第一篇：上海市寶山區(qū)百貨零售企業(yè)如何面對多種業(yè)態(tài)的競爭

改革開放以來，我國由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡，上海商業(yè)經(jīng)歷了幾次變革。開始時是大規(guī)模的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的投資，后來是各種業(yè)態(tài)的互相競爭，最近在市場激烈的競爭面前百貨業(yè)又面臨著被迫調(diào)整?！敖o大商場熱降降溫”，是一段時期以來經(jīng)濟(jì)類報刊上的熱點(diǎn)話題。許多新建成的裝修富麗堂皇的商場開業(yè)不久即陷入虧損之中，最后只好關(guān)門歇業(yè)。一方面是現(xiàn)有商場大多微

利甚至虧損，另一方面仍有不少大商場在建設(shè)中，商家對這種商界的圍城現(xiàn)象叫苦不迭。如今經(jīng)濟(jì)增長放緩、物價持續(xù)走低，居民消費(fèi)不振，全面的買方市場格局已經(jīng)形成。而百貨商場的新競爭者——大賣場、便利店、倉儲式商場如雨后春筍般涌現(xiàn)；國內(nèi)零售企業(yè)還要直接面對跨國外資零售業(yè)這一更為強(qiáng)大的競爭對手。國有零售企業(yè)原有封閉的、受保護(hù)的競爭環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在。

寶山地區(qū)百貨企業(yè)同樣也面臨著這種狀況。面對我公司這幾年百貨業(yè)逐步萎縮的狀況，我們一直在尋找其中的原因。

一曰是大賣場的沖擊。為爭奪泗塘地區(qū)市場份額，大賣場和連鎖超市紛紛搶攤泗塘地區(qū)，形成了空前競爭格局。如：大潤發(fā)、佳樂福、華聯(lián)超市、華聯(lián)吉賣盛、聯(lián)華超市、農(nóng)工商超市等。在如此激烈的競爭面前，愛暉購物中心節(jié)節(jié)敗下陣來。又如月浦地區(qū)，月浦購物中心也面臨著同樣的局面。由于近幾年的地方保護(hù)主義，淞寶地區(qū)受賣場的沖擊相對少一點(diǎn)，但是，一個家美好大賣場的沖擊，已經(jīng)使我們淞寶地區(qū)百貨業(yè)的日子有點(diǎn)不大好過起來了。

面對如此激烈的競爭狀況，百貨零售企業(yè)采取了提高商場檔次、實(shí)行錯位經(jīng)營、引廠進(jìn)店、降價促銷、打折消費(fèi)等多種經(jīng)營策略。但無休止的促銷、讓利和打折，卻使正常商戰(zhàn)變成不得已的惡性競爭。在低水平的促銷觀念指導(dǎo)下，商家定位趨同，經(jīng)營沒有特色。營銷費(fèi)用不斷上漲，顧客卻在流失，市場占有率和利潤率持續(xù)下降。

我想大賣場對我們能夠形成如此輕易的沖擊，至少能說明一個問題，那就是，我們經(jīng)常講要對傳統(tǒng)百貨進(jìn)行調(diào)整而至今仍沒有調(diào)整到位。至少能說我們經(jīng)營的商品和大賣場、超市有許多重疊，我們的創(chuàng)新意識相對缺乏。我們是否可以這樣想：什么時候我們百貨業(yè)調(diào)整到大賣場和超市對我們已經(jīng)形成不了什么沖擊了，我們的百貨業(yè)才初步調(diào)整到位了呢。

二曰是在近幾年來百貨業(yè)的大調(diào)整中，市場定位不明確。于是定位趨同，商場布局、商品品種、消費(fèi)對象、服務(wù)方式變得趨同。以前我們對這個問題認(rèn)識是十分簡單的，不就是“滿足日益增長的消費(fèi)需求”嗎？我們做大做全不就成了嗎？其實(shí)不然，由于我們受到許多客觀條件的限制，我們根本做不到“大而全”。寶鋼商場不就是遇到了這樣的難題了嗎？“大做不全，專做不細(xì)”?！笆袌龆ㄎ缓湾e位經(jīng)營”問題就明確地擺在了我們的面前。就黃金廣場和寶鋼商場這兩個商場最初的定位來看，因?yàn)楫?dāng)時寶山地區(qū)市場還不怎么成熟，所以給了一個很模糊的概念：一個定位在經(jīng)營中高檔商品上，面向?qū)毶降貐^(qū)有較高收入的那一部分消費(fèi)者；一個定位在經(jīng)營中低檔商品上，面向?qū)毶降貐^(qū)的工薪消費(fèi)階層。最近，我們對這兩個商場的錯位經(jīng)營也頗費(fèi)周折，一個是經(jīng)營中高檔禮品化商品的定位；另一個是經(jīng)營休閑時尚商品的定位。錯過來錯過去總是要撞車。寶鋼商場所遇到的“大做不全，專做不細(xì)”的問題值得我們認(rèn)真思考。據(jù)上海商業(yè)“十五”發(fā)展計劃綱要，今后五年，市內(nèi)建設(shè)的重點(diǎn)將轉(zhuǎn)移到社區(qū)商業(yè)上來。因此，我們對商場的定位要結(jié)合社區(qū)商業(yè)的特點(diǎn)和區(qū)域性商圈這個范疇來加以認(rèn)真地定位。從社區(qū)商業(yè)的功能上、布局上、規(guī)模上、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)上做一個統(tǒng)籌考慮，仔細(xì)分析，在翔實(shí)的市場調(diào)研基礎(chǔ)上進(jìn)行重新定位。

三曰缺少知識、技術(shù)和文化含量，即缺少個性。從近幾年來商業(yè)改革的步伐不斷加快來看，對商業(yè)企業(yè)所經(jīng)營商品的知識、技術(shù)和文化含量要求越來越高。面對我國即將加入WTO，外來商業(yè)的新一輪更兇猛的攻勢，我們寶山商業(yè)不會處在真空地帶。我們不禁要問：寶山商業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？因?yàn)槭紫劝儇浬虉霾粌H是在經(jīng)營商品，更是在經(jīng)營理念、經(jīng)營特色服務(wù)。從這個意義上來說，我認(rèn)為黃金廣場和寶鋼商場應(yīng)該盡快地做好準(zhǔn)備，在戰(zhàn)略的高度上做一個重新定位，他們應(yīng)該是優(yōu)勢互補(bǔ)，各具特色的商場。市場更細(xì)分化、專業(yè)特色更強(qiáng)化、品牌更集中、管理更統(tǒng)一。其次，百貨商場是有別于超市和大賣場的，他更多的是以人為媒介把商品銷售給消費(fèi)者的，是人和人打交道的買賣、因此，更應(yīng)賦予知識、技術(shù)和文化含量。同時也更體現(xiàn)出“員工第一”這個較新的觀念，提高經(jīng)營人員的綜合素質(zhì)也就迫在眉睫了。計劃經(jīng)濟(jì)時代，營業(yè)員成了消費(fèi)者和商品的障礙。隨著超市和大賣場的出現(xiàn)，消費(fèi)者直接和商品打交道，打破了原有的障礙。百貨業(yè)的調(diào)整，它的商品應(yīng)該是知識、技術(shù)和和文化含量較高的，只有通過良好的服務(wù)才能實(shí)現(xiàn)銷售的，營業(yè)員必不可少地成為了商品和消費(fèi)者的橋梁，只有通過我們的服務(wù)才能滿足消費(fèi)者的需求。于是對經(jīng)營者就提出了更高的要求。我們員工的素質(zhì)各方面提高了，服務(wù)就會更完善，消費(fèi)者不就會更滿意了嗎？其三，

第二篇：百貨零售企業(yè)一線員工管理探討

百貨零售企業(yè)一線員工管理探討

內(nèi)容摘要：百貨零售企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績呈現(xiàn)兩級分化現(xiàn)象，筆者認(rèn)為，除經(jīng)營理念、管理模式、營銷方式等方面存在差距外，一線員工管理模式的差別也是百貨零售企業(yè)應(yīng)該重視的一個問題。本文調(diào)查分析了某市5家零售百貨商場，比較了這些商場在一線員工管理模式、經(jīng)營業(yè)績上的優(yōu)劣，探討了一線員工管理中存在的問題，并提出了相應(yīng)改進(jìn)對策。

關(guān)鍵詞：零售百貨企業(yè) 一線員工 員工管理

從2005年零售業(yè)類年報業(yè)績來看，盈利公司平均實(shí)現(xiàn)凈利4658萬元，較上年增加了594萬元；而虧損公司平均虧損1.47億元，虧損額度也較上年增加了9186萬元。盈利公司盈利繼續(xù)提高，而虧損公司的虧損進(jìn)一步惡化。為什么百貨業(yè)上市公司經(jīng)營業(yè)績會呈現(xiàn)兩級分化現(xiàn)象呢？筆者認(rèn)為，除經(jīng)營理念、管理模式、營銷方式等存在差距外，一線員工管理模式的差別也是零售百貨應(yīng)該引起重視的一個問題。95％的顧客認(rèn)為零售業(yè)營業(yè)員的服務(wù)質(zhì)量是決定其是否購物的重要因素。因此，如何改進(jìn)一線員工管理模式已經(jīng)成為零售百貨企業(yè)共同關(guān)心的話題。

百貨零售企業(yè)一線員工管理現(xiàn)狀分析

為比較分析百貨零售企業(yè)一線員工管理模式，筆者對某市排名前5位的零售百貨商場進(jìn)行了調(diào)查，該5家商場的具體情況見表1。

通過對這5家零售百貨商場的調(diào)查，筆者注意到，目前在百貨零售企業(yè)一線員工管理中所存在的問題主要有：

百貨店經(jīng)營者為減少運(yùn)營成本，大多數(shù)采取“借雞下蛋”的經(jīng)營模式。一線員工主要有生產(chǎn)廠家所派駐商場，生產(chǎn)廠家所派駐人員的人事關(guān)系、工資均由生產(chǎn)廠家負(fù)責(zé)，商場對這些人員只是簡單管理，員工對商場忠誠度低。

A商場現(xiàn)經(jīng)營的商品種類有食品、服裝、百貨、餐飲及娛樂。商場營業(yè)面積約六萬平方米，全店員工2500名左右，自營人員只有200名左右（包括收銀、財務(wù)、采購、營銷策劃、樓面管理）,除收銀員外，商場各部門幾乎沒有自己的一線自營員工。商場自2004開業(yè)后，一直以購物返券的營銷方式吸引顧客，也作為與同行業(yè)的主要競爭手段。開業(yè)兩年的營業(yè)業(yè)績表明，“借雞下蛋”的經(jīng)營模式雖然降低了A商場運(yùn)營成本，但A商場也因此失去了不少盈利的機(jī)會，開業(yè)至今，A商場一直處于虧損狀態(tài)。

B商場一直注重培養(yǎng)自己的一線員工。準(zhǔn)備開店的前兩年，B商場就招聘了80名員工，全部送往日本培訓(xùn)，80名員工被派往日本一家大型商場商品部的各個崗位，全方位學(xué)習(xí)日本零售百貨商場包括販賣技巧、陳列方法、商品布局、商品采購在內(nèi)的每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)。B商場開店后，商品部的食品、服裝、百貨、餐飲、娛樂等除自行采購?fù)?，還引進(jìn)了國內(nèi)國際知名品牌。公司目前自營人員有800多人，在商場各部門都有自己的管理人員和一線營業(yè)員。同時B商場還向引進(jìn)的部分經(jīng)營業(yè)績較好的國際品牌柜派遣了自營員工，公司讓他們在這些引進(jìn)的國際品牌嚴(yán)格管理中得到成長,為B商場的未來發(fā)展儲備人才。

通過A、B兩商場的對比，可以看到，由于兩家商場采取了不同的一線員工用工模式，兩商場在營業(yè)業(yè)績上也有明顯的差別。B商場營業(yè)業(yè)績自1998年開業(yè)以來，一直呈直線上升，純利潤高達(dá)5％以上，在某市百貨零售企業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位；而A商場自開店以來一直處于虧損狀態(tài)，暫未盈利。由此看來，A商場運(yùn)營成本雖低但潛在隱患是公司沒有自營商品和自營員工，很難形成自己的核心競爭力。

百貨零售企業(yè)一線員工中女性員工比例高、學(xué)歷低。對于一線員工，多數(shù)商場認(rèn)為，高中或中專以上文憑即可，持有大學(xué)文憑的一線員工極少。

百貨零售企業(yè)一線員工市場價值低，談判地位低，沒有其它的福利配套措施，員工沒有安全感，沒有對企業(yè)的忠誠感。通過對某市5家零售百貨商場的調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)，一線員工工資基本上是實(shí)行“基薪+提成”，基薪一般處于400～700元水平，提成則根據(jù)本人銷售業(yè)績或柜臺總銷售業(yè)績決定，平均工資大約1100元左右。一線員工中大約只有1％的廠家購買了養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險，沒有任何其它福利。有的廠家為節(jié)約成本連節(jié)假日的加班補(bǔ)助都難以到位。

百貨零售企業(yè)一線員工流動性大。百貨店不停的對商場內(nèi)品牌進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，一年內(nèi)至少有兩次大的裝修，品牌輪換率達(dá)20％左右，人員輪換率高于30％。

百貨零售企業(yè)一線員工管理對策

（一）培養(yǎng)企業(yè)本身的核心人才

國有大型商場歷來習(xí)慣于“為人作嫁衣”，曾為一些企業(yè)培養(yǎng)了一個個名牌商品，但屬于自己的品牌一個都沒有。在國外，凡是大型商場，自營品牌都占有一定的比重。有的竟高達(dá)90％（如法國的西爾斯公司）。自營品牌的發(fā)展是一種新的經(jīng)營戰(zhàn)略。發(fā)展自營品牌，增加自營人員，為培養(yǎng)企業(yè)核心員工創(chuàng)造條件。據(jù)調(diào)查，B商場注入大量資金買斷部分國際一線品牌，如雅思蘭黛、蘭寇、ICB、23區(qū)等10多個國際品牌，并派遣自營員工去工作，讓員工享受品牌高薪的同時也享受公司的各種福利。自營員工同時也學(xué)習(xí)到國際一線品牌的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和營銷技巧，這些人員已經(jīng)成為企業(yè)的核心員工。

（二）加強(qiáng)對員工的技能開發(fā)與能力培養(yǎng)

能干的員工并非永遠(yuǎn)能干，員工的技能隨著時間的推移會老化，變得陳舊過時。相關(guān)研究表明，50％的員工知識和技能會在3-5年之后過時，44%的員工在培訓(xùn)機(jī)會很少的情況下一年內(nèi)會尋找新工作。雖然多數(shù)一線員工為廠家派駐的促銷員，工資及人事關(guān)系都在廠家。但是通過培訓(xùn)，可以加深員工對商場的了解，增加專業(yè)知識，彌補(bǔ)廠家對這些一線員工培訓(xùn)的不足，降低商場的人員流動率。B商場一直高度重視企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。公司培訓(xùn)部制定了詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，并聘請內(nèi)部講師講課。

（三）加強(qiáng)與員工溝通

要管理好百貨零售企業(yè)一線員工，商場管理人員與一線員工進(jìn)行良好的溝通是至關(guān)重要的。現(xiàn)有零售百貨商場一線員工大多數(shù)都是由生產(chǎn)廠家派遣，員工接受廠家的直接領(lǐng)導(dǎo)，商場管理者的管理權(quán)限極小，只有通過良好的溝通，員工才能支持理解商場行為并貫徹商場相關(guān)的決策，將每一個細(xì)節(jié)體現(xiàn)到顧客服務(wù)中。B商場根據(jù)不同時期的不同需求，成立了現(xiàn)場管理部門，具體負(fù)責(zé)員工的聯(lián)絡(luò)溝通工作和現(xiàn)場監(jiān)督工作?，F(xiàn)場管理部門成立后所做的第一項(xiàng)改革就是，要求所有員工均必須參加朝、中、晚禮。利用朝、中、晚禮的時間，傳達(dá)公司重要聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)并針對現(xiàn)場的一些問題進(jìn)行分析處理。公司內(nèi)部還創(chuàng)建了社內(nèi)通訊，包括公司重大事項(xiàng)的報道，賣場促銷報道，員工工作感受等等多方面，讓每一位員工有了自由溝通的平臺。

（四）多崗位培訓(xùn)

百貨零售企業(yè)的一線員工工作的顯現(xiàn)率和重復(fù)率都很高，很容易在長時間的工作下產(chǎn)生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，缺乏動力，最終導(dǎo)致流失。多崗位培訓(xùn)可以很好的解決這個問題。多崗位培訓(xùn)就是對員工進(jìn)行多個崗位的技術(shù)培訓(xùn)，如收銀員、倉儲管理、禮品包扎和處理消費(fèi)者投訴等，使員工可以勝任多個工作。多崗位培訓(xùn)可以增加員工工作靈活性和趣味性，減少員工對單調(diào)工作所產(chǎn)生的厭煩情緒。同時，作為零售商也可以在只增加少許培訓(xùn)費(fèi)用下，大大減少所需雇員的人數(shù)。

雇主品牌與員工心理契約探討

內(nèi)容摘要：人力資源管理中的理論和方法層出不窮，心理契約和雇主品牌就是其中兩個最受關(guān)注的方面，本文認(rèn)為心理契約是人力資源管理領(lǐng)域中的新理念，可以通過打造雇主品牌來建立和維護(hù)員工的心理契約，并對具體的策略進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：心理契約 雇主品牌 打造雇主品牌

南下的“民工潮”曾經(jīng)給珠三角地區(qū)帶來了壓力，找不到工作的民工輾轉(zhuǎn)于各廠家之間。人們一直認(rèn)為勞動力是“取之不盡”的。而如今，民工竟然出現(xiàn)了短缺，不僅僅是技工，而且包括勞動密集型企業(yè)的簡單操作工人。這的確讓一些企業(yè)措手不及，一些企業(yè)因人手短缺不敢接大的訂單，一些靠招收季節(jié)工生存的企業(yè)甚至面臨倒閉的危險。造成民工荒的主要原因是長期供過于求，不少民工的收入偏低，生活環(huán)境惡劣，權(quán)益受侵害又求而無助。

一方面是民工荒，另一方面，一些公司的高級人才情愿支付高額違約金，也要選擇跳槽。2005年5月20日，四川譚氏官府菜餐飲公司成都店的廚師長吳華，收到了法院的一審判決書。這個在不到三年時間就從學(xué)徒躍升為廚師長的年輕人，必須為自己的提前離職埋單，而且金額巨大，他的年薪30萬還不夠支付違約金的零頭。這起違約金額達(dá)250萬元的官司，被稱為“中國餐飲界第一賠償案”。專家認(rèn)為，這種判定合法但不合理。按照吳華的30萬元的年薪來算，工作8年多的時間才能還清這250萬元，而且是在不吃不喝的情況下。即使吳華后來的工作年薪可能超過30萬，但250萬仍然可以說是個天文數(shù)字。試問這樣高額的違約金有幾人能負(fù)擔(dān)？吳華還要不要生存？不公平的違約金條款甚至威脅到了吳華最基本的生存權(quán)。

心理契約：人力資源管理新理念

試問，為什么會出現(xiàn)民工荒？公司的高級人才又為什么在支付高額違約金的情況下，還是選擇跳槽？員工與企業(yè)簽訂契約(合同)的時候，實(shí)際上是兩種契約。顯見的就是法律契約，也就是勞動合同。另外一種，就是心理契約。能否留住員工，更重要的是心理契約能否遵守，如果心理契約撕毀了，紙上的合約也就不會起作用了?！吧碓诓軤I心在漢”對企業(yè)也未必是好事。這種心理契約，實(shí)際上是一種不成文的合同。跟企業(yè)的管理有關(guān)，員工選擇某家企業(yè)，是因?yàn)檎J(rèn)可這個企業(yè)，包括企業(yè)的用人制度、管理制度、能否給他的發(fā)展提供平臺等。

按照施恩的定義，“在組織中，每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在著沒有明文規(guī)定的一整套期望”。經(jīng)過不同研究者的闡釋，一致的認(rèn)識是，心理契約不僅具有期望的性質(zhì)，也有對“義務(wù)的承諾與互惠”，它指的是員工所持有的關(guān)于員工與組織之間相互義務(wù)的信念。雖然期望與義務(wù)的約定是非正式、隱含的，甚至是一種默契，但這種主觀性的理解一旦不同程度被破壞，則會造成一系列不同的感受：破裂與違背。

心理契約破裂是“個體對組織未能按照與個體貢獻(xiàn)相等的方式履行個體心理契約中一項(xiàng)或多項(xiàng)義務(wù)的認(rèn)知”。這是員工對心理契約實(shí)現(xiàn)的認(rèn)知評價，而這種認(rèn)知評價來自于員工對實(shí)際獲得和許諾得到的東西的比較。如果比較的結(jié)果不符合預(yù)先的期望,這種期望的打破會使員工產(chǎn)生失望的感覺。

心理契約違背,它指的是“個體在組織未能充分履行心理契約的認(rèn)知基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種情緒體驗(yàn)，其核心是憤怒情緒，個體感覺組織背信棄義或自己受到不公正對待。”心理契約違背的核心源自于意識到被背叛或受到不公正對待而產(chǎn)生的憤怒、怨恨和義憤情緒。這種強(qiáng)烈的情緒源自對組織履行義務(wù)的感受。

綜上所述，心理契約的建立和維護(hù)在組織處理和員工關(guān)系時的重要性顯而易見。心理契約是一種新的人力資源管理理念，要想使心理契約真正在管理中發(fā)揮作用，必須重視企業(yè)與員工之間心理契約的維護(hù)。

雇主品牌：員工心理契約維護(hù)的重要手段

心理契約作為一種新的人力資源管理理念，它是一種意識形態(tài)的東西，那么，如何將這種思想貫徹到實(shí)際的人力資源管理工作中呢？如何通過有效的方式和途徑來建立和維護(hù)員工的心理契約呢？本文認(rèn)為，通過建立和維護(hù)強(qiáng)有力的雇主品牌，可以維系組織和員工之間的心理契約，從而吸引和穩(wěn)定人才，使企業(yè)在人力資源方面形成優(yōu)勢，最終在市場競爭中占據(jù)先機(jī)。

心理契約是一種無形契約，它是組織和員工之間相互的期望和承諾。其內(nèi)容反映在多方面，如報酬、福利、工作自主性、工作成就感、培訓(xùn)、授權(quán)等。在組織的運(yùn)行和管理中，組織和員工之間都希望各自履行承諾，維護(hù)好心理契約。

那“雇主品牌”又是什么呢？“雇主品牌”是雇主對現(xiàn)有員工和潛在人才的“承諾”，體現(xiàn)雇主在人才市場中（或現(xiàn)有員工和潛在員工心目中）的形象，它包含外部品牌和內(nèi)部品牌兩個部分。外部品牌就是在潛在的雇員中樹立品牌使他們愿意到公司來工作，為公司樹立最佳工作地的形象。內(nèi)部品牌則是在現(xiàn)有員工中樹立品牌，它是公司對雇員做出的某種承諾，不僅僅是公司和雇員之間所建立的關(guān)系，還體現(xiàn)了公司為現(xiàn)有和潛在員工所提供的獨(dú)特工作經(jīng)歷。

潛在和現(xiàn)有的雇員的工作過程類似于消費(fèi)者購買和消費(fèi)產(chǎn)品。消費(fèi)者通過付出金錢換取產(chǎn)品以滿足特定需求；而潛在和現(xiàn)有的雇員通過付出人力資本（如技能、經(jīng)驗(yàn)等）換取職位，以滿足工作方面的需求（包括心理契約所涵蓋的所有內(nèi)容）。作為廠商，企業(yè)需要樹立產(chǎn)品品牌，對消費(fèi)者進(jìn)行營銷；而作為雇主，企業(yè)同樣需要樹立雇主品牌，對潛在和現(xiàn)有的雇員進(jìn)行營銷，確立本品牌對于現(xiàn)實(shí)和潛在雇員的承諾，即該組織與員工之間的心理契約，以最大化人力資本回報。

亞太地區(qū)最大的咨詢公司華信惠悅的優(yōu)秀人才調(diào)查(Top-performer Survey)結(jié)果顯示，優(yōu)秀人才最關(guān)心的是廣闊的發(fā)展機(jī)會、工作內(nèi)容能夠根據(jù)個人的特點(diǎn)和技能進(jìn)行調(diào)整以及工作的價值等。另外，華信惠悅在全球的“卓越雇主調(diào)查”中，把卓越雇主的評價標(biāo)準(zhǔn)分為10個維度：薪酬、福利、培訓(xùn)/發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力、績效管理、工作環(huán)境、工作滿意度、創(chuàng)新、溝通、團(tuán)隊精神等，共80個問題，整體得分最高的10%公司歸為卓越雇主。從其中可以看出，卓越雇主或最佳雇主都是以心理契約為理念和指導(dǎo)思想，也就是說，在人力資源管理中，心理契約已上升到事關(guān)企業(yè)成敗的重要地位，如果企業(yè)在人力資源市場建立和維護(hù)了強(qiáng)有力的雇主品牌，對員工始終如一地履行了自己品牌的承諾（企業(yè)和員工之間的心理契約），就能堅定地維護(hù)好心理契約，吸引和留住人才，極大地增強(qiáng)自己的競爭實(shí)力。

打造雇主品牌和維護(hù)員工心理契約的策略

（一）樹立強(qiáng)烈的雇主品牌意識

企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)高度重視建立雇主品牌的工作，將雇主品牌的樹立列為公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，在周密調(diào)研的基礎(chǔ)上，立足企業(yè)實(shí)際，通過采用多種方法和手段，制定科學(xué)、合理、完善的雇主品牌規(guī)劃，以心理契約為指導(dǎo)，確立雇主品牌的內(nèi)涵，即對現(xiàn)有員工和潛在員工的承諾，并在政策、資金、文化諸方面予以充分的支持，把雇主品牌的塑造與維護(hù)員工心理契約緊密聯(lián)系起來。

（二）實(shí)事求是傳遞雇主品牌的信息

在面試和雇傭的過程中，組織應(yīng)盡量避免給予沒有保障實(shí)現(xiàn)的承諾，明確公開的職業(yè)信息。新員工通常將在面試中與自己討論的待遇、承諾和責(zé)任作為自己對組織期望的基礎(chǔ)?？僧?dāng)他們進(jìn)入組織后，會發(fā)現(xiàn)自己的上級并不清楚或者故意忽視了招聘中許下了的有關(guān)工作環(huán)境、發(fā)展機(jī)會等方面的承諾。新員工感到心理契約被破壞，而對組織產(chǎn)生懷疑，甚至選擇離開。尤其是對剛走上社會的畢業(yè)生來說，工作幾個月甚至更短的時間后，特別是對那種工作任務(wù)很常規(guī)，或者經(jīng)常需要加班的情況，他就會進(jìn)入相對低落的精神狀態(tài)。因此，對招聘人員的培訓(xùn)和招聘環(huán)節(jié)信息的坦誠交流是雙方建立良好的心理契約的重要環(huán)節(jié)。

（三）實(shí)行公平合理的績效薪酬制度

績效薪酬是企業(yè)尋求經(jīng)營成功并且吸引人才的最有效的管理工具之一，它可以充分體現(xiàn)雇員的價值及其重要性，滿足員工心理契約當(dāng)中對薪酬的要求。公司的各級主管要定期對下屬的業(yè)績通過公正、公開、合理的途徑來評估，給予持續(xù)性地指導(dǎo)，幫助雇員及時了解自己的業(yè)績表現(xiàn)從而提高企業(yè)整體的運(yùn)作效率。公司將個人績效與獎懲制度掛鉤，對于那些有優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)并適合公司文化的雇員會有廣闊的發(fā)展空間。相反地，那些表現(xiàn)不盡如人意，不能完成業(yè)績目標(biāo)，與公司文化不相吻合的雇員將被淘汰。

（四）完善職業(yè)生涯設(shè)計

職業(yè)生涯設(shè)計的目的在于為員工在公司中的職業(yè)發(fā)展指明方向和道路，并且提供長期而系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃和方案，滿足員工成就和發(fā)展的需要。員工未必能夠按照設(shè)計的晉升道路發(fā)展，但它為員工提供了清晰的方向感，促進(jìn)員工不斷挑戰(zhàn)和提高自己。作為在全球經(jīng)濟(jì)大蕭條下仍保持年銷售額超過100%的公司，UT斯達(dá)康（中國）公司由于關(guān)注每一位員工的職業(yè)發(fā)展道路，才凝集了一批有活力、有沖勁的年輕人。人各有各樣的欲望，但最大的欲望就是自我價值的實(shí)現(xiàn)。設(shè)計一個合理的內(nèi)部晉升制度，就等于提供了一個自我實(shí)現(xiàn)價值的廣闊空間，員工的歸屬感、認(rèn)同感也會由此產(chǎn)生，心理契約就可以維系。

（五）提供寬松快樂的工作環(huán)境

要提供寬松、快樂的工作環(huán)境，兌現(xiàn)組織和員工之間的心理契約。首先，要為雇員提供寬松和諧的工作環(huán)境和融洽氛圍。雇員在公司工作時，主管必須尊重雇員，和雇員開誠布公地進(jìn)行感情溝通和思想交流。在做出對雇員有影響的決定時，雇主要主動和雇員協(xié)商，認(rèn)真聽取和積極采納他們的合理建議，提高他們的參與感。其次，要提高雇員工作的吸引力和工作樂趣。公司要努力探究雇員的需求，了解雇員的興趣所在，進(jìn)而因人、因時、因地制宜地予以滿足，及時表彰和嘉獎他們?nèi)〉玫某删停构蛦T能夠從工作中體驗(yàn)到成就感、自豪感。公司要極力在其日常工作中融入趣味性，幫助雇員從思想上意識到工作不是一種負(fù)擔(dān)，而是一種樂趣，使他們以極大的熱情和興趣投入到工作之中。此外，公司還可以根據(jù)自身實(shí)際情況，采取靈活的彈性工作制、遠(yuǎn)程辦公、崗位輪換制等，使雇員在工作時間、工作地點(diǎn)和工作崗位上具有更大的自由選擇余地。

（六）建立通暢有效的溝通機(jī)制

隨著組織中人們之間的積極互動、彼此依賴關(guān)系的增強(qiáng)，促進(jìn)了雙方的溝通協(xié)商和心理契約的達(dá)成。在組織實(shí)踐過程中員工和組織代理人之間頻繁有效的交流；以及在消極結(jié)果發(fā)生時，以友好的方式進(jìn)行清楚解釋；還有有效的申訴渠道建立。這些都是心理契約得以健康調(diào)整的條件和基礎(chǔ)。

零售業(yè)一線員工高流動率原因、影響及對策分析

摘要：一線員工流動率高是當(dāng)前各零售企業(yè)普遍存在的問題，對此文章分析了零售企業(yè)一線員工流動率過高的原因和高流動率對其經(jīng)營造成的不利的影響，提出了應(yīng)對一線員工高流動率的對策。

關(guān)鍵詞：零售業(yè)一線員工；高流動率；對策分析

面對零售業(yè)與世界全面接軌，中外零售企業(yè)競爭日益激烈。由于零售業(yè)是一個勞動密集型的行業(yè)，隨著近幾年來的零售業(yè)的飛速發(fā)展，伴隨著新興商業(yè)業(yè)態(tài)的興起和競爭的加劇，市場對于零售業(yè)人才的需求尤為緊迫。據(jù)調(diào)查顯示，有73%的本土零售企業(yè)認(rèn)為它們發(fā)展遭遇的最大瓶頸是人才。但各家零售商之間的明爭暗斗，以優(yōu)厚待遇高薪聘請的均是中高層次的零售、管理人才。而零售業(yè)最基層的一線員工的高流動率卻沒有得到應(yīng)有的重視，甚至忽視了一線員工的重要作用。在我國，零售業(yè)基層的員工的年流動率達(dá)到20%—40%，甚至更高。

雖然今天員工流動已經(jīng)成為企業(yè)正常的新陳代謝活動。從整個社會的角度來看，它有利于實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，提高人力資源的使用效率；從零售業(yè)企業(yè)的角度來看，適度的人員流動，可優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。合理的人員流動無論是對社會還是對零售業(yè)企業(yè)來說，是必須而合理的。但目前的問題是，對于我國大部分零售企業(yè)，它們的一線員工存在著流動率過高的現(xiàn)象。

一、零售業(yè)一線員工流失原因分析

理性的員工會謹(jǐn)慎對待離開工作崗位的問題。一般情況下，員工不會由于單一的因素而決定離開，導(dǎo)致員工流失的原因常常是多方面的。從我國的情況來看，導(dǎo)致零售業(yè)一線員工產(chǎn)生離開念頭的主要有以下幾個方面因素：

（一）尋求更高的報酬

美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。而這也是造成零售業(yè)一線員工高流動率的主要原因。眾所周知，零售業(yè)的一線員工的工資非常低，與他們的高勞動強(qiáng)度很不相稱。很多省市的零售業(yè)一線從業(yè)人員的年收入低于社會平均水平。不僅如此，一線員工們基本上沒有什么福利，很少有企業(yè)為其一線員工購買基本保險，甚至連節(jié)假日的加班補(bǔ)助都難以到位。由于一線員工收入的增長緩慢和相對較低的收入水平與福利待遇，導(dǎo)致一些員工離開。

（二）尋求更好的發(fā)展機(jī)會

報酬是在人們選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，但它并不是人們做出最終決策的惟一依據(jù)。事實(shí)也表明，有些人為了得到更多的發(fā)展機(jī)會，寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，他們就會離開。由于零售企業(yè)對于基層員工的高流動率已習(xí)以為常，調(diào)整出對應(yīng)的人員安排方式，對這部分流動率高的一線員工，企業(yè)不會指派復(fù)雜性高、重要的工作給他們，而是讓他們從事一些簡單性、重復(fù)性的工作。這種有限、單調(diào)的工作無法滿足員工更高層次的需要，限制了他們的個人發(fā)展，使他們感到前途渺茫，因此一旦他們找到更有吸引力的職位就會離開。

（三）尋求更優(yōu)的工作環(huán)境

零售企業(yè)員工，尤其是身處第一線的工作人員，工作時間通常都較長，而且越是節(jié)假日他們越是忙，很多都是強(qiáng)制性的加班。他們不僅工作時間長，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企業(yè)片面使用先進(jìn)管理方式，制定各種嚴(yán)格的規(guī)章制度，員工稍有違反，就會被罰款。這往往給員工很大的工作壓力，影響他們的工作積極性和自信心。一旦員工心灰意冷，就會離開，造成流動。

（四）零售企業(yè)內(nèi)部管理因素

許多零售企業(yè)重視質(zhì)量控制，重視工作效率及企業(yè)效益，往往忽視了員工思想、福利、家庭、培訓(xùn)與合理使用等問題，缺乏對員工生活的關(guān)心，管理缺乏人情味，企業(yè)內(nèi)部缺乏和諧融洽的氣氛。

同時很多零售企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的溝通。在一般情況下，從上到下的命令渠道是暢通的，但由下至上的溝通渠道往往是閉塞的。一線員工很難把自己的建議反饋給管理者，造成員工只是被動地通過工作謀生，而不是積極工作去追求幸福。

（五）其他方面的原因

一些員工出于個人原因也可能做出跳槽的決定。譬如，同事之間的矛盾造成工作的不協(xié)調(diào)；因?yàn)樯眢w方面的原因而離開；有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，也可能會放棄其工作。

二、一線員工高流動率對零售企業(yè)的影響

一線員工流動總會給零售企業(yè)帶來一定的影響。這種影響既有積極的一面，又有其消極的一面。首先，若流出的是低素質(zhì)員工，而能夠引入高素質(zhì)員工的話，這種員工流動則無疑有利于零售企業(yè)的更好地發(fā)展。其次，新員工的加入給企業(yè)帶來活力，注入新鮮血液。但是過于頻繁的員工流動所導(dǎo)致的消極影響相對比較明顯。

（一）帶來經(jīng)濟(jì)上的損失

一線員工的流失會給零售業(yè)帶來一定的成本損失。零售業(yè)是個特殊的行業(yè)，一線員工直接面對顧客，他們的言行舉止影響著消費(fèi)者的購買決策，所以雖然對一線員工的學(xué)歷技能要求不高，但并不是任何人都能勝任，它也需要一些基本的素質(zhì)，比如外貌、交際、性格等。而一旦員工離開，零售企業(yè)從招聘到培訓(xùn)員工所付出的人力資本投資將隨之流出企業(yè)并注入到其他零售企業(yè)中。

在原來的員工離開后，零售企業(yè)為維護(hù)正常的經(jīng)營活動，需要重新招聘合適的人選來頂替空缺的職位，這時，企業(yè)又要為招收新員工而支付費(fèi)用。

而新的員工需要進(jìn)行培訓(xùn)才能適應(yīng)新的崗位，同時新員工的管理也需要管理人員投入更多的精力和時間，這就造成了培訓(xùn)和管理費(fèi)用的增加。

（二）影響服務(wù)質(zhì)量

若員工準(zhǔn)備離開，他們對待自己的工作往往不會認(rèn)真負(fù)責(zé)。在這種心態(tài)下工作，企業(yè)的服務(wù)水平、效率水平就會大打折扣。隨著熟練工的離開，新的替代者不會馬上出現(xiàn)，其他員工就會因此而增加相應(yīng)的負(fù)擔(dān)，他們的工作態(tài)度和工作質(zhì)量會受到影響。而新員工由于不具備熟練的銷售技術(shù)，工作效率低，易出錯誤，直接影響到消費(fèi)者。這有可能會使消費(fèi)者放棄購買，影響企業(yè)的銷售額，而且會對零售企業(yè)品牌的認(rèn)知產(chǎn)生不良的影響。同時新員工需要管理人員更多的指導(dǎo)和監(jiān)控，這也影響了管理者的生產(chǎn)效率。

（三）員工的流失會影響士氣

一部分員工的流失會對其他在崗員工的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利影響。一方面部分人員的離開提示了其他選擇機(jī)會的存在。另一方面，頻繁的人員流動造成一種浮躁心理。員工會形成一種“他們都離開了，我也呆不長”的心態(tài)。這對零售企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展與企業(yè)文化的形成是不利的。

三、零售業(yè)一線員工高流動率的對策分析

零售業(yè)一線員工對于零售企業(yè)的發(fā)展來說是非常重要的。“接觸顧客的是第一線的員工”，而95%的顧客認(rèn)為零售業(yè)營業(yè)員的服務(wù)質(zhì)量是決定其是否購物的重要因素。因此，零售企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對一線員工的重視。而如何穩(wěn)定員工隊伍，應(yīng)從以下幾個方面著手：

（一）切實(shí)提高員工的薪酬福利水平，形成合理的激勵制度

在現(xiàn)階段，工作仍是大多數(shù)員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。而薪酬制度與員工的積極性緊密相連。但對于零售業(yè)的一線員工來說，他們所獲得的報酬與他們時間長、強(qiáng)度大的工作相比，嚴(yán)重的不相匹配。在此情況下離開自然是他們的必然選擇。

歷史上沃爾瑪是個非常好的例子：在20世紀(jì)60、70年代，由于企業(yè)快速成長，沃爾瑪接連陷入一些因工人不滿相關(guān)待遇導(dǎo)致的訴訟，而沃爾瑪員工的低工資也招致的許多不滿和批評，這直接導(dǎo)致了沃爾瑪利潤分享計劃地提出。

而現(xiàn)階段，國內(nèi)的零售業(yè)正處在快速的發(fā)展階段，很多零售企業(yè)的注意力都集中在了市場的開拓上，與沃爾瑪?shù)慕?jīng)歷類似。因此，國內(nèi)的零售企業(yè)應(yīng)該吸取教訓(xùn)，形成一套合理的薪酬、物質(zhì)補(bǔ)償、提升和獎勵制度，能激勵人們更好地工作，取得更好的業(yè)績，而不能一味的壓低員工的工資。

（二）幫助員工實(shí)現(xiàn)個人的成長，形成科學(xué)的人才選拔制度

員工離職的原因之一是尋求更好的發(fā)展機(jī)會，因此要想留住員工，不要讓員工只是局限于用簡單重復(fù)的工作，否則他們很容易在長時間的工作下產(chǎn)生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，最終導(dǎo)致流失。要對一線員工加強(qiáng)崗位培訓(xùn)，使其了解盡可能多的崗位的工作流程，以豐富其經(jīng)歷，鍛煉其能力。從而可以從內(nèi)部選拔優(yōu)秀的人才，協(xié)助其學(xué)習(xí)掌握各種知識和技能，為其提供個人職業(yè)的發(fā)展空間，形成一套科學(xué)的人才選拔制度。

從內(nèi)部一線員工中選拔優(yōu)秀的人才有著不可替代的優(yōu)勢，他們對組織環(huán)境、經(jīng)營管理制度、工作流程等非常熟悉，適應(yīng)度很強(qiáng)，不需要較多的培訓(xùn)等優(yōu)點(diǎn)，是零售企業(yè)做大發(fā)展不可缺少的關(guān)鍵。

在2006中國連鎖經(jīng)營協(xié)會組織的中國零售業(yè)最佳雇主評選中，排名前列的武漢武商量販連鎖有限公司、山東家家悅超市有限公司、沃爾瑪（中國）投資有限公司的內(nèi)部管理人員相當(dāng)大一部分是從基層員工中晉升而來，而它們也均保持了低于行業(yè)平均水平的人員流動率。

（三）實(shí)行人性化的管理

一線員工擔(dān)負(fù)著零售企業(yè)的基礎(chǔ)性經(jīng)營活動，他們的服務(wù)質(zhì)量影響著顧客們的購買行為。零售企業(yè)的發(fā)展，要依靠廣大一線員工的努力。這要求零售企業(yè)把員工——不僅僅是中高層的管理人員，更重要的是占零售企業(yè)人員編制絕大部分的一線員工——看成是企業(yè)寶貴的財富和重要的資源，尊重、關(guān)心他們，實(shí)施人性化管理。

1、尊重員工。管理人員不能因?yàn)橐痪€員工教育程度低而看輕他們，要關(guān)心、尊重他們。充分尊重他們的勞動，維護(hù)他們的權(quán)益，與他們平等相處，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。這樣，他們才會有工作熱情，對企業(yè)才能有歸屬感，而不會輕易產(chǎn)生離開的想法，從而降低員工的流動率。

2、公平合理的規(guī)章制度。零售企業(yè)的規(guī)章制度不能過于嚴(yán)苛，處罰不能過于嚴(yán)厲。由于零售業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，一線員工工作時間長、工作量大、強(qiáng)度高，在這種情況下，犯錯出問題是比較正常的事情。因此對于一線員工，應(yīng)分清他們所犯錯誤的性質(zhì)，不能過于嚴(yán)苛。給予員工一個較寬松的工作環(huán)境，減少他們的工作壓力。

3、加強(qiáng)與員工溝通。零售企業(yè)管理者要了解員工的愿望和需求，了解他們對工作條件、福利待遇、企業(yè)政策等的看法和意見。例如：建立內(nèi)部投訴制度，鼓勵員工投訴，及時發(fā)現(xiàn)和解決不必要的積怨；定期舉行會議，讓員工分享企業(yè)的資訊，使每位員工都有作為企業(yè)一員的責(zé)任感和滿足感。有效的溝通可以有效減緩員工壓力，提高他們的工作滿意度。

4、實(shí)行合理的人才聘用制度。由于零售業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，一線員工的流動率與其他行業(yè)比較起來要相對高一些，因此針對這種情況，企業(yè)應(yīng)該有相應(yīng)的應(yīng)對措施，實(shí)行合理的人才聘用制度。

科學(xué)的選用人才，審慎的篩選有潛力的員工，為長期的人員培訓(xùn)與發(fā)展做準(zhǔn)備。不能有應(yīng)一時之需的想法，往往這種情況下招聘到的人，質(zhì)量不能保證，為以后員工的流失留下隱患。

科學(xué)的安排好長期工、臨時工與兼職工的比例。由于零售業(yè)是季節(jié)性比較明顯的行業(yè)，有很明顯旺季、淡季之分，因此很多零售企業(yè)都雇用臨時工、兼職工來解決旺季的人員問題。長期工雖然工資比較高一些，但是他們有豐富的經(jīng)驗(yàn)、熟悉工作流程。而臨時工和兼職工雖然工資低，但他們對工作不熟悉、缺乏經(jīng)驗(yàn)、需要培訓(xùn)，而且需要管理人員更多的指導(dǎo)和監(jiān)控。因此長期的熟練工與不熟練的臨時工、兼職工的比例問題需要零售企業(yè)好好把握。

隨著零售業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)對人才的需求越來越緊迫。一線員工作為零售企業(yè)的重要資源應(yīng)得到足夠的重視。零售企業(yè)的基礎(chǔ)性經(jīng)營活動與服務(wù)就是由一線員工直接提供的,他們的素質(zhì)直接決定了企業(yè)的發(fā)展.因此，希望國內(nèi)的零售企業(yè)能夠轉(zhuǎn)變觀念，從各方面改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理理念與制度，穩(wěn)定一線員工隊伍，獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

基于員工能力的績效改進(jìn)方案設(shè)計

內(nèi)容摘要：如今世界經(jīng)濟(jì)正朝著全球化的方向發(fā)展，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到通過績效管理可以提高企業(yè)競爭力和核心能力。而在績效管理的整個流程中，績效改進(jìn)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼哪康木褪菍?shí)現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)，績效管理循環(huán)的實(shí)質(zhì)就是績效改進(jìn)的循環(huán)。員工的能力在績效改進(jìn)中有著重要的作用和不可替代的地位，本文著重對基于能力的績效改進(jìn)方案進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：績效管理 績效改進(jìn) 員工能力

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是由人去實(shí)現(xiàn)的，因此在績效改進(jìn)中應(yīng)把決定著員工績效的個人能力以及動力因素放到核心位置。通過提高員工個人能力來實(shí)現(xiàn)組織績效改進(jìn)的行為，是一種基于能力的績效改進(jìn)方法。

員工能力在績效改進(jìn)中的作用

個人的績效完成情況因個人的能力不同而不同，個人的績效又直接影響到組織的績效。近期有關(guān)部門提出，以后在員工選用方面應(yīng)倡導(dǎo)兩個方面：學(xué)歷與培訓(xùn)記錄同等重要，向培訓(xùn)記錄傾斜；知識與技能同等重要，向技能傾斜。這個觀點(diǎn)首先肯定了智力是動態(tài)的，能力是變化的，所以在不斷獲得新技術(shù)、新知識的現(xiàn)代社會，加強(qiáng)員工在智力創(chuàng)造及能力方面的培養(yǎng)及提高，是提升個體績效以至于達(dá)到績效改進(jìn)的一個重要途徑。能力是知識、技能、經(jīng)驗(yàn)的函數(shù)，能力來源于教育、培訓(xùn)和實(shí)踐。

（一）知識在績效改進(jìn)中的作用

知識是指一個人對一個特定領(lǐng)域的了解。知識掌握的深度和廣度直接決定著對那個特定領(lǐng)域的了解程度。每一項(xiàng)工作，都會要求員工具備一定的知識，員工在完成任務(wù)時，就要運(yùn)用到這些知識。如果在完成工作任務(wù)過程中，具備了相應(yīng)的知識，并能夠?qū)⒅\(yùn)用到工作中，這樣才能夠完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)個人的績效和組織的績效。但是如果因?yàn)榍啡惫ぷ髦斜匦璧闹R，那么也會阻礙任務(wù)的完成，甚至是不能夠勝任這項(xiàng)工作。

（二）技能在績效改進(jìn)中的作用

技能是指一個人做好某項(xiàng)工作，順利完成某項(xiàng)任務(wù)所必備的知識和才能。技能的類型多種多樣，如技術(shù)技能、溝通技能、解決能力的技能等等。

1.技術(shù)技能。在企業(yè)，大多數(shù)培訓(xùn)項(xiàng)目的主要目的是更新和提高員工的技術(shù)技能，因?yàn)椋诳萍既找姘l(fā)展的今天，新的生產(chǎn)工具要求員工有更高的技術(shù)技能，只有掌握好使用新機(jī)器設(shè)備的技術(shù)，才能提高生產(chǎn)率，提高和改進(jìn)員工、組織的績效。如，郵局分檢員要學(xué)會自動分檢機(jī)器；汽車維修工人要裝配和維修前輪驅(qū)動、電子點(diǎn)火、汽油注入等。這些技能都是更好的完成工作，提高和改進(jìn)績效不可少的。

2.溝通技能。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的管理者之間達(dá)成協(xié)議來保證完成的?？冃Ц倪M(jìn)作為其中的一個重要環(huán)節(jié)也是少不了交流、溝通。只有溝通才能把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下的傳達(dá)到每個層次，以此保證每個團(tuán)隊和個人的理解；只有溝通才能使員工和組織的目標(biāo)達(dá)成一致，員工在實(shí)現(xiàn)自己績效的同時就實(shí)現(xiàn)了組織的績效；也只有通過溝通才能發(fā)現(xiàn)實(shí)際與預(yù)期的差距，才能找到更好的解決方案。溝通技能影響著溝通的效果，溝通技能在達(dá)到溝通目的中起到很大的作用?？冃Ц倪M(jìn)的整個過程都要不停的溝通才可能及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題，而達(dá)到改進(jìn)的預(yù)期效果。因此，溝通技能的好壞也就會影響著績效改進(jìn)的效果。

3.解決問題的技能。在績效改進(jìn)過程中都會遇到這種或那種的問題，解決這些問題所需要的技能，包括邏輯推理能力、問題定義能力、因果推理能力、開發(fā)替代方案和選擇方案的能力。這些技能對績效改進(jìn)和提高不可少。

（三）經(jīng)驗(yàn)在績效改進(jìn)中的作用

經(jīng)驗(yàn)是隨著時間的推移在實(shí)踐基礎(chǔ)上的總結(jié)形成的。有許多工作都要求員工有一定的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)橛辛艘欢ǖ慕?jīng)驗(yàn)，工作任務(wù)相對來說就會更容易完成。在設(shè)計改進(jìn)方案也好，制定目標(biāo)也好，如果有過這些經(jīng)驗(yàn)，那就更有可能提高設(shè)計方案的效率和效果。它對很多的工作都有實(shí)際的指導(dǎo)意義，對績效的提高、改進(jìn)也有著有效的輔助作用。

總之，能力作為知識、技能、經(jīng)驗(yàn)的集合，在績效的實(shí)現(xiàn)、提高、改進(jìn)上都有著其組織制度和環(huán)境等其它因素在績效改進(jìn)中的不可替代的地位和作用。

基于員工能力的績效改進(jìn)方案

能力是動態(tài)的，因此，一個有效的基于能力的績效改進(jìn)方案應(yīng)該是一個動態(tài)的循環(huán)過程，這個過程可分為以下步驟：

（一）績效改進(jìn)的前提

1.員工有渴望學(xué)習(xí)并提高自身的能力。從需求層次講，大多數(shù)員工都希望受到激勵和挑戰(zhàn)，以得到組織的認(rèn)可，從而實(shí)現(xiàn)自己的價值。

2.員工自愿改變。員工在一個組織中取得一定成就和個人滿足，就必須符合組織的要求，希望能夠調(diào)整自我，提高自己以達(dá)到組織要求，即自愿改變。

3.自我領(lǐng)悟。一旦員工認(rèn)識到自身的態(tài)度、言行、動機(jī)等不符合組織的規(guī)定或要求，員工能夠做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整去改變自己的行為。

4.營造一種鼓勵員工提高能力的環(huán)境。高層要率先提高自己的能力，以在員工中起到表率作用，獎勵那些通過自我學(xué)習(xí)或培訓(xùn)提高能力以實(shí)現(xiàn)個人績效和組織績效改進(jìn)的員工。

此外，如果員工作為團(tuán)體中的一分子加入到建設(shè)性的互動行為中去，則他們的能力提高更快，學(xué)到的東西更多，獲得的滿足感更強(qiáng)。

（二）目標(biāo)設(shè)定

為了改進(jìn)績效提高能力，就應(yīng)該設(shè)定績效目標(biāo)和能力目標(biāo)?？冃繕?biāo)是和經(jīng)營業(yè)績掛鉤的目標(biāo)，如銷售額提高20%。能力目標(biāo)即是那些和員工完成工作以及與創(chuàng)造業(yè)績能力有關(guān)的目標(biāo)，如提高職務(wù)執(zhí)行能力、提高溝通能力等。

1.績效目標(biāo)。設(shè)定績效目標(biāo)，要解決好以下問題：

績效目標(biāo)由誰決定。不同的組織對此有不同的政策和觀點(diǎn)。如果員工參與績效目標(biāo)的設(shè)定，那么，他們將投入必要的時間、精力和感情來完成這些目標(biāo)。但是，如果員工和管理層在制定目標(biāo)時不能夠達(dá)成一致，應(yīng)由管理層根據(jù)組織目標(biāo)最終決策。

怎樣設(shè)定績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)應(yīng)該和崗位規(guī)范中規(guī)定的工作目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，而且，績效目標(biāo)應(yīng)具符合SMART原則，SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫，S代表的Specific，是指具體的；M代表的Measurable，是指可度量的；A代表的Attainable，是指可實(shí)現(xiàn)的；R代表的Realistic，是指“現(xiàn)實(shí)的”；T代表的Time-bound，是指“有時限的”。所以在目標(biāo)設(shè)定時就要有幾個特點(diǎn)：明確具體的，對應(yīng)該完成的任務(wù)限定清楚，即要完成什么任務(wù)。可量化的，評估目標(biāo)盡可能量化，即達(dá)到什么樣的程度?？蓪?shí)現(xiàn)具有一定挑戰(zhàn)性的，只要通過努力就能實(shí)現(xiàn)的，而且要能夠激發(fā)最大的潛能。有時間界定的，績效目標(biāo)的完成要有明確的時間界限，即什么時候完成。

評估績效目標(biāo)的完成情況?？冃繕?biāo)的評估盡可能量化，而對于那些不能量化的目標(biāo)，也應(yīng)當(dāng)以明確的文字描述應(yīng)該達(dá)到的程度，這樣才可能更好的對目標(biāo)完成情況進(jìn)行有效的評估。

2.能力發(fā)展目標(biāo)。設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)，要解決好以下問題：

能力發(fā)展目標(biāo)由誰來制定。員工是能力發(fā)展的承載者，也是能力發(fā)展的實(shí)行者，每個員工應(yīng)該設(shè)定自己的能力發(fā)展目標(biāo)，提高工作中最重要的能力。能力發(fā)展目標(biāo)根據(jù)不同的目的和不同的環(huán)境可以用不同的方式來確定。一般把兩種方法結(jié)合起來：由管理者決定，或由員工自己決定。這樣可以有兩方面的好處：一是員工們會感到他們對于發(fā)展過程有某種控制，二是管理者們可以讓其下屬去提高管理者們所認(rèn)為的對于工作的成功最為重要的能力。

怎樣設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)。能力發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則，做到具體、可衡量、可達(dá)到相關(guān)聯(lián)合有時限。除此之外，能力發(fā)展目標(biāo)還應(yīng)該極大的提高所要發(fā)展的能力水平。

能力發(fā)展目標(biāo)與績效目標(biāo)的關(guān)系?？冃繕?biāo)即員工的工作“是什么”，而能力發(fā)展目標(biāo)則是員工的工作“怎么樣”。能力發(fā)展目標(biāo)的完成可以幫助員工完成他們的績效目標(biāo)。如果能力發(fā)展目標(biāo)既不能改善目前的績效，又不能讓員工為未來的績效改進(jìn)做準(zhǔn)備，那么這樣的能力發(fā)展目標(biāo)就不是一個合適的目標(biāo)。

評估能力發(fā)展目標(biāo)的完成情況。這也是評估能力的發(fā)展目標(biāo)的完成過程。目標(biāo)實(shí)施了后，也要有一定的標(biāo)準(zhǔn)來評估它的實(shí)行情況，這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在設(shè)定目標(biāo)時就應(yīng)該確定。

（三）制定完成目標(biāo)的行動步驟

目標(biāo)制定后，要有具體的行動步驟來實(shí)現(xiàn)，而行動步驟要符合SMART標(biāo)準(zhǔn)時才最權(quán)威。實(shí)際上，只有符合SMART標(biāo)準(zhǔn)的行為或行動才能被稱為行動步驟。本文用兩個例子加以說明。

1.績效目標(biāo)：使公司接下來的五個月內(nèi)銷售額達(dá)到200萬元；行動步驟：每周走訪客戶15次；行動步驟明確具體：工作內(nèi)容規(guī)定的很明確。行動步驟可量化：員工們能夠數(shù)出走訪客戶的次數(shù)。行動步驟和企業(yè)目標(biāo)及經(jīng)營目標(biāo)一致：走訪客戶可以促進(jìn)銷售。在這個例子中，假設(shè)員工和經(jīng)理都認(rèn)為每周走訪客戶15次是可以實(shí)現(xiàn)的。如果行動步驟的實(shí)現(xiàn)可以幫助員工們實(shí)現(xiàn)計劃的話，那么可以說行動步驟是以績效為導(dǎo)向的。如果每周走訪客戶15次已足夠使銷售額達(dá)到200萬元的話，那么，這些行動步驟也是以績效為導(dǎo)向的。行動步驟也是有時間界限的：15次走訪應(yīng)每周進(jìn)行。

2.能力發(fā)展目標(biāo)：更好的利用時間，提高的時間管理能力，評估標(biāo)準(zhǔn)是一個月完成工作項(xiàng)目表里的項(xiàng)目。行動步驟：與一個善于利用時間的經(jīng)理面談?wù)埥?，并選擇二至三項(xiàng)工作親自練習(xí)；每天訂出“工作項(xiàng)目來”并排定優(yōu)先順序；將每一項(xiàng)成績予以記錄；把“工作項(xiàng)目表”逐項(xiàng)加上預(yù)計完成的時間；記錄是否準(zhǔn)時完成，不要讓自己利用加班或早到來清除積壓的工作。檢查過去三個月的行事記錄，找出不必要的事情及花費(fèi)過多時間的事情。然后，計劃下個月的行事，并予以改進(jìn)。

檢查行動步驟的方法是：考慮一下采取這些行動步驟是否有利于目標(biāo)的完成？這些行動步驟是否成為達(dá)到目的的重要手段？針對能力發(fā)展目標(biāo)，利用關(guān)鍵行為可以使行動步驟的制定更為容易。過程如下：

對員工與能力相關(guān)的關(guān)鍵行為進(jìn)行評分。在實(shí)現(xiàn)能力發(fā)展目標(biāo)時有很多的方法和行為，只有哪些能夠直接的有助于能力提高的行為才可以說是關(guān)鍵行為，但這些關(guān)鍵行為對能力提高的作用是有高有低的，所以，應(yīng)根據(jù)這些行為對能力提高的大小進(jìn)行評分。

評估哪些關(guān)鍵行為得到改善的情況下最能提高總體能力。因?yàn)閱T工一次能夠提高的能力是有限的，一次設(shè)定的能力發(fā)展目標(biāo)也是有限的，所以就要評估出哪些能夠最有效的提高總體能力，然后，確定首先應(yīng)該實(shí)施的行為，在這些行為得到改善時就能提高總體能力。

制定具體的針對那些關(guān)鍵行動的行動步驟。這些步驟是可以隨著事情的變化而隨時調(diào)整的。

（四）解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙

1.知識障礙。如果員工沒有掌握好工作的必要信息，那么知識障礙就會發(fā)生。如公司的新員工不知道誰是公司的決策者、誰是主要影響人等。

2.技能障礙。如果員工知道怎樣完成工作，但卻缺乏把工作按要求自始至終迅速做好的技能，這時技能障礙就會發(fā)生。例如，員工們已經(jīng)學(xué)過怎樣操作新設(shè)備，但因操作技能不夠而無法進(jìn)行有效率的操作。

3.過程障礙。如果員工不能有效的處理一系列的事件來取得某一業(yè)績的話，那么，就是過程障礙。員工們很善于處理每個單獨(dú)的任務(wù)，但他們?nèi)狈Π阉械娜蝿?wù)按正確的次序排好，并用適當(dāng)?shù)臅r間完成任務(wù)的能力。

4.情感障礙。情感障礙指的是那些和心理因素有關(guān)的原因。如一些員工擔(dān)心產(chǎn)生矛盾而不愿意堅持他們認(rèn)為是正確的東西，擔(dān)心失敗而不敢設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)等。

分析績效障礙屬于哪一類范疇十分重要，因?yàn)榭朔系K的方法來自這一分析。在能力發(fā)展的過程中，必須充分了解員工的技能和能力目前所處的狀態(tài)、妨礙員工獲得更好業(yè)績的障礙，以及事業(yè)目標(biāo)和他們的愿望。根據(jù)這些信息員工們才能在經(jīng)理的支持下制定出可行的目標(biāo)和行動步驟來改變他們的行為，取得他們所期望達(dá)到的績效。

（五）明確指導(dǎo)者的行為

如果管理者們能夠激勵并指導(dǎo)他們的員工改進(jìn)績效，那么績效改進(jìn)方案就能夠發(fā)揮良好作用。然而，很多管理者缺乏這些能力。本文具體列舉成為一名優(yōu)秀指導(dǎo)人員應(yīng)該具備的行為及需要的步驟。

通過語言、能力以及主要行為傳遞員工身上可挖掘的潛能。

傾聽。傾聽員工的訴說，而不只是去控制他們，應(yīng)讓他們把事情做完。努力了解他們，了解什么事情對他們很重要，了解他們的情感和他們的憂慮。

給予反饋信息。讓他們知道你是怎樣看待他們的。直接誠實(shí)地告訴他們你對他們的行為，以及他們的行為所帶來的后果的看法。避免那些輕蔑的判斷和指責(zé)，記住：反饋目的是讓他們了解能夠幫助他們改變行為的有關(guān)信息。

讓員工自己認(rèn)同一個更高的目標(biāo)。幫助員工表達(dá)他們的希望和理想，和他們一起努力把他們的理想和組織對他們的展望結(jié)合起來。如果他們把自己在公司所起的作用看作實(shí)現(xiàn)個人抱負(fù)的途徑，就能在自身發(fā)展中做出更多的投入。

看清障礙。確定阻礙績效發(fā)展的因素，是信息、技能、過程還是情感方面的障礙？

預(yù)測并建設(shè)性的處理員工的抵觸心理、預(yù)防行為和責(zé)怪。應(yīng)開發(fā)一整套技巧進(jìn)行應(yīng)對，包括傾聽、表達(dá)信任、提供機(jī)會等。在每一種情況下采用的技巧都要能最方便的幫助員工克服他們的抵觸心理，把他們的利益和組織的利益結(jié)合在一起。

確定目標(biāo)。利用手頭一切信息，包括組織目標(biāo)、個人抱負(fù)、能力的發(fā)展等，以確立能力發(fā)展目標(biāo)和績效目標(biāo)。

制定行動步驟。制定符合SMART原則的行動步驟來完成目標(biāo)，包括能夠支持能力發(fā)展的目標(biāo)和行動步驟。

跟蹤并監(jiān)控目標(biāo)和行動步驟的完成情況。這一目的是確保員工能夠取得成功，問題能夠迅速解決。

讓員工了解你的目標(biāo)和行動步驟。讓他們看到他們的工作在你的目標(biāo)中處于什么位置，向他們示范如何跟蹤目標(biāo)和行動步驟。如果你的員工經(jīng)?？吹侥阍谑褂媚阋笏麄兪褂玫某绦?，他們就會更自覺自愿地去使用這一程序。

（六）績效改進(jìn)方案的制定和實(shí)施

績效改進(jìn)方案的形式多樣，各企業(yè)根據(jù)自己的情況制定相應(yīng)的改進(jìn)方案，但不管是什么方案，在設(shè)計時應(yīng)該遵循以下指導(dǎo)方針：

績效改進(jìn)一定要有實(shí)際操作性，要有“行動步驟”。績效改進(jìn)方案的指導(dǎo)性一定要強(qiáng)，最好是能詳細(xì)到具體的每一步驟。

績效改進(jìn)方案要符合“SMART”原則，這是制定任何一個方案都要考慮的原則。

績效改進(jìn)還要通過對員工的培訓(xùn)、指導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)員工能力的提高，實(shí)現(xiàn)組織核心競爭力的提升和員工個人的發(fā)展，使組織和員工形成共贏的關(guān)系。

績效改進(jìn)方案設(shè)計時要考慮到執(zhí)行過程中可能遇到的障礙、阻力，并預(yù)先設(shè)計好對策。

這一系列方針同樣適用于培訓(xùn)和指導(dǎo)基于能力的績效改進(jìn)方案。然而，績效改進(jìn)首先是一個在情感上十分脆弱的過程。員工的弱點(diǎn)被暴露出來，員工去談?wù)摬⒔鉀Q那些影響能力的、已經(jīng)隱藏多年的、難于解決的行為方面的問題。解決了這些問題可以使員工感到驕傲和自信，但這一過程也許會讓他們感到恐懼、尷尬以及有被傷害的感覺。

如果處理不當(dāng)就會產(chǎn)生抵觸和不滿的情緒。所以在實(shí)行績效改進(jìn)方案時也要遵循一些原則：高層管理者應(yīng)該把他們自己的績效改進(jìn)當(dāng)作實(shí)施對員工績效改進(jìn)內(nèi)容的一個組成部分。員工們?nèi)绻朗紫瘓?zhí)行官和管理班子也在像他們一樣努力提高自己，那么，沒有什么比傳達(dá)這樣的信息更強(qiáng)有力了?？冃Ц倪M(jìn)方案的實(shí)施需要細(xì)致的策劃和有組織的培訓(xùn)和指導(dǎo)。績效改進(jìn)的過程一定要可以控制，任何改進(jìn)方案都需要付諸實(shí)施，績效改進(jìn)工作也可以有各種各樣的方案，但是改進(jìn)實(shí)施過程只有一個，只有過程是不可靠的，結(jié)果才會更可靠。

（七）績效改進(jìn)結(jié)果評估

任何一個系統(tǒng)只有在建立了反饋系統(tǒng)后，才能形成一個閉合的系統(tǒng)，才能使整個系統(tǒng)運(yùn)行得到的結(jié)果可靠性增強(qiáng)，并使系統(tǒng)閉合運(yùn)行，不斷得到改進(jìn)。同樣，在基于能力的績效改進(jìn)系統(tǒng)中也必須有一個評估環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)對績效改進(jìn)方案實(shí)施之后的結(jié)果進(jìn)行評價。評價主要從四個維度來進(jìn)行：

1.反應(yīng)。企業(yè)所有的各類成員(員工、管理者)對績效改進(jìn)活動本身，以及改進(jìn)活動對他們的影響的反應(yīng)結(jié)果如何？客戶和供應(yīng)商的反應(yīng)怎樣?

2.學(xué)習(xí)或能力。在實(shí)施之后，人們了解或掌握了哪些在改進(jìn)之前不會的知識或技能?

3.轉(zhuǎn)變。改進(jìn)活動對工作方式是否產(chǎn)生了所希望的影響?工作中是否開始運(yùn)用新的技能、工具、程序等?

4.結(jié)果。改進(jìn)活動對績效差距的影響是什么?差距的縮小與經(jīng)營行為具有正向相關(guān)關(guān)系嗎?

評估結(jié)果將反饋回組織觀察和分析過程之中，用在目標(biāo)的制定中，從而開始新的循環(huán)過程。

總之，績效管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理活動中最基本的活動，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)工作。而績效改進(jìn)是績效管理系統(tǒng)能否有效運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過基于能力的績效改進(jìn)，企業(yè)可以在各影響因素的動態(tài)聯(lián)系中把握影響個人或組織績效的能力，從而制定全面、有效的改進(jìn)策略，科學(xué)的加以實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)組織績效迅速提高。

第三篇：傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)營銷戰(zhàn)略研究論文

[摘要]傳統(tǒng)零售百貨投入的高級生產(chǎn)要素較少、對消費(fèi)者缺乏精準(zhǔn)定位、與上游企業(yè)的合作方式雷同、對科技的應(yīng)用過于緩慢，這些是電商背景下傳統(tǒng)零售百貨業(yè)陷入發(fā)展困境的主要原因。文章認(rèn)為，應(yīng)通過重新定位百貨業(yè)零售企業(yè)、突出商品策略、優(yōu)化商品種類與結(jié)構(gòu)選擇以轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)零售百貨總體戰(zhàn)略，實(shí)施差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，采取正確的促銷策略，提升服務(wù)水平和體驗(yàn)感受，不斷完善傳統(tǒng)零售百貨業(yè)的營銷戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞]傳統(tǒng)零售百貨業(yè)；營銷戰(zhàn)略；電商環(huán)境

一、傳統(tǒng)零售百貨現(xiàn)狀

（一）市場競爭日益激烈

目前，我國傳統(tǒng)零售百貨業(yè)面臨著越來越多的競爭對手，市場競爭越來越激烈。一是來自于外資百貨零售企業(yè)的競爭。零售百貨業(yè)是我國開放度比較高的行業(yè)，自加入WTO以來，我國零售百貨業(yè)向外國資本開放，外資百貨零售企業(yè)憑借其規(guī)模優(yōu)勢、現(xiàn)代化管理手段和強(qiáng)勢品牌力量，迅速在國內(nèi)零售百貨業(yè)中占據(jù)了中高端市場，給我國傳統(tǒng)零售百貨業(yè)帶來較大的沖擊。二是來自于現(xiàn)代大型零售業(yè)態(tài)的競爭。無論是大型購物中心還是大型超市，其提供的產(chǎn)品與服務(wù)更多，規(guī)模效應(yīng)更加明顯，對消費(fèi)者的吸引力越來越大。特別是一些大型超市在建立顧客忠誠度以后，大量開發(fā)自營商品，實(shí)際上分流了不少傳統(tǒng)零售百貨商店的顧客。三是來自于電商百貨企業(yè)的競爭。電商百貨在經(jīng)過十余年的發(fā)展后，其管理與物流上的優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)出來，加之其固有的低成本優(yōu)勢，使得傳統(tǒng)零售百貨在面對電商百貨企業(yè)競爭時顯得力不從心。

（二）市場集中度較低

一般而言，成熟的市場會形成三到五個行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，表現(xiàn)出很強(qiáng)的競爭力，比如日本汽車行業(yè)的豐田、本田、馬自達(dá)、鈴木、斯巴魯。目前我國的百貨市場市場集中度比發(fā)達(dá)國家要低得多，這主要是由于傳統(tǒng)零售百貨較少進(jìn)行連鎖經(jīng)營，一直堅持獨(dú)立發(fā)展的思路無益于市場集中度的提升，也不利于企業(yè)品牌的打造。市場集中度過低，使得行業(yè)進(jìn)入門檻偏低，社會其他資本在市場行情比較好時，可能出現(xiàn)一窩蜂一樣的進(jìn)入，加之傳統(tǒng)零售百貨業(yè)大多集中在人群密集的城市中心區(qū)域，極易造成傳統(tǒng)零售百貨在局部區(qū)域內(nèi)的過剩，加劇行業(yè)的競爭程度。同時，我國傳統(tǒng)零售百貨業(yè)競爭手段比較單一，過于依賴價格戰(zhàn)，使得其盈利能力不斷下降，已威脅到整個行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）同質(zhì)化競爭嚴(yán)重

一方面，傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)的經(jīng)營模式、產(chǎn)品種類、上游渠道控制基本上大同小異，要想實(shí)現(xiàn)差異化競爭比較難。一直以來，傳統(tǒng)零售百貨商場的開店地址首選城市中心，相同的地理分布，更是讓傳統(tǒng)零售百貨彼此間的模仿十分嚴(yán)重。對于消費(fèi)者而言，在狹小的區(qū)域內(nèi)分布多家百貨商店，選擇哪家都一樣。如此一來，顧客的忠誠度無法建立起來，百貨企業(yè)之間的競爭也只能是你用什么手段，我就用什么手段的同質(zhì)化競爭。另一方面，大多數(shù)的傳統(tǒng)零售百貨很少進(jìn)行市場調(diào)研，對消費(fèi)群體具體的消費(fèi)習(xí)慣缺乏準(zhǔn)確了解，導(dǎo)致百貨商場市場定位不清，無法打造和突出自己的特色。同質(zhì)化競爭的問題，也導(dǎo)致了傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)在面對各方競爭時無招架之力、節(jié)節(jié)敗退。

（四）運(yùn)營管理缺乏創(chuàng)新

與發(fā)達(dá)國家的百貨商場相比，我們的傳統(tǒng)零售百貨商場運(yùn)營模式比較單一，追求的依然是通過價格促銷提高銷售量，價格戰(zhàn)是最常見的競爭手段。在有助于提升管理效率的現(xiàn)代信息技術(shù)手段的運(yùn)用上，重視程度不夠，投入的還比較少，造成管理效率低下。同時，傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)既沒有及時跟進(jìn)國外先進(jìn)企業(yè)的業(yè)態(tài)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新做法，也沒有及時根據(jù)消費(fèi)者消費(fèi)需求的變化調(diào)整經(jīng)營思路和產(chǎn)品種類。比如，近年來隨著居民生活水平的提高，居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯改變，電子通訊產(chǎn)品、健身娛樂休閑產(chǎn)品、旅游產(chǎn)品在居民消費(fèi)中所占比例越來越高，而傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)經(jīng)營的一些商品已不再是消費(fèi)者的消費(fèi)內(nèi)容，但傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)對這種消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化反應(yīng)大多比較遲緩，直接導(dǎo)致一部分顧客的流失。

二、電商對傳統(tǒng)零售百貨業(yè)的沖擊

（一）電商百貨企業(yè)成本優(yōu)勢明顯

在電商環(huán)境下，百貨企業(yè)的交易時間更自由，信息獲取渠道更豐富更快捷，交易環(huán)節(jié)也更少，由此帶來了一系列成本的下降。由于電商百貨企業(yè)的供貨渠道、交易過程、客戶信息收集都是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，對于電商百貨企業(yè)而言，商品的進(jìn)貨成本更加容易得到控制，營銷過程的支出也更少，特別是企業(yè)可以在接受顧客的在線訂單后再聯(lián)系供應(yīng)商發(fā)貨，大大節(jié)省了庫存成本和資金占用情況，有時甚至可以實(shí)現(xiàn)零售庫存。如此一來，可以給消費(fèi)者的讓利幅度明顯增加。對于消費(fèi)者而言，交易時間的自由化，整個購物過程不用受到導(dǎo)購人員的干擾，挑選商品、支付結(jié)算等產(chǎn)生的等待時間縮短，大大節(jié)省其購物時間成本。

（二）電商百貨企業(yè)更容易進(jìn)行規(guī)模經(jīng)營

相對于傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)，電商百貨企業(yè)更容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一是由于消除了進(jìn)貨環(huán)節(jié)，降低了庫存風(fēng)險，電商百貨企業(yè)能夠經(jīng)營的商品種類理論上可以達(dá)到無限多。當(dāng)然，電商百貨企業(yè)更愿意經(jīng)營那些消費(fèi)者喜歡、能夠給企業(yè)帶來更好經(jīng)濟(jì)效益的商品。即使是這樣，其經(jīng)營規(guī)模也比傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)要大得多。加之其供貨商可以通過互聯(lián)網(wǎng)從全國乃至全球征集，并面向全球的顧客，顯然可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)量與銷售量的最大化，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。二是電商百貨企業(yè)的低成本運(yùn)營。在電商平臺上，電商百貨需要支付的成本主要是維護(hù)平臺的技術(shù)人員和服務(wù)人員的工資，而沒有了傳統(tǒng)百貨公司的實(shí)體店面購買、租賃和人數(shù)眾多的服務(wù)人員等費(fèi)用支出，成本得到最大程度的節(jié)約，對其擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營十分有利。三是電商百貨企業(yè)對科技的廣泛應(yīng)用，使其對供貨商和顧客的管理效率更高，這也有利于其規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。比如，通過科技手段的應(yīng)用，電商百貨企業(yè)可以大大提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)購物過程中的人性化、便捷化。

（三）電商百貨企業(yè)交易透明性更高

在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)特別是網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)與在線支付技術(shù)不斷進(jìn)步的今天，網(wǎng)購的風(fēng)險大幅降低，其交易的透明性更高。一方面，由于電商平臺對經(jīng)營審核和實(shí)物交易審核越來越嚴(yán)格，消費(fèi)者可能遇到的詐騙相對較少。特別是電商百貨企業(yè)大多有其自身的實(shí)體店品牌，信譽(yù)相對較好，自身也比較注重企業(yè)信用，可以有效保障交易的透明性。另一方面，得益于電商環(huán)境下的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)運(yùn)用，交易雙方信息的來源渠道以及傳遞速度，都遠(yuǎn)比傳統(tǒng)商務(wù)環(huán)境中來得方便、迅捷，可以更好地保證各種信息的相互核對，從而有效防止假消息的傳播，降低交易風(fēng)險。

三、電商背景下傳統(tǒng)零售百貨業(yè)發(fā)展困境的成因分析

（一）傳統(tǒng)零售百貨投入的高級生產(chǎn)要素較少

對于傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)而言，最為突出的要素投入就是售貨員所產(chǎn)生的人力成本投入，對商場店鋪的設(shè)計布局和裝修產(chǎn)生的資金投入。而電商企業(yè)的人力資源投入更加注重高級管理人員和技術(shù)人員的投入以及大量的資本投入。由于同類型百貨企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施具有高度的相似性，無法給消費(fèi)者獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)，也達(dá)不到電商企業(yè)大量資本投入后獲得的良好效應(yīng)。

（二）傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)對消費(fèi)者缺乏精準(zhǔn)定位

一直以來，大多數(shù)的傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)很少進(jìn)行客戶調(diào)查與管理，對需求人群的特征、消費(fèi)習(xí)慣以及可能的忠誠度基本不太了解，在營銷活動中無法做到對客戶的精準(zhǔn)定位。之所以會這樣，主要是因?yàn)閭鹘y(tǒng)百貨企業(yè)習(xí)慣于將本區(qū)域內(nèi)所有人群當(dāng)做自己的客戶群體，沒有真正去了解有效的消費(fèi)群體，也沒有動力進(jìn)行跟進(jìn)創(chuàng)新。另外，不同于電商百貨企業(yè)可以借助大數(shù)據(jù)技術(shù)方便地進(jìn)行數(shù)字化分析，傳統(tǒng)零售百貨開展客戶調(diào)研卻要費(fèi)時費(fèi)力，也限制了絕大部分的傳統(tǒng)零售百貨開展客戶維護(hù)與開發(fā)定位的可能。

（三）傳統(tǒng)零售百貨與上游企業(yè)的合作方式雷同

鉆石模型告訴我們，關(guān)聯(lián)輔助行業(yè)是形成高級要素積累，也就是獲得競爭力的基礎(chǔ)條件。往往越是形成產(chǎn)業(yè)聚集的，其交易成本越低，能夠獲得價值增值的可能性也就越大。而傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)作為零售終端，位于整個供應(yīng)鏈的末端，幾乎所有的傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)與上游供應(yīng)商、生產(chǎn)商的合作模式都是一樣的，很難形成有力的談判實(shí)力，只能在供應(yīng)商給出的價格基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)化后獲取利潤。這種關(guān)聯(lián)輔助功能過小，除去打價格戰(zhàn)爭取市場份額外，基本上不可能實(shí)現(xiàn)價值的增值。當(dāng)然，根據(jù)波特理論，在競爭激烈的環(huán)境中，企業(yè)還可以通過提高效率來培育自己的競爭優(yōu)勢。但由于傳統(tǒng)零售百貨模式固化，在人員、經(jīng)營場所成本的阻礙下，效率提升非常難，很難催生其創(chuàng)新。加之行業(yè)集中度低，價格競爭慘烈而利潤低下幾乎成了整個行業(yè)的特征。

（四）傳統(tǒng)零售百貨業(yè)對科技的應(yīng)用過于緩慢

從目前來看，傳統(tǒng)零售百貨在電商百貨的競爭壓力下，科技投入、科技人才投入明顯不足，也無法取得更多的服務(wù)增值，市場競爭力持續(xù)下滑。與電商百貨不遺余力應(yīng)用新技術(shù)相比，傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)在經(jīng)營管理中很少會主動引入科技手段。比如，售貨員這個崗位出現(xiàn)在一百年前，直至今日其工作內(nèi)容依然沒有太大變化，自動售貨機(jī)雖然出現(xiàn)了很久，但在傳統(tǒng)零售百貨業(yè)卻很少應(yīng)用；雖然一些傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)開始進(jìn)軍電商領(lǐng)域，但電商百貨與傳統(tǒng)零售百貨的相融性卻難以令人滿意，無法形成新的規(guī)模優(yōu)勢，反而降低了百貨企業(yè)的資源使用效率。

四、對策建議

（一）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)零售百貨總體戰(zhàn)略

1．重新定位百貨零售企業(yè)。傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)的運(yùn)營管理模式比較固化，與上游企業(yè)的合作、盈利方式等都具有相當(dāng)?shù)睦淄?，在同質(zhì)化競爭的情況下，傳統(tǒng)零售百貨應(yīng)注重通過做大做強(qiáng)某一個業(yè)務(wù)優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)與競爭者的差異化競爭，脫穎而出。因此，傳統(tǒng)零售百貨要以特色化、差異化經(jīng)營為定位，有針對性地選擇經(jīng)營的商品類型、商品檔次以及經(jīng)營手段，重新獲得競爭優(yōu)勢。2．突出商品策略。傳統(tǒng)零售百貨的崛起勝在其提供商品的多樣性，但在競爭激烈的今天，百貨店不能做到樣樣周全，而應(yīng)該將商品劃分出核心商品、形式商品以及附加商品等不同種類，突出滿足消費(fèi)者基本需求的核心商品，盡可能吸引消費(fèi)者。同時，根據(jù)“二八”理論，要放大為企業(yè)帶來80%利潤的20%商品的優(yōu)勢?？梢酝ㄟ^與供應(yīng)商的談判獲得價格優(yōu)勢，也可以通過核心商品與其他商品的品牌搭配、服務(wù)附加等方式獲得競爭優(yōu)勢，將企業(yè)的無形服務(wù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的實(shí)在利潤。3．商品種類與結(jié)構(gòu)選擇。這要根據(jù)百貨實(shí)體所處的區(qū)位、直接消費(fèi)群體以及店鋪本身的定位來決定。對于定位比較高端，主要以購買力比較強(qiáng)消費(fèi)群體為主的百貨商店，商品應(yīng)以品牌高檔、技術(shù)含量高、較時尚的商品為主，比如中高檔服裝、化妝品以及珠寶首飾等，以體現(xiàn)消費(fèi)群體的品位，從而吸引消費(fèi)者。如果目標(biāo)市場定位是大眾群體的，則主要以大眾品牌、大眾商品為主，并輔以少量的中高檔商品。傳統(tǒng)零售百貨商店要做好商品零售情況的統(tǒng)計分析，從中發(fā)現(xiàn)受歡迎的商品以及利潤率最可觀的商品，進(jìn)而加大這些商品的推介。

（二）實(shí)施差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

1．差異化戰(zhàn)略。傳統(tǒng)零售百貨差異化戰(zhàn)略可以通過幾個措施實(shí)施，一是特色化經(jīng)營和主體經(jīng)營。不同的傳統(tǒng)零售百貨商店可以打造不同的主題商場，給予消費(fèi)者不同的購物體驗(yàn)。比如，以年輕女性為主要消費(fèi)群體的商品，可以打造以化妝品、服裝為主體的商品形式。以兒童為主要消費(fèi)群體的商品，則可以打造大規(guī)模娛樂區(qū)，等等。而主體經(jīng)營，則是通過借助傳統(tǒng)零售百貨的品牌優(yōu)勢，打造自己的商品品牌，進(jìn)而取得商品定價的主動權(quán)，創(chuàng)造更高的利潤率。二是提供附加服務(wù)。重點(diǎn)是根據(jù)不同消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，為其提供所需的服務(wù)，以吸引其進(jìn)行消費(fèi)。比如，為女性商品區(qū)提供男式休閑座位，為中老年商品提供免費(fèi)試驗(yàn)體驗(yàn)區(qū)，等等，用更好的品牌環(huán)境提高消費(fèi)者對百貨商店的忠誠度。三是打造經(jīng)營品牌。傳統(tǒng)零售百貨不僅要注重對商品品牌的推介，更要重視對百貨商店自身品牌的打造經(jīng)營，既讓顧客了解商場的特色，也幫助顧客建立和鞏固其對商場品牌的忠誠度。2．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。對于傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)而言，由于給顧客提供的商品總會有大部分是相同的，必須進(jìn)行有效的內(nèi)部成本控制，以保證其費(fèi)用低于競爭對手，從而獲得更好的市場競爭力和較高的利潤率。一方面，大力發(fā)展綜合購物中心，轉(zhuǎn)變以往單純依靠商店租賃和物業(yè)管理為主的收益模式，轉(zhuǎn)而從購物、娛樂、餐飲等多個領(lǐng)域獲得更大的收入。另一方面，創(chuàng)新經(jīng)營模式，盡可能減少商品流通環(huán)節(jié)，節(jié)約流通成本和商場的前期建設(shè)成本。前者主要通過商場與廠家的直接合作來實(shí)現(xiàn)，后者則主要是要增加商場的自營力度，適當(dāng)調(diào)整進(jìn)貨頻率，以減少商場因?yàn)槠放聘鼡Q而增加裝修成本。

（三）采取正確的促銷策略

促銷是向顧客提供產(chǎn)品信息、宣傳企業(yè)形象和影響顧客消費(fèi)的重要方式，一直以來，傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)促銷一直是圍繞價格促銷策略展開的，但這種突出價格進(jìn)行銷售的做法，往往會給消費(fèi)者更多的期望，卻難以起到令人滿意的效果。因此，要采取正確的促銷策略，一方面，注重促銷過程中與消費(fèi)者的溝通。由于商家與顧客之間缺乏互動，單純進(jìn)行商品打折，贈送購物券和禮品，進(jìn)行銷售抽獎等促銷活動，并不能增加顧客對傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)的了解，也無助于加深其對產(chǎn)品的印象。促銷人員要多與消費(fèi)者進(jìn)行溝通互動，盡可能將商家與產(chǎn)品的信息傳遞給消費(fèi)者。另一方面，要增加促銷的內(nèi)容。不能把折扣、購物券和禮品，進(jìn)行銷售抽獎當(dāng)做促銷的唯一內(nèi)容，也不能僅僅由促銷人員承擔(dān)所有的促銷活動，而應(yīng)該增加非促銷人員的促銷活動。比如，通過廣告策劃，在將促銷信息傳遞出去的同時，也將產(chǎn)品、企業(yè)、品牌等方面的信息傳遞出去；企業(yè)的員工要注意在日常的工作中傳遞促銷信息，只有做到全員促銷，才能取得更好的效果。

（四）提升服務(wù)水平和體驗(yàn)感受

百貨商店賣的是商品，但商品賣出過程中的服務(wù)卻是消費(fèi)者作出消費(fèi)決定的重要依據(jù)。即使是同樣一個商品，由誰來銷售，如何銷售會有完全不同的結(jié)果，這就是服務(wù)水平高低所決定的。比如，消費(fèi)者購買商品是否方便，商品是否符合其消費(fèi)需求，等等。而體驗(yàn)感受則是消費(fèi)者因?yàn)橘徺I商品過程中獲得的有關(guān)客觀心理需求，是一種與商品無關(guān)，卻又決定著商品購買行為的心理感受。國際知名的零售百貨企業(yè)，無不將體驗(yàn)營銷作為吸引、留住顧客的重要手段。傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)要注重提升服務(wù)水平與體驗(yàn)感受，一方面，要把服務(wù)作為打造企業(yè)競爭力的重要內(nèi)容。結(jié)合消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)需求，對商品的種類、擺放、價格等各方面進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計，事事處處為顧客著想，以提高顧客對商場、商品的滿意度。另一方面，要注重提升顧客的體驗(yàn)感受。體驗(yàn)營銷重在營造與顧客預(yù)想的購物過程同樣的體驗(yàn)，讓顧客在購物過程中感到愉悅，并從感性與理性兩個方面得到滿足。重點(diǎn)是要從有效溝通、氛圍營造、產(chǎn)品試用以及良好服務(wù)等四個方面，讓顧客更好地接受商品，接受商場的有關(guān)安排，從而作出購物決定。

[參考文獻(xiàn)]

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第四篇：汽車零售企業(yè)競爭情報咨詢案例分析

汽車零售企業(yè)競爭情報咨詢案例分析

劉文云 馬棟之 王克平

[摘要]實(shí)地考查山東遠(yuǎn)方汽車貿(mào)易有限公司當(dāng)前運(yùn)營狀況及所處競爭環(huán)境,介紹汽車零售企業(yè)競爭情報的收集方法及途徑,分析該企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)劣勢所在及所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn),采用SWOT方法和定標(biāo)比超法對所收集的競爭情報進(jìn)行綜合分析,向此汽車零售企業(yè)提供競爭情報解決方案建議。

[關(guān)鍵詞]競爭對手 競爭情報 競爭環(huán)境 SWOT定標(biāo)比超

[分類號]G350

競爭情報(compefifive Intelligence)是一種動態(tài)的有目的性的情報,是關(guān)于競爭環(huán)境與市場預(yù)警、競爭對手和競爭策略制定的信息研究,是市場競爭激化和社會信息化高度發(fā)展的必然結(jié)果,是企業(yè)參與市場競爭、求生存謀發(fā)展的重要手段之一。競爭情報作為一種商戰(zhàn)利器,只有應(yīng)用到企業(yè)中才能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益,所以受到越來越多的企業(yè)重視。本文以山東理工大學(xué)科技信息研究所為山東遠(yuǎn)方汽車貿(mào)易有限公司開展的競爭情報咨詢活動為案例,剖析了為企業(yè)提供競爭情報解決方案的思路和做法,將有助于其它企業(yè)競爭情報活動的開展。公司簡介

山東遠(yuǎn)方汽車貿(mào)易有限公司(以下簡稱山東遠(yuǎn)方汽貿(mào))成立于2001年7月,位于山東省淄博市,是淄博商廈股份有限公司投資經(jīng)營的跨地區(qū)、綜合性大型轎車連鎖銷售服務(wù)專業(yè)集團(tuán),經(jīng)營范圍涉及汽車銷售、汽車修理、配件供應(yīng)等多個項(xiàng)目。經(jīng)過多年發(fā)展,山東遠(yuǎn)方汽貿(mào)先后取得了東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)雪鐵龍、東風(fēng)標(biāo)致、一汽-奧迪、一汽-大眾、一汽-豐田、北京現(xiàn)代等19家4S店經(jīng)營許可權(quán),經(jīng)營銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布淄博、濟(jì)南、青島、煙臺、濱州、萊蕪、東營七地市,是山東省最優(yōu)秀的轎車銷售服務(wù)專業(yè)集團(tuán)之一。環(huán)境分析

山東遠(yuǎn)方汽貿(mào)所處的環(huán)境可以分為宏觀環(huán)境,中觀環(huán)境及微觀環(huán)境。

2.1 宏觀環(huán)境

“十五”以來,我國汽車工業(yè)飛速發(fā)展。2007年全年汽車生產(chǎn)量高達(dá)888.24萬輛,同比增長22.02%,比2006年凈增160.27萬輛;銷售879.15萬輛,同比增長21.84%,比2006年凈增157.60萬輛。然而,由于受中央采取從緊貨幣政策,抑制通貨膨脹,調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),轉(zhuǎn)換經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式等政策的影響,油價、保險費(fèi)用上漲的原因,2008年上半年,汽車市場整體產(chǎn)銷增長速度放緩。2008年下半年,汽車生產(chǎn)廠商受國家宏觀政策、法律法規(guī)及生產(chǎn)成本不斷上漲等因素影響,產(chǎn)量也可能會出現(xiàn)波動,近期實(shí)施的《反壟斷法》指向汽車銷售中的限制最低銷售價格、限制跨區(qū)銷售和品牌授權(quán)專賣三大潛規(guī)則,《反壟斷法》必將影響汽車銷售態(tài)勢。從消費(fèi)市場來看,單純一次油價上漲,對消費(fèi)影響不大,但如果油價持續(xù)上漲,可能會對汽車市場影響很大。這些因素都在一定程度上影響地區(qū)汽車經(jīng)銷商。

2.2 中觀環(huán)境

近年來,汽車行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩,競爭異常激烈,各大汽車生產(chǎn)廠商為獲得更多市場份額,不斷推出新車型或?qū)σ延熊囆瓦M(jìn)行升級。據(jù)中汽協(xié)會統(tǒng)計,2008年上半年上市的國產(chǎn)新車型

有59款之多,在這些新車型中以中級車型為主。眾多新車型不斷涌入市場,進(jìn)一步加劇了汽車市場尤其是轎車市場的激烈競爭。

汽車市場的競爭更多是對銷售渠道的競爭。目前,國內(nèi)大城市市場競爭已白熱化,因而幅員廣闊的二三級市場成為眾多汽車廠商爭奪的大蛋糕,東風(fēng)日產(chǎn)、一汽大眾、上海大眾、上海通用等主流合資企業(yè),正在加速進(jìn)軍二三級市場。而自主品牌廠商由于在二三級城市的生存空間明顯受到擠壓,激發(fā)了自主品牌廠商的“進(jìn)取心”,于是,比亞迪、華晨、奇瑞等自主品牌廠商開始“反攻”中心城市,甚至進(jìn)軍北京、上海等一線中心城市,力爭在與合資品牌的較量中分得一杯羹。

2.3 微觀環(huán)境

微觀環(huán)境主要是指在淄博地區(qū)內(nèi)銷售其它品牌轎車的汽車經(jīng)銷商與山東遠(yuǎn)方汽貿(mào)之間構(gòu)成的競爭環(huán)境。淄博地區(qū)眾多汽車經(jīng)銷商大多集中在淄博中部,多達(dá)數(shù)十家,競爭激烈程度可想而知。目前,山東遠(yuǎn)方汽貿(mào)主要銷售中高檔轎車,在淄博地區(qū)的主要競爭對手有:①淄博恒吉汽車服務(wù)有限公司(銷售廣州本田及東風(fēng)本田系列轎車);②淄博安泰別克汽車銷售服務(wù)公司(銷售別克系列轎車);③淄博世紀(jì)車行(銷售一汽豐田及一汽大眾系列轎車);④山東鴻達(dá)汽車發(fā)展有限公司(銷售一汽馬自達(dá)系列轎車)。

通過對比分析,看到以上競爭對手均是單一品牌或兩個品牌經(jīng)銷,沒有形成由眾多汽車品牌4S專營店組成的汽車銷售集團(tuán),它們的競爭力在一定程度將大大折扣。其優(yōu)勢在于:某些品牌在國內(nèi)有較高知名度,如廣州本田的雅閣以其優(yōu)美的外觀,優(yōu)異的性能而聞名國內(nèi),并暢銷不衰。競爭情報收集

3.1 企業(yè)內(nèi)部

大量競爭情報——戈登指出也許多達(dá)所需信息的80%——來自于本企業(yè),這可能是許多企業(yè)主管想不到的。企業(yè)員工會在一定程度上無意識地接觸到許多關(guān)于本行業(yè)的情報信息,他們具有一定的專業(yè)知識背景及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),經(jīng)過他們潛意識的分析會得出一些有助于企業(yè)發(fā)展的競爭情報。而且,每名員工都有自己的人際關(guān)系網(wǎng),通過員工的人際關(guān)系可以獲取或多或少的關(guān)于競爭環(huán)境、競爭對手的信息。所以,理應(yīng)通過在企業(yè)內(nèi)部建立一種信息流通機(jī)制來加強(qiáng)對競爭情報的獲取。

3.2 公開出版資料

美國海軍高級情報分析員埃利斯·扎卡利亞斯說,情報的95%來自公開資料,4%來自半公開資料,僅1%或更少來自機(jī)密資料,這說明競爭情報主要來源于公開出版物。

·行業(yè)報告:通過行業(yè)報告可以了解行業(yè)狀況、產(chǎn)品銷售、市場需求、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)發(fā)展趨勢等信息,從而在宏觀上把握汽車行業(yè)的行情。

競爭車型生產(chǎn)廠商的總結(jié)報告:通過分析可以了解汽車生產(chǎn)商家的未來規(guī)劃重點(diǎn)或戰(zhàn)略規(guī)劃。

·電視、電臺、報紙等媒體信息:關(guān)注并跟蹤競爭對手在電視、電臺、報紙等所刊登的廣告及文章,可以及時獲取競爭對手的活動信息,并且通過分析得知競爭對手的營銷重點(diǎn)。

3.3 電子網(wǎng)絡(luò)信息源

·汽車行業(yè)專業(yè)分析網(wǎng)站,如中國行業(yè)研究報告網(wǎng)的汽車版塊,中國汽車工業(yè)協(xié)會網(wǎng)站,中國產(chǎn)業(yè)競爭情報網(wǎng)等。

·汽車生產(chǎn)廠商的網(wǎng)站、淄博地區(qū)門戶網(wǎng)站或汽車經(jīng)銷商網(wǎng)站。

通過關(guān)注這些網(wǎng)站了解生產(chǎn)廠商信息及競爭對手近期的內(nèi)部新聞、促銷等信息,從而有助于判斷本地區(qū)競爭對手的經(jīng)營策略。

需要特別指出的是,由于受人力、物力及信息流通渠道的限制,可能無法準(zhǔn)確獲取競爭對手的銷售情況,這樣,可以通過咨詢當(dāng)?shù)剀囕v管理部門以獲得競爭車型在某一時間段內(nèi)的掛牌數(shù)量,從而估算競爭對手的銷售狀況。競爭情報分析

收集和整理情報的最終目的是為了分析與利用,為決策者提供對外部環(huán)境變化和發(fā)展的充分認(rèn)識和正確判斷,并結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部條件和能力,提出建議,從而 為企業(yè)決策者制定競爭戰(zhàn)略提供充分依據(jù)。競爭情報的分析方法有很多,如SWOT分析、定標(biāo)比超分析、價值鏈分析、專利分析、波士頓矩陣分析、財務(wù)報表分析等。

零售企業(yè)主要通過實(shí)現(xiàn)經(jīng)營理念創(chuàng)新,樹立良好的企業(yè)品牌和服務(wù)形象,提高服務(wù)質(zhì)量,提升企業(yè)信譽(yù),依托現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)自動化信息管理等途徑來增加企業(yè)的競爭力。有些分析方法不太適用于零售企業(yè),如專利分析法,本例中筆者主要采用SWOT分析和定標(biāo)比超分析法進(jìn)行分析。宏觀層面上利用SWOT分析法對山東遠(yuǎn)方汽貿(mào)的各種要素(優(yōu)勢和劣勢)進(jìn)行綜合調(diào)查分析,微觀層面上利用定標(biāo)比超法對某一競爭對手進(jìn)行專項(xiàng)分析。

4.1 SWOT情報分析

SWOT分析方法,是在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,確定研究對象的內(nèi)部優(yōu)勢因素(s-Strength),內(nèi)部弱勢因素(w—Weakness)、外部機(jī)會因素(O-Opportunities)和外部威脅因素(T Threats),將它們按照矩陣形式排列起來,通過考察內(nèi)外部因素的不同組配,進(jìn)行全面系統(tǒng)的綜合分析,從而做出最優(yōu)決策的分析方法,如表1所示:

4.2 定標(biāo)比標(biāo)情報分析

定標(biāo)比超由Benchmarking翻譯而來,簡稱BMK,國內(nèi)又譯為標(biāo)桿管理、定點(diǎn)超越、基準(zhǔn)管理等。自從1979年施樂公司成功運(yùn)用此方法后,定標(biāo)比超法已被許多企業(yè)所運(yùn)用,并被不斷加以充實(shí),逐漸風(fēng)靡全世界,最終在國外被列為最常用的十種競爭情報分析方法之一。定標(biāo)比超法是運(yùn)用情報手段,將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或其他業(yè)務(wù)活動過程與本企業(yè)的杰出部門、確定的競爭對手或者行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)進(jìn)行對照分析,提煉出有用的情報或具體的方法,從而改進(jìn)本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或者管理等環(huán)節(jié)。此法將行業(yè)內(nèi)外的最強(qiáng)競爭對手或較強(qiáng)競爭對手定為“基準(zhǔn)”或要超越的目標(biāo),通過情報收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計并付諸實(shí)施等一系列競爭策略和措施,改善本企業(yè)績效,提升競爭力,最終趕上和超過對手,使本企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。下面利用定標(biāo)比超方法對山東遠(yuǎn)方汽貿(mào)其中一家競爭對手進(jìn)行層次分析(見表2)。定標(biāo)比超結(jié)果表明山東遠(yuǎn)方汽貿(mào)在經(jīng)營中存在的差距主要有:

·經(jīng)營規(guī)模以量的擴(kuò)張為主,成立的品牌4S店眾多,但真正盈利的只有少數(shù)幾家,有的品牌4S店經(jīng)營狀況不佳,產(chǎn)品質(zhì)量較差,增加了企業(yè)經(jīng)營成本,影響了企業(yè)整體信譽(yù)。

·經(jīng)營分散,開展業(yè)務(wù)眾多,但有些業(yè)務(wù)為企業(yè)所做貢獻(xiàn)并不顯著,增加了企業(yè)經(jīng)營成本?！す芾聿患?各個品牌4S店獨(dú)立經(jīng)營,各自為政,缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理。

·管理層次逐漸增多,機(jī)構(gòu)冗余,不同品牌4S店或不同部門之間缺乏溝通,信息流通不暢,進(jìn)一步使得經(jīng)營成本增加;

·員工文化素質(zhì)水平相對偏低,新進(jìn)員工服務(wù)質(zhì)量差,且員工“跳槽”頻繁。

4.3 競爭情報分析結(jié)論

通過對以上競爭情報的分析,對山東遠(yuǎn)方汽貿(mào)提出以下建議:

·加強(qiáng)對國家政策法規(guī)及行業(yè)信息的關(guān)注程度,建立“政策檔案”。

·隨著市場競爭不斷激化以及市場不斷地規(guī)范化,由汽車生產(chǎn)廠家規(guī)定汽車價格及禁止跨地區(qū)銷售的格局必將被打破,汽車銷售集團(tuán)通過不斷擴(kuò)展經(jīng)營范圍,增加銷售網(wǎng)點(diǎn),可以在一定程度上控制汽車的銷售價格。

·建立原始信息數(shù)據(jù)庫,向員工提供所收集的信息,提高他們的情報意識。

·建立競爭對手檔案庫,隨時關(guān)注并跟蹤競爭對手的動態(tài)信息。

·大膽進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革,精減冗余機(jī)構(gòu),提高部門之間溝通能力及信息交流能力。

·對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn),不斷加強(qiáng)員工業(yè)務(wù)能力,提高服務(wù)質(zhì)量。

·適度提高員工福利待遇,提高員工對企業(yè)的滿意度,降低員工跳槽率。結(jié)語

“十一五”期間,我國汽車市場競爭會更加激烈,汽車零售行業(yè)面臨的競爭相對于汽車生產(chǎn)廠商的壓力有過之而無不及,如何在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳根,取得長遠(yuǎn)發(fā)展,是汽車零售企業(yè)所面臨的重要問題,其中一個重要方面就是把競爭情報相關(guān)工作做好。企業(yè)通過對強(qiáng)勁競爭對手的跟蹤、情報收集,比較分析,了解差距、優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃,結(jié)合使用各種競爭情報分析方法,制定策略方案,增加優(yōu)勢,提高自身核心競爭力,贏得并保持競爭優(yōu)勢,從而持續(xù)健康的發(fā)展。在對競爭情報進(jìn)行分析的過程中,汽車零售企業(yè)應(yīng)該注意,要結(jié)合自身實(shí)際情況采用相適應(yīng)的分析方法,結(jié)合使用兩種或多種分析方法。

第五篇：零售企業(yè)通過用友BQ實(shí)現(xiàn)差異化競爭

零售企業(yè)通過用友BQ實(shí)現(xiàn)差異化競爭

關(guān)鍵詞：用友BQ、零售企業(yè)、BI、商業(yè)智能

隨著消費(fèi)者需求的變化和零售市場競爭的加劇，大型超市、便利店、專賣店等新型零售業(yè)得到快速發(fā)展，成為中國零售業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的主要動力。但是由于各種零售業(yè)態(tài)的發(fā)展情況不盡相同，有些零售業(yè)態(tài)飛速發(fā)展，但是有些零售業(yè)態(tài)還是正處于一種摸索的狀態(tài)。如何形成獨(dú)有的特色，成為贏得顧客的主要途徑。

中國的零售企業(yè)管理，主要還是依靠傳統(tǒng)的管理方式和方法，缺乏創(chuàng)新能力。缺乏市場細(xì)分，在商品組合、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、價格、促銷和店面布置等方面，采用標(biāo)準(zhǔn)化管理不足。尤其沒有高科技的支持，信息化程度低。國外的商業(yè)企業(yè)以管理信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心，形成了以網(wǎng)絡(luò)為輔助的自動化管理,這與傳統(tǒng)的零售業(yè)運(yùn)作方式截然不同。在沃爾瑪、家樂福等大型超市及商場的進(jìn)入，使中國的零售企業(yè)受到很大沖擊，加上沃爾瑪超前的“啤酒與尿布“的營銷方式，使國內(nèi)零售企業(yè)倍感壓力。那么國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮本土優(yōu)勢，在對國內(nèi)銷售費(fèi)原有的了解基礎(chǔ)上，進(jìn)行更加深入的分析，以此形成差異化特征。

零售企業(yè)不僅要了解顧客的需求，而且要做到研究顧客的行為和心理。比如某個店某天某一時段是做正常銷售還是做促銷？促銷時間多長？門店主要顧客群的男女比例、大約年齡、收入水平等是多少？這個門店周圍商圈的面積多大？消費(fèi)人群處于什么層面？這些對零售企業(yè)而言至關(guān)重要。普通的零售業(yè)信息系統(tǒng)只能夠提供普通的分析數(shù)據(jù)，不能提供立體化的、多視角的、有滲透力的數(shù)據(jù)，更不能提供具有預(yù)測性的、潛在的市場信息。而BI商業(yè)智能工具恰恰彌補(bǔ)了一般零售業(yè)系統(tǒng)在分析上的不足。

通過BI，企業(yè)可以將海量且有效的信息，有針對性地開展客戶關(guān)系管理，通過各系統(tǒng)整合，開發(fā)出一般性報表、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)模型以及各種圖形分析。BI除了通過動態(tài)表示展現(xiàn)數(shù)據(jù)外，還可通過豐富多彩的圖形去展現(xiàn)，也能對圖形作拉伸、分塊、旋轉(zhuǎn)、透視等多種處理，以更直觀可見的方式來展現(xiàn)規(guī)律。每次營銷活動，根據(jù)分析的信息來確定營銷范圍、力度以及時間，用最少的營銷成本創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

因此，針對國內(nèi)的零售企業(yè)，商業(yè)分析軟件提供商需要充分了解其服務(wù)特性，以及人群特點(diǎn)。通過各種便捷的分析工具，以及個性化的展現(xiàn)方式，來幫助其實(shí)現(xiàn)差異化競爭。用友BQ針對零售行業(yè)特點(diǎn)，提供了銷售分析、商品分析、顧客分析、供應(yīng)商分析、人員分析等。在銷售方面，可以對各種指標(biāo)進(jìn)行分析，比如毛利、毛利率、坪效、交叉比、銷進(jìn)比、盈利能力、周轉(zhuǎn)率、同比、環(huán)比等，分析維可以從管理架構(gòu)、類別品牌、日期、時段等角度觀察；在商品分析方面，主要分析數(shù)據(jù)有商品的類別結(jié)構(gòu)、品牌結(jié)構(gòu)、價格結(jié)構(gòu)、毛利結(jié)構(gòu)、結(jié)算方式結(jié)構(gòu)、產(chǎn)地結(jié)構(gòu)等，通過對這些指標(biāo)的分析來指導(dǎo)企業(yè)商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，加強(qiáng)所營商品的競爭能力和合理配置；在顧客分析層面，可以從顧客的消費(fèi)金額、消費(fèi)時間、購買品種、付費(fèi)方式等方面進(jìn)行研究。

為了方便企業(yè)的個性報表，用友BQ借助于智能報表功能，從相關(guān)系統(tǒng)中獲取數(shù)據(jù)，制作成不同格式的報表，同時報表中可以顯示數(shù)據(jù)和相應(yīng)的圖示，展現(xiàn)形式如儀表盤、地圖、柱圖、餅圖等，實(shí)時獲取決策所需的數(shù)據(jù)信息，有效輔助零售企業(yè)高層進(jìn)行科學(xué)、準(zhǔn)確的決策，提高企業(yè)競爭力。