中，理性敬業(yè)是指當(dāng)員工了解到工作能為個(gè)人帶來(lái)利益時(shí)，便能夠進(jìn)行自我激勵(lì)，愿意付出非常大的努力來(lái)幫助企業(yè)獲得成功。感性敬業(yè)是指當(dāng)員工珍視、熱衷和相信自己所從事的工作時(shí)，會(huì)對(duì)企業(yè)投入更多的情感，并關(guān)注公司未來(lái)的發(fā)展問(wèn)題。

蓋洛普公司認(rèn)為員工敬業(yè)度（Employee Engagement）是員工在情感上認(rèn)同和投入其所做的工作和所在組織的程度。根據(jù)蓋洛普開(kāi)發(fā)的敬業(yè)度指數(shù)分析工具，一個(gè)組織的員工大體可以分為三類(lèi): 敬業(yè)（Engaged）、從業(yè)（NotEngaged）和怠工（Actively Disengaged）。敬業(yè)的員工對(duì)公司忠誠(chéng)，有主人翁感。他們生產(chǎn)效率高，愿意為公司長(zhǎng)期工作，事故率低，他們對(duì)工作環(huán)境方面的需求大都得到滿(mǎn)足。從業(yè)的員工雖有生產(chǎn)力，但對(duì)公司缺乏心理認(rèn)同，因而容易缺勤和離職，他們對(duì)工作環(huán)境的需求僅得到部分滿(mǎn)足。怠工的員工出工不出力，他們對(duì)工作環(huán)境不滿(mǎn)，并且散布不滿(mǎn)。他們對(duì)工作環(huán)境的需求基本沒(méi)有得到滿(mǎn)足。

蓋洛普公司基于其“優(yōu)勢(shì)理論”，即“人們?nèi)绻鶕?jù)自身優(yōu)勢(shì)發(fā)展事業(yè)，就能最大限度地提高生產(chǎn)力”并通過(guò)對(duì)健康企業(yè)成功要素相互關(guān)系進(jìn)行的多年研究，構(gòu)建了一個(gè)管理模型，稱(chēng)之為“通往企業(yè)成功的蓋洛普路徑”，該模型描述了員工個(gè)人表現(xiàn)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和總體價(jià)值之間的關(guān)系：優(yōu)秀經(jīng)理幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)和因材施用，繼而達(dá)到敬業(yè)；敬業(yè)員工培養(yǎng)和保留忠實(shí)顧客；而忠實(shí)顧客推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)、利潤(rùn)和股票增值。這一模型的基本思想是，在其他條件給定的前提下，軟數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)硬數(shù)據(jù)?！吧w洛普路徑”中，員工敬業(yè)和企業(yè)績(jī)效之間有著密切的關(guān)聯(lián)，員

工敬業(yè)度被看作是驅(qū)動(dòng)企業(yè)總體價(jià)值增長(zhǎng)的重要“軟數(shù)據(jù)”指標(biāo)。蓋洛普通過(guò)大量研究證實(shí)，員工敬業(yè)度始終如一地關(guān)聯(lián)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的五大績(jī)效指標(biāo)，即生產(chǎn)率、利潤(rùn)率、顧客忠實(shí)度、員工保留和安全；同時(shí)，這些軟數(shù)據(jù)指標(biāo)具有前導(dǎo)性特點(diǎn)。

翰威特咨詢(xún)公司和韜睿咨詢(xún)公司對(duì)員工敬業(yè)度調(diào)研的結(jié)果同樣表明,敬業(yè)的員工對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生了巨大影響。而《財(cái)富》雜志對(duì)美國(guó)百佳雇主的調(diào)研取得的數(shù)據(jù)也顯示，敬業(yè)度得分較高公司的股值比標(biāo)準(zhǔn)普爾500（Standard Poor 500）的其他公司高12%。華信惠悅咨詢(xún)公司（Watson Wyatt）的研究認(rèn)為，員工敬業(yè)度和股東回報(bào)密切相關(guān)。密執(zhí)安大學(xué)烏爾里希教授和新澤西州羅格斯大學(xué)休斯理德教授的研究發(fā)現(xiàn)，員工敬業(yè)度能解釋企業(yè)生產(chǎn)率16%的變異。上述實(shí)證研究都說(shuō)明，員工敬業(yè)度對(duì)企業(yè)績(jī)效業(yè)表現(xiàn)與企業(yè)業(yè)績(jī)之間的關(guān)聯(lián)并不完全是直接的，這種關(guān)聯(lián)也總是或顯性或隱性階梯地存在于各種類(lèi)型的企業(yè)當(dāng)中。

員工敬業(yè)度測(cè)量ABC

管理需要測(cè)量，但首要的問(wèn)題是測(cè)量什么？試想一位裁縫為你訂做西服的情形，他通常會(huì)量你的三維，臂長(zhǎng)和肩寬等，而不會(huì)去量你的手指頭。要測(cè)量員工的敬業(yè)度，首先要確定那些影響員工敬業(yè)度的工作環(huán)境要素。確定這些要素是一件專(zhuān)業(yè)性工作，需要具備綜合運(yùn)用管理學(xué)、心理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人士完成。確定測(cè)量的要素之后，就可以編制和設(shè)計(jì)相關(guān)的問(wèn)卷。作為專(zhuān)業(yè)的測(cè)量工具，編制的問(wèn)卷需要經(jīng)過(guò)對(duì)其信度和效度的檢驗(yàn)，才能正式投入使用?，F(xiàn)在，一些國(guó)外管理咨詢(xún)及研究機(jī)構(gòu)已經(jīng)研發(fā)出針對(duì)員工敬業(yè)度測(cè)量的工具，值得我們借鑒。

測(cè)量的目的是為了管理。通過(guò)測(cè)量了解到了員工敬業(yè)的狀況后，企業(yè)應(yīng)該采用切實(shí)可行的方法加以改進(jìn)和提高。這其中的重點(diǎn)包括：

1.推動(dòng)經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員就調(diào)查結(jié)果進(jìn)行對(duì)話，讓員工了解為什么做員工調(diào)查，如何閱讀和解釋數(shù)據(jù)；

2.通過(guò)團(tuán)隊(duì)反饋和行動(dòng)計(jì)劃的制定讓全體成員參與改進(jìn)工作環(huán)境和提升敬業(yè)度的工作；

3.通過(guò)小組座談和深度訪談等形式進(jìn)行企業(yè)最佳實(shí)踐的總結(jié)并在企業(yè)內(nèi)宣傳、推廣。如同人們做身體健康檢查一樣，員工敬業(yè)度調(diào)查不是一件一勞永逸的事，而是需要周期性的監(jiān)測(cè)，一般每6 個(gè)月或一年進(jìn)行一次為宜。對(duì)歷史數(shù)據(jù)的匯總分析有助于了解員工敬業(yè)度水平的發(fā)展趨勢(shì)，據(jù)此進(jìn)行必要的管理干預(yù)，將令企業(yè)的經(jīng)營(yíng)向著既定目標(biāo)前進(jìn)。他山之石：蓋洛普Q系統(tǒng)

第五篇：通過(guò)彈性福利提高員工滿(mǎn)意度和敬業(yè)度

通過(guò)彈性福利提高員工滿(mǎn)意度和敬業(yè)度

2010-10-12 09:10:54來(lái)源:作者: 無(wú) 跟貼0條 分享到：QQ空間新浪微博開(kāi)心網(wǎng)人人網(wǎng)

員工福祉是決定員工敬業(yè)度和保留員工的重要因素。企業(yè)對(duì)員工福祉的關(guān)心往往是決定員工敬業(yè)度和保留員工的重要因素。那么員工福祉具體是指什么呢？通常，員工福祉主要包含以下三個(gè)方面：

1）員工身體健康：例如企業(yè)為員工提供的體檢、醫(yī)療保險(xiǎn)、健身計(jì)劃、營(yíng)養(yǎng)安排以及健康信息等方面的福利；

2）員工心理健康：主要指員工所承受壓力的程度、成就感、在工作環(huán)境中的安全感以及員工心理健康咨詢(xún)等；

3）員工人際健康：包括員工在工作中是否得到了公平的待遇，能否很好的平衡工作與個(gè)人生活，以及企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷。

福祉影響著員工對(duì)工作的投入程度。當(dāng)員工對(duì)工作的投入程度和企業(yè)提供的福祉都達(dá)到較高水平時(shí)，我們看到的是員工真正對(duì)工作的投入，這種投入往往是長(zhǎng)期而可持續(xù)的；而當(dāng)員工對(duì)工作的投入程度和福祉不成正比或兩者都比較低時(shí)，我們則會(huì)看到一些與企業(yè)期望并不相符的結(jié)果。

企業(yè)需要不斷發(fā)掘出更好的方式來(lái)為員工提供個(gè)人健康福利，同時(shí)保持企業(yè)文化的健康發(fā)展，以保障員工的福祉，提升滿(mǎn)意度。

提高員工福祉及滿(mǎn)意度的措施包括了解員工需求及其對(duì)福利的期望。企業(yè)可以通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查等形式來(lái)了解員工真正關(guān)心的福利，從中發(fā)現(xiàn)既有利于提高員工滿(mǎn)意度，成本又相對(duì)較低的福利項(xiàng)目。此外，企業(yè)只有了解不同員工群體對(duì)福利項(xiàng)目相應(yīng)的關(guān)注點(diǎn)，并由此提供具有針對(duì)性的福利，才能實(shí)現(xiàn)在控制投入成本的同時(shí)，仍保有較高的員工敬業(yè)度和滿(mǎn)意度。從這一角度上來(lái)說(shuō)，彈性福利作為一種企業(yè)福利整合優(yōu)化的工具，能夠幫助企業(yè)提高員工福祉，提升員工對(duì)福利的認(rèn)知度和滿(mǎn)意度。

彈性福利是提高員工福祉的有效工具

彈性福利是企業(yè)福利整合和優(yōu)化的一種有效方式，它強(qiáng)調(diào)員工參與，并賦予員工對(duì)福利的自主選擇權(quán)，可以讓員工從一系列的福利項(xiàng)目中選擇出最適合自己的福利。彈性福利在上世紀(jì)70年代起源于美國(guó)，起初是為了應(yīng)對(duì)雇員結(jié)構(gòu)變化（如女性雇員的增加等）而產(chǎn)生。在80年代，由于醫(yī)療保健費(fèi)用的增長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)彈性福利計(jì)劃的需求迅速膨脹。彈性福利目前在西方國(guó)家已非常普遍，近幾年也開(kāi)始在亞洲國(guó)家流行。在中國(guó)，根據(jù)韜?；輴?010年2月全球福利標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫(kù)研討會(huì)上所做的調(diào)研結(jié)果顯示，彈性福利作為一種靈活的福利管理方法受到企業(yè)的歡迎：超過(guò)84%的受訪者表示彈性福利是他們目前最感興趣的福利項(xiàng)目。為什么越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始選擇通過(guò)彈性福利對(duì)現(xiàn)有福利制度進(jìn)行整合和優(yōu)化？

原因在于彈性福利從根本上解決了福利成本與福利效用之間的矛盾。企業(yè)一方面需要基于財(cái)務(wù)的壓力，對(duì)福利成本加以控制；而另一方面也希望能夠提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的福利，提升福利對(duì)員工，特別是對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力。如何在成本和效用之間達(dá)到一定的平衡？在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和員工福利需求日益多樣化的今天，如何在控制成本的情況下，最大限度的滿(mǎn)足員工的福利需求？

彈性福利作為一種新的福利管理工具，為企業(yè)提供了解決這些問(wèn)題的途徑。通過(guò)彈性福利計(jì)劃，企業(yè)能夠?qū)⒂邢薜馁Y源集中于最能滿(mǎn)足員工需求的福利項(xiàng)目；而員工通過(guò)對(duì)福利的自主選擇，獲得了滿(mǎn)足其需求的福利，真正認(rèn)知了企業(yè)提供的福利，加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期歸屬感，使福利成本價(jià)值最大化。彈性福利實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工訴求上的雙贏。

我們以如何更好的提供員工健康福利為例：針對(duì)不同員工對(duì)健康/保健福利的需求，企業(yè)可以通過(guò)彈性福利讓員工選擇最適合自己（包括家人）的福利項(xiàng)目，從而在有力保障員工健康福祉的同時(shí)提升他們對(duì)健康福利的認(rèn)知度。

1）在身體健康福利方面，年輕的員工可能更希望企業(yè)提供健身方面的福利，而中年的員工則可能更希望享有門(mén)診、住院、重大疾病、或體檢等項(xiàng)目上的升級(jí)福利。在這種情況下，彈性福利可以讓員工選擇最為適合自己的醫(yī)療和保健福利項(xiàng)目及水平；

2）在心理健康和人際健康方面，企業(yè)也可根據(jù)員工的不同年齡層和需求，讓其選擇最為適合自己的假期、旅游、心理咨詢(xún)、財(cái)務(wù)/法務(wù)咨詢(xún)、子女教育等方面的福利項(xiàng)目，從而使員工能夠保持良好的心理狀態(tài)并能更好的平衡其工作與個(gè)人生活。

成功實(shí)施彈性福利的關(guān)鍵因素在中國(guó)市場(chǎng)的彈性福利實(shí)踐中，成功實(shí)施彈性福利計(jì)劃的關(guān)鍵因素包括：1）計(jì)劃設(shè)計(jì)前有效的評(píng)估和調(diào)研；

2）計(jì)劃設(shè)計(jì)從簡(jiǎn)單易行的計(jì)劃入手，保障合理成本和現(xiàn)有員工福利平穩(wěn)過(guò)渡；

3）員工、工會(huì)、管理層和外部服務(wù)商（如保險(xiǎn)公司）等相關(guān)各方的有效溝通；

4）計(jì)劃實(shí)施后高效便捷的福利管理。

在設(shè)計(jì)彈性福利計(jì)劃之前，企業(yè)對(duì)員工福利需求和喜好的了解至關(guān)重要。企業(yè)需要了解員工希望獲得哪些福利項(xiàng)目，以及員工是否愿意分擔(dān)部分福利成本，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的成本預(yù)算，考慮需要增加或調(diào)整的福利項(xiàng)目。

企業(yè)可以從簡(jiǎn)單有效的設(shè)計(jì)入手，做好現(xiàn)有體系到彈性福利的接軌。從根本上講，彈性福利計(jì)劃并不是一個(gè)新的獨(dú)立的福利計(jì)劃，而是整合和優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有福利制度的一種方式。在將現(xiàn)有福利計(jì)劃納入彈性福利體系的改變過(guò)程中，企業(yè)可以從可能對(duì)員工和成本造成的影響入手，在提高員工和管理層對(duì)彈性福利認(rèn)同度的基礎(chǔ)上，減少推行彈性福利的難度。有效的溝通也是決定彈性福利能否成功至關(guān)重要的一步。在人力資源部門(mén)與員工進(jìn)行溝通時(shí)，要集中關(guān)注員工的體驗(yàn)并關(guān)注員工的思想變化，確保計(jì)劃實(shí)施后，提高員工對(duì)福利的認(rèn)知度和滿(mǎn)意度。人力資源部門(mén)與管理層進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)彈性福利為企業(yè)提供的實(shí)際利益，使管理層了解到彈性福利的優(yōu)點(diǎn)，從而獲得管理層的支持。

另一個(gè)彈性福利計(jì)劃成功運(yùn)行的關(guān)鍵因素則是高效便捷的福利管理。這其中包括了對(duì)員工福利選擇的管理，日常報(bào)銷(xiāo)管理，對(duì)福利成本的管理，以及與第三方（例如保險(xiǎn)公司）的信息交換等。

雖然企業(yè)往往在不穩(wěn)定或變革時(shí)期才會(huì)重視提高員工福祉的問(wèn)題，但對(duì)員工福祉的關(guān)心不應(yīng)簡(jiǎn)單地被經(jīng)濟(jì)環(huán)境所驅(qū)使。關(guān)心和提高員工的福祉及滿(mǎn)意度應(yīng)成為企業(yè)文化的一部分，并充分體現(xiàn)于企業(yè)福利計(jì)劃的制定、員工的培訓(xùn)和發(fā)展、以及員工是否能夠充分享受工作與生活的平衡等方面。

如果能夠根據(jù)企業(yè)自身情況并針對(duì)員工需求合理設(shè)計(jì)彈性福利制度，企業(yè)將在控制成本的同時(shí)，有效的增強(qiáng)員工福祉和滿(mǎn)意度，提高員工的歸屬感和敬業(yè)度，并最終促進(jìn)員工績(jī)效及企業(yè)發(fā)展。

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