第一篇：好書大家看-《組織行為學(xué)》讀后感

《組織行為學(xué)》讀后感

學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》后。結(jié)合各種資料、實例，就其中的激勵機制與行為影響談幾點自己的體會。

《組織行為學(xué)》是一門十分實用的課程。它是管理科學(xué)中的一門分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個體的心理與行為規(guī)律為研究對象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。

學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。

一、對激勵機制的概述

《組織行為學(xué)》一書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵原理。所產(chǎn)生的激勵機制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的方法。

所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。

二、激勵機制在團體中的具體應(yīng)用實例

國內(nèi)外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。這是國外和國內(nèi)兩個比較著名的公司所運用的激勵機制。它們很好地體現(xiàn)了激勵機制在具體工作中的應(yīng)用，使我了解到組織行為學(xué)中激勵機制的要點。

第一個是GE公司的員工激勵機制。GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：‘我不喜歡這個想法，但那個主意非常好’。這樣的交流更有創(chuàng)意。在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張 “通用電氣價值觀”卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

聯(lián)想集團是側(cè)重于以業(yè)績?yōu)橹?，?lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有

1.1萬多人。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當?shù)?。當然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。一般年底之

前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在IT企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。

在GE公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵機制在不同背景的組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好實例。

三、領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對個體或整體的影響

我們注意到激勵機制理論中有一條是使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。其實就是領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對下屬員工或整個團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那么顯明那么硬，但絕對不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴重。這緣于我所聽到的一件事和看到的一則新聞。

我曾經(jīng)聽到這么一件事。某廠有一青年工人，他原先進過監(jiān)獄。后來浪子回頭，改造好了，來廠里做工。他是個很要面子并且自尊心很強的人，領(lǐng)導(dǎo)為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時就對員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。當有部分員工知道他的過去后，領(lǐng)導(dǎo)就特地告誡那些員工：“不要因他?曾進過監(jiān)獄”而對他產(chǎn)生偏見，疏遠他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。

而事實證明，他在廠里工作確實非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來的時候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來就完全放開了。對人生也樂觀起來。

這正是應(yīng)了“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對個體或整體的影響”。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。

一次，他在上班時間玩牌。這是僅有的一次，可恰好被領(lǐng)導(dǎo)看到。當時領(lǐng)導(dǎo)本身心情就不好，立刻對他批評起來。他有些不服氣，頂了幾句。一來二去，雙方就大吵起來?；蛟S是氣昏頭了，領(lǐng)導(dǎo)突然冒出一句“你這個死不悔改的勞改犯！”。頓時，現(xiàn)場氣氛一下子就凝固了。當時周圍有很多人，可謂“大庭廣眾”，包括那些不知道他進過監(jiān)獄的員工。他的臉色立刻就發(fā)白了。然后猛地從一旁抽出一空心鐵棍，往領(lǐng)導(dǎo)腦門劈去。幸虧領(lǐng)導(dǎo)閃得快，躲過此劫。而鐵棍劈在欄桿上，已斷成兩截。眾人忙將他勸住??

從此，無論如何開導(dǎo)，他在工作上再也不像原先那么勤懇了。做事待人也變得吊兒郎當。終于有一天又進了監(jiān)獄??

人是經(jīng)濟動物，更是知識動物。人是理性動物，更是感情動物。每個人都需要周圍人的支持、鼓勵與幫助。對這個事例來說，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關(guān)鍵因素——領(lǐng)導(dǎo)的言行是不可忽視的。一次不恰當?shù)呐u，一場不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產(chǎn)生傷害。這是激勵機制中“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行”對個體影響的一個活生生的反例。

管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么下屬也將會跟著效仿。如此一來，再堅強的大廈也會傾塌，再宏偉的基業(yè)也會毀滅。

這就是我要說的第二個例子：1997年9月，一個分布在16個國家、擁有461家企業(yè)、年收入達5000億元的國際知名公司——日本八佰伴宣布破產(chǎn)！

公司創(chuàng)始人阿信當年挑著扁擔賣蔬菜，后來辦起了蔬菜派送公司。盡管它在創(chuàng)業(yè)之初就遇到重創(chuàng)，1950年的一場大火將其辛苦經(jīng)營多年的蔬菜鋪燒個精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領(lǐng)大家重新干。由此而出的“扁擔精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領(lǐng)導(dǎo)和員工們奮斗的精神指南。

盡管破產(chǎn)原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟“大氣候”的影響，決策的失誤等等。但比較關(guān)鍵的因素是：公司末代掌門人和田一夫的親弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的匯報是假的，財務(wù)報表是假的，公司的繁華是假的。和田一夫本人因為丟了“扁擔精神”，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。他花費天文數(shù)字的錢在香港置了豪宅，并常年在那里享福。

特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進去而把房頂打開，用直升飛機吊裝，玻璃花去近百萬美元，吊裝也花了近百萬美元。而這一放不當緊，更重要的是，老板的行動深深地“感染”了公司的每個管理人員和普通員工，大手大腳之風(fēng)也日漸興盛起來，什么公司創(chuàng)始人阿信挑著扁擔賣蔬菜留下的“扁擔精神”統(tǒng)統(tǒng)拋到了九霄云外。在這種情勢下，公司的大塌方——破產(chǎn)，也就難以避免甚至有點勢不可擋了。最后，直到破產(chǎn)，和田一夫才幡然醒悟，可大勢已去。

由此可見，領(lǐng)導(dǎo)階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個團隊。而整個團隊的氛圍及行為直接決定著團隊的最終命運。因而，把握“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對個體或整體的影響”是件非常關(guān)鍵和重要的工作。實質(zhì)上，以上領(lǐng)導(dǎo)者的語言和行為，都是在無意中“激勵”（當然是不良的“激勵”）員工從而影響員工及其團體。看來，在實行激勵原機制中，對于語言、行為的暗示，若無法很好地把持，所導(dǎo)致的后果確是相當嚴重。以上二例，一例毀人，一例毀業(yè)，皆因于此。

四、總結(jié)

以上所有實例，成功，抑或失敗，都傳達給我這樣一種信息：在平時的工作實踐中，需要管理單位內(nèi)部的工作人員，合理利用激勵機制至關(guān)重要。需多參照他人的實例，結(jié)合自己所在團體的具體情況，實施各種考評制度。因人而異，因材施獎，調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領(lǐng)導(dǎo)本人的言行，用良好的作風(fēng)來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進行批評，切莫失去理智。

這就是我在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》后，結(jié)合各種具體實例，對激勵機制的一點認識。

第二篇：4好書大家看

4、好書大家看

教材分析：《好書大家看>是第一單元“我在集體成長”中的第四課，教材圍繞我愛看的書、我們一起看、愛惜書本三個板塊引導(dǎo)學(xué)生學(xué)好分享，培養(yǎng)看課外書的興趣，增強兒童對集體生活的體驗，使愛同學(xué)、愛集體的道德觀念“活化”為實際行動，增強兒童為集體服務(wù)的動機，并發(fā)揮智慧。

學(xué)情分析：通過搞書展、同學(xué)之間介紹好書活動，培養(yǎng)看課外書的好習(xí)慣，并引導(dǎo)學(xué)生有好書大家共同分享的優(yōu)秀品質(zhì)。

教學(xué)目標：

1、集體生活中能與同學(xué)互相幫助、互相學(xué)習(xí)、互相促進，交流分享、感受生活成果。

2、能以文明有禮貌的方式和同學(xué)交往。珍惜他人的勞動成果。

3、感受多讀好書能擴大知識領(lǐng)域，激勵自己不斷進步。

4、能在老師的幫助下，總結(jié)，提高獲得經(jīng)驗和信息。

教學(xué)重點和難點：

感受多讀好書能擴大知識領(lǐng)域，激勵自己不斷進步。

教學(xué)準備：教師-圖片、圖書若干。學(xué)生-圖書

教學(xué)過程：

一、引導(dǎo)新課：

1、教師講述：同學(xué)們，你們都有好朋友么？我也有個好朋友，你們猜猜它是誰？(出示書籍)對了，就是圖書。

2、板書課題：好書大家看

二、講授新課：

1、欣賞圖書：出示圖書圖片。

2、介紹自己喜歡的圖書

(1)教師介紹圖書《綠野仙蹤》

(2)學(xué)生介紹自己喜歡的圖書。

3、好書大家看

分學(xué)習(xí)小組交流圖書：老師抓住機會表揚借書活動中互助友愛的學(xué)生、有禮貌的同學(xué)。同時注意觀察學(xué)生在借書過程中出現(xiàn)的問題。

4、怎樣借書還書

(1)說一說：在借書的過程中你看到了什么值得學(xué)習(xí)的事情。

(2)說一說：在借書的過程中你看到了什么不滿的事情。

5、利用電腦動畫解決問題

(1)書沒看完怎么做標記？

(2)借的書還了，可是沒看完怎么辦？

(3)怎樣做才能不把借來的書弄臟弄破？

(4)怎樣還書才能使書的主人高興？

(5)借來的書能轉(zhuǎn)借他人看么？

6、小書簽真可愛

(1)出示教師制作的小書簽

(2)講解制作的過程：

A、裁紙 B、設(shè)計 C、畫圖 D、剪貼 E、穿繩

(3)學(xué)生合作制作小書簽

7、聽故事

三、小結(jié)

圖書世界真是很奇妙，有很多奧秘等著我們?nèi)ソ议_呢！就讓我們從現(xiàn)在起去探索吧！別忘了在探索圖書世界時要注意和周圍的同學(xué)配合好，愛護圖書。希望每位同學(xué)都和好書交上朋友。

第三篇：《組織行為學(xué)》讀后感

改變從內(nèi)部開始

組織行為學(xué)作為一門管理心理學(xué)新發(fā)展的學(xué)科，研究的是個體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，由此對整個組織性能的最大發(fā)揮進行改進。組織行為學(xué)涉及的學(xué)科有很多，主要是管理學(xué)、行為科學(xué)和社會科學(xué)，每一學(xué)科都對組織行為學(xué)做出了貢獻，同時組織行為學(xué)又利用多學(xué)科的原理進行對組織的改造。

個體是組成群體的基本因子，而每個人在做出決策時，又受到群體、組織和其所處的環(huán)境等各方面因素的影響。西蒙曾經(jīng)說過：“管理就是決策?！彼悦總€人對自身做出的決策就是在管理自己。

個性作為一個人所具備的特質(zhì)，對個人決策的導(dǎo)向有不可估量的作用。個性的形成因素有很多，比如遺傳，環(huán)境和情景。其中受基因的影響最大，有人天生開朗，也有人生來憂郁，但基因并不能完全決定一個人的個性，環(huán)境對性格的形成影響也很大，比如我們在成長過程中所處的家庭環(huán)境，學(xué)習(xí)環(huán)境，社會環(huán)境等。不同的個性適合的職業(yè)也不同。比如有的人性格熱情直率，易于流露感情，處事急躁，就比較適合導(dǎo)游、推銷、演員等職業(yè)，而有的人安靜，辦事認真，就比較適合文職工作。如果將脾氣急躁的人放到秘書的崗位上，讓熱情直率的人去做機要員，不僅會影響個人能力的發(fā)揮，還會影響整個組織的諧調(diào)、能力水平。所以作為管理者，對于下屬的性格特征至少要有大致的了解，對于每個人不同的定位要清晰，將每位員工安排到適合他的崗位上去，這一點十分重要。

除此以外，每個人的價值觀也不盡相同。價值觀影響著個體對不同客觀事物所采取的態(tài)度不同，進而影響個體對不同客觀事物采取的行動也不同。比如20世紀80年代初于中國開始流行的喇叭褲，最初的時尚挑戰(zhàn)了經(jīng)歷過文革的一代的審美價值，喇叭褲在那時甚至被認為是流氓、犯罪的象征，但是卻迎合了當時年輕人的審美，一條喇叭褲卻體現(xiàn)了兩代人不同價值觀的沖突。

我們在面對不同的人時，應(yīng)該通過多種途徑，比如穿著、神態(tài)、言談和其對事物的反應(yīng)，來對其價值觀有一個大致的判斷，了解其價值取向，就更有利于我們較容易地接近他，獲得其好感與信任，對于我們所要達成的目的，也就更有幫助。

不僅如此，作為企業(yè)管理者，應(yīng)時時刻刻關(guān)注員工的滿意度，即員工對工作的態(tài)度，從而盡量使整個組織環(huán)境處于積極的狀態(tài)。最貼近我們生活的例子就是，我們在第一次上某位老師的課時，這位老師經(jīng)常會讓我們寫一個便條，內(nèi)容主要是我們對此課程會有什么期待，想要從中獲得什么等。我認為這就是一個非常明顯的滿意度調(diào)查，只有了解了群體的需要，才能“對癥下藥”，獲得較好的回報。

除了個體，群體存在于組織內(nèi)部，也對組織具有巨大的影響作用。與組織行為學(xué)中的群體不同，勒龐認為，個體的個性消失，并且多個個體同時關(guān)注于同一件事，無論他們身處遠近，便構(gòu)成了群體，同時，群體是一個新的生物，具有自己特有的感情、思想，即“群體心理”。例如曾經(jīng)令人扼腕的“小月月事件”，所有在思想、感情上關(guān)注小月月的人都可以稱之為群體，即便有些人在電視機前關(guān)注，有些人在攝像機前關(guān)注。當群體關(guān)注的事情上升到情感領(lǐng)域，每個人之間的差距便消失了，有些人極高的聰明才智可能會變得平庸，有些人非常特別的性格也會被磨平，所以若將群體視為一個整體，群體的智力水平很普通，能力也很普通，所以做決策的能力也很普通，非常明顯的案例即最近的“反日游行”群體。一群具有類似關(guān)注焦點和情感的人，大規(guī)模地集結(jié)在一起，形成了非常明顯的群體，所以他們做出的判斷，采取的行動，都是很普通甚至非理性的。但是我認為組織行為學(xué)中對于這類非正式群體的特征描述非常正確，也可以適用于在最近熱門事件中形成的群體，即自發(fā)性、成員交叉性、自然形成核心人物、排他性和不穩(wěn)定性。若有關(guān)部門能了解掌握并利用群體的一般特征，對于預(yù)防和解決“群體性事件”，都會有很大的幫助，而不是單純地以暴制暴。

書中還舉了“三個和尚”的例子，我認為這也反應(yīng)了中國人在某些方面令人惋惜的地方?！耙粋€中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，有些時候中國人似乎并不善于團結(jié)。我曾經(jīng)在一本書中看到過，一位華人遠赴美利堅，舉目無親，一日在大街上忽然看到另一個中國人，突然心中涌起一陣溫暖，快步上前滿臉笑容大聲問候。結(jié)果那位中國人先生眼睛微微一翻，下巴頓了一頓，便快步走開了。我相信如果中國人在某些方面能夠更加注重合作或者團結(jié)，把自我界限模糊一些，或許對于提升整個民族的形象都會有很大的幫助。

個體在群體之中，群體包含著個體。組織行為學(xué)為我們觀察、理解個體與群體提供了很好的方法和視角，了解組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的不同組成成分，在何種情況下應(yīng)采用何種應(yīng)對方法，不僅需要對組織行為學(xué)具有很詳細的了解，還需要對其他學(xué)科如心理學(xué)、人類學(xué)等有深刻的認識，更需要在實踐與閱歷中不斷豐富和完善自己對于某學(xué)科的理解和應(yīng)用，如此方能從組織內(nèi)部進行改進，做合格的現(xiàn)代管理者。

閻帥

第四篇：組織行為學(xué)--讀后感

讀《組織行為學(xué)》有感

--對激勵機制的認識

《組織行為學(xué)》是一門十分實用的課程。它是管理科學(xué)中的一門分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個體的心理與行為規(guī)律為研究對象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。

學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。

在閱讀過這本書后，我覺得書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵原理。所產(chǎn)生的激勵機制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段。所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。

國內(nèi)外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。在這里我想就聯(lián)想集團談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

聯(lián)想集團，它是側(cè)重于以業(yè)績?yōu)橹亍Ｂ?lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當?shù)?。當然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在IT企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。

聯(lián)想公司正是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度，力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵機制在不同背景的組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好實例。

其次，人是經(jīng)濟動物，更是知識動物。人是理性動物，更是感情動物。每個人都需要周圍人的支持、鼓勵與幫助。領(lǐng)導(dǎo)的一次不恰當?shù)呐u，一場不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產(chǎn)生傷害。

這就說明管理層的表率行為確是很重要的。研究表明：人是很容易進入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么下屬也將會跟著效仿。如此一來，再堅強的大廈也會傾塌，再宏偉的基業(yè)也會毀滅。

以上所有實例，都傳達給我這樣一種信息：在平時的工作實踐中，需要管理單位內(nèi)部的工作人員，合理利用激勵機制。需多參照他人的實例，結(jié)合自己所在團體的具體情況，實施各種考評制度。需要因人

而異，因材施獎，調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領(lǐng)導(dǎo)本人的言行，用良好的作風(fēng)來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進行批評，切莫失去理智。

這就是我在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》后，結(jié)合一些具體實例，對激勵機制的一點認識。

第五篇：組織行為學(xué)讀后感

班級：工商管理112班姓名：熊志培學(xué)號：5400211301

組織行為學(xué)《三國演義》讀后感

《三國時期英雄人物個體行為可放大性分析》

班級：工商管理112班姓名：熊志培學(xué)號：5400211301

硅谷創(chuàng)業(yè)之父保羅·格林厄姆所著的《黑客與畫家》一書中有一個等式對我來說印象十分深刻，曾經(jīng)也看過很多關(guān)于思辨的書，但唯獨這一句讓我記憶猶新，保羅先生這樣精妙的總結(jié)道：成功=可測量性+可放大性。數(shù)學(xué)專有名詞與人文詞匯的巧妙碰撞，讓人咀嚼起來意味深長，但對于文科生出身的我來說，數(shù)學(xué)領(lǐng)域的可測量性和可放大性簡直就是噩夢。出于對“成功”奧秘的渴求，半知半解的對這樣一個問題進行了了解?？蓽y量性就是將測量的事物進行量化，通過這樣一個過程能夠大致的得出一個估值或者平均值，可放大性的含義是指一類事物能不能在原來的基礎(chǔ)上實現(xiàn)再增長，用文科生的話來表述就是我們所要研究的事物是不是具備遠大且宏觀的前途。CEO就是一種同時具備可測量性與可放大性的工作。CEO的表現(xiàn)很大程度上決定了公司的表現(xiàn)，所以他具備可測量性，CEO所作出的決策決定了整個公司的方向，所以他具備了可放大性。

好了，回歸正題，我們花了如此大的篇幅討論可放大性與可測量性只是為了引出三國的讀后感，兩者之間咋看上去很難聯(lián)系到一起，但我們在這里將三國的故事中每個割據(jù)勢力比作一個創(chuàng)業(yè)團體，現(xiàn)在，每股勢力都在同一個時代背景下努力的壯大自己的隊伍，都希望能通過戰(zhàn)爭來“創(chuàng)業(yè)致富”也就是當時的能夠得到自己的土地和人民，更遠大的理想是結(jié)束一個**的時代統(tǒng)一中華，對于每一個割據(jù)勢力來說都有自己的一個主要的創(chuàng)業(yè)團體，他們在整個格局中扮演著重要的角色，一個團體在這場**中的成就是可以被估值的，占領(lǐng)了一座城池，俘獲了多少俘虜，得到了多少人民，一切戰(zhàn)果都可以被測量，因此，這樣的團體就具備了可測量性，按照保羅先生的理論，他們離成功就差一個變量，也就是我們之前所提到的可放大性，我們在這里要給可放大性立下一個自己的標準：成功與失敗并存，有獲得巨大成功的可能，也存在著巨大失敗的可能。結(jié)合這樣一條標準，我們很容易看出決定了一個團體可放大性的因素就是他們的大boss，在當時有一個時髦的稱謂，叫做主公。

在三國時期眾多的團體領(lǐng)導(dǎo)人中給我印象最深的有兩個，一個是袁紹，另外一個是劉備，從某種程度上來說，他們其實就是當時背景下的兩個極端。袁紹累世公卿，繼承了三代的家業(yè)，代表的是真正的大地主割據(jù)勢力，有著雄厚的創(chuàng)業(yè)資本，手下有一批能人干將，是當時最有可能取代漢王朝的勢力，而劉備，雖說是漢皇宗親，中山靖王之后，但是隨著推恩令，到自己這一代連個爵位都沒有封到，堂堂漢室之后最后淪落到織席販履的地步（在他真正具有了自己的勢力前一直被人取笑），沒有任何的財力物力，可以說連當時的張飛都比不上，但就是這樣一層身份，最后卻和與自己完全不一個世界的袁紹有著不同的結(jié)局，一個成就一番王業(yè)，一個郁郁而終。袁紹團隊和劉備團隊是當時非?；馃岬膭?chuàng)業(yè)團隊，一個出身顯貴，一個沒落貴族，他們兩個的行為直接決定了創(chuàng)業(yè)事業(yè)的走向。

首先，我們來分析一下袁紹，我個人對他的評價是，器小無遠見，而且還有一身惹人厭的貴族傲氣。為什么這樣說，其實，袁紹在歷史上有著舉足輕重的地位，但是他一生中所做的三件事讓人覺得他完全不具備帝王之資：

第一件事就是在李傕郭汜之亂期間獻帝流落在外，按理來說，如果誰把這個當時名義上的天子握在手中，誰就掌握了一大半的天下，著名謀士許攸也是這樣進諫，希望袁紹能夠把獻帝迎至鄴城，可是袁紹他老人家思前想后總覺得這樣一個沒落的天子，我們迎過來沒一點用處，還浪費一個人的糧食，猶豫不決，錯失了最好的良機，這是他離一統(tǒng)天下最近的一步，后來就離這條路就越來越遠了，因為獻帝被曹操接走了，誰都知道曹操是一代梟雄，將天子握在手中，蕩平天下諸侯還不是翻手覆手之間。

第二件事是在劉備已經(jīng)站住了腳跟的時候，曹操見劉備勢力日益壯大，必須要扼殺在搖籃里面，于是大舉進攻徐州，這個時候曹操的大部分兵力都集中在徐州戰(zhàn)場，而曹操的大本

營許都剩下的就是老弱病殘，這個時候謀士田豐進諫乘許都空虛，舉兵討之，斷了曹操的后路，可是袁紹袁本初老人家又賣了一個萌，他因幼子生疥瘡而遲遲猶豫不決不肯發(fā)兵，結(jié)果他又錯過一次絕佳的機會，雖說不可能鏟除曹氏勢力，但至少能耗他一半血。可他就是看不透這一層利害關(guān)系，難怪曹操會無所顧忌的傾巢而出，就是因為他料到了袁紹不可能有這樣的見識。

第三件事發(fā)生在袁氏勢力的末期，經(jīng)歷了一系列的戰(zhàn)爭，袁氏家族已經(jīng)很難和曹操勢力抗衡了，而這決定性的一環(huán)就是官渡之戰(zhàn)，官渡之戰(zhàn)從很大層面上來說，袁紹有著可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么著也比長線作戰(zhàn)的曹軍要強，但是這個時候的袁紹已經(jīng)進入了剛愎自用的晚期，不僅懷疑田豐把他關(guān)入了大牢，而且還被假象迷惑，對沮授的建議也置之不理，最終導(dǎo)致了官渡之戰(zhàn)的失敗，也標志著袁紹勢力正式從歷史舞臺退出。

從這三件事，我們可以得出上面的結(jié)論，袁紹確實是一個有著雄厚力量和背景創(chuàng)業(yè)人士，可他終究被自身的局限所羈絆，器小無遠見成了他最大的阻礙，究其根本的原因，我們可以追溯到他的家庭出身，一個王公貴族，累世公卿，吃穿不愁，家庭環(huán)境沒有給他很好的熏陶，衣來伸手，飯來張口的生活只會讓他的思維更加遲鈍，按照弗洛伊德的精神分析法來說，他是一個童年有陰影的人，這里所說的陰影并不是他受過什么苦，他受的苦哪里有劉備多，他在那樣一種環(huán)境下，危機意識減弱，個人驕縱情緒高漲，對什么都不看在眼里，形成了自己一個狹隘的世界觀，從十八路諸侯會盟輕視劉備和不思進取只為一點眼前利益完全可以看出，而且在后天他也沒有很好的養(yǎng)成帝王風(fēng)格，做事太猶豫，戰(zhàn)機稍縱即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己養(yǎng)成的戰(zhàn)略的直覺。

而對于劉備來說，我個人對他的評價是，仁義，大度，謙遜。且不說他到底是不是真仁義，真大度，真謙遜，但在那樣一個大熔爐下，能夠堅持自己立身原則的確實不多見，這可能也和他帝王之后的身份有關(guān)，他認為一個帝王之后就應(yīng)該表現(xiàn)出這樣的氣質(zhì)，我不求別人認同，我只求自己問心無愧，誰叫我有著高貴的皇室血統(tǒng)呢。也確實是因為他這樣的品格或者氣質(zhì)幫助他建立了一番大業(yè)，我們以兩件事，從種種行為來解讀劉備這個人。

第一件事是在劉備建功后由曹操帶回許都，企圖以給劉備申請獎賞的名義將劉備困在許都，曹操相既然不能為我所用，也必將被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也無處可施，這期間就發(fā)生了歷史上著名的典故，煮酒論英雄，劉備在這個時候還是非常內(nèi)斂的，自己尚未站穩(wěn)腳，還被曹操拉到許都囚禁起來了，一句話不小心就會惹怒這個笑面虎，這也是他當時表現(xiàn)的很保守的一方面的原因，但從骨子深處來講，他為人是非常謙遜，就算不是在那種環(huán)境下，他們再來煮酒，劉備面對那個問題還是同樣的答案，這就是他骨子里透著的智謀，用曹操的一句話來說“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天地之志也”曹操對劉備是非?？隙ǖ?，在這種情況下，劉備還是異常謙遜，不動聲色，既是機智也是謙恭，而與劉備截然相反的一個人也不得不提，和劉備一比，他的氣度簡直就跟遜色萬分，這個就是歷史著名的呂布，劉備尊他一聲兄長，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人籬下不說，還恩將仇報竊取徐州，和劉備一比，劉備先生不僅謙遜而且大度，劉備的主角光環(huán)頓時閃耀寰宇。

第二件事是劉備在公孫瓚處的時候，曹操借殺父之名大舉進攻徐州陶謙，陶恭祖向袁紹求救，袁紹不理，向公孫瓚求救，公孫瓚?yīng)q豫不決，唯獨劉備挺身而出，只向公孫瓚借了趙子龍和三千兵馬就馬不停蹄趕往徐州，當趙云問道，為什么勢單力薄還要趕往救徐州陶恭祖時，劉備的一番解釋讓人折服至今，他說像陶恭祖這樣的仁德之士我作為漢室宗親都不去解救，那天下人又將致仁德于何地，此等大義讓今日之人都自愧不如，不得不說，雖不是劉備救了徐州（最應(yīng)該感謝的人是呂布），但陶恭祖卻對劉備感恩戴德，一心想把徐州讓給劉備，認為只有劉備才能救徐州，這一次，劉備的大義與仁德又顯現(xiàn)出來了，如果他領(lǐng)了徐州，之

前所作所為，在天下人看來就變成了自領(lǐng)徐州的狼子野心，但劉備是怎樣的人，他至死也不會背上這樣的不義之名，三讓徐州，氣節(jié)高尚，義薄云天，也正是由這樣的舉動，劉備與徐州結(jié)緣，也由徐州發(fā)家。

這樣的事在劉備身上是時時都可以見到的，他是一個自律的人，能夠在各個場合知道自己的身份，也能夠時刻以皇室宗親的標準來要求自己，也正是因為他的這些個人魅力，吸引了一大批有能力有才華的仁人志士為他效力，像諸葛亮，龐統(tǒng)，徐庶這樣的世外高人他們初衷都可能歸納為一個理由：劉備大義，禮賢下士。曹孟德有一句很出名的話“大業(yè)之建，首在英才”，這句話不錯，但還有一個根本因素，那就是領(lǐng)導(dǎo)人的能力與魅力，大業(yè)之建，首在自建，你自己把自己修煉成了一顆梧桐樹，又怎么愁鳳凰不會來停歇呢。順便一提劉備在遇見諸葛亮之前一直靠自己的修為和素質(zhì)處事為人，遇見了諸葛亮之后，半部三國史成了諸葛亮個人能力舞臺秀（一家之談），劉備的品質(zhì)表現(xiàn)也漸漸少了，主角光環(huán)減弱不少。

兩個不同的人，兩種不同的命運，多少人猜中了開頭，卻沒意料到結(jié)局，縱然你家大業(yè)大，你沒有這樣的魅力也無濟于事，想要成功是可測量性與可放大性的完美結(jié)合，對于個體行為的可放大性研究都逃不出一個簡單的邏輯，不外乎就是曾子在《大學(xué)》里面所說的 “修身、齊家、治國、平天下”的線性平鋪，它有著自己獨特的邏輯魅力，要想成大事，首先，你必須是一個“人”，即“修身”，想要為人，并不是一撇一捺那么簡單，這必然是一個長期的養(yǎng)成過程，如果你童年沒有太大陰影，你就不應(yīng)該拒絕這樣一個過程?？v觀上下幾千年的歷史，各家大人物都對“人”這樣一個字眼展開了永不停息的探討與爭辯，諸如“人之初，性本善”和“人之初，性本惡”之類的數(shù)不勝數(shù)，而我比較認同的觀點就是，人者，仁也，這也最終折回了分享這篇文章的最初意圖，一個人該如何管理自身個體行為，個體應(yīng)該樹立什么樣的價值觀，對待各類事物應(yīng)該持什么樣的態(tài)度，該如何控制自己嗯情緒，該怎樣處理自身的需要，這是一個長期養(yǎng)成的過程，不可能一蹴而就，我們必須在這樣那樣的生活中去體會，去領(lǐng)悟，而要將個體行為可放大性延伸到正無窮時，我們首先要做到的就是，成為一個人，無愧于心，無愧于社會。