第一篇：從海底撈所學所想

從海底撈所學、所想……

6月29日，王剛行長在《調(diào)研與參考》中推薦了《海底撈的管理智慧》這篇文章，石行長和泰總要求運營條線以此為契機，開展學習工作。鐵西支行運營條線迅速行動起來，員工親自到海底撈火鍋店進行體驗學習，后支行行長又親自參加了服務(wù)座談會，帶領(lǐng)大家一起進行討論，暢談了服務(wù)學習體會。

首先，談?wù)勎覀€人的感受。走進海底撈，我最大的體會可以用兩個字來形容：意外。

第一個意外：在一樓會有人為你按電梯，而當電梯到達五樓再次開門時，早有服務(wù)生在此等候了，而這個服務(wù)生就是即將為你負責服務(wù)的人員，他會一路把你一直帶到所訂的餐位處，負責本桌的一切服務(wù)工作。我很意外，為什么這個服務(wù)生就是專項負責本桌的人，而不是像其他餐館一樣迎賓與服務(wù)分開呢？我想他們是利用客人乘坐電梯的時間，把一樓識別客戶→五樓迎賓通知負責本桌服務(wù)生→服務(wù)生穿過長長的過道→親自到門口迎接的一系列工作，在短短的2分鐘時間內(nèi)完成了。首問負責的貼心服務(wù)，讓我意外。

第二個意外：在服務(wù)中，雖然沒有問過你的名字，服務(wù)生會很自然叫出你的姓氏（XX女士、先生），知道這桌人之間的關(guān)系及核心人物。我很意外，我想，服務(wù)生在繁忙的體力勞動之余，他的耳朵、眼睛也在同時捕捉著一切信息，傾聽著客人談?wù)摰氖虑?，觀察出彼此之間的關(guān)系。用心做事的態(tài)度，讓我意外。

第三個意外：我和幾個同事一起去衛(wèi)生間，迎面來的服務(wù)生告訴

你“衛(wèi)生間出門向右轉(zhuǎn)”。我很意外，因為我們并沒有問他衛(wèi)生間的位置，而且我們互相的交談中也沒有提到衛(wèi)生間的字樣，他怎么知道我們要去哪里？后來，我回想一下，可能是因為我抬頭看了一下指示標識，他從我眼睛的落點判斷出我們將要做的事。細心的洞察能力，讓我意外。

一個餐飲火鍋，能讓客人在就餐時有這么多的意外，能讓客人在去過后主動告訴身邊的朋友，去了還想再去，這就是最大的成功，而這種成功是一點一滴的細節(jié)管理所積累起來的。海底撈的成功，在于他獨特的管理和服務(wù)，而且把這種管理和服務(wù)形成了自己的特色，形成了員工的自覺行為，成為別人所效仿不了的特色。

王剛行長推薦的這篇《海底撈的管理智慧》文章，我連續(xù)通讀了三遍，可以說是受益匪淺，收獲頗豐，自己認真的進行了思考。其中有四點智慧，我印象頗深：

一、用心創(chuàng)造差異化，要超出客人的期望，讓他們在享受在其他地方享受不到的服務(wù)。

二、讓員工的大腦為他工作，使每名員工都成為一個管理者。

三、完善的晉升制度，海底撈的員工在用“雙手改變命運”。

四、按實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤瞬疟Ｕ稀?yīng)該說，隨著銀行業(yè)競爭日趨激烈的今天，銀行已經(jīng)成為不折不扣的服務(wù)行業(yè)，大家的服務(wù)意識在不斷的提升，服務(wù)也成為經(jīng)營工作的強有力支撐，成為競爭的致勝法寶?！胺?wù)創(chuàng)造價值，服務(wù)創(chuàng)造核心競爭力”，在海底撈我深刻的體會到了這點。石行長說過，“戰(zhàn)略決

定成，細節(jié)決定敗”，同屬服務(wù)行業(yè)的我們，在海底撈確實有許多可以學習和效仿。我個人認為，一個企業(yè)，必須用明確的目標、規(guī)范的制度、嚴格的管理、員工齊心協(xié)力才能取得成功。

針對目前分行的形勢，鐵西支行運營員工展開了廣泛的座談和討論，大家各抒已見，暢所欲言，群策群力為分行的發(fā)展獻計獻策。

1、學習海底撈配備110%員工的模式，做好柜員的培養(yǎng)。柜員少、隊伍年輕、從業(yè)經(jīng)驗缺乏是目前運營條線的現(xiàn)狀。當然人力成本是必須要考慮的因素，但近年來隨著網(wǎng)點的不斷增加，人員的安排總是捉襟見肘。一名好的運營員工（尤其是轉(zhuǎn)賬柜員）需要長時間的工作積累，建議分行做好柜員的招錄培訓工作，多招收時盡量選擇一些在他行有從業(yè)經(jīng)驗的柜員，做到防控風險、快速上手。做個調(diào)查，客戶到銀行辦業(yè)務(wù)的期許值，分別是快速、簡便、員工態(tài)度，也就是說，快速簡捷的服務(wù)與優(yōu)質(zhì)繁瑣的服務(wù)相比，客戶理青睞于前者。因此，合理充足的配備柜面人員，提高員工業(yè)務(wù)技能，提高工作效率，是做好服務(wù)的基礎(chǔ)。

2、大堂服務(wù)人員配備。大堂是客戶最切身、最直接感受銀行服務(wù)的地方，也是銀行服務(wù)最重要的部分?，F(xiàn)在各家支行的大堂基本上只有一名大堂經(jīng)理（般院學生），其他都是實習的學生、駐點的證券公司、保險公司人員，其文化程度叁差不齊、對銀行業(yè)務(wù)的了解、服務(wù)的質(zhì)量和水平有待時間來逐步加強。建議分行根據(jù)各支行的客流量，適當增加大堂經(jīng)理(最少2個)，分布在大堂的各個區(qū)域，及時發(fā)現(xiàn)客戶的需求，隨叫隨到。同時，在大堂經(jīng)理的選拔上，一定要選擇

懂業(yè)務(wù)、有責任心的人，能夠在第一時間直接解答客戶的問題，具備處理問題、解決問題的能力。今年，要實現(xiàn)由服務(wù)型網(wǎng)點向銷售型網(wǎng)點的成功轉(zhuǎn)型，大堂可以說處于交叉銷售的前沿陣地，有時柜面的介紹受時間、客流量的限制，可能無法進行詳細的產(chǎn)品介紹，而這些工作完全可以在大堂進一步深化完成，形成廳堂一體化、全員營銷、全方位營銷的模式。比如在客戶等待時遞宣傳單、填調(diào)查問卷收集客戶信息等，大堂在交叉銷售、提高網(wǎng)點坐銷能力方面也有大大的潛力可以挖掘。同時，建立健全考核機制，把交叉銷售與員工考核相掛勾，明確激勵措施，大大調(diào)動員工的銷售積極性。

3、學習海底撈嚴格的管理，不折不扣的退出機制。在海底撈每個員工都有免單權(quán)，但又不會濫用，為什么，因為那些員工做第二次的時候就被查處開除了。浦發(fā)一直是人性化管理，對人員的退出機制往往照顧情面。試想，如果一人柜員遭到客戶的投訴后，他即將失去這份工作，涉及到生存，他的服務(wù)能不好嗎？他能不千方百計的為客戶著想嗎？一名柜員技能不達標會被開除，他能不加班加點的努力練習嗎？只有建立了嚴格的退出機制，達不到相應(yīng)級別的給予降級，遇重大事件、重大投訴的給予辭退等，使員工有危機感，才會更好的激發(fā)員工的工作熱情，鞭策員工不斷進步。

4、增加代辦員的企業(yè)歸屬感?，F(xiàn)在，大部分的柜員是以勞務(wù)派遣形式錄入的，承擔著整個日常重要的運營柜面工作。今年，行里考慮到代辦員的問題，已經(jīng)為每個人增加了季度獎金，但與正式員工的工資報酬仍有很大的差距。建議分行推出明確的代辦員轉(zhuǎn)正時限及要

求，不要讓大家覺得政策模糊、無從下手。同時，代辦員也可以按等級來評定，比照正式員工的等級評定一樣，用年限、考試成績、日常表現(xiàn)、營銷業(yè)績作為評分依據(jù)，達到幾級以上的可以轉(zhuǎn)正，或者不能轉(zhuǎn)正的達到幾級以上可以為其交納公積金等，讓大家有奮斗的目標，考核上做到公平、公正。

莽江紅

2010年7月8日 浦發(fā)沈陽鐵西支行

第二篇：從海底撈學換位思考

從海底撈學換位思考

——《海底撈你學不會》讀后感

在讀《海底撈你學不會》這本書之前，從未想到過自己能從一個盈利的服務(wù)行業(yè)——餐館中學到什么，有什么體會。因為之前沒有了解，更不用說思考。但是在拜讀了《海底撈你學不會》這本書以及親身體驗了海底撈的餐飲服務(wù)后，除了感嘆一個餐飲企業(yè)能將服務(wù)進行的如此淋漓盡致之外，也觸動了我的思考。是什么讓這樣一個員工文化素質(zhì)并不高的飯店能有如此的服務(wù)意識和服務(wù)效果，成為人們口口相傳的傳奇？我想這中間一種思維模式起著非常重要的作用，那就是換位思考。

對于海底撈的管理層，他們會換位思考，想著自己的員工在投身到海底撈時有無后顧之憂。對于海底撈的服務(wù)員，他們在服務(wù)食客的時候會換位思考，想著自己的客人是否有這樣或者那樣的需要。因此才會有用餐時，主動幫我們退掉一份蓬蒿，之后親切地和我們解釋說，因為剛才贈送了一份拼盤中已經(jīng)有了蓬蒿，于是在我們吃得正歡的時候幫我們退掉了。這樣的觀察力，和與食客的心心相印正是出于換位思考。

當我們都能多用換位思考的思考模式去看待一個問題時，也許你心中的一些憤憤不平會因此減少些許，也許你對于某些問題的嗤之以鼻會因此變得可以接受，也許這樣的思考模式能帶給你更多的心平氣和。

有人曾經(jīng)將教育工作界定為服務(wù)性行業(yè)，對于這樣的一個屬性劃分，我并不認同。我們的教育工作需要對家長負責，更需要對國家負責。在我看來我們的教育工作是與家長的合作，我們應(yīng)該是合作伙伴，共同擔負起孩子的教育任務(wù)。在和伙伴的合作過程中，一定會遇到這樣或那樣的對象，有的文化層次高一些，有的文化層次低一些，有的對孩子的期望值高一些，有的對孩子放任發(fā)展，有的出于生計無暇顧及孩子，有的對孩子的教育自認為棋高一著，零零總總，五花八門。面對這樣家長群體，如果我們只用一把尺應(yīng)對所有的家長顯然是不行的。有時候我們必須站在家長的立場上為家長考慮一下，了解他們的真實想法，與之溝通，為他們出主意，解難題，當我們站在他們的角度去思考并做出建議時，我想家長一定能感受到，也能體會到老師的用心良苦。這樣家長也能真心與老師配合，共同完成孩子的教育。也許并不能要求我們的家長也能如我們一般換位思考站在老

師的角度思考。（當然，有這樣的家長是我們老師之幸）

學校教育工作者每天都接觸懵懵懂懂的孩童，我們的換位思考的意識除了用在和家長的溝通交流中，更需要用在我們教育的對象學生身上。當我們刷刷地在黑板上布置下回家作業(yè)的時候，我們需要思考一下，這些作業(yè)孩子大概需要多少時間？當我們每天上完新課時，我們需要思考一下，那幾個學習困難生會有哪些疑惑？那些學有余力的學生又需要什么樣的拓展和提高？當孩子犯錯時，我們需要思考一下，孩子犯錯的背后是否存在隱情？事無巨細，需要我們進行換位思考的方面還真是不少。

當然，換位思考還需要用在學校同事之間，同事是我們在職場工作歷程中相處時間最長的人。在與同事的相處中換位思考這種思考模式無疑是締造和諧、快樂、積極、向上工作氛圍的良方。工作中，總有一些不盡如人意，有的來自于自身，有的來自于他人，當我們能用換位思考的方式將種種不盡如人意慢慢調(diào)和、輕輕放下，能夠想象過后是和諧與美好。在這樣的氛圍之中，工作是一種享受。

用換位思考來換取心的平和，用換位思考來推進教育的有效，用換位思考營造學校整體的和諧與向上，相信我們也能做到。

第三篇：從“海底撈”看企業(yè)文化

從“海底撈”看企業(yè)文化建設(shè)

關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的論文，筆者曾經(jīng)寫過幾次，每次拿到課題，腦海里首先浮現(xiàn)的不外乎“誠信、責任、創(chuàng)新、奉獻”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)文化精髓，再引經(jīng)據(jù)典的從企業(yè)文化的定義確定論點、論據(jù)，洋洋灑灑完成一篇“大作”。與以往不同的是，這次一看到“企業(yè)文化”幾個字，筆者首先想到了“海底撈”。

初識“海底撈”，源自

一、兩年前《華西都市報》的一篇報道，留下兩點粗略印象：老板是****人，可是除簡陽總店外，未在云貴川開一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆異常，不乏明星光顧。在有幸光顧了兩次后，筆者深深感受到海底撈里深入人心、積極向上的企業(yè)文化。

第一次光顧海底撈，是在西安大雁塔景區(qū)。一到大門，立刻有服務(wù)員微笑迎來，將我們帶到三樓等位區(qū)，并端來免費的水果、小吃。正準備大快朵頤時，接到老爸電話要祝兒子生日快樂，一旁的服務(wù)員聽了，立即拿來一個玩具并送上一碗湯圓。更出乎我們意料的是，當兒子因不小心將玩具摔壞而悶悶不樂時，服務(wù)員立即主動為兒子調(diào)換了一個嶄新的玩具！第二次是專程光顧海底撈簡陽總店，雖然地理位臵、裝修檔次都趕不上西安分店，但服務(wù)質(zhì)量毫不打折。到包間途中，筆者遇見的每一位服務(wù)員，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下腳步或手中的工

作，微笑著送上一句“您好”。

這些“小事”深深震撼了筆者：是什么使他們?nèi)绱饲趭^而快樂的工作？如此真誠而主動的對待每一位顧客？

帶著疑問，筆者上網(wǎng)搜索了“海底撈”的相關(guān)資料、報道。最受感動的是海底撈掌門人張勇的兩句話：“人與人之間是平等的?！?、“我要讓我的員工快樂地工作，因此，能為員工想的、做的，我都會努力去做。”。沒有深奧的理論，僅憑著對員工的真心，海底撈將全體員工緊緊凝聚在一起，形成了自己特有的企業(yè)文化，推動企業(yè)發(fā)展壯大，創(chuàng)造出了一個業(yè)界神話！就連在全球擁有超過35,000家連鎖餐廳和100多萬名員工的百勝餐飲集團也將其中國總部2007年上半“區(qū)域經(jīng)理大會”全體二百余人帶到海底撈北京牡丹園店體驗、學習！

海底撈的成功也許可以幫助我們進行反思：為什么我們的企業(yè)文化建設(shè)投入不菲而收效甚微？為什么我們有的員工總認為別的企業(yè)更好，只期望收入無限增高，卻不愿為企業(yè)的發(fā)展多出一份力？筆者回想、思考所在企業(yè)多年來的文化建設(shè)進程，認為不足之處主要在于：硬件投入過多而軟件投入過少，規(guī)章制度過多而貫徹落實過少。

所謂“硬件投入過多而軟件投入過少”是指在企業(yè)文化建設(shè)中，過多的注重外在形象，忽略了對員工的投入。對員工的投入不僅要增加薪酬、福利，更重要的是對員工的關(guān)心和教育，培養(yǎng)員工的主人翁意識和責任意識，激發(fā)員工潛力，提高主觀能動性，讓員工在企業(yè)找到歸屬感、成就感。否則，動輒上百萬裝修的辦公樓、營業(yè)廳也只能帶給客戶“一流的環(huán)境，三流的服務(wù)”。

“規(guī)章制度過多而貫徹落實過少”則是指關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的各類制度、標準層出不窮，主題活動接二連三，卻未充分考慮、結(jié)合基層工作實際，導(dǎo)致可操作性不強，員工響應(yīng)度不高、疲于應(yīng)付、流于形式，結(jié)果往往是“轟轟烈烈開幕，冷冷清清收場”。

要改進上訴不足，切實有效地推進企業(yè)文化建設(shè)，筆者認為可以從以下兩個方面著手：

一是堅持以人為本，加強企業(yè)文化建設(shè)。

在海底撈，服務(wù)員的工資在同行中屬中等偏上，但所有員工都住在舒適的公寓套房，距離店面走路不超過20分鐘，空調(diào)、熱水、電視、電腦一應(yīng)俱全，有專門的保潔打掃房間，員工的工作服、被罩等也全部外包給干洗店。夫妻倆都在海底撈的，還能享有單獨的房間。在簡陽，海底撈有個寄宿制學校，員工子女可以免費在那里上學。海底撈每個店長的父母也是領(lǐng)工資的，子女做得越好，他們的工資就越高。海底撈還鼓勵員工把工資寄一部分給家里，每個月還會打電話抽查確認員工父母是否收到。

正是這些看似簡單卻很難做到的點滴，讓海底撈的員工感受到企業(yè)的關(guān)懷，感受到集體的溫暖，進而把企業(yè)當“家”一樣熱愛，自然而然的為這個“家”著想，為“家”的繁榮而努力。

由此可見，以人為本不但要讓員工參與企業(yè)管理，更要象對待“家人”般關(guān)心、愛護員工，想員工所想，站在員工立場為員

工排憂解難，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、生活環(huán)境。作為企業(yè)，不但要在發(fā)展壯大的同時，不斷提高員工工資水平、福利待遇，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的“果實”，使員工自覺加入推動企業(yè)進一步發(fā)展的行列；也要從各個方面完善、加強“家”的建設(shè)，例如豐富職工活動室功能、增設(shè)娛樂健身設(shè)施、開展文體活動等，為“家庭成員”搭建溝通、交流的平臺；還要如“家長”般為員工遮風擋雨，積極解決員工的住房問題，多渠道解決員工子女就業(yè)問題，在員工有困難時，及時伸出溫暖的手。

只要堅持以人為本，將員工真正看做企業(yè)大家庭中的一員，必定能將員工吸引到企業(yè)這個“大家庭”中，使員工自愿融入到企業(yè)文化之中，自覺規(guī)范自己的思想和行為，與企業(yè)同興衰、共榮辱，為了企業(yè)的長足發(fā)展而不斷充實、完善、提高自己。

二是創(chuàng)新激勵機制，促進企業(yè)文化建設(shè)。

海爾董事長張瑞敏說：“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，有效的激勵機制是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)?！眲?chuàng)新激勵機制，可以全面激發(fā)員工熱情，調(diào)動員工積極性，促進企業(yè)文化建設(shè)。

在海底撈，基層員工擁有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說明即可，但是一旦發(fā)現(xiàn)靠鉆制度空子謀取一己私利的，海底撈會毫不留情地開除。在海底撈，每個人都是平等的，公司看重的是你是否勤奮、正直、真誠。管理著10家分店、1600名員工的海底撈北京地區(qū)總經(jīng)理袁華強就是由一名擦鞋員成長起來的。

所以，創(chuàng)新激勵機制不僅僅要加強物質(zhì)激勵與精神激勵，還要加強工作激勵。物質(zhì)激勵和精神激勵就是要堅持“分配公正”的原則，獎罰分明，破除“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的觀念，讓員工感受到自己的付出與收獲成正比，讓員工自覺地“愛”上這份工作，充分激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動員工的積極性，挖掘員工的工作潛能。

工作激勵就是要堅持“用人公正”的原則，對不同身份員工一視同仁，實行競爭上崗、擇優(yōu)任用、動態(tài)管理，營造良好的工作環(huán)境，為員工搭建公平、公正、公開的成才通道，為員工打造一塊肥沃的“用武之地”，為先進員工提供學習、培訓、深造的機會，引導(dǎo)、幫助員工結(jié)合自身實際確定職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能通過自己的勤奮、努力在職務(wù)和職位方面獲得進步與提高，使員工能預(yù)見前途的光明，明白在企業(yè)好好干有“奔頭”，有效提升員工對企業(yè)的忠誠度，不斷增強企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)成為員工成長的基地和搖籃。

我們作為大型國有企業(yè)，要真正實現(xiàn)“用人公正”，還必須打破“鐵飯碗”，將企業(yè)的“出口”打通。對不遵守企業(yè)規(guī)章制度、不維護企業(yè)利益、不愛惜企業(yè)榮譽的員工，要嚴格考核；對個別嚴重違章違紀的員工，要按照相關(guān)制度堅決予以清除，以使企業(yè)內(nèi)部保持良性的競爭與循環(huán)，使員工整體素質(zhì)不斷提升，水到渠成的加強和鞏固企業(yè)文化建設(shè)成果。

海底撈的掌門人張勇直言：“標準化固然重要，但是笑容是

沒有辦法標準化的?！钡拇_，只要堅持以人為本，從小事做起，從基層抓起，相信我們的企業(yè)文化建設(shè)必將取得實實在在的成效，我們的員工也能在工作中找到實現(xiàn)自我價值的快樂，以身為“國家電網(wǎng)”的一員而自豪，自然流露出“海底撈”里沒有標準但同樣真誠的笑容！

以上只是筆者的個人見解，處敬請指正！

有不當之因?qū)W識及經(jīng)歷的不足，

第四篇：從海底撈看人力資源

有一本書，名為《海底撈,你學不會》，主要是關(guān)于企業(yè)管理、企業(yè)文化等方面運作成功的案例，成為眾多企業(yè)學習的標桿。為了驗證此書所說的真實性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務(wù)。結(jié)合書上看的與實際感受的，淺談個人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業(yè)天天教導(dǎo)、培訓員工要以公司為大家，以部門為小家，現(xiàn)在看去，只不過是一個掛在嘴邊的口號而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時候給到你溫馨關(guān)愛與支持，讓你有一個安全的依靠。

當員工把企業(yè)當做自己家的時候，那他們就應(yīng)該像一個主人，是主人就應(yīng)該有做事的相關(guān)權(quán)力。如果員工在家里做事，他會斤斤計較嗎？他會抱怨嗎？他會認為環(huán)境不好嗎？等等一系列問題，我想一定不會，因為他是這個家的主人。一定會想盡各種辦法來建設(shè)這個家，讓這個家變的更加強大與健康，更加團結(jié)與奮進。

企業(yè)管理中，家的文化的提出是基于心理學中員工歸屬感需要的滿足。歸屬感指的是，個人自覺被別人或被團體認可與接納時的一種感受；意指心理上的安全感與落實感。心理學研究表明，每個人都害怕孤獨和寂寞，希望自己歸屬于某一個或多個群體，如有家庭，有工作單位，希望加入某個協(xié)會、某個團體，這樣可以從中得到溫暖，獲得幫助和愛，從而消除或減少孤獨和寂寞感，獲得安全感。當員工有了歸屬感，工作中才會更加的積極主動。

二、授權(quán)機制

海底撈的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進行免單或加菜等各項決定權(quán)，一個店長、一個領(lǐng)班、一個員工他們的財務(wù)決定權(quán)非常明確。這不禁讓我想到大多數(shù)的企業(yè)管理中一個副總，一個總監(jiān)竟然連幾千元的財務(wù)決定權(quán)也必須經(jīng)總經(jīng)理批準后方可實施，自己不得擅自批準。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數(shù)企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔責任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業(yè)沒有給到他們充分的權(quán)力，沒有很好地將責、權(quán)、利有機結(jié)合。有了職位沒有權(quán)力，那就是一種擺設(shè)。有了權(quán)力，沒有職位，那就是濫用職權(quán)。有了責任、有了權(quán)力，不給他們好處，那就失去了工作的動力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發(fā)展到今天，顯然這個理念已經(jīng)跟不上時代了，現(xiàn)在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，要破格重用，有德無才的人，要培養(yǎng)使用，有才無德的人，要限制使用，無德無才的人，要堅決不用。授權(quán)有度，管理有方，看人識物須根據(jù)不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、招聘方式與用人理念

一讓我感受最深刻的是，海底撈的大部分員工都是通過內(nèi)部員工介紹的。這里就可以看出一個問題，如果這個企業(yè)不好，你會介紹你的家人、朋友、同學來嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認為有點怪了。

二讓我感受深刻的是，如果海底撈沒有培養(yǎng)出合格的店長，他們就一定不開下一個店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數(shù)的企業(yè)有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點海底撈做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進行培養(yǎng)的呢？是不是還在為的培訓費用煩惱呢？是不是在為招不到人不安呢？是不是還在為員工的離職擔心呢？這一切的原因就來自于我們對人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢想的力量真的是無法想象的。只要努力，只要用心，只要好學，就一定有舞臺、機會。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也是為了一個夢想，員工何嘗不是？在國內(nèi)企業(yè)中，有多少企業(yè)家會真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺呢？難怪“外來的和尚會念經(jīng)”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么海底撈的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業(yè)員工為什么工作主動性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當人看，人是有感情的，人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時，我們要懂得用制度這個底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設(shè)人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結(jié)果，因為這是一個良性循環(huán)的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。這個胸懷與境界不是所有的企業(yè)家都有的，更多取決于企業(yè)家本身對人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

通過海底撈不難發(fā)現(xiàn)員工流失率很低，這在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實實、任勞任怨地工作？從人力資源管理與心理學的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。

首先是選人。選什么樣的人？如何選人？標準是什么？選人的主要渠道又是

什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發(fā)展?jié)摿?，這一點是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。

其次是留人。企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠為他們做什么，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計的各種激勵機制是否真正意義上能打動員工的心，這點很關(guān)鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。

最后就是用人。有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發(fā)展空間與平臺，那用人就相對容易了許多，但也不可小視，用人的風險無處不在，如何預(yù)防風險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機制，監(jiān)督機制、抽查機制等。制訂這些機制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂，因為一個人的能力是有限的，而團隊的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具作用發(fā)揮的最大化取決于企業(yè)老總的支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結(jié)局。通過以上的總結(jié)與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責任，同時也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責任與使命。

第五篇：從川人性格說到海底撈

從川人性格說到海底撈

作者：吳標題日期：2010QQ:47730659

在西安，服務(wù)最好的一定不是本地人。大部分羊肉泡饃店都以味道好、服務(wù)差名揚千里，特別是那種號稱百年老店的地方，其實都是白眼老店。在這樣的老店吃飯，自力更生、嗓門大是必備的技能。在這樣一個缺乏服務(wù)意識的地方，冒出海底撈、竹園村等名氣頗響的火鍋店，也不算是奇聞。

曾經(jīng)在路邊川人開的燒烤攤吃飯，結(jié)賬時，朋友隨口一句把零錢免了吧。老板娘爽快的免掉了價值兩瓶啤酒的零錢，讓我驚詫一時。在川人的菜攤買菜，算總價時必然不算零頭，無人計較。在成都春熙路買包，買完后收到商家贈送的一張賀卡，也是迄今為止作為消費者收到的第一張賀卡。

川人的吃苦耐勞、韌性堅定、團隊意識與其精明鬼靈交織在一起。他們的生存能力的極強，城中村的出租屋中能見到拖家?guī)Э诘拇ㄈ?，也能聽到響徹到清晨的麻將聲聲?/p>

《海底撈你學不會》中，某員工對于麻將與工作的理論闡述的確實精辟。但其根本來說，麻將能夠讓人喜愛除了其游戲規(guī)則之外，最重要的還是獲取利益，沒有賭注的麻將幾乎沒有人能夠玩到通宵。也就是說，大部分人著眼于短期的利益而大于長期的期望值。如何將長期的期望值換算為短期持續(xù)的利益，促發(fā)人的主觀能動性，這需要好好實踐與思考。

海底撈看似無為而治的管理方法蘊含著嚴謹?shù)囊?guī)則，給員工自主權(quán)，同時對員工的家庭的給予盡力的幫助。再獨立的人也是社會人，是家庭這一最原始組織的一份子，一旦家庭組織出現(xiàn)問題，對于員工而言不可能有更好的工作狀態(tài)。此道暗合“家和萬事興”的古語，企業(yè)適當幫助家庭，兩個組織之間形成一定聯(lián)系，穩(wěn)定了員工，進而促進企業(yè)發(fā)展。

在簡陽店推廣普通話這一案例讓我印象很深，去過幾次四川，大多數(shù)人都操著方言與人溝通。在不同城市堅持同一種做法，單從一個點上來看，不足為道。但將這一個點放到全國市場，其示范效應(yīng)非常明顯。如果我是海底撈的員工，我會想簡陽這樣的小地方都要講普通話，那上海、北京、西安呢，更得嚴格要求自己了。

給最缺乏尊重感的人群以尊重，這是海底撈企業(yè)成功法寶之一。一般的服務(wù)員白天擦桌子，晚上睡桌子。海底撈的宿舍如大學生宿舍一般，不但設(shè)施齊全，而且還有宿舍長。尊重員工不在于口號，實際的行動才讓人踏實。

海底撈我還會再去去，體會體會盛名之下是否能夠一貫如一？