第一篇：五項行動提升員工敬業(yè)度

五項行動提升員工敬業(yè)度

1999年，麥克森這家市值數(shù)十億美元的醫(yī)療產(chǎn)品服務供應商剛剛收購了醫(yī)學軟件供應商HBOC，僅3個月后就出現(xiàn)了財務丑聞。隨后的一份調(diào)查報告更是讓HBOC和麥克森的高管們一個個灰頭土臉地離開了。

約翰.哈姆格倫在這個時候臨危受命。他深信公司需要員工注入新的能量和努力。哈姆格倫雷厲風行，他的發(fā)放很直接，也很精明：詢問麥克森員工，什么對他們最重要，以及什么能夠激勵他們提高自己。

盡管公司以前也做過員工調(diào)研，卻從來沒有如此全面嚴謹并且是在如此緊要的時機做問卷調(diào)查。結果如何呢？公司高層頭一次清楚地了解了所有員工的想法，也終于認識到麥克森公司與美國高績效、員工高敬業(yè)度的公司之間的差距。

哈姆格倫采用；了鼓勵創(chuàng)新發(fā)展和不斷改進流程的策略，成功實現(xiàn)公司2007年財務收入和利潤（不包括一次性的變化）翻番，分別達到了930億美元好人9.13億美元。調(diào)查顯示，2008年公司員工敬業(yè)度提高。

①79%的員工愿意那麥克森當做一個滿意的工作場所推薦給別人。

②87%的員工為自己是公司一員而自豪。

③95%的員工愿意為了公司的成功而作比公司要求他們做的更多的工作。

麥克森公司的歷程說明，公司充分了解所帶來的益處。員工的感覺、看法和態(tài)度對業(yè)績至關重要，員工高敬業(yè)度是公司進行不斷創(chuàng)新、加強合作和提升客戶服務質(zhì)量的基礎，并將最終提升公司業(yè)績和財務狀況。

定義敬業(yè)度

敬業(yè)度是員工與公司之間的一種深入廣泛的有機結合。它能促使員工盡心竭力超過預期，幫助公司取得成功。這種結合會發(fā)生以下3個層面上。

①人直結合（頭腦）：員工對自己的角色和責任的理解程度。這是“思想”的部分。

②情感結合（內(nèi)心）：員工工作的熱情和能量，這是“意愿”部分。

③行動結合（雙手）：員工在各自崗位上的表現(xiàn)程度，這是“行動”部分。

換而言之，一名敬業(yè)的員工明白如何幫助公司取得成功，他會與公司及領導產(chǎn)生感情上的關聯(lián)，并且愿意將知識和感情付諸行動，來提升自己和公司的業(yè)績。

顯然，如果只具備其中的一個或者兩個要素還不足實現(xiàn)真正的敬業(yè)。懂業(yè)務但缺乏與公司的情感聯(lián)系，一樣會樂意在競爭對手的公司中上班；雖然鐘情于一家公司及其品牌，但如果不清楚如何發(fā)揮自己的力量幫助公司實現(xiàn)目標，就會在工作時間安排上做出錯誤的決定。

敬業(yè)度與公司業(yè)務績效密切相聯(lián)。敬業(yè)的員工會做出更有價值的積極努力。這些額外的努力就會帶來“良好的客戶服務”和“最好的客戶服務”的差異。隨之而來的就是“完成銷售額”和“超額完成銷售額”的差異、“仍受困難”和“解決苦難”的差異。一句話，敬業(yè)度帶來的是“一般”與“卓越”間的差異。

下面我們將分五步來提高員工的敬業(yè)度，這五部分別為：了解員工、發(fā)展員工、激勵員工、讓員工參與、獎勵員工。

了解員工

員工調(diào)研并不新鮮，傳統(tǒng)意義上的調(diào)研只關注員工的看法，這些調(diào)研的結果對公司毫無意義。過去十年里，原本用來了解消費者的一些復雜的營銷工具，也開始用在員工調(diào)查上。公司借鑒消費者調(diào)研呢的方法，并結合運用各種心理變量，如個性、價值觀、態(tài)度、興趣和生活方式等，從而了解能夠激發(fā)員工敬業(yè)度的情感、認知和行動因素。

有遠見的公司不僅了解員工的性別、年齡和職業(yè)發(fā)展階段，而且對員工的業(yè)績表現(xiàn)、晉升潛力、崗位輪換、退休方式、跨行跨區(qū)職位任職能力相關勞動市場形勢極其他方面也了如指掌。公司會將最具有潛力的員工置于公司財務績效影響最大的職位上，并且懂得怎么激發(fā)他們的積極性。

EMC公司于2006年11與在中國上海設立了研發(fā)中心，其總經(jīng)理李映認為，對于研發(fā)中心的年輕人而言，他們最關注的是能不能學到新東西，有沒有好的發(fā)展空間。這與EMC美國區(qū)的大部分工程師的想法并無二致。而在中國，年輕人還很看重能否在工作之余與同事們交流接觸。于是，EMC中國研發(fā)中心組織了一些體育比賽、聚餐等聯(lián)誼活動，滿足員工這方面的愿望。李映說“我們來中國的主要目的不是為了尋求廉價勞動力，而是要在人才蓄水池找到最好的工程師，讓他們來運營公司未來項目，這才是我們來中國的真正目的?！?/p>

千萬記?。好课粏T工都是獨一無二的。現(xiàn)在的員工越來越多樣化，員工追求和需要也個不相同。即使公司政策一樣，由于員工年齡、職位、工作地點不同，其敬業(yè)度和績效仍然會存在極大差異。但認識到這種差異與調(diào)整公司管理方法則是完全不同飛的兩碼事。原因很簡單，要找到解決方案太難。它不僅需要公司不斷調(diào)研所有員工，還需要公司根據(jù)調(diào)研結果調(diào)整員工工作、公司政策和公司項目。

發(fā)展員工

對大部分員工來說，最重要的就是職業(yè)發(fā)展和知識儲備。高層領導者必須培育“學無止境”的公司文化。當邁克爾.道林在2002年擔任北岸長島醫(yī)療集團這家全美最大的非營利性健康系統(tǒng)的總裁兼CEO時，這家年預算為30億美元的醫(yī)療機構被各種問題困擾，最大問題包括員工流失率高、醫(yī)院接待患者數(shù)量有限、患者不滿意度高。組織幾乎失去了患者的信任。

一般領導者可能會替換掉診所的、行政的及支持性員工，重新雇用新人，道林卻沒這樣做。他的計劃核心是創(chuàng)造一種持續(xù)學習的組織文化。他想用管理技能和知識來武裝所有現(xiàn)有員工，促使他們釋放出潛在的創(chuàng)新思維，以滿足新的市場需求。

慢慢地，員工不再被官僚主義所束縛，而是開始想方設法來消除官僚主義。他們想出了一些辦法，讓患者感覺到確實得到了最好的照顧。他們也更加關心患者的家屬，由于得到了重新理解，患者的父親、配偶、兄弟姐妹及子女也成了醫(yī)院的“顧客”。

從2002年起，道林的持續(xù)學習計劃推動了整個醫(yī)療結構的持續(xù)改進?；颊咴诓块T間轉診時的時間縮短了，實驗室和放射科的效率也提高了。患者家屬在餐廳接受到更好的服務。當員工打電話給人力資源部門咨詢福利狀況時，也能得到更快的回復。該機構得到了數(shù)不清的獎項，其中3家醫(yī)院被評為“最受歡迎醫(yī)院?！?/p>

成長從高層開始，領導者必須身體力行、以身作則。如果CEO認為個人成長（包括他自己）能給公司帶來更大收益，那

么各級管理者就會上行下效。

道林在就任北岸長島醫(yī)療集團CEO的幾周后，邊做出了第一個姿態(tài)。他設了一個新的行政崗位—首席學習官（Chief Leaming Officer），并將學習與創(chuàng)新中心打造成醫(yī)療行業(yè)的教育基地，開始管理、運營、診療等綜合課程。道林和其他高管在學習與創(chuàng)新中心授課。北岸長島醫(yī)療集團的首席財務官員負責教授金融課程，道林自己則教授管理課程。員工參加培訓時需要記錄名單，并且與他們經(jīng)理的的業(yè)績掛鉤。事實上，如果管理者阻礙員工參加培訓學習，員工可以直接給道林或者首席學習官打電話。

激勵員工

休閑裝備公司REI的CEO薩利.朱厄爾至今還對職業(yè)生涯開始時的一件小事記憶尤深。一天，一個員工向薩利抱怨說他們的總裁在走廊擦肩而過，但完全忽視了她的存在。雖然這個經(jīng)歷微不足道，卻指明了薩利向領導者發(fā)展的方向。

從中我們可以看出一個重要的命題：員工的情緒（無論是正面的還是負面的）與領導者的行為高度相關。

薩利在銀行工作了19年，并于2000年擔任REI的首席運營官，2005年擔任 CEO，連續(xù)四年擔任REI的董事。

在此期間，她陳成功地把運營工作中的果敢和人際協(xié)調(diào)結合起來?；蛟S面對REI中的10000名員工，她無法記住每個人的名字，但她總是非常誠懇地和她們打招呼，薩利也經(jīng)常漫步走進公司的食堂，和員工坐在一起，共同享受午餐或下午茶。她并不急于談論工作，只是坐下來聊聊家常，談談天氣和她們的孩子。

個人聯(lián)系不僅體現(xiàn)在薩利的領導方式中，同時也存在于REI的戶外設備與服裝零售項目中。薩利很智慧地把對員工的熱情、ui戶外運動的熱愛與商業(yè)經(jīng)營結合起來。她有一個理念就是：沒有利潤，就沒有使命。沒有盈利的熱情是沒有價值的。

REI不僅是健康運營，2007年該公司營業(yè)額高達13億美元，營業(yè)利潤1.065億美元，已經(jīng)連續(xù)5年改寫年營業(yè)收入記錄了。同年REI的內(nèi)部員工調(diào)查顯示，有79%的員工表示自己對公司非常敬業(yè)。

REI公司的員工敬業(yè)有哪些表現(xiàn)呢？

敬業(yè)的店員總是為顧客設計和安排一些獨特的探險活動，如駕獨木舟漂流或者野外徒步旅行，這樣可以激發(fā)顧客對戶外運動的興趣，同時也刺激他們購買新產(chǎn)品；一名敬業(yè)的銷售員會為顧客挑選合適的徒步鞋，為他們安排能兼顧所有家人的旅游路線；敬業(yè)的會計會認真檢查每個書寫錯誤，敬業(yè)的倉庫管理員會在規(guī)定時間內(nèi)甚至提前完成理貨。在阿拉斯加州安克雷奇市的REI分店，一名高度敬業(yè)的員工為了幫助一位母親給逝去的兒子建一個墓碑，他寧愿多走15英里，往山上運送一塊重30英鎊的花崗石和50英鎊重的混凝土。

激勵是敬業(yè)驅(qū)動因素中最為神奇的部分，它可以使員工甘心情愿地付出努力，而不考慮工作是否值得自己去做。

激勵也是無形的，與培訓課程或年度分紅不同，激勵不是可以觸摸到或看到的東西，也不是管理者可以購買到或分配給他人的東西。

有些人似乎天生就具有激勵他人的本領，如蘋果公司的史蒂夫.喬布斯或者維珍公司的理查德.布蘭森。但是也確實存在一些任何管理者都可以采用的、能夠帶來更高員工敬業(yè)度的激勵方法。

讓員工參與

如果員工主動參與上級下發(fā)的任務，而不是簡單地服從命令，那么他們就會付出積極地努力。要想讓員工真正參與其中，公司高層領導和負責的精力需要做4件事：告知員工相關的運作流程和遇到的挑戰(zhàn)；收集員工提供的資料；為團隊創(chuàng)造機會；給員工自由行動的權利。

霍尼韋爾公司與聯(lián)合信號公司進行了錯綜復雜的合并，隨后又經(jīng)歷了一場瘋狂的競標大戰(zhàn)，被通用電氣公司的并購又胎死腹中。接二連三法的劇變?nèi)栽谟绊懼?002年的霍尼韋爾公司。為挽救局面，公司任命高德威—天合公司前總裁兼CEO，GE前高級副總裁—為總裁兼CEO，負責涉及數(shù)十億美元的航空航天產(chǎn)品，汽車零部件、技術控制及化工材料等制造企業(yè)的運營。

高德威的策略是致力于打造不同業(yè)務單元的一體化，實現(xiàn)內(nèi)部工作流程的標準化，借以提高效率，增加贏利。他認為這一切只有通過一線員工的參與才能完成。

霍尼韋爾公司在100多個國家中擁有12.5萬名員工。高德威認為處理無效流程的辦法就是，積極主動地幫助員工確定其完成工作的最好方法。最后，高德威和他的管理團隊創(chuàng)建了霍尼韋爾運營系統(tǒng)（HOS），即公司的供應鏈管理方法。如同享有盛譽的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)一樣，該系統(tǒng)可實現(xiàn)特定工作流程的標準化，減少浪費。

在密歇根州的馬斯基根市，有霍尼韋爾公司的一家中型化工廠。2005年，工廠領導大衛(wèi).普萊斯受命投身于這家工廠時，他發(fā)現(xiàn)工人甚至連項目是否按計劃進行都找不到線索。普萊斯回憶：

我們的挑戰(zhàn)是，當員工早上走進車間的時候，要清楚地知道所必須做的工作……過去，員工的工作目標由高層制定，工作進度指令則有中層管理人員下達。我們改變了這種方式?，F(xiàn)在，我們在制定計劃時更加注重以員工為中心。作為管理者，我們總是試圖向車間工人解釋社會環(huán)境所發(fā)生的變化，以及我們堅持了20多年的運作方式已不夠健全的原因。如果我們讓員工知道公司所發(fā)生的一切，了解日常工作中的數(shù)據(jù)，即使這些數(shù)據(jù)有些偏差，但相比于那種僅讓員工在月底才知道糟糕的結果，只能望數(shù)據(jù)而嘆息失去修正機會的做法，員工參與的選擇要明顯地勝出一籌。

自普萊斯接管這家化工廠后，工人有了更多的知情權和更高的參與度，從運營結果來看，馬斯基根的這家工廠已經(jīng)取得令人矚目的成效。

霍尼韋爾的員工參與，與其他公司的不同之處就在于言出之后必有意義深遠的做法。員工參與不能停留在口頭上，亦即要真正地賦予員工信息和權利以其參與決策，否則員工參與就可能像20世紀80年代末期和90年代初期那樣，在一定程度上演變成毫無意義的“授權”準則，從而助長冷嘲熱諷之風，不再推進參與。

獎勵員工

獎勵的定義涵蓋從評估員工行為到以此為依據(jù)回報員工，以及激勵員工未來努力的各個方面。不再僅僅是一些獎勵基本工資，雇主也普遍采用其他形勢，如年終獎、長期激勵機制、股票和股票期權等，還包括一系列的福利，如醫(yī)療保險和退休金計劃、彈性工作時間制度等。

獎勵也包括領導的贊賞與認可，往往這種認可是激發(fā)員工敬業(yè)精神的重要途徑。但是，工資和福利也不應該被忽視。一旦員工覺得自己的收入不公平或者不夠高，那么工資和福利因素就會降低其他因素對激發(fā)員工敬業(yè)的效果。

“當員工感到自己受到優(yōu)待、得到關懷時，他們就會努力增值，提高業(yè)務能力?！泵赘呙反缶频昕偛眉鍯EO杰馬勒.阿齊茲說。

2002年，出生于埃及的杰馬勒.阿齊茲擔任米高梅大酒店運營執(zhí)行總裁。不到一年便升為總裁兼首席運營官。米高密此時的財務狀況非常好。如家般溫暖的形象和以電影為主題的物品為它帶來了7.5億美元的年收入和1.75億美元的利潤。管理層沒有人抱怨，職工中大部分人也心滿意足。他們來上班，做他們的工作，帶著滿足的心情回家。

但是外部危機已隱約可見。米高梅品牌有新興酒店超過的危險，如硬石餐廳和曼德勒海灣酒店。為了獲得競爭勝利和應對不可避免的人才戰(zhàn)，米高梅大酒店必須與時俱進。

阿齊茲計劃的核心在于無形因素：如何為滿足于現(xiàn)狀的數(shù)千名員工注入新的活力。阿齊茲說：“當一個員工沒有感受到尊重和關心，那他也會在工作中表現(xiàn)出漠不關心，得過且過而且盡量避免不必要的麻煩……但當他們對公充滿好感的時候，他們就會竭盡全力去做好。”

餐廳服務員上菜時不僅要報菜名，還要詳細介紹端上來的大馬哈魚的新鮮程度；禮賓員不僅查看房卡，保障顧客的入住安全，還要確保顧客從晚餐到劇院行程的無縫隙對接。賭場發(fā)牌員要清楚賭場里誰是莊家，如果門票仍然有效，就及時通知他的牌友，而不是一問三不知；經(jīng)理們則照例在每天工作之后對他們的助手致謝。

為了讓員工對公司充滿好感，必須保證讓所有員工對米高梅大酒店感到滿意。這并不是指需要支付比同行更高的薪酬。阿齊茲堅信米高梅大酒店應該和同行現(xiàn)行薪資水平保持一致而不需要將其抬高。米高梅的獎勵制度涉及那些真正與員工切身利益相關的因素，包括全天候的兒童托管、在酒店即可享受的牙齒護理、免費的自助健康餐、健身和瘦身計劃、帶薪服役機會、正式隆重的年會、醫(yī)療旅行會議。和最好的拉斯維加斯酒店及賭場一樣，米高梅也為非管理者提供儲蓄計劃。

米高梅大酒店的員工獎勵制度非常成功。較之同行，它擁有更多的AAA級酒店（多達54個），擁有更多的四星級餐廳。

第二篇：淺談如何提升企業(yè)員工敬業(yè)度

淺談如何提升企業(yè)員工敬業(yè)度

摘要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展和體制改革的不斷深入，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國吸納勞動力，進行經(jīng)濟結構轉化，推動經(jīng)濟發(fā)展的重要組織。但是我國經(jīng)濟結構處在轉型當中，國有制改革，供給制改革都在積極的調(diào)配員工的積極性，傳統(tǒng)經(jīng)濟面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。中小企業(yè)長期依存的低工資、高耗能的模式受到了挑戰(zhàn)，出現(xiàn)了勞動力不足、員工敬業(yè)度不高的現(xiàn)象。如何充分發(fā)揮報酬的激勵職能，提高員工的工作滿意度、激勵員工工作的積極性，進而提升員工的敬業(yè)度和工作績效成為了人力資源管理效能研究者必須關注解決的現(xiàn)實問題。本文將試從員工敬業(yè)度的內(nèi)涵、作用、影響因素和企業(yè)激勵措施四個方面對這一問題進行探討。

關鍵詞：企業(yè)；員工敬業(yè)度；影響因素；策略建議

Talking about How to Improve Employee Engagement

Abstract：With the development of economy and the deepening of institutional reform, private enterprises have become an important organization in China to absorb labor force, carry out economic structure transformation and promote economic development.However, China's economic structure is in transition, the reform of state ownership, supply system reform are actively deploy the enthusiasm of the traditional economy is facing new opportunities and challenges.Private enterprises long-term dependence on low wages, high energy consumption model has been challenged, there is a lack of labor, employee engagement is not high phenomenon.How to give full play to the incentive function of reward, improve the job satisfaction of employees, motivate staff work enthusiasm, and then enhance the staff's degree of engagement and job performance has become the effectiveness of human resource management researchers must pay attention to solve the real problem.This article will try to discuss the problem from the four aspects of employee engagement, influence, influencing factors and enterprise incentive measures.Key Words: Enterprise;employee engagement;influencing factors;

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目錄

第1章 引言..................................................................................................................1 第2章 員工敬業(yè)度的內(nèi)涵和結構.................................................................................1 2.1 員工敬業(yè)度的基本內(nèi)涵................................................................................................1 2.2 員工敬業(yè)度的結構維度................................................................................................2第3章 員工敬業(yè)度的作用機制....................................................................................2 3.1馬斯洛需求滿足理論......................................................................................................2 3.2 工作契合理論.................................................................................................................2 第4章 影響員工敬業(yè)度的主要因素的研究...................................................................3 4.1 個人特征.........................................................................................................................3 4.2工作特征..........................................................................................................................3 4.3組織特征..........................................................................................................................3 第5章 提升中小企業(yè)員工敬業(yè)度的激勵措施...............................................................3 5.1 建立企業(yè)文化.................................................................................................................3 5.2建立“激勵—薪酬”管理體系......................................................................................4 5.3做好員工培訓、提高員工學習能力..............................................................................4 5.4開展職業(yè)生涯管理..........................................................................................................4 參考文獻.........................................................................................................................5

第1章 引言

如何有效發(fā)揮員工的工作積極性和主動性一直是人力資源管理領域的中心問題。在知識經(jīng)濟時代，隨著人才和知識在企業(yè)競爭中關鍵作用的展現(xiàn)，這一問題變得更加突出和急迫，因為，企業(yè)絕大多數(shù)創(chuàng)新成果都來自于有較高敬業(yè)度的員工。如何提高員工的敬業(yè)度已經(jīng)成為理論界和實業(yè)界所共同關注的現(xiàn)實性問題。中小企業(yè)是我國經(jīng)濟的重要組成部分，在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中起著不可替代的作用。但中小企業(yè)由于多種復合因素的影響，人才流失現(xiàn)象相當嚴重，給企業(yè)帶來了不可估量的損失，理清中小企業(yè)員工敬業(yè)度的影響因素，并在此基礎上加強企業(yè)基礎管理，提升員工敬業(yè)度是一個非常值得深究的問題。

研究員工敬業(yè)度的作用, 首先要了解什么是員工敬業(yè)度。社會主義職業(yè)道德的第一條便是“ 愛崗敬業(yè)”。顧名思義, 愛崗就是熱愛自己的崗位, 熱愛自己的本職;敬業(yè)就是以負責的態(tài)度對待工作。美國社會學家蓋洛普認為, 員工敬業(yè)度正是給員工創(chuàng)造合適的環(huán)境, 使員工能夠充分發(fā)揮其優(yōu)勢, 使每位員工作為單位的一分子, 有一種歸屬感和責任感。敬業(yè)是社會主義職業(yè)道德最基本、最起碼、最普通的涵義。敬業(yè)的核心要求是認真, 即一心一意、精益求精、履職盡責。而員工敬業(yè)度正是促進企業(yè)利潤增加的主要內(nèi)動力, 它及大地影響著企業(yè)的業(yè)績、工作效率、顧客滿意度等, 在此基礎上,員工的敬業(yè)度還可以幫助其自身充分發(fā)揮個人潛能, 實現(xiàn)其人生價值。在一個員工敬業(yè)度非常高的企業(yè), 員工自動地認同企業(yè)的文化、制度、觀念和發(fā)展愿景等, 同時能主動地將自己的發(fā)展目標與企業(yè)目標結合起來, 盡心盡力地投人到目標的實現(xiàn)過程中, 在這個過程中, 充分發(fā)揮自己的潛能, 收獲心理的滿足并享受工作的樂趣, 最終達到企業(yè)和員工“雙贏”的完美結果。

第2章 員工敬業(yè)度的內(nèi)涵和結構

2.1員工敬業(yè)度的基本內(nèi)涵

員工敬業(yè)度的概念雖然迄今為止已有近50年的歷史，但并未形成統(tǒng)一的界定。最早提出員工敬業(yè)度概念的蓋洛普咨詢公司認為，員工敬業(yè)度是在給員工創(chuàng)造良好的環(huán)境、發(fā)揮他們優(yōu)勢的基礎上，使每個員工產(chǎn)生一種歸屬感，產(chǎn)生主人翁責任感。翰威特咨詢公司認為，員工敬業(yè)度衡量的是員工樂意留在公司和努力為公司服務的程度。表現(xiàn)在樂于宣傳、樂意留下和全力付出三個層面。樂于宣傳就是員工經(jīng)常會對相關利益者說企業(yè)的好話；樂意留下就是員工有留在組織內(nèi)的強烈欲望；全力付出是敬業(yè)的最高境界，是指員工不但全心全力投入工作，且愿意付出額外的勞動促使企業(yè)成功。Kahn（1990）認為，員工敬業(yè)度是指員工投入并認可自己的組織角色，努力完成工作并在其中表現(xiàn)自我的程度［1］。May（2006）認為，員工敬業(yè)度是指員工對工作的認知程度，以及在此基礎上投入情感和工作行為的程度。曾暉、韓經(jīng)綸（2005）認為，員工敬業(yè)度是對待工作的一種持久、積極的情緒和動機喚醒狀態(tài)［1］。太和顧問認為，員工敬業(yè)度是員工對工作和企業(yè)產(chǎn)出的表現(xiàn)。

綜合上述定義，我們可以把員工敬業(yè)度的內(nèi)涵分解為三個方面：一是員工敬 業(yè)度是思想和行為的統(tǒng)一，即在思想上認可所在企業(yè)和所從事工作，并在工作行為上與思想保持一致；二是員工敬業(yè)度具有動態(tài)性和發(fā)展性，員工敬業(yè)度會隨著工作時期和階段的不同而變化；三是員工敬業(yè)度會受到外部和員工自身因素的影響，不同的員工對敬業(yè)的理解和踐行可能會不同，同一員工在不同企業(yè)工作其敬業(yè)度也會有所不同。具有較高敬業(yè)度的員工都會在某種層面對工作、群體或組織產(chǎn)生認同或作出承諾，他們會努力工作，表現(xiàn)出一系列的行為來對公一司的經(jīng)營進行正面的影響。

2.2 員工敬業(yè)度的結構維度

明確員工敬業(yè)度的具體維度有助于更清晰地分析其影響因素，進而有針對性地進行改進和提高。Kahn（1990）認為，生理投入、認知投入和感情投入是員工敬業(yè)度的三個基本維度。Langelaan（2006）等以情感的兩個維度（激活和快樂）與個性的兩個維度（神經(jīng)質(zhì)和外向）為基礎，構建了一個由激活和快樂兩維度組成的員工敬業(yè)度模型，認為員工敬業(yè)度最基本的由激活工作熱情和快樂工作兩個維度組成。我國一些學者基于實證研究也對員工敬業(yè)度的維度提出了一些不同于西方學者的觀點。查淞城（2007）認為員工敬業(yè)度應由工作投入、組織認同和工作價值感三個基本維度構成。曾暉、趙黎明（2009）通過對酒店服務業(yè)的調(diào)查后認為，酒店服務業(yè)員工敬業(yè)度由任務聚焦、活力、主動參與、價值內(nèi)化、效能和積極堅持六個維度組成［1］。李育輝、孫汕珊（2010）認為，員工敬業(yè)度由奉獻精神、情感認同、角色拓展、人際友好和工作活力六個維度組成。從國內(nèi)外學者的研究成果來看，西方學者側重于理論分析。國內(nèi)學者基于中國情境，采用實證調(diào)研和理論分析相結合的方法對中國員工的敬業(yè)度進行了初步探索，并取得了較為顯著的成績。但到目前為止，學者們對員工敬業(yè)度包含哪些具體維度以及每一維度的內(nèi)涵尚未形成共識，只是承認員工敬業(yè)度是一個多維的概念。

第3章 員工敬業(yè)度的作用機制

員工敬業(yè)度對與個體和組織績效都具有積極作用多項研究表明，員工敬業(yè)度對于個體和組織的績效具有明顯的正向作用。敬業(yè)度高的員工對待工作更加投入、積極，具有較強的進取心；反之，敬業(yè)度低的員工對待工作不夠熱情，不能以飽滿的精神投入工作，離職的可能性也較大。員工敬業(yè)度的產(chǎn)生機制員工敬業(yè)度不是自發(fā)產(chǎn)生的，而是由于外在環(huán)境的改變而產(chǎn)生的，對于員工敬業(yè)度的產(chǎn)生機制，大致有以下幾種理論。

3.1馬斯洛需求滿足理論

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，可以知道員工不僅具有基本的生存、安全的需求，更有高級的需求，包括歸屬感、自豪感、價值感。企業(yè)通過制度、薪資、福利可以滿足員工較低層次的基本需求，實現(xiàn)基本的滿意度。如果企業(yè)通過文化、更人性的管理措施等方法，實現(xiàn)了員工的高級需求，就可以讓員工由滿意變?yōu)榫礃I(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值?？傊枨鬂M足理論是通過實現(xiàn)員工的低級與高級需求，從而使得員工具備較高的敬業(yè)度，進一步使企業(yè)能獲得更大的發(fā)展。

3.2工作契合理論 工作契合理論是指員工與工作的契合匹配度，表現(xiàn)在員工的特征與工作的特征比較一致，從而在意愿和能力上能夠較好地完成工作。當員工在工作中找到價值感和使命感的時候，會有強烈的動機來努力完成工作，也會擁有更高的執(zhí)行力與更和諧的人際關系。有很多學者已經(jīng)對契合理論有所研究，并通過此來預測員工的行為。研究發(fā)現(xiàn)，員工和組織在人格特征、價值觀、目標上的契合度，與工作的績效呈正相關的關系。也就是說，員工——組織的契合度越高，員工的敬業(yè)度就會越高。

第4章 影響員工敬業(yè)度的主要因素的研究

由上述分析可知，員工敬業(yè)度更多的是一種心理體驗，取決于個體與組織和工作的交互作用。當員工個體的需要能在與組織進行交換的過程中得到滿足時，員工的敬業(yè)度水平就較高，而員工與組織的交互過程會受到員工個體特質(zhì)、工作特質(zhì)和組織特質(zhì)等諸多因素的影響。

4.1 個體特征

員工敬業(yè)度和個體特征，如個體人格、經(jīng)歷、心理等特征密不可分。莊菁通過研究發(fā)現(xiàn)，員工敬業(yè)度與年齡、性別、工作經(jīng)歷、教育程度、職位等特征有一定關系。如高學歷員工敬業(yè)度會比低學歷的員工低，工作時間長的員工會比新員工敬業(yè)度高。

4.2 工作特征

工作特征也會對員工的敬業(yè)度造成影響。羅江平認為，員工敬業(yè)度與員工對工作的價值和公平的感知有顯著正相關。契約理論認為，員工與公司之間存在契約關系，員工在其中的心理狀態(tài)取決于對工作角色的認同和結合程度。員工對工作價值、資源、環(huán)境等各方面的感知會影響到敬業(yè)度。

4.3組織特征

企業(yè)的特征會影響到員工敬業(yè)度。根據(jù)社會交換理論，員工與組織有交換契約關系，員工付出勞動，企業(yè)需要滿足員工的期望。當員工的期望等到組織的滿足時，會增強員工的忠誠度，進而提升員工的敬業(yè)度。

第5章 提升中小企業(yè)員工敬業(yè)度的激勵措施

提升員工的敬業(yè)度是人力資源管理工作中的核心問題之一，尤其對于中小企業(yè)提升員工敬業(yè)度可以有效緩解人才流失，保證企業(yè)的人才需求。然而，中小企業(yè)管理水平的提高不是一時之功，需要長期的努力，就目前情況而言，中小企業(yè)管理者可以著重從以下幾個方面入手提高員工敬業(yè)度。

5.1建立企業(yè)文化

企業(yè)文化是激活員工活力、激發(fā)企業(yè)團隊精神和提升員工敬業(yè)度的內(nèi)在動力, 可以有效增強員工的責任意識, 激發(fā)員工的主人翁精神, 增強企業(yè)的凝聚力、向 心力和創(chuàng)造力。企業(yè)在經(jīng)營企業(yè)文化時, 要從人文理念出發(fā), 倡導積極向上的工作態(tài)度, 營造榮辱與共的工作氛圍, 楊通完善的溝通渠道, 最終建立一個能被員工所認可、并有利于員工和企業(yè)共同發(fā)展的行為準則和價值理念, 這樣員工才能在一個輕松愉快的環(huán)境下工作, 切實感受到有激情、有干勁、有前途, 真正做到愛崗敬業(yè)。

雖然員工敬業(yè)度受到個體特征的影響，但不可否認員工屬于社會成員，只有當員工真正融入組織，成為組織中的一名社會成員才有可能具有較高的敬業(yè)度。很難想象，一個在企業(yè)中處于孤立地位的員工會對企業(yè)和工作忠誠。中小企業(yè)大多關注企業(yè)經(jīng)營短期績效，企業(yè)文化建設相對滯后。他們一方面抱怨員工不忠誠、不敬業(yè)，而另一方面又在無意識地毀損員工殘留的忠誠。正如德魯克所言，人作為生物體的存在必須呼吸空氣，員工作為組織個體需要一個良性的組織社會?，F(xiàn)階段對中小企業(yè)來說，充實社會空氣的有效方法之一就是塑造“以人為本”的企業(yè)文化，確立企業(yè)的核心價值觀。在企業(yè)內(nèi)部營造上下平等、尊重人才、重視績效的企業(yè)氛圍，盡可能減少員工的工作壓力并盡可能地為員工提供資源支持。只有這樣，員工才有可能在思想上和心理上認同自己的企業(yè)角色并努力工作。

5.2建立“激勵—薪酬”管理體系

相對于外資企業(yè)和國有大型企業(yè)，中小企業(yè)從業(yè)人員的學歷水平相對較低，員工的薪酬水平不高。據(jù)調(diào)查，因為薪酬問題而離職的員工占中小企業(yè)員工流失的比例在50%以上。同時，已有的理論和實證研究也表明，員工的薪酬水平與敬業(yè)度直接正相關。因而，提高企業(yè)薪酬管理水平有助于中小企業(yè)在短期內(nèi)快速提升員工敬業(yè)度，減少員工離職。具體而言，企業(yè)可以設計一個“激勵—薪酬”管理體系，適當提高激勵薪酬的比例，用以激勵高績效的員工，滿足高績效員工的工作成就感。在具體設計時，企業(yè)應與員工保持平等溝通，廣泛征集員工意見，與員工共同商定績效標準等問題（如“什么樣的績效表現(xiàn)才能獲得公司的認可和獎勵”），并保證內(nèi)部薪酬的公平性。

5.3做好員工培訓、提高員工學習能力

員工培訓可以提高員工的自身價值，有效改善其對企業(yè)和工作的認知, 一般包括業(yè)務能力培訓、工作態(tài)度培訓和企業(yè)文化培訓。業(yè)務能力培訓能夠增加員工對工作的熟悉度和掌控力;工作態(tài)度培訓可以提高員工的工作主動性和熱情度;企業(yè)文化培訓可以讓員工更加認同企業(yè), 促進員工價值觀與企業(yè)所提倡的價值觀相一致, 自覺主動地為工作付出額外的精力和情感。

5.4開展職業(yè)生涯管理

幫助員工樹立職業(yè)理想目標對人的激勵作用已經(jīng)得到普遍認同，借助目標”這一工具有效提升員工敬業(yè)度就成為當下中小企業(yè)可以采取的一條捷徑。雖然沒有明確地提出，但不可否認每一名中小企業(yè)員工都有或明晰或模糊的職業(yè)發(fā)展方向，他們都在努力實現(xiàn)自己心中的職業(yè)目標，為他們職業(yè)目標的實現(xiàn)提供必要性支持不失為提高其敬業(yè)度的一種方法；而且，已有研究也表明，職業(yè)發(fā)展一直都是員工敬業(yè)度的主要驅(qū)動因素。因而，中小企業(yè)可以借鑒外資企業(yè)的經(jīng)驗開展員工職業(yè)生涯管理，規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，幫助員工樹立明確的職業(yè)理想，并對員工進行以職業(yè)發(fā)展為導向的培訓，幫助其職業(yè)目標的實現(xiàn)。在管理過程中，企業(yè)各層管理者應更多地關注員工的所思所想，讓員工盡可能地參與企業(yè)的管理和決 策活動，同時對于員工的工作能力和工作結果給予及時的認可。這些都將有益于調(diào)動員工的積極性和工作熱情，從而提高員工的敬業(yè)精神。

[參考文獻] [1]曾暉，韓經(jīng)綸．提高員工敬業(yè)度 企業(yè)管理，20()5，(5)：8-10．

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第三篇：如何提升酒店業(yè)員工敬業(yè)度

如何提升酒店業(yè)員工敬業(yè)度

如何讓你的員工全力投入到實現(xiàn)酒店組織目標的過程中，是酒店各級管理者的重大責任之一。有研究表明，員工越敬業(yè)，酒店就越具有創(chuàng)新力，服務效率就越高，贏利能力也更好。然而，有很多酒店在加強員工敬業(yè)度上表現(xiàn)不佳。埃森哲的調(diào)查為我們展示了提高員工敬業(yè)度的十大途徑，為企業(yè)提供了這方面的解決之道。

你的員工對幫助酒店實現(xiàn)組織目標有多投入？他們在追求實現(xiàn)這些目標的過程中積極性如何？如果你酒店的情況如現(xiàn)在的大多數(shù)酒店一樣，那么在員工敬業(yè)度方面，你就面臨一定的挑戰(zhàn)。評估員工的敬業(yè)精神需要從衡量以下五個重要特點入手：

滿足感——期望得以實現(xiàn)的員工最具有滿足感。這些期望與他們的工作、所在組織和他們的直接上司有關。具有滿足感的員工在追求個人目標的過程中不會有挫敗感。

獲知感——敬業(yè)的員工關心的不僅是自身的幸福和滿足。具有高度敬業(yè)精神的員工對酒店的戰(zhàn)略方向和目標都有清楚的了解。

貢獻度——這一特點比“了解”更進一步。敬業(yè)的員工不僅對酒店的戰(zhàn)略方向有深刻的認識，同時也清楚自己的工作對酒店戰(zhàn)略的實施和成功有怎樣的直接聯(lián)系。

一致性——敬業(yè)的員工會覺得他的個人價值與酒店的價值和使命是一致的。用兩個圓圈的維恩圖來示意的話，如果一個圓圈代表個人目標，另一個代表酒店目標，那么這兩個圓圈會有適度的重合。保留率——不像其他特點，這是一個外部衡量標準。然而員工保留率也是評測員工敬業(yè)精神的一個重要尺度。當然，會有這樣的情形：最敬業(yè)的員工辭職，而那些混日子的員工則賴著不走（這往往是酒店的悲哀）。盡管如此，保留率也是衡量員工敬業(yè)精神的一個重要標準。

這五大特點是對員工敬業(yè)精神的全面描述，酒店要明確的最重要的一點是，在評估員工敬業(yè)精神時，要均衡考慮這五點，不能顧此失彼。

僅參照其中任何一個指標都不能對員工有全面了解。以“滿足感”為例，大量事例表明，如果不與期望產(chǎn)生的結果綜合起來考慮，滿足感可能并不是衡量更高績效的有力指標。在一家高星級酒店里，員工的滿足感過強，但是敬業(yè)度卻很低。廣州文星連鎖酒店：http:/// 自滿的氣氛籠

罩著酒店。酒店強勁增長本是個好消息，卻也產(chǎn)生了自滿情緒這一副產(chǎn)品。酒店高層，包括總經(jīng)理都在為過于自滿的員工給酒店制造的問題而擔心。

總之，我們要取得成功，就必須不斷地提醒員工不能有自滿情緒，這是我們要做的最重要的事情之一。我們已經(jīng)有些過分自滿了。員工必須接受這樣一個事實：即使我們已經(jīng)很成功，為了保持優(yōu)勢，還要繼續(xù)變革和改進。

信譽是溝通過程中的最大保障

誠實守信，既是每個人的道德基本規(guī)范，也是酒店部門之間開展業(yè)務聯(lián)系順暢的保證。當前，誠信缺失已經(jīng)日益成為影響酒店發(fā)展和人員穩(wěn)定的一個熱點難點問題，也是影響酒店協(xié)議合作單位，信任度提高的重要因素。

我們的酒店管理者是酒店信譽倡導者和推行者，酒店的信譽有助于酒店信譽的塑造和提升，因此酒店管理者對酒店信譽有著重要的影響作用。因此從酒店信譽著手，更有助于酒店信譽的培育。酒店在開展系列活動時，酒店管理者與客戶間要講信譽，講游戲規(guī)則。因為信譽是酒店自身的，能為酒店搶占市場提供軟性包裝。酒店內(nèi)部，員工與員工之間要講信譽，領導與員工也要講信譽。不講信譽的員工將被酒店淘汰，不講信譽的領導將逐漸失去人心，從而演化成“失道者寡助”的結果，最終影響酒店的正常經(jīng)營活動?？傊频暌朐趽屨际袌龇矫嫒〉孟葯C，取得信譽方面的也是一個權宜之計；員工與領導者之間要建立一個良好互動的合作關系，講信譽是基本的前提，也是有效溝通的最大保障。

第四篇：員工敬業(yè)度

調(diào)查稱中國員工敬業(yè)度處在各地區(qū)最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05國企新聞網(wǎng)

作者：王平

最近，“員工敬業(yè)度”在企業(yè)管理界備受關注。不久前，多家國際管理咨詢機構公布了有關員工“敬業(yè)度”或跳槽率的調(diào)查。其中全球管理咨詢公司Hay(合益)集團(微博)2012全球員工有效性調(diào)研結果顯示，2011年全球員工敬業(yè)度為66%，其中南美洲員工敬業(yè)度最高，為74%，亞洲員工敬業(yè)度僅63%，處在各地區(qū)的最低水平。令人擔心的是，中國員工的敬業(yè)度比全球平均水平低15個百分點，僅為51%，與巴西、俄羅斯、印度幾個“金磚國家”相比，是最低的，如巴西員工的敬業(yè)度高達73%。

在全球經(jīng)濟增長乏力，國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力增大的背景下，對人力資源優(yōu)勢的充分發(fā)掘成了當務之急。貼著“福利好、待遇佳、工作穩(wěn)定”標簽的國企，一向被求職者視為工作首選。那么，求職者趨之若鶩的國企，員工敬業(yè)度又如何呢？國企該如何提高員工敬業(yè)度？《國企》雜志特邀眾多管理專家各抒己見。中國員工敬業(yè)度為何這么低？

人大管理學院教授

劉昕：中國處于轉型期

中國員工敬業(yè)度較低，原因有二：一是中國企業(yè)的市場環(huán)境不穩(wěn)定，市場不健全，很多企業(yè)的機會主義行為比較明顯，加上企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理水平較低，所以不具備形成高員工敬業(yè)度的各種條件，比如薪酬的內(nèi)部和外部公平性、對員工的關心以及職業(yè)發(fā)展的重視、對員工的尊重和認可、良好的企業(yè)文化、變革型領導風格等等。二是中國正處于轉型期，整個社會比較浮躁，社會價值觀以及勞動者的個人價值觀都比較混亂；勞動力市場缺乏明確的規(guī)范和秩序；勞動者的職業(yè)化程度比較低，相當一部分員工對企業(yè)存在一些不切實際的期望，員工為追求快速的收入增長等原因頻繁流動和跳槽。Hay(合益)東北亞區(qū)總裁

陳瑋：缺乏領導力

中國整體的敬業(yè)度比較低的原因分為內(nèi)因和外因。

內(nèi)因為當下處于社會轉型期，社會變化急劇，貧富差距逐步加大，導致價值觀的多元化、不穩(wěn)定甚至模糊，價值追求和訴求存在巨大的差異，直接表現(xiàn)為員工對工作有著不同的態(tài)度和想法，熱情和激情遠不如多年前。外因有兩方面。一是受到組織有效性的影響。組織的支持度直接影響到員工的積極性和敬業(yè)度。比如工作的時候希望得力工具的支持，需要有專業(yè)提升培訓，需要團隊的有效配合。沒有支持，會嚴重挫傷積極性。二是領導力的影響。我們的研究表明，接近60%的各級領導者讓員工有挫折感。這是個可怕的數(shù)字，十個領導中有六個會嚴重打擊員工的積極性和工作敬業(yè)度。比如領導屬于指令型，批評多，表揚少，不信任下屬，不向下授權，不明確權責，下屬僅能服從執(zhí)行，嚴重遏制了員工的主動性。

怡安翰威特敬業(yè)度顧問總監(jiān)

褚蕭：中國式計劃管理遇上西方化人群

不同的數(shù)據(jù)群組、對標群組得出的結論會有些差異，因此不能籠統(tǒng)地說中國的員工敬業(yè)度居全球低值。我國員工有很多方面比其他國家做得好，比如額外的努力等。但是，大家認為中國員工敬業(yè)度低也有多方面原因。第一，我國員工比較浮躁，對本職工作的投入度比較低，很多更不甘于現(xiàn)在的工作，急于事業(yè)的成功。第二，文化轉型中出現(xiàn)問題。跟國外相比，很多企業(yè)尤其是國企在用東方的管理模式，管理一批逐漸西方化的人群。國企的計劃執(zhí)行體系和模式延續(xù)，與員工受到的激勵、創(chuàng)造型的教育產(chǎn)生了矛盾，很多年輕人不適應國企的工作環(huán)境，導致工作投入度低。第三，我國處于轉型期，處于變動的社會階段，一代人創(chuàng)業(yè)后形成了一定的財富積累，現(xiàn)在年輕人可選擇繼續(xù)工作或者繼承財富享受生活，不如上一代工作努力。

總體看來，中國員工敬業(yè)度低集中在三類群體里。一類是低績效文化的企業(yè)中，努力與否并未給員工帶來具體差異。二是年輕的雇員。中國過去傳統(tǒng)的管理模式與這些雇員需求有著巨大的差異。過去的國企以嚴肅的管理體系幫助執(zhí)行，以批評管理居多，而這些新一代員工喜歡表揚、認可，感受價值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出現(xiàn)瓶頸，導致低的敬業(yè)度。

國企員工敬業(yè)嗎？

“北大軟實力課題組”組長

李維：國企員工敬業(yè)度低

同樣面對員工敬業(yè)度降低的問題，外企自身本來就有較好的管理機制，民企由于市場競爭，很早就意識到這種問題，應對機制較靈活。國企機構臃腫、組織龐大，薪酬福利水平較好，員工敬業(yè)度反而是最低的。我們在對國企調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，國企員工敬業(yè)度低下主要有以下原因。

第一，國企的管理、業(yè)務流程不暢或特別復雜，會造成大量溝通、協(xié)調(diào)等管理成本的增加，同時員工的積極性在各種“內(nèi)耗”中迅速降低，最終導致組織效率下降。

第二，國企的人際關系通常較私企復雜，特別對于80、90后員工，很有挫折感。再加上老員工在過去的體制下形成的習慣很難改變，對新一代員工產(chǎn)生負面的影響。同時，企業(yè)人際關系的復雜也給各級管理者帶來了管理的困難。

第三，導致國企員工敬業(yè)度的最核心的原因是機制僵化，包括評價體系、分配機制、激勵機制、晉升機制等，都無法與靈活的私營企業(yè)相比。正因此，“機制改革”才成為國企的老生常談。

人大管理學院教授

劉昕：企業(yè)差距大

要具體對國企員工的敬業(yè)度做出判斷非常困難，因為即使是在國企內(nèi)部，尤其行業(yè)、地域、經(jīng)營狀況等不同，再加上領導者的領導風格和影響力不同，不同企業(yè)敬業(yè)度的差異很大。但不可否認的是，由于大部分國企績效受政府和政策影響較大，人力資源管理的現(xiàn)代化、市場化水平不足。比如，在員工招聘方面受人情關系影響較大、績效考核流于形式、薪酬管理難以體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略重點以及員工個人的績效差異等，尤其是對于敬業(yè)度較差且績效明顯達不到要求的員工也無法通過降薪、降職或者解除勞動合同的方式加以處理。在一部分國企中，員工的敬業(yè)度是比較低的。

怡安翰威特敬業(yè)度顧問總監(jiān)

褚蕭：滿意度不是敬業(yè)度

我們一般通過三方面來衡量員工是否敬業(yè)。一是愿意宣傳自己所在的企業(yè)，這是對企業(yè)的心里認同；二是留用，員工認同在這個平臺上能真正發(fā)展事業(yè)，其他企業(yè)挖人并不跳槽，個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)雙贏；三是員工為企業(yè)的發(fā)展做出額外努力，幫助企業(yè)獲得成功。國企員工大多愿意宣傳企業(yè)，留在企業(yè)，但是往往缺乏額外努力。國企的福利好、工作穩(wěn)定等優(yōu)勢，僅僅提高了員工的滿意度而非敬業(yè)度。怎樣讓員工充滿激情、努力工作，是國企應該關注的重點。

但是，與其他性質(zhì)的企業(yè)相比，國企的敬業(yè)度是比較穩(wěn)定的，不會特別高，也不會特別低。國企對員工福利、子女教育方面等軟性關懷比較多，員工一般不會特別不敬業(yè)。而國企管理與新一代年輕人的矛盾，績效文化倡導的可行性等因素，也會導致員工敬業(yè)度不會特別高。

當然，并不是所有國企的敬業(yè)度都很低。當下，有一些新型國企發(fā)展速度快，在全球企業(yè)中領先。他們擁有高能力的核心領導團隊，人員構成部分社會化。這些企業(yè)能夠通過企業(yè)文化讓員工認同企業(yè)，通過戰(zhàn)略制定和高績效管理讓員工認同事業(yè)，通過重視員工、幫助員工發(fā)展讓員工留任企業(yè)，激發(fā)員工積極性。這樣的企業(yè)，員工敬業(yè)度非常高。

國企如何提高員工敬業(yè)度？

“北大軟實力課題組”組長

李維：加強軟實力建設

一個員工的敬業(yè)度，跟他在企業(yè)中得到的成長機會、工作成就感、企業(yè)發(fā)展前景、團隊氛圍、薪酬福利有關。國企要想提升員工敬業(yè)度，可以著重圍繞著這幾個方面去做。

第一，真正意識到員工的重要性。企業(yè)最大的財富，不是品牌，不是產(chǎn)品，而是高素質(zhì)員工。沒有高素質(zhì)員工，再好的戰(zhàn)略目標也實現(xiàn)不了，再多的市場機會也抓不住，再大的品牌也會消失。企業(yè)的核心競爭力歸根結底要落腳在人上。

第二，加強企業(yè)軟實力建設。要想從根本上解決員工敬業(yè)度低下的問題，企業(yè)應該加強自身軟實力系統(tǒng)建設，持續(xù)推進管理創(chuàng)新，主要有四個方面。

建立績效評估體系和獎勵制度。一個敬業(yè)的員工，如果持續(xù)得不到組織的關注、認可和嘉獎，很快就變得不敬業(yè)了，對其工作成就感和工作積極性的打擊是致命的。所以企業(yè)必須完善績效考評機制，獎罰分明。

重視“授權管理”。員工成長最快的方式就是在實戰(zhàn)中成長、在責任中成長，所以企業(yè)要建立授權機制，大膽、科學地向員工授權，讓員工切身感受到被企業(yè)重視，在成就中成長。

加強職業(yè)素質(zhì)培訓。想擁有高素質(zhì)員工，提升員工的敬業(yè)度，必須為員工提供成長機會，企業(yè)需要給員工提供足夠的、持續(xù)的培訓，使其能獲得必要的知識和技能。從平衡記分卡的四個維度看，團隊的學習與成長是企業(yè)實現(xiàn)財務成功的根本和基礎。全球500強的通用電氣公司，每年在員工培訓和發(fā)展上的投資多達10億美元?！绊f爾奇領導力發(fā)展中心”于1956年成立，被稱為世界上最早創(chuàng)辦的企業(yè)商學院，為通用電氣培養(yǎng)了一代又一代的領導和管理人才。除了課堂培訓以外，通用電氣還在全球推廣網(wǎng)絡在線教學，為員工提供持續(xù)的學習的平臺，有1000多門免費網(wǎng)上課程可供員工選擇參加。但在我國企業(yè)中，對員工培訓的重視程度遠遠不夠。

創(chuàng)造積極的工作氛圍。積極的工作氛圍能對員工心態(tài)的引導起到潛移默化的作用，特別是現(xiàn)在的80、90后員工，對工作氛圍、企業(yè)文化更加重視。

第三，提高福利待遇并引入競爭機制。單純提高待遇未必會對敬業(yè)度的提升產(chǎn)生直接效果，必須輔以競爭機制，用拉力和推力兩股力量來提升敬業(yè)度。

Hay(合益)東北亞區(qū)總裁

陳瑋：提升國企領導力

國企中很多員工有智慧、有能力、有熱情，卻不能充分發(fā)揮，與領導力大有關系?？傮w來看，國企各級領導對下屬恩威并施，比較嚴肅，批評多過表揚。他們雖然都很睿智和有能力，但是要提升企業(yè)員工敬業(yè)度，他們在領導力方面還有所欠缺。

首先，領導人要逐步形成一種愿景式的領導風格，對下屬宣傳企業(yè)發(fā)展方向和原因，分清下屬權責。這樣讓員工了解發(fā)展前景，不易流失核心人才。

其次，國企文化與領導力互相影響，亟待重新塑造新的企業(yè)文化。國企中多是“唯上”的文化，等級森嚴。這樣的文化比較強調(diào)安全、風險控制，但容易導致企業(yè)反應速度過慢，抑制員工自主行為，直接壓制敬業(yè)度，最終阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。很多央企董事長和CEO非常有眼光、有遠見，對業(yè)務的把控能力強，但是歷史慣性形成的文化慣性，也給要將央企改變到更加以市場、客戶為導向的新一代領導帶來挑戰(zhàn)。這也對領導力提出了新的要求。領導人要對組織文化有高度的洞察力，明晰其與戰(zhàn)略的匹配度；要有足夠的勇氣，有眼光、有影響力去推動變革；在變革的過程中，要善于關注各個利益相關體的期望，用智慧爭取最大的支持。

最后，領導要加強組織內(nèi)部溝通，讓整個組織的信息、點子自由流動起來，包容刺耳的建議。不僅激發(fā)員工熱情，而且讓領導更多的了解其他層級員工的想法，及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展中的問題。

南京大學(微博)商學院名譽院長、教授

趙曙民：企業(yè)不同，方法不同

不同行業(yè)的企業(yè)需要不同的員工行為。有的制造業(yè)企業(yè)只是從事一些常規(guī)工作，員工之間的相互依賴性不高，建立規(guī)范的管理制度、公平的薪酬體系，關心員工的福利，建立和諧的企業(yè)文化是保持員工對組織忠誠的主要方法。很多企業(yè)則面臨更為激烈的競爭，產(chǎn)品更新速度更快，技術更為復雜，需要員工之間相互合作、不斷創(chuàng)新。這些企業(yè)可以采取以下方法。

第一，建立有效的雙向溝通機制，員工能充分理解公司的目標、愿景、戰(zhàn)略等，管理層要知道員工的工作能力、工作意愿等。第二，改善組織人際關系。主要體現(xiàn)在兩方面。首先，給員工更多支持，以增加員工親近感和歸屬感；其次，對員工進行柔性管理，公司要了解員工所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整員工的崗位，將員工安放在與工作相匹配的崗位上，確保人與崗位的有機結合。第三，提高員工工作自主性，擴大員工獨立控制工作的幅度和范圍，比如自主決定工作方法、工作時間等。第四，確保程序公平。公司設定相應的程序和標準，收集準確信息進行工作績效評價，員工能對不公平的工作績效評價提出質(zhì)疑。第五，營造以人為本的進取型企業(yè)文化。這種文化以工作成就和貢獻為成功導向，管理層級較少，重視員工的參與和創(chuàng)造性。

第五篇：員工敬業(yè)度范文

怡安翰威特的研究表明：如果一個企業(yè)能夠較之它的主要競爭對手更有效地刺激員工敬業(yè)度的話，那么這個企業(yè)無論在運營成本、可持續(xù)發(fā)展以及經(jīng)營業(yè)績等方面，都會不同程度的領先于它的競爭對手。反之，如果無法有效地提升員工的敬業(yè)度，而是用較為簡單的手段去刺激員工努力地工作，最終無法保持組織長期、健康、可持續(xù)發(fā)展，員工也往往會因為追求短期利益而降低對于企業(yè)的承諾度和歸屬感，企業(yè)也將面臨嚴峻的人才管理問題，例如員工流失、招聘困難、勞資關系糾紛，等等。

根據(jù)美國商會2010-2011中國商業(yè)報告的調(diào)研中指出，2010年的美資企業(yè)中在華營業(yè)收入增長幅度超過10%以上的占47.3%，在華經(jīng)營利潤增長超過10%以上的占28.1%，有顯著提高的占65.8%。由此可見，在可預見的5至10年，快速發(fā)展依然是中國經(jīng)濟的主旋律。而在這種社會經(jīng)濟環(huán)境中，擁有更多的敬業(yè)員工，就意味著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)更有保障，高敬業(yè)度的員工樂于向身邊的朋友和潛在的客戶宣傳企業(yè)積極正面的信息；樂于將自己的利益與企業(yè)的長期利益相結合，無論外部市場多么火熱而選擇留任；樂于為超越企業(yè)所設定的經(jīng)營目標而付出自己更多的努力。

如果一個企業(yè)無法有效的提升員工的敬業(yè)度，從而導致不敬業(yè)的員工占據(jù)大多數(shù)或者較為關鍵崗位的話，對于企業(yè)的負面影響是可想而知。員工的敬業(yè)程度會直接決定著員工的日常工作表現(xiàn)，怡安翰威特在為多家企業(yè)實施員工敬業(yè)度研究項目后發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度高的那些業(yè)務

單元，員工在日常工作中的熱情更加高漲，總是樂于站在客戶的角度思考問題并為客戶提出較為合理而全面地解決方案，而客戶的滿意度和忠誠度也因為員工的優(yōu)質(zhì)工作而大幅度提升。通過將這些業(yè)務單元的員工敬業(yè)度研究結果與其經(jīng)營性業(yè)績指標對比后不難發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度高的業(yè)務單元，年平均營業(yè)收入遠高于那些敬業(yè)度落后的業(yè)務單元。

綜上所述，員工敬業(yè)度與企業(yè)各經(jīng)營性指標有著緊密地聯(lián)系。如果您想對怡安翰威特員工敬業(yè)度研究有更加深入的了解，