第一篇：流通概念案例分析

第三部分案例分析

案例1：（商業(yè)街建設(shè)）

案例思考：請(qǐng)結(jié)合上述資料，對(duì)我國(guó)商業(yè)街建設(shè)的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)述，并談?wù)勎覈?guó)眾多商業(yè)街改造失敗的原因何在？現(xiàn)代商業(yè)街規(guī)劃建設(shè)的要點(diǎn)有哪些？未來(lái)商業(yè)街發(fā)展趨勢(shì)如何？

答：總體上，我國(guó)商業(yè)街規(guī)劃和管理觀念落后，機(jī)制不靈活，設(shè)施陳舊，功能簡(jiǎn)單，企業(yè)間的協(xié)作程度不高，缺乏創(chuàng)新改造的動(dòng)力。破壞原有商業(yè)生態(tài)，新業(yè)態(tài)又不被人們接受是主要原因。我國(guó)借鑒西方國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，但是沒(méi)有很好地秉承我國(guó)古代商業(yè)街文化的傳統(tǒng)，缺乏對(duì)本土商業(yè)街內(nèi)涵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的深度思考和挖掘。

規(guī)劃上，要根據(jù)人口、商圈、文化而定，做好定位研究。盡快出臺(tái)合理引導(dǎo)、規(guī)范商業(yè)街建設(shè)與管理的政策法規(guī)體系，建立地方政府與商業(yè)企業(yè)之間的良性互動(dòng)機(jī)制。

未來(lái)趨勢(shì)：特色化、主題化、親民化、文化凸顯等趨勢(shì)。

1、功能側(cè)重有所改變。商業(yè)街的功能中，傳統(tǒng)的“購(gòu)物場(chǎng)所”功能相對(duì)弱化，而“生活廣場(chǎng)”功能將得到加強(qiáng)，2、小型商業(yè)街走向衰落，大規(guī)模商業(yè)街蓬勃發(fā)展。

3、商業(yè)街組織化程度日益提高，法人化傾向日趨明顯。

4、內(nèi)部配置雙向發(fā)展。一方面，同業(yè)種或同業(yè)態(tài)的店鋪聚集在一起。另一方面那些業(yè)種不同但具有互補(bǔ)關(guān)系的店鋪也傾向于聚集在一起。

案例2：（集市貿(mào)易）

案例思考：請(qǐng)根據(jù)你對(duì)集貿(mào)市場(chǎng)的理解，評(píng)述上述材料，并談?wù)劶Q(mào)市場(chǎng)在中國(guó)是否還有生存空間？如果沒(méi)有生存空間，請(qǐng)說(shuō)明理由；如果有生存空間，請(qǐng)談?wù)劷窈蠹Q(mào)市場(chǎng)的發(fā)展走向，以及在發(fā)展中應(yīng)注意的問(wèn)題。

答：集市一直是城鄉(xiāng)各地應(yīng)用最為廣泛的商品流通形式，為社會(huì)的商品流通、居民生活的便利、各地文化的交流等都做出了重大的貢獻(xiàn)。集貿(mào)市場(chǎng)在中國(guó)是否還有生存空間這要取決于農(nóng)產(chǎn)品流通渠道的完善，在小農(nóng)業(yè)大市場(chǎng)格局下，集市貿(mào)易發(fā)揮了重要作用。未來(lái)主渠道地位的轉(zhuǎn)換，以及農(nóng)產(chǎn)品流通效率和訂單農(nóng)業(yè)擴(kuò)大，集市貿(mào)易將逐漸消亡。

案例3：某物流的家電增值服務(wù)

案例思考：1.請(qǐng)你結(jié)合本案例談一談對(duì)增值服務(wù)理解。2.家電企業(yè)或分銷商在營(yíng)銷中，如何開(kāi)發(fā)面對(duì)終端客戶（或消費(fèi)者）的增值服務(wù)體系？3.作為物流服務(wù)商，如何配合廠家或分銷商，完善上述增值服務(wù)體系？

答：

1、增值服務(wù)是不改變成本或只增加少些成本的情況下，改進(jìn)服務(wù)體系或服務(wù)設(shè)計(jì)，使得服務(wù)績(jī)效能獲得戲劇性改善?，F(xiàn)代物流追求的三大境界：系統(tǒng)成本最低、反應(yīng)速度最快、增值服務(wù)最佳?？梢?jiàn)增值服務(wù)重要。服務(wù)于客戶的客戶，是增值服務(wù)開(kāi)發(fā)的重要理念。此外，還有服務(wù)系列化、組合化、菜單化、定制化等理念。

2、向客戶提供更富細(xì)節(jié)化、親情化、知識(shí)化的“增值服務(wù)”，實(shí)現(xiàn)客戶與企業(yè)之間的共贏，這樣才能更好的塑造品牌形象，利于品牌傳播。像客戶體驗(yàn)、回訪客戶、免費(fèi)安裝、免費(fèi)維修等互動(dòng)措施已經(jīng)成為拉近消費(fèi)者與品牌互動(dòng)的有效方式。

3、物流服務(wù)體現(xiàn)親情化、有形化、組合化、首位化等。除了提供倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸等基礎(chǔ)物流服務(wù)以外，開(kāi)發(fā)客戶商源，使物流中心變市場(chǎng)。利用商譽(yù)，開(kāi)展金融服務(wù)。分析貨物商情，提供采購(gòu)、銷售服務(wù)。降低客戶成本，開(kāi)展加工配送服務(wù)。案例4：（中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)）

案例思考：1．為什么該倉(cāng)庫(kù)早在1997年就成立了配送中心，但真正的配送業(yè)務(wù)一直到21世紀(jì)以后才開(kāi)展起來(lái)。2．你認(rèn)為傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)如何向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型成功應(yīng)具備哪些基本條件？

答：

1、1997年成立了配送中心，但仍按傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)模式運(yùn)作，以送貨服務(wù)為主要內(nèi)容。企業(yè)在認(rèn)識(shí)觀念上和經(jīng)營(yíng)拓展方向上，應(yīng)從傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代物流發(fā)展。從單一鏈條的服務(wù)型向整合供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。

2、一是理念的轉(zhuǎn)型，這包括人員素質(zhì)的提升。二是作業(yè)流程的優(yōu)化，向供應(yīng)鏈管理或增值服務(wù)拓展。三是信息提升。最重要的是，是找到適合自己的商業(yè)模式或創(chuàng)新商業(yè)模式。

案例5：（國(guó)有企業(yè)）

案例思考：請(qǐng)你結(jié)合所學(xué)理論談一談，如果該國(guó)有企業(yè)要從傳統(tǒng)商貿(mào)物流企業(yè)，向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型，應(yīng)該核心解決哪些問(wèn)題？你有哪些好的資源重組思路和發(fā)展定位的建議？

答：該物資企業(yè)擁有一定規(guī)模的土地、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施、運(yùn)輸手段，但資源分散并沒(méi)有有效利用。核心問(wèn)題要按照現(xiàn)代物流管理模式重新規(guī)劃和整合，提高增值服務(wù)的比重，向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型。

一是要加快物資企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和整合，以適應(yīng)現(xiàn)代物流發(fā)展的要求。

二是統(tǒng)一規(guī)劃，加快發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)務(wù)，形成新的增值服務(wù)，形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

三是要重視利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提高物流速度和效率，降低流通成本。

四是加強(qiáng)與國(guó)外企業(yè)的合作，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。

五是重視人力資源開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)工作。

第二篇：流通概論案例分析

一、通用公司打造全球供應(yīng)鏈

1．說(shuō)一說(shuō)采購(gòu)對(duì)企業(yè)的意義。(1)采購(gòu)是企業(yè)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)；(2)采購(gòu)資源整合是企業(yè)供應(yīng)端管理的重要突破點(diǎn)；(3)采購(gòu)成本的降低是企業(yè)的重要的利潤(rùn)來(lái)源；(4)采購(gòu)是供應(yīng)鏈后向管理的重點(diǎn)。

2．通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了那些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？(1)成本上的優(yōu)勢(shì)：成本最低；(2)速度上的優(yōu)勢(shì)：及時(shí)制；(3)資源上的優(yōu)勢(shì)：可以利用全球最低成本的資源；(4)網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢(shì)：全球布局；

3.試分析電子商務(wù)的特點(diǎn)以及在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用。(1)電子商務(wù)的特點(diǎn)：①交易過(guò)程電子化；②交易市場(chǎng)虛擬化；③交易對(duì)象特定化；④交易高效化。(2)電子商務(wù)在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用：①增加銷售機(jī)會(huì)，擴(kuò)大銷售收人；②降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益；③減少庫(kù)存積壓，改善庫(kù)存結(jié)構(gòu)；④提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力；⑤樹(shù)立企業(yè)形象，提高企業(yè)知名度；⑥加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高信息化程度。

二、戴爾公司渠道的變革

1.戴爾在中國(guó)市場(chǎng)，為什么要一改以前一直堅(jiān)持的直銷方式，對(duì)其流通渠道進(jìn)行漸進(jìn)式的變革？答：戴爾對(duì)流通渠道的變革出于以下幾點(diǎn)考慮。（1）這種直銷模式本身使戴爾在具體到向中國(guó)客戶提供服務(wù)時(shí)處于一個(gè)不利的處境；（2）中國(guó)內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng)，也不利于戴爾直銷模式，與之相比，聯(lián)想在內(nèi)地?fù)碛?000多個(gè)銷售點(diǎn)，有高效率的物流流程，更能提供全國(guó)售后服務(wù)。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，有著巨大潛力的中國(guó)電腦市場(chǎng)成為兵家必爭(zhēng)之地。（3）中國(guó)電子商務(wù)及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不如發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，針對(duì)本土實(shí)際情況進(jìn)行必要改進(jìn)是應(yīng)該的。

2.從流通主導(dǎo)權(quán)的角度分析，戴爾的流通渠道主導(dǎo)權(quán)掌握在哪一方的手中？掌握在消費(fèi)者手中，具體是指電子商務(wù)條件下的消費(fèi)者主導(dǎo)。

3.分析戴爾對(duì)其流通渠道進(jìn)行改革的進(jìn)程中存在哪些劣勢(shì)？（1）投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長(zhǎng)；（2）流通渠道建設(shè)不熟悉，缺乏經(jīng)驗(yàn)；（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)建立完善的銷售渠道，戴爾是后發(fā)劣勢(shì)。

三、太陽(yáng)系的“城市星河艦隊(duì)”聯(lián)盟

1．請(qǐng)總結(jié)一下太陽(yáng)系連鎖便利店的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。太陽(yáng)系的發(fā)展實(shí)踐，正是城市食雜店發(fā)展面臨的課題。經(jīng)驗(yàn)如下：（1）堅(jiān)守了便利店特征，做到了24小時(shí)營(yíng)業(yè)；（2）突破了自身規(guī)模局限，進(jìn)行了采購(gòu)聯(lián)盟探索；（3）開(kāi)發(fā)了顧客服務(wù)理念和體系；（4）參與了城市食雜店改造，發(fā)展連鎖加盟。（5）其他。教訓(xùn)如下：（1）一味恪守24小時(shí)營(yíng)業(yè)，增加了運(yùn)營(yíng)成本；（2）缺少規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，未能發(fā)揮物流功能；（3）缺少特色和更加細(xì)分的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)定位；（4）星河艦隊(duì)聯(lián)盟只是權(quán)宜之計(jì)，城市食雜店遲早要關(guān)閉；（5）其他。2.你對(duì)太陽(yáng)系及其“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟的發(fā)展有何建議？ 發(fā)展建議如下：（1）立足本土化和地域化，做足自身特色；（2）選擇細(xì)分市場(chǎng)，定位社區(qū)增值服務(wù)開(kāi)發(fā)；（3）外包物流及配送業(yè)務(wù)，發(fā)展戰(zhàn)略采購(gòu)聯(lián)盟；（4）引入戰(zhàn)略資本，或進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，提升連鎖規(guī)模；（5）包裝出售，退出該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

四、錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式

1．請(qǐng)從戰(zhàn)略的角度評(píng)價(jià)一下錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式。（1）通過(guò)創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；（2）錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展迎合了新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流；（3）錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展以整合資源為出發(fā)點(diǎn)；（4）在創(chuàng)新發(fā)展中充分發(fā)揮了信息流的主導(dǎo)性；（5）充分發(fā)揮了品牌資產(chǎn)價(jià)值；（6）其他。

2．錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗(yàn)給傳統(tǒng)物流企業(yè)帶來(lái)了哪些啟發(fā)？（1）傳統(tǒng)物流企業(yè)需要通過(guò)創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；（2）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須找準(zhǔn)突破點(diǎn)，充分利用自身資源并整合外部資源；（3）要充分利用并開(kāi)發(fā)新型物流電子商務(wù)模式，發(fā)揮信息流主導(dǎo)性；（4）要在創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)自身的理念升級(jí)和管理變革；（5）要以創(chuàng)新為客戶提供增值服務(wù)和全新價(jià)值。

六.中外醫(yī)藥零售業(yè)親密接火

1．中國(guó)藥品零售業(yè)放開(kāi)意味著什么？(1)經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)流通國(guó)際化；(2)機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存；(3)市場(chǎng)整合步伐加快；(4)行業(yè)集中度大大提高；(5)其他。

2．中外企業(yè)藥品零售終端的競(jìng)爭(zhēng)各自的優(yōu)劣勢(shì)有哪些？中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)主要優(yōu)勢(shì)集中在渠道、網(wǎng)絡(luò)，而國(guó)外醫(yī)藥企業(yè)的優(yōu)勢(shì)則體現(xiàn)在技術(shù)、成本、管理、資金實(shí)力、人才等方面。3．你認(rèn)為中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這一競(jìng)爭(zhēng)？(1)加快培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的民族大型醫(yī)藥企業(yè)；(2)爭(zhēng)取必要的政策支持；(3)引導(dǎo)企業(yè)制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃；(4)推進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)；(5)提高使用信息技術(shù)；(6)重視人才，發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)；(7)其他。

七.供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范 ——P＆G和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟

1.請(qǐng)你分析寶潔公司與沃爾瑪建立產(chǎn)銷聯(lián)盟關(guān)系對(duì)雙方績(jī)效產(chǎn)生的影響。對(duì)沃爾瑪來(lái)講：1）易使成本削減；2）在庫(kù)成本和風(fēng)險(xiǎn)的壓縮；3）因?yàn)闊o(wú)紙貿(mào)易而產(chǎn)生的間接費(fèi)用的削減；4）人員整理、再配置等人力費(fèi)用的下降；5）多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用的削減等。對(duì)于寶潔公司來(lái)講：1）成本的下降；2）借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃的制定和實(shí)現(xiàn)變得非常容易；3）通過(guò)自動(dòng)訂貨系統(tǒng)使削減在庫(kù)成本和風(fēng)險(xiǎn)的努力成為可能；4）由于產(chǎn)銷聯(lián)盟戰(zhàn)略的實(shí)施，提高了工廠的生產(chǎn)率，構(gòu)筑了柔性化的生產(chǎn)體制，削減了原材料的調(diào)達(dá)成本，降低了由于價(jià)格波動(dòng)而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)損失；5）排除了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約了流通成本。

2．請(qǐng)分析金佰利·克拉克公司與沃爾瑪之間圍繞PB產(chǎn)品供給的合作，會(huì)給金佰利·克拉克公司帶來(lái)的影響。1）Huggies產(chǎn)品的銷售、保持收益的穩(wěn)定，通過(guò)生產(chǎn)量的大幅度提高充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。2）沃爾瑪?shù)膮f(xié)作關(guān)系會(huì)隨著PB產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售規(guī)模的擴(kuò)大而日益穩(wěn)固。因此，在訂貨條件、商品管理、展示貨架等各方面都會(huì)得到沃爾瑪?shù)膬?yōu)惠，這樣會(huì)為金佰利.克拉克公司擴(kuò)大經(jīng)銷其他商品，確保自身第一大品牌的地位奠定了良好的基礎(chǔ)。3）在PB產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中，金佰利.克拉克公司就能有力的反擊其他PB生產(chǎn)商的挑戰(zhàn)。4）采用向沃爾瑪提供PB產(chǎn)品，能夠有力地回應(yīng)寶潔公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略，利用兩條戰(zhàn)線來(lái)抵擋寶潔公司可能對(duì)他的沖擊。5）最后，作為第一品牌向沃爾瑪提供自有品牌產(chǎn)品，是一種戰(zhàn)略性舉措，值得借鑒。

一、儲(chǔ)運(yùn)、物流到供應(yīng)鏈：寶供物流的三級(jí)跳

1．你認(rèn)為寶供物流的成功經(jīng)驗(yàn)在哪里？(1)循序漸進(jìn)，逐步跳躍，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型；(2)緊緊抓住現(xiàn)代物流的發(fā)展脈搏，逐步提升自身的核心能力；(3)不斷擴(kuò)展，積極提升自身的綜合物流服務(wù)能力；(4)有明確的市場(chǎng)細(xì)分，能夠做到有針對(duì)性的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)。2．寶供物流為什么向供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)域挺進(jìn)？(1)供應(yīng)鏈管理及跨企業(yè)的物流管理是大勢(shì)所趨；(2)供應(yīng)鏈服務(wù)是3PL的重要能力體現(xiàn)；(3)供應(yīng)鏈集成化對(duì)物流服務(wù)企業(yè)提出的要求越來(lái)越高；(4)其他。

3．寶供物流的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)國(guó)內(nèi)物流企業(yè)的啟示有哪些？(1)由傳統(tǒng)物流積極向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)型；(2)積極培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；(3)積極向供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)域挺進(jìn)；(4)要有自己的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、某批發(fā)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略思考 1．你認(rèn)為該綜合批發(fā)市場(chǎng)主要面臨著哪些挑戰(zhàn)？(1)來(lái)自制造商的挑戰(zhàn)；(2)來(lái)自零售商的挑戰(zhàn)；(3)來(lái)自信息化的挑戰(zhàn)；(4)來(lái)自用戶自建物流系統(tǒng)及物流產(chǎn)業(yè)化的挑戰(zhàn)；(5)來(lái)自于外資批發(fā)或其他新型批發(fā)商業(yè)組織形式的擠兌。

2．你認(rèn)為該綜合批發(fā)市場(chǎng)需不需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？途徑有哪些？需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，具體途徑如下：(1)組織化。通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟，組建批發(fā)集團(tuán)或通過(guò)批發(fā)連鎖經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展升級(jí)。(2)信息化。建成信息平臺(tái)或者是新型商務(wù)平臺(tái)，發(fā)展電子商務(wù)模式或現(xiàn)代展銷模式。(3)物流化。向物流中心或配送中心轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)的“商品批發(fā)”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的“物流批發(fā)”，并使之成為一些企業(yè)的物流中心。(4)專業(yè)化。由“業(yè)種批發(fā)”向“業(yè)態(tài)批發(fā)”轉(zhuǎn)變，調(diào)整現(xiàn)有批發(fā)結(jié)構(gòu)，集中資源。通過(guò)專業(yè)化提高競(jìng)爭(zhēng)力。(5)園區(qū)化。利用原有市場(chǎng)資源和土地資源，向現(xiàn)代加工園區(qū)、物流園區(qū)或商貿(mào)園區(qū)規(guī)劃轉(zhuǎn)型。

三．沃爾瑪：中國(guó)遭遇物流之痛

1．你如何看待沃爾瑪在中國(guó)遭遇的物流之痛?(1)物流是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力所在；(2)中國(guó)現(xiàn)代物流發(fā)展剛剛起步，大系統(tǒng)有待于進(jìn)一步完善；(3)缺少外部支持，沃爾瑪物流優(yōu)勢(shì)很難發(fā)揮。

2．你如何評(píng)價(jià)沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展策略?(1)穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)；(2)戰(zhàn)略制勝，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合；(3)遵守政策，強(qiáng)化供應(yīng)端管理。

3．你認(rèn)為國(guó)內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)沃爾瑪?shù)奶魬?zhàn)?(1)提升自身的物流特別是配送能力；(2)發(fā)展采購(gòu)聯(lián)盟，積極改進(jìn)供應(yīng)端；(3)采取積極戰(zhàn)略聯(lián)盟策略，提升競(jìng)爭(zhēng)力；(4)發(fā)揮本土化優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建自身的網(wǎng)絡(luò)體系。

五.麥德龍?jiān)谥袊?guó)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略--世界第二的麥德龍

1．結(jié)合麥德龍案例，談?wù)勀銓?duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)？ 2．麥德龍低成本集聚戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是什么？如何才能做到？

3．你認(rèn)為相對(duì)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)而言，以麥德龍為代表外資零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)何在？國(guó)內(nèi)企業(yè)又有哪些優(yōu)勢(shì)？

4．你認(rèn)為麥德龍會(huì)對(duì)我國(guó)的日用品批發(fā)市場(chǎng)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)嗎？為什么？

5．結(jié)合麥德龍案例，你認(rèn)為我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)采取什么樣的應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)決定成為所在產(chǎn)業(yè)中實(shí)行低成本生產(chǎn)的廠家。集中化戰(zhàn)略又稱為集中戰(zhàn)略或重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，它是企業(yè)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位為了滿足特定消費(fèi)群體的特殊需求，通過(guò)集中力量于有限的地區(qū)市場(chǎng)或產(chǎn)品的某種用途，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和地區(qū)市場(chǎng)的戰(zhàn)略。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，集中化戰(zhàn)略不在于達(dá)到全行業(yè)范圍內(nèi)的目標(biāo)，而是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)和服務(wù)。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是，企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地為其狹隘的顧客群體服務(wù)。即是企業(yè)或由于更好地滿足其特定目標(biāo)的需要而取得產(chǎn)品差異，或能在為目標(biāo)顧客的服務(wù)過(guò)程中降低成本，擬或兩者兼而有之。從總體市場(chǎng)上看，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢(shì)，但它確實(shí)在較窄的市場(chǎng)范圍內(nèi)取得了上述一種或兩種地位。低成本聚焦戰(zhàn)略

根據(jù)世界著名戰(zhàn)略學(xué)家波特的研究，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要有成本領(lǐng)先、差別化與集中化戰(zhàn)略三種基本類型。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過(guò)獲取最大的市場(chǎng)份額，以達(dá)到單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低售價(jià)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般而言，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略多著眼于整個(gè)市場(chǎng)或整個(gè)行業(yè)，從大范圍謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而集中化戰(zhàn)略則是把目標(biāo)放在某個(gè)特定的、相對(duì)狹小的范圍內(nèi)，爭(zhēng)取成本領(lǐng)先或者爭(zhēng)取差別化，從而建立相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)一般的理解，這兩種戰(zhàn)略是彼此獨(dú)立的，是兩種不同的戰(zhàn)略類型。而麥德龍的成功，則恰恰在于把這兩種原本看起來(lái)不同的戰(zhàn)略類型結(jié)合在了一起，形成了獨(dú)具特色的“低成本聚焦戰(zhàn)略”。一方面．企業(yè)遵循“有限顧客論”，把目標(biāo)市場(chǎng)確定為小型零售商，而不是覆蓋整個(gè)批發(fā)與零售市場(chǎng)；二是在“有限顧客”的目標(biāo)市場(chǎng)上實(shí)行低成本戰(zhàn)略，以“低成本、低售價(jià)、低毛利、高銷售、高標(biāo)準(zhǔn)”為指導(dǎo)思想，在保證自己的較低利潤(rùn)的同時(shí)確保顧客企業(yè)的利潤(rùn)，這種“有錢大家賺”的雙贏理念贏得了合作與信任，獲得了一大批穩(wěn)定、忠實(shí)的顧客群。麥德龍的成功充分說(shuō)明，企業(yè)戰(zhàn)略并不僅僅是波特提出的那三種，在那三種的基礎(chǔ)之上，企業(yè)可以根據(jù)自身的情況和市場(chǎng)條件創(chuàng)造出很多務(wù)實(shí)高效的戰(zhàn)略類型。當(dāng)然，麥德龍的低成本聚焦戰(zhàn)略之所以能夠成功，還有賴于企業(yè)在“有限顧客”的基礎(chǔ)之上，真正能夠做到低成本。為了降低成本，麥德龍實(shí)行了C&C制，充分利用了全球化帶來(lái)的三大優(yōu)勢(shì)，用先進(jìn)的技術(shù)推動(dòng)管理進(jìn)步。要求企業(yè)價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都低成本，等等。從麥德龍保持低成本的各種措施可以看出，企業(yè)要真正保持低成本絕非易事，而是需要企業(yè)整體的互動(dòng)，企業(yè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都要努力保持低成本，如果僅僅是企業(yè)的局部降低了成本．也難以真正收到低成本的效果。同時(shí)，我們也可以把麥德龍保持低成本的各種措施大體歸納為兩種思路：一是通過(guò)“練外功”，主要是利用“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，通過(guò)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模來(lái)降低企業(yè)單位成本；二是通過(guò)“練內(nèi)功”，主要是通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步、加強(qiáng)價(jià)值鏈管理等降低企業(yè)單位成本。也就是說(shuō)，麥德t龍低成本是通過(guò)練“內(nèi)功與外功”的結(jié)果。

第三篇：流通概論案例分析必考匯總（精選）

案例分析(1 5分)

44.淘寶年成交額超沃爾瑪3 倍，傳統(tǒng)零售業(yè)面臨變革 最近業(yè)界頻傳淘寶營(yíng)業(yè)額突飛猛進(jìn)的消息。據(jù)淘寶發(fā)布的(2007 年網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物報(bào)

學(xué)生可根據(jù)教材的基本原理靈活發(fā)揮，教師可根據(jù)答題合理性給分。

(1)網(wǎng)絡(luò)零售興起原因(3分)，應(yīng)用零售業(yè)態(tài)變遷理論解釋。(4分)

(2)在經(jīng)營(yíng)成本、商品組合、商品質(zhì)量信譽(yù)、購(gòu)物便利性、購(gòu)物舒適性中，選擇任意四個(gè)方面比較(每點(diǎn)2分，共計(jì)8分)。案例分析

44.家樂(lè)福開(kāi)拓市場(chǎng)的獨(dú)特方式

每次家樂(lè)福進(jìn)入一個(gè)新的地方，都只派1個(gè)人來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)。進(jìn)入臺(tái)灣家樂(lè)福只派了1個(gè)人，到中國(guó)內(nèi)地也只派了1個(gè)人。這第一個(gè)人就是這個(gè)地區(qū)的總經(jīng)理，他所

44.本題旨在考察學(xué)生對(duì)零售經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的理解與綜合應(yīng)用能力。

參考答案z基本內(nèi)容應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個(gè)方面:

(1)零售商經(jīng)營(yíng)的宏觀環(huán)境分析;(2)零售商經(jīng)營(yíng)要素分析，至少應(yīng)當(dāng)涉及選址、店鋪設(shè)計(jì)、物流及物流管理;(3)對(duì)我國(guó)零售商的啟示: 應(yīng)包括提升競(jìng)爭(zhēng)力，處理好本土化與國(guó)際化的關(guān)系。

五、案例分析(l 5分)41.“楷?！钡奈锪飨到y(tǒng)

7-11 便利店是現(xiàn)今全球最大的零售網(wǎng)絡(luò)商之一，被公認(rèn)為世界便利店的楷模。

44.本題旨在考察學(xué)生對(duì)企業(yè)物流競(jìng)爭(zhēng)能力塑造與培養(yǎng)問(wèn)題的理解和綜合應(yīng)用能力。

參考答案z基本應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個(gè)方面:(1)7-11 市場(chǎng)定位的因素分析(2)7-11 物流模式、核心要素的分析，即成本導(dǎo)向、人性化服務(wù)，等等(3)7-11物流模式對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示:顧客需求導(dǎo)向的服務(wù)觀念P供應(yīng)鏈管理思想;先進(jìn)的物流技術(shù);科學(xué)的配送網(wǎng)絡(luò);資源有效、合理利用，等等

五、案例分析題(1 5分)某物流公司的家電增值服務(wù)

現(xiàn)階段，某物流公司配送業(yè)務(wù)主要集中在家電產(chǎn)品配送業(yè)務(wù)上。隨著社會(huì)分工的不斷細(xì)化，以及公司城市配送操作不斷成熟與深入拓展，配送業(yè)務(wù)模式和服務(wù)需

參考答案:1.請(qǐng)你結(jié)合本案例談一談對(duì)增值服務(wù)的理解。(7分)

答題要點(diǎn):(1)增值服務(wù)是指根據(jù)客戶需要，為客戶提供的超出常規(guī)服務(wù)范圍的服務(wù)，或者采用超出常規(guī)的服務(wù)方法提供的服務(wù)。(2)創(chuàng)新、超出常規(guī)、滿足害戶需要是增值性物流服務(wù)的本質(zhì)特征，發(fā)展有特色的增值服務(wù)將是物流企業(yè)發(fā)展的必然選擇。(3)增值服務(wù)可分為兩部分:一是在常規(guī)服務(wù)的基礎(chǔ)上延伸出來(lái)的相關(guān)服務(wù);二是更高級(jí)的增值服務(wù)。(4)對(duì)物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以發(fā)展從倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)瘸Ｒ?guī)服務(wù)的基礎(chǔ)上延伸出來(lái)的增值服務(wù)，將物流的各項(xiàng)基本功能進(jìn)行延伸.從而將物流各環(huán)節(jié)有機(jī)銜接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)便利、高雄的物流運(yùn)作。(5)對(duì)物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，還可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈a體化的增值服務(wù)。這一增值服務(wù)是向客戶端延

伸的服務(wù)，通過(guò)參與、介入客戶的供應(yīng)鏈管理及物流系統(tǒng)來(lái)提供服務(wù)。

2.家電企業(yè)或分銷商在營(yíng)銷中如何開(kāi)發(fā)面對(duì)終端客戶(或消費(fèi)者)的增值服務(wù)體系?

答；(1)增值服務(wù)不是常規(guī)的模式化的服務(wù)，而是個(gè)性化的定制服務(wù)，要根據(jù)客戶的具體情況量身定做的。(2)要在工作中創(chuàng)新思維，要時(shí)刻以客戶的現(xiàn)在需求及潛在需求為出發(fā)點(diǎn)，打造具有特色的增值服務(wù)。(3)要開(kāi)發(fā)售前、售中、售后的增值服務(wù)體系，加大對(duì)客戶接觸點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)的管理。(4)要發(fā)揮中介協(xié)會(huì)作用，利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展電子化的在線服務(wù)咨詢、評(píng)價(jià)體系。(5)發(fā)展相關(guān)戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)，提供輔助或關(guān)聯(lián)增值服務(wù)。

五、案例分析題(1 5分)

傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)如何向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型

某地有一中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)是以倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)為主的中小型流通倉(cāng)庫(kù)。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，該庫(kù)領(lǐng)導(dǎo)已意識(shí)到若一直停留在傳統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)上，早晚是要被社會(huì)淘汰的。為此，1.為什么該倉(cāng)庫(kù)早在1 9 9 7 年就成立了配送中心，IT可真正的配送業(yè)務(wù)卻一直到21 世紀(jì)后才開(kāi)展起來(lái)?答:(1)我國(guó)物流特別是現(xiàn)代物流發(fā)展起步較晚啻準(zhǔn)確地說(shuō)2000 年以后才開(kāi)始被更多的政府部門和企業(yè)所認(rèn)識(shí)。(2)早期其業(yè)務(wù)主要是倉(cāng)儲(chǔ)，突然向配送轉(zhuǎn)型需要有個(gè)過(guò)程o(3)隨著微觀需求的增多，企業(yè)的觀念開(kāi)始轉(zhuǎn)變，特別是開(kāi)始用現(xiàn)代物流增值服務(wù)的觀念去為客戶服務(wù)。(4)隨著信息技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展配送業(yè)務(wù)提供了手段和條件。(5)客戶的觀念開(kāi)始轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到利用外包降低成本，提高服務(wù)的好處。

2~ 你認(rèn)為傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)如何向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型成功應(yīng)具備哪些基本條件f

答:(1)要具備相關(guān)現(xiàn)代物流發(fā)展理念o(2)要面向未來(lái)，找到或定位屬于自己的業(yè)務(wù)模式并能夠整合相關(guān)資源。(3)要充分使用信息技術(shù)，加快市場(chǎng)反應(yīng)速度。(4)要突破單一一環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)。為客戶優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。(5)要不斷為客戶開(kāi)發(fā)增值服務(wù)。

五、案例分析(1 5分)44.“上天人地”的中遠(yuǎn)物流

中遠(yuǎn)集團(tuán)有海外機(jī)構(gòu)4 0 0多個(gè)，形成以北京為中心，以香港、歐洲、美洲、新加坡、日本、澳洲、非洲、西亞和韓國(guó)等9個(gè)區(qū)域?yàn)橹c(diǎn)的全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)

答：(1)中遠(yuǎn)集團(tuán)成功的關(guān)鍵點(diǎn)有:①完善的物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、構(gòu)建及成功的運(yùn)作;②對(duì)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)與連線的合理布局;③對(duì)信息技術(shù)的重視及應(yīng)用。

(2)物流系統(tǒng)是指在一定的時(shí)間和空間里，由需要位移的物資、包括設(shè)備、裝卸搬運(yùn)機(jī)械、運(yùn)輸工具、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施、人員和通信聯(lián)系等若干相互制約的動(dòng)態(tài)要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體。

一般來(lái)說(shuō)，物流系統(tǒng)由三個(gè)要素構(gòu)成:即流動(dòng)要素、資源要素和網(wǎng)絡(luò)要素。①流動(dòng)要素。包括流體、載體、流向、流量、流程、流速和流效七個(gè)方面。②資源要素。包括人、財(cái)、物F包括物流的功能要素等。在這些資驚要素中，人力資源、信息資源、儲(chǔ)存資源和運(yùn)輸資源居于主導(dǎo)地位。③網(wǎng)絡(luò)要素。它由兩個(gè)基本要素組成:即點(diǎn)和線。“點(diǎn)”是指物流網(wǎng)絡(luò)中的結(jié)點(diǎn)?！熬€”為連接物流網(wǎng)絡(luò)中結(jié)點(diǎn)的路

線，如鐵路線、公路線、水路線、航空線、管道線等。除外，物流的網(wǎng)絡(luò)要素還應(yīng)該包括信息網(wǎng)絡(luò)

五、案例分析題(1 5分)集市貿(mào)易還有生存的空間嗎?

集市貿(mào)易作為最古老的貿(mào)易形態(tài)在我國(guó)已有數(shù)千年的歷史。但是，在現(xiàn)代化超級(jí)市場(chǎng)的擠壓下，集貿(mào)市場(chǎng)的生存空間越來(lái)越小，在有些國(guó)家，集貿(mào)市場(chǎng)已經(jīng)被趕 1.判斷集貿(mào)市場(chǎng)還有生存空間的。(3分)

2.解釋集貿(mào)市場(chǎng)還有生存空間的原因。(6 分)可從歷史文化積累、中國(guó)消費(fèi)者接受程度等角度加以分析，并根據(jù)分析的充分程度給分。

3.說(shuō)明集貿(mào)市場(chǎng)發(fā)展走向及注意的問(wèn)題。(6 分)集貿(mào)市場(chǎng)管治問(wèn)題是一個(gè)有爭(zhēng)議的話

五、案例分析《15分)

如何看待我國(guó)商業(yè)街(區(qū))的改造和建設(shè)

自2。世紀(jì)90年代后，我國(guó)各大中城市的各級(jí)政府為了重新煥發(fā)古老商業(yè)街(區(qū))的生機(jī)，帶動(dòng)城市商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，防止由于城市空心化導(dǎo)致商業(yè)中心多極化和

1.我國(guó)商業(yè)街建設(shè)的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)述(。2.剖析我國(guó)商業(yè)街失敗的原因。3.商業(yè)街規(guī)劃要點(diǎn)。幾商業(yè)街規(guī)劃要點(diǎn)可以從(1)交通規(guī)劃、(2)城市規(guī)擻<3)選址、<4)風(fēng)格與店鋪組合、<5)環(huán)境設(shè)計(jì)等方面展開(kāi)。4.商業(yè)街未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)(5分)。商業(yè)街未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)可以從功能改變、小型商業(yè)街走向衰落、商業(yè)街組織化程度日益提高、內(nèi)部配置雙向發(fā)展等角度回答。其中商業(yè)街建設(shè)現(xiàn)狀評(píng)述與失敗原因可以結(jié)合起來(lái)分析。

五、案例分析(15分)

如下圖，某城市中心商務(wù)區(qū)為圖中的CBD標(biāo)記所在區(qū)位，在兩條主干道的交叉口四個(gè)角上，即A,B,C,D四個(gè)位置，讓你幫助選擇一處開(kāi)設(shè)某種零售業(yè)態(tài)。請(qǐng)問(wèn)影

1.一般來(lái)說(shuō)，影響商圈大小的因素主要有(以下為要點(diǎn)，可適度展開(kāi)，共10分)

(1)店鋪的經(jīng)營(yíng)特色;(2)店鋪的經(jīng)營(yíng)規(guī)模;(3)經(jīng)營(yíng)商品的種類;(4)競(jìng)爭(zhēng)店鋪的位置;(5)顧客的流動(dòng)性;(6)交通地理?xiàng)l件;(7)店鋪的促銷手段。

2.選擇在A點(diǎn)開(kāi)設(shè)零售業(yè)態(tài)比較好，其理由如下:(共5分)(1)在主干道上，遠(yuǎn)離商務(wù)區(qū)方向?yàn)橄掳嗔?，靠近商?wù)區(qū)方向是上班流;(2)一般而言，上班流是工作流，下班流是消費(fèi)流;(3)A點(diǎn)兩條主干道的下班流交匯點(diǎn)，是下班消費(fèi)流人群停車進(jìn)人的最佳地段;(4)其他。

五、案例分析(15分)

太陽(yáng)系的“城市星河艦隊(duì)”聯(lián)盟

近年來(lái)，在某市發(fā)生了一個(gè)城市社區(qū)食雜店和小型零售店合眾整合的故事，這就

1.請(qǐng)總結(jié)一下太陽(yáng)系連鎖便利店的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。太陽(yáng)系的發(fā)展實(shí)踐，正是城市食雜店發(fā)展面臨的課題。經(jīng)驗(yàn)如下:(1)堅(jiān)守了便利店特征，做到了24小時(shí)營(yíng)業(yè);(2)突破了自身規(guī)模局限，進(jìn)行了采購(gòu)聯(lián)盟探索;(3)開(kāi)發(fā)了顧客服務(wù)理念和體系;(4)參與了城市食雜店改造，發(fā)展連鎖加盟;(5)其他。教訓(xùn)如下:

(1)一味格守24小時(shí)營(yíng)業(yè)，增加了運(yùn)營(yíng)成本;(2)缺少規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，未能發(fā)揮物流功能;(3)缺少特色和更加細(xì)分的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)定位;(4)星河艦隊(duì)聯(lián)盟只是權(quán)宜之計(jì)，城市食雜店遲早要關(guān)閉;(5)其他。

2.你對(duì)太陽(yáng)系及其“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟的發(fā)展有何建議?(共7分)（發(fā)展建議如下:

(1)立足本土化和地域化，做足自身特色;(2)選擇細(xì)分市場(chǎng)，定位社區(qū)增值服務(wù)開(kāi)發(fā);(3)外包物流及配送業(yè)務(wù)，發(fā)展戰(zhàn)略采購(gòu)聯(lián)盟;(4)引人戰(zhàn)略資本，或進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，提升連鎖規(guī)模;(5)包裝出售，退出該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

五、案例分析(15分)54.參考答案:

(1)請(qǐng)你分析寶潔公司與沃爾瑪建立產(chǎn)銷聯(lián)盟關(guān)系對(duì)雙方績(jī)效產(chǎn)生的影響。

對(duì)沃爾瑪來(lái)講:①易使成本削減;②在庫(kù)成本和風(fēng)險(xiǎn)的壓縮;③因?yàn)闊o(wú)紙貿(mào)易而產(chǎn)生的間接費(fèi)用的削減;④人員整理、再配置等人力費(fèi)用的下降;⑤多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用的削減等。

對(duì)于寶潔公司來(lái)講:①成本的下降;②借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃的制定和實(shí)現(xiàn)變得非常容易;③通過(guò)自動(dòng)訂貨系統(tǒng)使削減在庫(kù)成本和風(fēng)險(xiǎn)的努力成為可能;

④由于產(chǎn)銷聯(lián)盟戰(zhàn)略的實(shí)施，提高了工廠的生產(chǎn)率，構(gòu)筑了柔性化的生產(chǎn)體制，削減了原材料的調(diào)達(dá)成本，降低了由于價(jià)格波動(dòng)而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)損失;⑤排除了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約了流通成本。

(2)請(qǐng)分析金佰利·克拉克公司與沃爾瑪之間圍繞PB產(chǎn)品供給的合作，會(huì)給金佰利·克拉克公司帶來(lái)的影響。參:(I)Huggies產(chǎn)品的銷售、保持收益的穩(wěn)定，通過(guò)生產(chǎn)量的大幅度提高充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。②沃爾瑪?shù)膮f(xié)作關(guān)系會(huì)隨著PB產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售規(guī)模的擴(kuò)大而日益穩(wěn)固。因此，在訂貨條件、商品管理、展示貨架等各方面都會(huì)得到沃爾瑪?shù)膬?yōu)惠，這樣會(huì)為金佰利·克拉克公司擴(kuò)大經(jīng)銷其他商品，確保自身第一大品牌的地位奠定了良好的基礎(chǔ)。③在PB產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中，金佰利·克拉克公司就能有力地反擊其他PB生產(chǎn)商的挑戰(zhàn)。④采用向沃爾瑪提供PB產(chǎn)品，能夠有力地回應(yīng)寶潔公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略，利用兩條戰(zhàn)線來(lái)抵擋寶潔公司可能對(duì)他的沖擊。⑤最后，作為第一品牌向沃爾瑪提供自有品牌產(chǎn)品，是一種戰(zhàn)略性舉措，值得借鑒。

五、案例分析(15分)參考答案:

l.戴爾在中國(guó)市場(chǎng)，為什么要一改以前一直堅(jiān)持的直銷方式，對(duì)其流通渠道進(jìn)行漸進(jìn)式的變革?

答:戴爾對(duì)流通渠道的變革出于以下幾點(diǎn)考慮。(1)這種直銷模式本身使戴爾在具體到向中國(guó)客戶提供服務(wù)時(shí)處于一個(gè)不利的處境;(2)中國(guó)內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng)，也不利于戴爾直銷模式，與之相比，聯(lián)想在內(nèi)地?fù)碛?000多個(gè)銷售點(diǎn)，有高效率的物流流程，更能提供全國(guó)售后服務(wù)。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，有著巨大潛力的中國(guó)電腦市場(chǎng)成為兵家必爭(zhēng)之地。(3)中國(guó)電子商務(wù)及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不如發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，針對(duì)本土實(shí)際情況進(jìn)行必要改進(jìn)是應(yīng)該的。

2.從流通主導(dǎo)權(quán)的角度分析，戴爾的流通渠道主導(dǎo)權(quán)掌握在哪一方的手中?

答題要點(diǎn):掌握在消費(fèi)者手中，具體是指電子商務(wù)條件下的消費(fèi)者主導(dǎo)。(3分)

3.分析戴爾對(duì)其流通渠道進(jìn)行改革的進(jìn)程中存在哪些劣勢(shì)?

答:<1)投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長(zhǎng);(2)流通渠道建設(shè)不熟悉，缺乏經(jīng)驗(yàn);(3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)建立完善的銷售渠道，戴爾是后發(fā)劣勢(shì)。

五、案例分析(15分)參考答案:

1.中國(guó)藥品零售業(yè)放開(kāi)意味著什么? <1)經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)流通國(guó)際化;(2)機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存;(3)市場(chǎng)整合步伐加快;(4)行業(yè)集中度大大提高;(5)其他。

2.中外企業(yè)藥品零售終端的競(jìng)爭(zhēng)，各自的優(yōu)劣勢(shì)有哪些?中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)主要優(yōu)勢(shì)集中在渠道、網(wǎng)絡(luò)，而國(guó)外醫(yī)藥企業(yè)的優(yōu)勢(shì)則體現(xiàn)在技術(shù)、成本、管理、資金實(shí)力、人才等方面。（3.你認(rèn)為中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這一競(jìng)爭(zhēng)?(1)加快培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的民族大型醫(yī)藥企業(yè);(2)爭(zhēng)取必要的政策支持;(3)引導(dǎo)企業(yè)制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃;(4)推進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng);(5>提高使用信息技術(shù);(6)重視人才，發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì);(7)其他。

五、案例分析(Z5分)

1.說(shuō)一說(shuō)采購(gòu)對(duì)企業(yè)的意義。(1)采購(gòu)是企業(yè)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)(2)采購(gòu)資源整合是企業(yè)供應(yīng)端管理的重要突破點(diǎn);(3)采購(gòu)成本的降低是企業(yè)的重要的利潤(rùn)來(lái)源;<4)采購(gòu)是供應(yīng)鏈后向管理的重點(diǎn)。

2.通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?((1)成本上的優(yōu)勢(shì):成本最低;(2)速度上的優(yōu)勢(shì):及時(shí)制;(3)資源上的優(yōu)勢(shì):可以利用全球最低成本的資源;(4)網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢(shì):全球布局;

3.試分析電子商務(wù)的特點(diǎn)以及在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用。(1)電子商務(wù)的特點(diǎn):①交易過(guò)程電子化;②交易市場(chǎng)虛擬化;③交易對(duì)象特定化;④交易高效化。(2)電子商務(wù)在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用:

①增加銷售機(jī)會(huì)，擴(kuò)大銷售收人;②降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益;③減少庫(kù)存積壓，改善庫(kù)存結(jié)構(gòu);④提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力;⑤樹(shù)立企業(yè)形象，提高企業(yè)知名度;⑥加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高信息化程度。

六、案例分析:(15分)

儲(chǔ)運(yùn)、物流到供應(yīng)鏈:寶供物流的三級(jí)跳

提起中國(guó)的第三方物流企業(yè)，業(yè)內(nèi)許多人士會(huì)提及寶供物流，摩根十坦利給寶供物流下的評(píng)語(yǔ)是:“中國(guó)最具價(jià)值的第三方物流企業(yè)”。同樣，麥肯錫也有類似的評(píng)價(jià) 1.你認(rèn)為寶供物流的成功經(jīng)驗(yàn)在哪里? 2.寶供物流為什么向供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)域挺進(jìn)?

3.寶供物流的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)國(guó)內(nèi)物流企業(yè)的啟示有哪些? 1.答:1)循序漸進(jìn)，逐步跳躍，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型;2)緊緊抓住現(xiàn)代物流的發(fā)展脈搏，逐步提升自身的核心能力;3)不斷擴(kuò)展，積極提升自身的綜合物流服務(wù)能力;<4)有明確的市場(chǎng)細(xì)分，能夠做到有針對(duì)性的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)。

2.答:(1)供應(yīng)鏈管理及跨企業(yè)的物流管理是大勢(shì)所趨;(2)供應(yīng)鏈服務(wù)是3PL的重要能力體現(xiàn);;3;供應(yīng)鏈集成化對(duì)物流服務(wù)企業(yè)提出的要求越來(lái)越高:(4)其他。3:答:1由傳統(tǒng)物流積極向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)型(2)積極培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力;{3)積極向供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)域挺進(jìn);(4)要有自己的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

六、案例分析(15分)

沃爾瑪:中國(guó)遭遇物流之痛

“來(lái)自沃爾瑪?shù)耐{將首先體現(xiàn)在供應(yīng)鏈上”，當(dāng)這個(gè)位列世界500強(qiáng)之首的零售巨頭在1996年悄然登陸中國(guó)的時(shí)候，業(yè)內(nèi)人士這樣看待它對(duì)本土零售業(yè)的沖擊。然而，6年過(guò)去了，1.你如何看待沃爾瑪在中國(guó)遭遇的物流之痛?2.你如何評(píng)價(jià)沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展策略?

3.你認(rèn)為國(guó)內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)沃爾瑪?shù)奶魬?zhàn)?

1.答：(1)物流是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力所在;(2)中國(guó)現(xiàn)代物流發(fā)展剛剛起步，大系統(tǒng)有待于進(jìn)一步完善;(3)缺少外部支持，沃爾瑪物流優(yōu)勢(shì)很難發(fā)揮。2.答:(1)穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng);(2)戰(zhàn)略制勝，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合(3)遵守政策，強(qiáng)化供應(yīng)端管理

3.答:(1)提升自身的物流特別是配送能力;<2)發(fā)展采購(gòu)聯(lián)盟，積極改進(jìn)供應(yīng)端;(3)采取積極戰(zhàn)略聯(lián)盟策略，提升競(jìng)爭(zhēng)力;(4)發(fā)揮本土化優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建自身的網(wǎng)絡(luò)體系。

第四篇：企業(yè)文化概念與案例分析

企業(yè)文化概念與案例分析

班級(jí)：09電子信息工程學(xué)號(hào)：200905010121 姓名：黃幸偉

企業(yè)文化的概念也稱公司文化，是企業(yè)在長(zhǎng)期實(shí)踐中形成的共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，對(duì)企業(yè)成員和利益相關(guān)者有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來(lái)，是企業(yè)長(zhǎng)期文化建設(shè)的反映。

所謂基本的價(jià)值觀是有共同的目標(biāo)，能夠達(dá)到相同的共識(shí)。記得在2003年，美國(guó)攻打伊拉克前夕，為了拉攏西方各國(guó)的支出，美國(guó)國(guó)務(wù)卿賴斯就對(duì)德國(guó)的總理說(shuō)了一句話，我們是有共同價(jià)值觀的人。因此我們可以體會(huì)到，擁有相同的基本價(jià)值觀是做合作做一件事情的前提。

一個(gè)公司的文化，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其影響起到了舉足輕重的地位。領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)還有生活習(xí)慣，這些都很好的反應(yīng)出一個(gè)企業(yè)文化。公司的規(guī)章制度也是企業(yè)文化組成的一部分，員工是否遵循公司的制度也反應(yīng)出公司文化的發(fā)展。

諾基亞、西門子、海爾、惠普、豐田、本田，這些企業(yè)的成功，便很好的說(shuō)明了，企業(yè)文化是公司的靈魂支柱。諾基亞在蘇聯(lián)解體后失去東歐市場(chǎng)的所有份額，曾經(jīng)找過(guò)索尼公司收購(gòu)未成，后來(lái)任命43歲的市場(chǎng)經(jīng)理?yè)?dān)任董事長(zhǎng)后，便開(kāi)始創(chuàng)建企業(yè)文化，讓所有公司的員工有共同的理想、基本價(jià)值觀等等。換來(lái)今天占全球手機(jī)市場(chǎng)的首席位置。

在我們生活中很多事例可以告訴我們，企業(yè)的文化是企業(yè)發(fā)展和重要部門也是企業(yè)的靈魂。

第五篇：流通概論案例-匯總

D：大連金三角批發(fā)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略 背景介紹

金三角綜合批發(fā)市場(chǎng)位于東緯路、西安路、東方路與松江路交匯路，占地23萬(wàn)平方米，?????????? 思考問(wèn)題： 1．請(qǐng)對(duì)金三角大市場(chǎng)各專業(yè)市場(chǎng)運(yùn)行現(xiàn)狀及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)做出評(píng)析，在此基礎(chǔ)上對(duì)各專業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)作出分析。2．你認(rèn)為金三角大市場(chǎng)發(fā)展主要面臨著哪些挑戰(zhàn)？需不需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？為什么？ 3．你認(rèn)為金三角大市場(chǎng)未來(lái)的市場(chǎng)定位是否合適，說(shuō)明理由。4．你認(rèn)為金三角大市場(chǎng)提升其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要途徑有哪些？ 5．面對(duì)新的流通變革和外資零售巨頭的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，你對(duì)該市場(chǎng)的發(fā)展有哪些好的建議？ 答：5 建議：

①． 拓展供貨渠道，可考慮直接向中小農(nóng)戶進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)；

②． 發(fā)展物流技術(shù)，建立物流配送中心； ③． 發(fā)展電子商務(wù)，與上下游企業(yè)共建信息平臺(tái)，提高經(jīng)營(yíng)效率；

④． 通過(guò)并購(gòu)的方式來(lái)發(fā)展零售連鎖業(yè)務(wù)，如并購(gòu)大型超市等。

G：供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范——P＆G和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟

一、建立新型的協(xié)作關(guān)系 ???????? 案例思考：

1.請(qǐng)你分析寶潔公司與沃爾瑪建立產(chǎn)銷聯(lián)盟關(guān)系對(duì)雙方績(jī)效產(chǎn)生的影響。

2．請(qǐng)分析金佰利·克拉克公司與沃爾瑪之間圍繞PB產(chǎn)品供給的合作，會(huì)給金佰利·克拉克公司帶來(lái)的影響。答：

1.建立聯(lián)盟對(duì)寶潔公司而言：

①使商品適銷對(duì)路，價(jià)格穩(wěn)定，有利于品牌形象的建立。②使寶潔作為生產(chǎn)商能通過(guò)零售環(huán)節(jié)牢固地把握了終端。對(duì)沃爾瑪而言：

① 使商品保持穩(wěn)定的進(jìn)貨價(jià)格。② 成本降低。③ 貨源充足。④ 商品適銷對(duì)路。2.金伯利·克拉克公司的行為一方面能在一定程度上分離P&G與沃爾瑪?shù)穆?lián)盟關(guān)系，使兩者的品牌成為同一級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。另一方面使自家的產(chǎn)品借助沃爾瑪打開(kāi)市場(chǎng)，還能回避與P&G品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)。

J “集市貿(mào)易作為最古老的貿(mào)易形態(tài)在我國(guó)已有數(shù)千年的歷史。。。據(jù)悉，武漢市將在今后三年到五年內(nèi)，關(guān)閉所有集貿(mào)市場(chǎng)。”

案例思考：請(qǐng)根據(jù)你對(duì)集貿(mào)市場(chǎng)的理解，評(píng)述上述材料，并談?wù)劶Q(mào)市場(chǎng)在中國(guó)是否還有生存空間？如果沒(méi)有生存空間，請(qǐng)說(shuō)明理由：如果有生存空間，請(qǐng)談?wù)劷窈蠹Q(mào)市場(chǎng)的發(fā)展走向，以及在發(fā)展中應(yīng)注意的問(wèn)題。

答：集市一直是城鄉(xiāng)各地應(yīng)用最為廣泛的商品流通形式，為社會(huì)的商品流通、居民生活的便利、各地文化的交流等都做出了重大的貢獻(xiàn)。集貿(mào)市場(chǎng)在中國(guó)是否還有生存空間這要取決于農(nóng)產(chǎn)品流通渠道的完善，在小農(nóng)業(yè)大市場(chǎng)格局下，集市貿(mào)易發(fā)揮了重要作用。未來(lái)主渠道地位的轉(zhuǎn)換，以及農(nóng)產(chǎn)品流通效率和訂單農(nóng)業(yè)擴(kuò)大，集市貿(mào)易將逐漸消亡。

J：解讀沃爾瑪經(jīng)營(yíng)之秘密

沃爾瑪目前是世界上最大的零售連鎖集團(tuán)，?????? 4．細(xì)分市場(chǎng)即主流顧客群選擇為城市里具有中高收入的居住購(gòu)買群體。思考題： 1．你認(rèn)為在沃爾瑪?shù)鹊膰?guó)際零售巨頭的大舉擴(kuò)張之下，中國(guó)零售業(yè)是否會(huì)面臨嚴(yán)重的沖擊？為什么？

2．你認(rèn)為國(guó)內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)該向沃爾瑪學(xué)習(xí)什么？ 3．你認(rèn)為文章中提到的三巨頭在中國(guó)市場(chǎng)上的發(fā)展戰(zhàn)略有何區(qū)別？ 答：家樂(lè)福：快速市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略。

麥德龍：獨(dú)特的集中性市場(chǎng)定位戰(zhàn)略沃爾瑪：成本優(yōu)勢(shì)及低價(jià)戰(zhàn)略。

J：堅(jiān)持對(duì)外開(kāi)放，促進(jìn)大連商業(yè)現(xiàn)代化

個(gè)案介紹：近年來(lái)大連市商業(yè)的發(fā)展十分迅速，零售業(yè)更是成為亮點(diǎn)。??????

合資項(xiàng)目不能過(guò)度集中于中心區(qū)，根據(jù)全市商業(yè)發(fā)展布局規(guī)劃，積極引導(dǎo)外資向商業(yè)相對(duì)薄弱地區(qū)發(fā)展，以改變中心區(qū)商業(yè)資源配置過(guò)度、邊遠(yuǎn)地區(qū)不足的狀況。思考題：

1．你認(rèn)為商業(yè)的對(duì)外開(kāi)放都體現(xiàn)在哪些層面？ 2．你認(rèn)為外資零售巨頭的進(jìn)入會(huì)不會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)造成威脅？為什么？

3．你所在地區(qū)的商業(yè)對(duì)外開(kāi)放進(jìn)行得如何？ 答：體現(xiàn)在3個(gè)層面：

①引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使中外商業(yè)處在同一平臺(tái)展開(kāi)經(jīng)營(yíng)。

②政府完善服務(wù)功能，創(chuàng)造良好營(yíng)商環(huán)境。③鼓勵(lì)商業(yè)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式，業(yè)態(tài)選擇及管理方法創(chuàng)新。

M、某物流的家電增值服務(wù)

現(xiàn)階段，某物流公司配送業(yè)務(wù)主要集中在家電產(chǎn)品配送業(yè)務(wù)上。。。自然而然的就會(huì)產(chǎn)生提供更多增值服務(wù)的需求。該物流Z分公司最大的配送產(chǎn)品客戶。。。如何給客戶提供更多的增值服務(wù)？

案例思考：

1、請(qǐng)你結(jié)合本案例談一談對(duì)增值服務(wù)理解。

2、家電企業(yè)或分銷商在營(yíng)銷中，如何開(kāi)發(fā)面對(duì)終端客戶（或消費(fèi)者）的增值服務(wù)體系？

3、作為物流服務(wù)商，如何配合廠家或分銷商，完善上述增值服務(wù)體系？

答：

1、增值服務(wù)是不改變成本或只增加少些成本的情況下，改進(jìn)服務(wù)體系或服務(wù)設(shè)計(jì)，使得服務(wù)績(jī)效能獲得戲劇性改善?，F(xiàn)代物流追求的三大境界：系統(tǒng)成本最低、反應(yīng)速度最快、增值服務(wù)最佳?？梢?jiàn)增值服務(wù)重要。服務(wù)于客戶的客戶，是增值服務(wù)開(kāi)發(fā)的重要理念。此外，還有服務(wù)系列化、組合化、菜單化、定制化等理念。

2、向客戶提供更富細(xì)節(jié)化、親情化、知識(shí)化的“增值服務(wù)”，實(shí)現(xiàn)客戶與企業(yè)之間的共贏，這樣才能更好的塑造品牌形象，利于品牌傳播。像客戶體驗(yàn)、回訪客戶、免費(fèi)安裝、免費(fèi)維修等互動(dòng)措施已經(jīng)成為拉近消費(fèi)者與品牌互動(dòng)的有效方式。

3、物流服務(wù)體現(xiàn)親情化、有形化、組合化、首位化等。除了提供倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸等基礎(chǔ)物流服務(wù)以外，開(kāi)發(fā)客戶商源，使物流中心變市場(chǎng)。利用商譽(yù)，開(kāi)展金融服務(wù)。分析貨物商情，提供采購(gòu)、銷售服務(wù)。降低客戶成本，開(kāi)展加工配送服務(wù)。

M、某地有一中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)是以倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)為主的中小型流通倉(cāng)庫(kù)。。。收入成為該倉(cāng)庫(kù)收入的一大支柱。案例思考：

1、為什么該倉(cāng)庫(kù)早在1997年就成立了配送中心，但真正的配送業(yè)務(wù)一直到21世紀(jì)以后才開(kāi)展起來(lái)。

2、你認(rèn)為傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)如何向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型成功應(yīng)具備哪些基本條件？

答：

1、1997年成立了配送中心，但仍按傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)模式運(yùn)作，以送貨服務(wù)為主要內(nèi)容。企業(yè)在認(rèn)識(shí)觀念上和經(jīng)營(yíng)拓展方向上，應(yīng)從傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代物流發(fā)展。從單一鏈條的服務(wù)型向整合供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。

2、一是理念的轉(zhuǎn)型，這包括人員素質(zhì)的提升。二是作業(yè)流程的優(yōu)化，向供應(yīng)鏈管理或增值服務(wù)拓展。三是信息提升。最重要的是，是找到適合自己的商業(yè)模式或創(chuàng)新商業(yè)模式。M、某國(guó)有企業(yè)下屬有專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)。。。且資源分散割據(jù)。案例思考：請(qǐng)你結(jié)合所學(xué)理論談一談，如果該國(guó)有企業(yè)要從傳統(tǒng)商貿(mào)物流企業(yè)，向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型，應(yīng)該核心解決哪些問(wèn)題？你有哪些好的資源重組思路和發(fā)展定位的建議？ 答:該物資企業(yè)擁有一定規(guī)模的土地、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施、運(yùn)輸手段，但資源分散并沒(méi)有有效利用。核心問(wèn)題要按照現(xiàn)代物流管理模式重新規(guī)劃和整合，提高增值服務(wù)的比重，向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型。

一是要加快物資企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和整合，以適應(yīng)現(xiàn)代物流發(fā)展的要求。二是統(tǒng)一規(guī)劃，加快發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)務(wù)，形成新的增值服務(wù)，形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

三是要重視利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提高物流速度和效率，降低流通成本。

四是加強(qiáng)與國(guó)外企業(yè)的合作，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。五是重視人力資源開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)工作。M：麥德龍?jiān)谥袊?guó)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 世界第二的麥德龍

德國(guó)麥德龍集團(tuán)在世界零售商中僅次于美國(guó)的沃爾瑪排位第二，??????

正是在基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助性活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)，構(gòu)成了麥德龍的低成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，其平均價(jià)格比一般零售商低15—30%，形成了令對(duì)手難以逾越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。思考問(wèn)題： 1．結(jié)合麥德龍案例，談?wù)勀銓?duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)？

2．麥德龍低成本集聚戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是什么？如何才能做到？ 3．你認(rèn)為相對(duì)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)而言，以麥德龍為代表外資零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)何在？國(guó)內(nèi)企業(yè)又有哪些優(yōu)勢(shì)？ 4．你認(rèn)為麥德龍會(huì)對(duì)我國(guó)的日用品批發(fā)市場(chǎng)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)嗎？為什么？（不做）5．結(jié)合麥德龍案例，你認(rèn)為我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)采取什么樣的應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？ 答：

1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指取得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)以節(jié)約成本，提高經(jīng)營(yíng)管理效率作為經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略目標(biāo)，這一戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)施要求企業(yè)應(yīng)具備相當(dāng)?shù)墓芾韯?chuàng)新能力。案例中，麥德龍是通過(guò)提高資金周轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及實(shí)行信息化管理來(lái)提高經(jīng)營(yíng)管理水平，從而獲得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)選擇一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)而實(shí)行的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略可以確保企業(yè)為市場(chǎng)提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品，集中資源和實(shí)力，這樣更容易取得市場(chǎng)。

2實(shí)質(zhì)是全方位的低成本經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略。

麥德龍從進(jìn)貨、顧客目標(biāo)鎖定、信息化管理等方面實(shí)行一系列的低成本經(jīng)營(yíng)。

企業(yè)必須具備一定的經(jīng)營(yíng)管理水平，具備一定的品牌和規(guī)模優(yōu)勢(shì)方能做到。

3外資零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)：經(jīng)營(yíng)時(shí)間長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，企業(yè)具有較高知名度，信譽(yù)度，有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理模式，現(xiàn)代科技應(yīng)用較普遍。

國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)：對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境較為熟悉，擁有較為穩(wěn)定的從業(yè)隊(duì)伍，選址已具有歷史優(yōu)勢(shì)，具有一定知名度和一定規(guī)模的忠實(shí)顧客群。①繼續(xù)利用選址優(yōu)勢(shì)、擴(kuò)大市場(chǎng)影響力、增加市場(chǎng)份額。②通過(guò)單店規(guī)模化或分散連鎖化的方式加快擴(kuò)張速度。③在仿效外資先進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法的基礎(chǔ)上，大膽進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理、服務(wù)、信息化、業(yè)態(tài)選擇等一系列創(chuàng)新。

N：你會(huì)選擇哪一處？

案例資料：如下圖，某城市中心商務(wù)區(qū)為圖中的CBD標(biāo)記所在區(qū)位，在兩條主干道的交叉口四個(gè)角上，即A、B、C、D四個(gè)位置，讓你選擇一處開(kāi)設(shè)某種零售業(yè)態(tài)，如果只考慮交通及客流因素，你會(huì)選擇哪一處？說(shuō)明理由。

答：

B處，因CBD已有大量并具規(guī)模實(shí)力等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較強(qiáng)的零售商店聚集，雖客流量多，但零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。CBD區(qū)外的零售業(yè)態(tài)一定處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，因而因考慮與其保持一定地理距離，從直接距離來(lái)講，B處最遠(yuǎn)，而B(niǎo)處有事外在的主干道交叉口的一角，交通便利，所以，在此處設(shè)主零售店最合適。

S：上海通用汽車實(shí)施CRM紀(jì)實(shí) 思考題：

1．談一談你對(duì)CRM的認(rèn)知？ 2．CRM為帶來(lái)了那些變化？ 答：2.變化：

①． 實(shí)現(xiàn)與顧客間的實(shí)時(shí)互動(dòng)； ②． 使企業(yè)獲得的顧客信息更為全面、準(zhǔn)確； ③． CRM所獲得的信息涵蓋了顧客購(gòu)買汽車、使用汽車、維修等方面的信息，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)潛在顧客的跟蹤管理； ④． CRM使企業(yè)自覺(jué)地完善信息化管理。

W：沃爾瑪在德國(guó)的價(jià)格戰(zhàn)

眾所周知，平價(jià)或降價(jià)是美國(guó)零售業(yè)巨人沃爾瑪商店(Wa1-Mart store)搶占市場(chǎng)份額貫用的 ???????? 思考問(wèn)題：

1．你如何看待目前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)？ 2．沃爾瑪為何能在德國(guó)的價(jià)格大戰(zhàn)中獲勝？ 3．德國(guó)的零售商應(yīng)采取什么策略來(lái)應(yīng)對(duì)沃爾瑪?shù)膬r(jià)格挑釁？ 4．你認(rèn)為沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)上會(huì)不會(huì)主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)？為什么？ 5．你認(rèn)為這一案例給國(guó)內(nèi)零售企業(yè)帶來(lái)了哪些啟示？如何應(yīng)對(duì)？ 答：

4．超市賺錢之道分為三個(gè)階段：

一是進(jìn)銷差價(jià)，二是供應(yīng)商找利潤(rùn)，三是優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。

沃爾瑪已進(jìn)入第三階段，但在中國(guó)目前這一招行不通，一是沃爾瑪分店數(shù)目不足以支撐其自建物流配送中心；二是建立衛(wèi)星資訊處理系統(tǒng)受到了政策限制，無(wú)法啟動(dòng)其在美國(guó)的衛(wèi)星拱持的后臺(tái)信息處理定位。所以，在中國(guó)市場(chǎng)一般不會(huì)主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)。5．啟示：

①．具有成本優(yōu)勢(shì)的零售企業(yè)做容易在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；

②．國(guó)內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)努力尋求在供應(yīng)鏈一體化，連鎖經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大規(guī)模等方面獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

③．國(guó)內(nèi)零售企業(yè)還可以通過(guò)個(gè)性化服務(wù)，創(chuàng)新業(yè)態(tài)、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式等方面取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

Z、自20世紀(jì)90年代后，我國(guó)各大城市的各級(jí)政府為了重新煥發(fā)古老商業(yè)街區(qū)的生機(jī)。。。一些城市新建的商業(yè)街也出現(xiàn)了有店無(wú)市的局面。

案例思考：請(qǐng)結(jié)合上述資料，對(duì)我國(guó)商業(yè)街建設(shè)的現(xiàn)狀進(jìn)行業(yè)街規(guī)劃建設(shè)的要點(diǎn)有哪些？未來(lái)商業(yè)街發(fā)展趨勢(shì)如何？ 設(shè)施陳舊，功能簡(jiǎn)單，企業(yè)間的協(xié)作程度不高，缺乏創(chuàng)新改造的動(dòng)力。破壞原有商業(yè)生態(tài)，新業(yè)態(tài)又不被人們接受是主要原因。我國(guó)借鑒西方國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，但是沒(méi)有很好地秉承我國(guó)古代商業(yè)街文化的傳統(tǒng)，缺乏對(duì)本土商業(yè)街內(nèi)涵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的深度思考和挖掘。

規(guī)劃上，要根據(jù)人口、商圈、文化而定，做好定位研究。盡快出臺(tái)合理引導(dǎo)、規(guī)范商業(yè)街建設(shè)與管理的政策法規(guī)體系，建立地方政府與商業(yè)企業(yè)之間的良性互動(dòng)機(jī)制。

未來(lái)趨勢(shì)：特色化、主題化、親民化、文化凸顯等趨勢(shì)。

1、功能側(cè)重有所改變。商業(yè)街的功能中，傳統(tǒng)的“購(gòu)物場(chǎng)所”功能相對(duì)弱化，而“生活廣場(chǎng)”功能將得到加強(qiáng)，2、小型商業(yè)街走向衰落，大規(guī)模商業(yè)街蓬勃發(fā)展。

3、商業(yè)街組織化程度日益提高，法人化傾向日趨明顯。

4、內(nèi)部配置雙向發(fā)展。一方面，同業(yè)種或同業(yè)態(tài)的店鋪聚集在一起。另一方面那些業(yè)種不同但具有互補(bǔ)關(guān)系的店鋪也傾向于聚集在一起。