第一篇：中國十大成功商業(yè)模式

序

目前企業(yè)之間的競爭已不再是簡單的產品層級的競爭而是商業(yè)模式的競爭。企業(yè)必須根據自身的資源與稟賦、結合外部環(huán)境，選擇一個適合自身發(fā)展的商業(yè)模式，并且隨著客觀環(huán)境的變化不斷加以創(chuàng)新，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢與核心競爭力。

簡而言之，商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業(yè)模式創(chuàng)新卻成為人們關注的焦點。這不僅因為在某一行業(yè)，由于商業(yè)模式不同而使企業(yè)的價值與盈利能力有天壤之別，更是因為基于某種創(chuàng)意所形成的商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅顛覆了傳統(tǒng)的盈利模式或發(fā)展模式，還成為引領行業(yè)發(fā)展方向的決定性因素。

改革開放以來，中國諸多企業(yè)的成功緣于偶然而失敗歸于商業(yè)模式者比比皆是。實際上，成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創(chuàng)新性地將內部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調性、價值、風險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業(yè)持久的生命力。因而，借鑒基礎上的創(chuàng)新永遠是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價值。

成功商業(yè)模式的主要特征中國十大成功商業(yè)模式

首先，基于產業(yè)價值鏈的分解所形成。商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現(xiàn)為以技術為基礎、依托產業(yè)價值鏈、著力管理創(chuàng)新的方式。其中，基于產業(yè)價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產業(yè)價值鏈挖掘商業(yè)機會、展開商業(yè)模式創(chuàng)新成為商業(yè)模式建構與實踐的分水嶺。而商業(yè)模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依賴于對產業(yè)價值鏈的分解。目前，將某一環(huán)節(jié)或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產業(yè)的價值鏈條實現(xiàn)耦合，成為做強做大企業(yè)的主流。而縱向一體化、全產業(yè)鏈等產業(yè)整合，適合一個全新產業(yè)初期，但不能當做長期發(fā)展戰(zhàn)略。

其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業(yè)模式最為關注的不是交易的內容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現(xiàn)營收與利潤，因而盈利模式是成功商業(yè)模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業(yè)模式的集中體現(xiàn)。成功的商業(yè)模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，且在同一行業(yè)中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業(yè)持續(xù)贏利。

最后，具有一定的原創(chuàng)性或較強的創(chuàng)新性。創(chuàng)新是一種商業(yè)模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業(yè)模式區(qū)別于另一種商業(yè)模式的決定性因素。因而創(chuàng)新性成為成功的商業(yè)模式的靈魂與價值所在?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)商業(yè)模式的形成有多種路徑，從經濟發(fā)展階段來看，“成功商業(yè)模式”不必苛求完全原創(chuàng)但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質與特殊的市場經濟發(fā)展環(huán)境相結合，形成經世致用的商業(yè)模式。改革開放以來我國成功的商業(yè)模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創(chuàng)性，或在關鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)了突破形成了較為濃厚的原創(chuàng)性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業(yè)模式，進行了一定創(chuàng)新，但具有濃厚的中國特色。

改革開放后中國十大成功商業(yè)模式

筆者認為，改革開放以來我國的“十大成功商業(yè)模式”來源于一批在持續(xù)經營、盈利能力、核心競爭力、增長態(tài)勢、影響力與體量等方面表現(xiàn)突出，在成功度、創(chuàng)新性方面優(yōu)異的企業(yè)。

騰訊產業(yè)價值鏈定位：抓住互聯(lián)網對人們生活方式的改變形成新的業(yè)態(tài)的機遇，通過建立中國規(guī)模最大的網絡社區(qū)“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業(yè)務。盈利模式：

在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創(chuàng)新性：借互聯(lián)網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現(xiàn)方式。

阿里巴巴產業(yè)價值鏈定位：抓住互聯(lián)網與企業(yè)營銷相結合的機遇，將電子商務業(yè)務主要集中于B2B的信息流，為所有人創(chuàng)造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變?yōu)閺姶蟮氖杖肓鞑娬{增值服務。創(chuàng)新性：通過互聯(lián)網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業(yè)降低對傳統(tǒng)市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯(lián)網中獲益。

攜程產業(yè)價值鏈定位：抓住互聯(lián)網與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發(fā)放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業(yè)務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規(guī)模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創(chuàng)新性：立足于傳統(tǒng)旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯(lián)網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯(lián)網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行產業(yè)價值鏈定位：抓住信息技術與傳統(tǒng)金融業(yè)相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè)務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創(chuàng)新性：將信息技術引入金融業(yè)的發(fā)展，并以“創(chuàng)新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業(yè)的發(fā)展。蘇寧電器產業(yè)價值鏈定位：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創(chuàng)、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業(yè)價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統(tǒng)與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節(jié)流+開源”的方式實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環(huán)節(jié)的滲透，使零售與制造以業(yè)務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業(yè)價值鏈以謀求更高價值回報。

百度產業(yè)價值鏈定位：力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：借助超大流量的平臺優(yōu)勢，聯(lián)合所有優(yōu)質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯(lián)盟，使各類企業(yè)的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

華為產業(yè)價值鏈定位：以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統(tǒng)集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。

以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場規(guī)模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包競爭對手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢快速搶奪國際市場份額，**在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優(yōu)勢”。

巨人產業(yè)價值鏈定位：集團緊緊抓住企業(yè)價值鏈上“營”與“銷”的環(huán)節(jié)，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統(tǒng)盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創(chuàng)新形成的產品服務新概念實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態(tài)等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。

比亞迪產業(yè)價值鏈定位：依托某一產業(yè)領域的技術優(yōu)勢，在相關產業(yè)轉型或興起的背景下，將其產業(yè)優(yōu)勢向這一領域進行逆向的產業(yè)轉移，形成跨領域的、穩(wěn)步攀升的產業(yè)擴張。盈利模式：在產業(yè)轉移與擴張的過程中，通過改變產業(yè)景框、設定新的游戲規(guī)則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創(chuàng)新，以藍海戰(zhàn)略實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：基于電池領域的絕對競爭優(yōu)勢與產業(yè)優(yōu)勢，在已有商業(yè)領域取得成功后，以較強的復制能力、穩(wěn)定性、技術創(chuàng)新等，集中利用內部資源、整合各業(yè)務群中的優(yōu)勢元素塑造向新興領域或轉型產業(yè)進行產業(yè)布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業(yè)務，實現(xiàn)塑造藍海、產業(yè)擴張與價值創(chuàng)造的統(tǒng)一。

聯(lián)想產業(yè)價值鏈定位：依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創(chuàng)新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業(yè)價值鏈，從加工代銷的低端環(huán)節(jié)向重研發(fā)、重服務的高端環(huán)節(jié)與高級業(yè)態(tài)攀升與演化。盈利模式：在產業(yè)升級的過程中，逐步由以往的大規(guī)模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創(chuàng)新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用**情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優(yōu)勢，逐步以產業(yè)后端（市場）的控制力提高對產業(yè)中端（資本）的控制力，進而以產業(yè)中端（資本）的控制力提升對產業(yè)前端（技術）的控制力。

對上述商業(yè)模式進行梳理不難發(fā)現(xiàn)：中國十大成功商業(yè)模式

第一，“十大成功商業(yè)模式”從年代的角度來看呈現(xiàn)出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業(yè)實現(xiàn)了持續(xù)經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。

第二，“十大成功商業(yè)模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創(chuàng)新”和“主要依托產業(yè)價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領域與產業(yè)價值鏈條上做出了不同程度的創(chuàng)新。

這表明，成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創(chuàng)新性地將內部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調性、價值、風險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復制，而且必須通過不斷修正才能保持企業(yè)持久的生命力。借鑒基礎上的創(chuàng)新永遠是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價值。

第二篇：十大成功商業(yè)模式

我國的“十大成功商業(yè)模式”來源于一批在持續(xù)經營、盈利能力、核心競爭力、增長態(tài)勢、影響力與體量等方面表現(xiàn)突出，在成功度、創(chuàng)新性方面優(yōu)異的企業(yè)。成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創(chuàng)新性地將內部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調性、價值、風險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復制，而且必須通過不斷修正才能保持企業(yè)持久的生命力。借鑒基礎上的創(chuàng)新永遠是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價值。

騰訊 產業(yè)價值鏈定位：抓住互聯(lián)網對人們生活方式的改變形成新的業(yè)態(tài)的機遇，通過建立中國規(guī)模最大的網絡社區(qū)“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業(yè)務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創(chuàng)新性：借互聯(lián)網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現(xiàn)方式。

阿里巴巴 產業(yè)價值鏈定位：抓住互聯(lián)網與企業(yè)營銷相結合的機遇，將電子商務業(yè)務主要集中于B2B的信息流，為所有人創(chuàng)造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變?yōu)閺姶蟮氖杖肓鞑娬{增值服務。創(chuàng)新性：通過互聯(lián)網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業(yè)降低對傳統(tǒng)市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯(lián)網中獲益。

攜程 產業(yè)價值鏈定位：抓住互聯(lián)網與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發(fā)放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業(yè)務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規(guī)模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創(chuàng)新性：立足于傳統(tǒng)旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯(lián)網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯(lián)網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行 產業(yè)價值鏈定位：抓住信息技術與傳統(tǒng)金融業(yè)相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè)務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創(chuàng)新性：將信息技術引入金融業(yè)的發(fā)展，并以“創(chuàng)新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業(yè)的發(fā)展。

蘇寧電器 產業(yè)價值鏈定位：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創(chuàng)、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業(yè)價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統(tǒng)與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節(jié)流+開源”的方式實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環(huán)節(jié)的滲透，使零售與制造以業(yè)務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業(yè)價值鏈以謀求更高價值回報。

百度 產業(yè)價值鏈定位：力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：借助超大流量的平臺優(yōu)勢，聯(lián)合所有優(yōu)質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯(lián)盟，使各類企業(yè)的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

華為 產業(yè)價值鏈定位：以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統(tǒng)集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。創(chuàng)新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢擠垮或有效

扼制國內競爭對手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢快速搶奪國際市場份額，**在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優(yōu)勢”。

巨人 產業(yè)價值鏈定位：集團緊緊抓住企業(yè)價值鏈上“營”與“銷”的環(huán)節(jié)，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統(tǒng)盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創(chuàng)新形成的產品服務新概念實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態(tài)等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。比亞迪 產業(yè)價值鏈定位：依托某一產業(yè)領域的技術優(yōu)勢，在相關產業(yè)轉型或興起的背景下，將其產業(yè)優(yōu)勢向這一領域進行逆向的產業(yè)轉移，形成跨領域的、穩(wěn)步攀升的產業(yè)擴張。盈利模式：在產業(yè)轉移與擴張的過程中，通過改變產業(yè)景框、設定新的游戲規(guī)則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創(chuàng)新，以藍海戰(zhàn)略實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：基于電池領域的絕對競爭優(yōu)勢與產業(yè)優(yōu)勢，在已有商業(yè)領域取得成功后，以較強的復制能力、穩(wěn)定性、技術創(chuàng)新等，集中利用內部資源、整合各業(yè)務群中的優(yōu)勢元素塑造向新興領域或轉型產業(yè)進行產業(yè)布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業(yè)務，實現(xiàn)塑造藍海、產業(yè)擴張與價值創(chuàng)造的統(tǒng)一。聯(lián)想 產業(yè)價值鏈定位：依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創(chuàng)新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業(yè)價值鏈，從加工代銷的低端環(huán)節(jié)向重研發(fā)、重服務的高端環(huán)節(jié)與高級業(yè)態(tài)攀升與演化。盈利模式：在產業(yè)升級的過程中，逐步由以往的大規(guī)模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創(chuàng)新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用**情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優(yōu)勢，逐步以產業(yè)后端（市場）的控制力提高對產業(yè)中端（資本）的控制力，進而以產業(yè)中端（資本）的控制力提升對產業(yè)前端（技術）的控制力。對上述商業(yè)模式進行梳理不難發(fā)現(xiàn)：中國十大成功商業(yè)模式

第一，“十大成功商業(yè)模式”從年代的角度來看呈現(xiàn)出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業(yè)實現(xiàn)了持續(xù)經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。

第二，“十大成功商業(yè)模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創(chuàng)新”和“主要依托產業(yè)價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領域與產業(yè)價值鏈條上做出了不同程度的創(chuàng)新。

第三篇：中國茶葉十大商業(yè)模式

中國茶葉十大商業(yè)模式

中國茶的戰(zhàn)略困境是冰火兩重天：一小部分中國茶的深度嗜好者，大部分現(xiàn)代人并沒有將茶當做生活必需品，反而被咖啡、立頓茶這些非中國茶飲品替代了。中國茶企的核心戰(zhàn)略是兩化：規(guī)?；⑾M品化。

也就是說，必須由領先的茶企品牌率先崛起，才能逐步打破中國茶消費小眾化的現(xiàn)狀，重新讓中國茶成為大眾化、日常化的生活必需品。

上述論點是對中國茶產業(yè)破局的戰(zhàn)略結論，但還不是進行戰(zhàn)略落地（即戰(zhàn)術執(zhí)行）設計的時候。中國茶的復雜性決定了，在總戰(zhàn)略方向之后，要對茶葉的商業(yè)模式進行梳理，才能為中國茶的各路主體確定企業(yè)的“戰(zhàn)略定位”提供坐標系。戰(zhàn)略目標+商業(yè)模式+戰(zhàn)略定位三點一線之后，才是針對性的茶葉營銷模式設計。

希望借本次對茶葉商業(yè)模式的完整梳理，讓有志在中國茶產業(yè)掘金的各路主體，看到中國茶的豐饒性與縱深度，為茶品牌創(chuàng)新提供廣闊天地，擺脫戰(zhàn)略錯誤、營銷低級、模式同質的中國茶產業(yè)“三宗病”。

商業(yè)模式是企業(yè)獲取收入及利潤的方式，一片小茶葉可以變化出十種商業(yè)模式，每種商業(yè)模式都具備產生強大茶品牌的基礎。

強大品牌是什么概念？按目前茶產業(yè)總產值及TOP10茶企規(guī)模，以成為一個全國性的茶品牌來說，至少是年銷售額10--30億元，如果考慮未來3—5年茶消費的升級，20億元是每種商業(yè)模式下茶品牌老大的目標。

按照產業(yè)生態(tài)的理論，一個第一品牌20億元的品類，將至少有2-3個3-10億元之間的第二陣營品牌，以及眾多1億元以下的地方品牌——這是中國茶營銷的專業(yè)研究及實踐，可以為中國茶產業(yè)做出的最大貢獻，超出了幫助單個茶品牌崛起的價值。

本文所指的茶品牌，皆是以茶葉為基礎，不包含以香精、添加劑調配的茶飲料。

模式1：品類品牌

釋義：品類茶即是中國茶的六個基本種類，2011版《中國茶經》收錄綠茶153種，紅茶3類11種，烏龍茶14種，白茶4種，黃茶4種，黑茶6種。該版茶經對烏龍、黑茶、紅茶品種收錄數量少了點。坊間所謂7萬家中國茶企，絕大部分就是指圍繞六大茶種產業(yè)鏈形成的各類茶葉主體（茶農、茶商、茶廠、茶貿易公司）。

目前水平：六大茶種消費的地方化現(xiàn)象是非常嚴重的，從嚴格意義上看，中國并沒有任何一個茶種實現(xiàn)了“全國化”消費。可喜的是，六大茶種的認知度全面復蘇，尤其以紅茶、普洱、黑茶、白茶的表現(xiàn)為近5年的亮點。這種復興伴隨著各種炒作，但本質上是中國茶消費化復興協(xié)奏曲里的一段旋律，市場機會的價值大于炒作的雜音。

目標顧客：除福建、廣東的烏龍茶是全民老少皆飲之外，其他茶種的消費顧客以男性、中年（30歲以上）偏多。

費驅動力：地方生活習慣是核心驅動力，高價茶炒作是第二驅動力，品牌連鎖專賣店是第三驅動力。這種驅動力現(xiàn)狀，決定了品類茶仍然處于消費品化、全國化的初級階段。

市場潛力：普洱、烏龍是虛火，白茶、黑茶有亮點，但后勁不大，綠茶仍處細分品類割據階段，紅茶崛起迅速——這個格局意味著：白茶、黑茶要走高端化，紅茶、普洱、烏龍都到了全面普及化關頭，綠茶各品類必須走先樹高端品牌（壟斷優(yōu)質產區(qū)），然后再大眾化滲透的路線，特別是傳統(tǒng)十大名茶里的茶企。

關鍵成功要素：按照產業(yè)營銷圖譜里“價值化”與“規(guī)模化”兩類驅動引擎的規(guī)律，制定從品類中快速成為領先品牌的營銷模式，搶奪品類第一品牌制高點。

模式2：渠道品牌

釋義：主要有茶葉市場（茶城）、茶行（零售店）、品牌連鎖店、網店四類，是茶葉銷售的主要形態(tài)。

目前水平：茶葉市場依然是內銷的主流渠道，品牌連鎖店是茶城、茶行的精致化，網店則是前面三種的電子商務版。綜合性渠道品牌比品牌連鎖發(fā)展要好，烏龍茶、普洱茶的渠道品牌做得比其他茶種要好，如天福、八馬、大益等。顯然，其他茶種確實被“細分品種縱向切碎”了，甚至沒有看到“橫向”做渠道品牌的巨大機會。

目標顧客：渠道品牌的本質是生活圈（或商圈）客戶，目標顧客是比較泛化。

消費驅動力：定價、品質、服務是核心驅動力，與零售品牌基本相同。

市場潛力：各品類里的全國性渠道品牌不是太多，而是太少，烏龍、普洱的招商加盟品牌很多，但大多對于零售店即渠道品牌的經營沒有成熟模式，圈錢、虛火的傾向比較嚴重，沒有按照零售店的消費規(guī)律去設計運營模式，即使如八馬這樣有大廣告轟炸的品牌，也可能后勁乏力。

關鍵成功要素：選址標準、客戶培育模式、生活圈（商圈）營銷——讓每家店都能賺錢，才是渠道品牌的根本，而不是明星代言與大廣告。

模式3：包裝品牌

釋義：有原葉、原葉茶包、制品茶包三種形態(tài)，以KA、AB、CVS為渠道的超市包裝茶品牌。

目前水平：以立頓為代表的制品茶包一支獨大，原葉袋泡茶包、原葉茶粉袋泡茶包技術上皆無瓶頸，卻不被重視，原葉（散）包裝茶也沒有大品牌。一茶一座的袋泡茶、龍潤的普洱Office Tea袋泡茶、帝泊洱的普洱沖調粉，推廣都不成功。

目標顧客：大眾化，尤其是辦公用茶的理想形態(tài)。

消費驅動力：口感誘人穩(wěn)定、包裝簡潔個性、價位適中、潮流時尚。

市場潛力：可以在立頓茶之上創(chuàng)造高一價位與品級的全國性乃至世界性中國茶品牌。

關鍵成功要素：渠道、定價、品質、推廣，要按照消費品的規(guī)律認真研究動銷模式。

模式4：茶館品牌 釋義：星巴克式的茶館品牌。

目前水平：個體化、地方化、餐飲化、棋牌室化，主業(yè)錯亂模糊。

目標顧客：混亂。

消費驅動力：非正餐的娛樂動機。

市場潛力：傳統(tǒng)茶館模式除高端會所級或娛樂性品牌以外，都沒有太大發(fā)展空間，也沒有可復制的品牌模式。

關鍵成功要素：投資人的經營興趣。

模式5：茶藝品牌

釋義：以教授、訓練茶文化、茶藝為主的教育品牌。

目前水平：茶道、茶藝作為琴棋書畫之外的國學，是進行傳統(tǒng)教育、個性教育的最好載體，少兒茶藝教育、專業(yè)茶藝師認證教育都在各地興起。

目標顧客：少兒、年輕人為主。

消費驅動力：個性修養(yǎng)。

市場潛力：中國茶藝將會是少兒培訓教育產業(yè)的黑馬，市場潛力巨大。

關鍵成功要素：課程標準化、定價合理化、師資多元化。

模式6：原液茶飲料品牌

釋義：茶葉原液萃取，不加任何香精、糖精的即飲產飲料。包裝形態(tài)有PET瓶裝，鋁罐裝、鐵罐裝等。

目前水平：瀾滄江、帝泊洱等都推出了普洱原液飲料，皆不成功。日本的原液茶飲料技術較先進。

目標顧客：尷尬。產品定價較高，在飲料里是高價位產品。

消費驅動力：原液無糖。但這個說辭驅動力不夠。

市場潛力：有成為創(chuàng)新茶品牌的機會。

關鍵成功要素：解決消費者利益點與渠道動銷模式，即必須研究清楚究竟什么人會喝，為什么會經常喝的戰(zhàn)略問題。

模式7：原液現(xiàn)泡品牌

釋義：在Nessprsso（咖啡機+咖啡原液）技術啟發(fā)下衍生的原液茶現(xiàn)泡模式。

目前水平：僅見樂泡（Lepod）一個品牌在做探路者。

目標顧客：寫字樓白領。

消費驅動力：原液現(xiàn)泡、口味豐富、茶水溫度配比科學、提供了辦公茶的新選擇。

市場潛力：有成為創(chuàng)新茶品牌的機會。

關鍵成功要素：性價比、普及化的價格門檻、時尚基因。

模式8：禮品茶品牌

釋義：中國萬億禮品產業(yè)里的茶葉品牌。

目前水平：都在做禮盒裝，打禮品訴求，卻沒有一家茶企明白“禮品茶”的做法——如何塑造一個禮品茶的全國性的、符號化的品牌。紅歲、八馬不屬于禮品茶，徽府茶行、國禮徽茶之類的所謂橫向茶產品，是對“橫著做產品”的誤讀。

目標顧客：中國人送禮等級，不同等級有不同的禮，這是禮品茶設計的原點。什么人都能送的禮品，就不是禮品符號。

消費驅動力：禮品符號化。

市場潛力：巨大的處女地。

關鍵成功要素：品牌符號化、產品固定化（性價比）、時尚化。

模式9：茶食品品牌

釋義：主要有茶糕點與茶飯包等，具有中國特色的食品。

目前水平：地方化、特產化、零碎化。

目標顧客：廣譜人群，適應性廣，無限制。

消費驅動力：茶香、健康、口感、特色。

市場潛力：無論是作為功夫茶點心，還是獨立的茶食品，包括煮飯用的茶包（煮出色味營養(yǎng)俱佳的“茶飯”），都有很好的銷售潛力。

關鍵成功要素：產品研發(fā)、品牌化、市場推廣。

模式10：茶鋪（Tea shop）品牌

釋義：類似奶茶鋪、水果撈的原液茶現(xiàn)飲模式。

目前水平：無原葉茶品牌。

目標顧客：年輕男女，街客。

消費驅動力：茶香、無糖健康、混合口味豐富、解渴營養(yǎng)。

市場潛力：具有發(fā)展出全國性、規(guī)?；B鎖現(xiàn)飲鋪品牌的潛力。

關鍵成功要素：產品研發(fā)、連鎖模式、供應鏈管理。

從上述茶葉十種商業(yè)模式的梳理可以看到，中國茶具有深入現(xiàn)代人生活消費的巨大空間，各茶葉主體需要從戰(zhàn)略與商業(yè)模式角度重新思考企業(yè)的定位與方向。

從未來茶產業(yè)資源的發(fā)展趨勢看，如果仍然千軍萬馬在一條道（第一、第二種模式）上，資本投向高度同質，不僅不能利用中國茶葉的產能、推動中國茶的日常消費化，而且必將在優(yōu)質資源集中化、壟斷化的收官階段，對中國茶農、茶商乃至中國茶產業(yè)造成巨大傷害。

中國茶營銷，必須呼吁、幫助中國茶在上述十種商業(yè)模式上，塑造“領先品牌”，以榜樣的力量，帶動中國茶產業(yè)形成以“消費拉動產業(yè)鏈”的良性生態(tài)系統(tǒng)。

中國茶既是一門技術活，又是一個需要大資本撬動、激活的產業(yè)。但只有資源、技術、大資本，卻不知道戰(zhàn)略方向、不選擇商業(yè)模式，上游茶園并購是低投資回報率的盲動，營銷活動（代言人、廣告等投入）是花拳繡腿的假把式，不會對塑造品類或商業(yè)模式的第一品牌有真正驅動力。

用戰(zhàn)略視野洞察、商業(yè)模式定位指導、設計中國茶企的營銷，才是快速成就第一品牌、投資回報率（ROI）最高、最快的破局正道與王道。

第四篇：全面解讀十大成功商業(yè)模式

全面解讀十大成功商業(yè)模式

目前企業(yè)之間的競爭已不再是簡單的產品層級的競爭而是商業(yè)模式的競爭。企業(yè)必須根據自身的資源與稟賦、結合外部環(huán)境，選擇一個適合自身發(fā)展的商業(yè)模式，并且隨著客觀環(huán)境的變化不斷加以創(chuàng)新，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢與核心競爭力。

簡而言之，商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業(yè)模式創(chuàng)新卻成為人們關注的焦點。這不僅因為在某一行業(yè)，由于商業(yè)模式不同而使企業(yè)的價值與盈利能力有天壤之別，更是因為基于某種創(chuàng)意所形成的商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅顛覆了傳統(tǒng)的盈利模式或發(fā)展模式，還成為引領行業(yè)發(fā)展方向的決定性因素。改革開放以來，中國諸多企業(yè)的成功緣于偶然而失敗歸于商業(yè)模式者比比皆是。實際上，成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創(chuàng)新性地將內部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調性、價值、風險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業(yè)持久的生命力。因而，借鑒基礎上的創(chuàng)新永遠是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價值。成功商業(yè)模式的主要特征

首先，基于產業(yè)價值鏈的分解所形成。商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現(xiàn)為以技術為基礎、依托產業(yè)價值鏈、著力管理創(chuàng)新的方式。其中，基于產業(yè)價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產業(yè)價值鏈挖掘商業(yè)機會、展開商業(yè)模式創(chuàng)新成為商業(yè)模式建構與實踐的分水嶺。而商業(yè)模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依賴于對產業(yè)價值鏈的分解。目前，將某一環(huán)節(jié)或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產業(yè)的價值鏈條實現(xiàn)耦合，成為做強做大企業(yè)的主流。而縱向一體化、全產業(yè)鏈等產業(yè)整合，適合一個全新產業(yè)初期，但不能當做長期發(fā)展戰(zhàn)略。

其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業(yè)模式最為關注的不是交易的內容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現(xiàn)營收與利潤，因而盈利模式是成功商業(yè)模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業(yè)模式的集中體現(xiàn)。成功的商業(yè)模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，且在同一行業(yè)中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業(yè)持續(xù)贏利。

最后，具有一定的原創(chuàng)性或較強的創(chuàng)新性。創(chuàng)新是一種商業(yè)模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業(yè)模式區(qū)別于另一種商業(yè)模式的決定性因素。因而創(chuàng)新性成為成功的商業(yè)模式的靈魂與價值所在?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)商業(yè)模式的形成有多種路徑，從經濟發(fā)展階段來看，“成功商業(yè)模式”不必苛求完全原創(chuàng)但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質與特殊的市場經濟發(fā)展環(huán)境相結合，形成經世致用的商業(yè)模式。改革開放以來我國成功的商業(yè)模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創(chuàng)性，或在關鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)了突破形成了較為濃厚的原創(chuàng)性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業(yè)模式，進行了一定創(chuàng)新，但具有濃厚的中國特色。

改革開放后十大成功商業(yè)模式

筆者認為，改革開放以來我國的“十大成功商業(yè)模式”來源于一批在持續(xù)經營、盈利能力、核心競爭力、增長態(tài)勢、影響力與體量等方面表現(xiàn)突出，在成功度、創(chuàng)新性方面優(yōu)異的企業(yè)。

騰訊

從產業(yè)價值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網對人們生活方式的改變形成新的業(yè)態(tài)的機遇，通過建立中國規(guī)模最大的網絡社區(qū)“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業(yè)務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創(chuàng)新性：借互聯(lián)網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現(xiàn)方式。

阿里巴巴

從產業(yè)價值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網與企業(yè)營銷相結合的機遇，將電子商務業(yè)務主要集中于B2B的信息流，為所有人創(chuàng)造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變?yōu)閺姶蟮氖杖肓鞑娬{增值服務。創(chuàng)新性：通過互聯(lián)網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業(yè)降低對傳統(tǒng)市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯(lián)網中獲益。

攜程

從產業(yè)價值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發(fā)放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業(yè)務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規(guī)模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創(chuàng)新性：立足于傳統(tǒng)旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯(lián)網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯(lián)網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行

從產業(yè)價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統(tǒng)金融業(yè)相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè)務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創(chuàng)新性：將信息技術引入金融業(yè)的發(fā)展，并以“創(chuàng)新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業(yè)的發(fā)展。

蘇寧電器

從產業(yè)價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創(chuàng)、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業(yè)價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統(tǒng)與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節(jié)流+開源”的方式實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環(huán)節(jié)的滲透，使零售與制造以業(yè)務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業(yè)價值鏈以謀求更高價值回報。

百度

從產業(yè)價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：借助超大流量的平臺優(yōu)勢，聯(lián)合所有優(yōu)質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯(lián)盟，使各類企業(yè)的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

第五篇：十大經典商業(yè)模式

十大經典商業(yè)模式詳細分解

1.思維革命的天娛模式

對企業(yè)而言，意味著每一個舊思維打破、新思維產生的過程都是商機無限的。

如果要評選出最成功的商業(yè)策劃，非上海天娛公司策劃的《超級女聲》節(jié)目莫屬。超女播出之日，萬人空巷，堪比春晚，但與春晚大把燒錢不同，天娛整個策劃幾乎沒花一分錢，而且讓所有的媒體都為其做免費的狂熱宣傳。

僅僅靠這一個策劃，天娛公司迅速跨入財富之林，成長之快，令人瞠目結舌。以往人們大都認為，越好的節(jié)目、越精致的節(jié)目越容易引人注目，《超級女聲》告訴我們，這些都沒錯，但是真正引人注目的是那些觀眾參與率高、互動性強的節(jié)目，從這個意義上說，《超級女聲》堪稱一場革命。

“超女”為何影響深遠，還應該歸功于創(chuàng)意化的學習?！冻壟暋返膭?chuàng)意是直接“拷貝”自美國的娛樂節(jié)目《美國偶像》，這是拿來主義。但是《超級女聲》的成功，很大程度在于本土化，這包括：廢除年齡門檻，提出想唱就唱;將短信投票和PK淘汰聯(lián)系起來，加強與觀眾的互動性等。

從2004年的門庭冷落，到如今的熱火，天娛公司與湖南衛(wèi)視始終在根據市場反饋調整創(chuàng)意，這也就是魯迅說的“運用腦髓，放出眼光，自己來拿”的過程。

《超級女聲》是一個文化現(xiàn)象，但是對企業(yè)而言，意味著每一個舊思維打破、新思維產生的過程都是商機無限的。

2.得勢不饒人的盛大模式

企業(yè)的發(fā)展不應止步于增長和盈利，應該問一問自己有沒有把優(yōu)勢發(fā)揮到最大化，是否可以取得更大的增長。

盛大活生生的就是一部“傳奇”，它的發(fā)家有相當大的偶然性。

在取得《傳奇》代理權的時候，并不存在陳天橋慧眼識寶這類的故事，他只是被動而且好運的被人挑上。但是《傳奇》站住腳以后，陳天橋的商業(yè)天才有了發(fā)揮的舞臺。

購買服務器改為租用服務器，是他利用游戲玩家的增長對運營商取得主動;拖欠韓國人分成費，成立恒康網絡來做銷售渠道總代理這些灰色的手段是他對上游資源的占用;《傳奇世界》的開發(fā)是他對知識產權束縛的掙脫。陳天橋的精明在于，所有這些成果都被用于加大投資，每一步議價的成功都成為了下一步議價的籌碼。

這種得勢不饒人的擴張，取得了豐碩的成果，如今《傳奇》注冊用戶已有1.2億，同時在線人數超過100萬，運營它需要至少6000臺以上服務器。掌握著巨大的用戶群和極高的投資壁壘，成為《傳奇》這個價值鏈中議價能力最強者，最后，吃了虧的韓國人只能反過來求陳天橋繼續(xù)做《傳奇》。

新興的網游市場是一塊風水寶地，盛大的成功很大程度上的確有賴于此。但是，盡管網游是一個暴利行業(yè)，受挫甚至倒閉的廠商仍如過江之鯽，聚友網絡、海虹控股即是一鑒，即使同樣成功的網游公司，如九城、蝸牛等公司，分量也與盛大有相當差距。

盛大之所以能夠占據天王山，和其得勢不饒人的擴張戰(zhàn)略有關，這就和打仗一樣，歷代的戰(zhàn)爭，最大的戰(zhàn)果往往不是在決戰(zhàn)中取得，而是存在于戰(zhàn)勝后的掃蕩與追擊中。

企業(yè)的發(fā)展不應止步于增長和盈利，應該問一問自己有沒有把優(yōu)勢發(fā)揮到最大化，是否可以取得更大的增長。

3.概念為王的分眾模式

分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網絡，這里面需要的是傳統(tǒng)的企業(yè)沒有的資本經營的眼光。

與盛大不同，分眾傳媒在納斯達克完完全全地是一個中國“概念股”。盛大上市前，其主營業(yè)務--網絡游戲已經為其持續(xù)的帶來巨大的利潤與現(xiàn)金流，而2002年才開始冒頭的分眾傳媒能在如此短的時間內名揚海外，因為它一開始就是瞄準上市去的。

分眾傳媒的主營業(yè)務，是在寫字樓和其他商業(yè)地產場所運營液晶顯示屏廣告網絡。這種新型的“寫字樓”戰(zhàn)略雖然吸引人們視線，但是所需的投資量也是很大的，進入廣州一家甲級寫字樓安裝一塊液晶顯示屏的費用，動輒上萬元，如果不采用特別的方式，分眾傳媒前景縱然廣闊，也很難迅猛發(fā)展。

分眾傳媒的發(fā)展只能借道納斯達克，風險投資完成了前期的作業(yè)以后，后期由資本市場來接力。因此，我們看到了3i集團、軟銀、高盛等國際風險投資基金的一次精彩表演。

既然瞄準上市，分眾傳媒便極其注重概念的打造，而這個概念關鍵要回答一個問題，即盈利是否可能?分眾傳媒有關負責人表示，“作為傳統(tǒng)媒體的一種補充形式，分眾傳媒重在對中高端消費者精確的覆蓋??目前廣東分眾傳媒的前期投入已經達到1000多萬元，盡管投入不小，但現(xiàn)在已經開始為投資者帶來利潤”。

從根本上說，分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網絡，這里面需要的是傳統(tǒng)的企業(yè)沒有的資本經營的眼光。不僅分眾傳媒，應該說每一個企業(yè)面對的市場其實都是多層面的，關鍵是看領導者有沒有資本經營的眼光。

4.“送水”賺錢的新東方模式

對于一個企業(yè)而言，在你的經營目標之外，看一看與你的目標伴生的價值鏈條，也許會有意外的驚喜。

美國淘金時代留下了一句諺語“淘金的不賺錢，送水的賺錢”。在美國淘金時代，一夜暴富的夢想支撐著淘金客向西部涌動，然而真正達成目標的人是鳳毛麟角，但是，為這些人的夢想提供支援服務--送水的人們卻淘到了真金。

如果說現(xiàn)在中國人的出國夢也就是一種淘金夢的話，那么服務于此的新東方英語學校就

是一個送水人。隱在教育產業(yè)化、培訓機構等面紗背后的新東方，實際上是一個留學服務機構，俞敏洪則是一個留學擺渡人。

俞敏洪創(chuàng)辦新東方英語學校之前，自己也是一個淘金客，大學畢業(yè)時，他的同學們紛紛出國，他卻被大使館數次拒簽。成為北大教師以后，他仍然不放棄出國努力，但是依舊失敗。1992年起，放棄了出國夢想的俞敏洪開始在社會上的培訓學校里打工，隨后自立門戶。當時，教育培訓已經發(fā)展到了相當的程度了，但是完全以“考G”、“考托”為目的培訓機構很少，而俞敏洪的新東方從根本上說是完全圍繞“考G”、“考托”兩個目的組織起來的企業(yè)，所以發(fā)展非常迅速。1995年以后，新東方開始急速膨脹，成為GRE和托福培訓的代名詞，俞敏洪也完成了從淘金客到送水人的轉變。

在商業(yè)活動中，價值是一個鏈條，所以，利益與利益往往也是相伴而生的。社會上每一種“熱”都是一種金礦，但是金礦不是只有一種挖掘方式，對于一個企業(yè)而言，在你的經營目標之外，看一看與你的目標伴生的價值鏈條，也許會有意外的驚喜。

5.合伙闖天下的51Job模式

企業(yè)的發(fā)展對外部環(huán)境越來越依賴，每一種人際關系都會構成成功的資本，以往英雄型的企業(yè)漸漸變少，社會型的企業(yè)也會漸漸增多。

51Job實際上是一個網上中介，你也可以把它看成面向個人的電子商務。這種把中介業(yè)務搬到網上正是從51Job開始推廣，在其他領域也同樣獲得成功。2004年9月30日，隨著51Job成功登陸納斯達克，51Job 4位創(chuàng)始人的身家都超過了4億元人民幣。

51Job是由香港人甄榮輝帶領其在貝恩公司的國際化班底在中國內地成功創(chuàng)業(yè)的典型。51Job的創(chuàng)始人中，CEO兼總裁甄榮輝生于香港并在香港長大;高級副總裁兼CFO簡思懷出生于中國臺灣;高級副總裁鳳雷則是地道的北京人，并且在北京完成了學業(yè)。

與中國第一代民營企業(yè)主要是由一位強勢領導人帶領企業(yè)(包括以血緣關系連接起來的家族成員)打天下不同的是，我們在以51Job等代表的新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)身上，發(fā)現(xiàn)了明顯的合伙闖天下的情形。而且這些合伙人當中除了兄弟等家庭創(chuàng)業(yè)關系外，更多的是同學、同事、朋友等后天形成的關系。

超過50%的富人來自合伙創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。與此同時，具有海外留學工作背景的創(chuàng)業(yè)者似乎更傾向于合伙創(chuàng)建企業(yè);國內的創(chuàng)業(yè)者則仍然是單干的居多，和中國傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)故事具有一脈相承的特點。

合伙創(chuàng)富模式，意味著企業(yè)的發(fā)展對外部環(huán)境越來越依賴，每一種人際關系都會構成成功的資本，以往英雄型的企業(yè)漸漸變少，社會型的企業(yè)也會漸漸增多。

6.以快搏慢的順馳模式

任何企業(yè)都有過順馳式體驗，就是在不同的市場背景下，采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略，但是，很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。

在順馳高速發(fā)展的時候，順馳模式成為房地產業(yè)界和媒體口誅筆伐的對象，更為有趣的是，順馳何時倒下，以何種方式倒下似乎更成為熱點話題。

順馳的發(fā)展，顛覆了傳統(tǒng)房地產行業(yè)慢悠悠的氣氛，他把手工作坊式的滾動開發(fā)推演倒了極致。其最大的特點是把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達到了房地產項目的極限。這也就是以縮短資金占壓期來解決資金缺口大、資金鏈條緊張的問題。

兵法有云：巧遲不如拙速。順馳模式全部的精義在于速度，但是最難的也是速度。短跑運動員都知道，賽跑中即使僅僅要比對手快上幾秒，都要調動全身的力量。順馳的速度只是看點，而支持這種速度的力量則是順馳模式的價值所在。

但是，我們應該注意到，順馳模式并不是一個可以長期使用的模式，因為順馳速度的最大支持是市場背景，從根本上說，順馳模式不過是牛市下的搶跑，宏觀調控一來就要受到制約。這一點最突出的表現(xiàn)在高價拍地這一問題上，順馳為了快跑，就要高價搶地，但是在牛市時，順馳高價拍到的地到建成出售時已經不能算貴，但是，市場一冷，其速度必然會受到制約。

宏觀調控來了以后，順馳的速度也慢了下來，但是只用了短短3年時間，順馳就從一個默默無聞的小公司成長成為與萬科這樣的公司比肩的地產巨鱷，順馳的成績不可謂不輝煌。其實，任何企業(yè)都有過順馳式體驗，就是在不同的市場背景下，采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略，但是，很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。

7.不畏強敵的百度模式

市場的空間其實比我們想象的要大的多，即使在強大的對手壟斷下，也仍然可以找到發(fā)展的空間，百度的成功證明了這一點。

互聯(lián)網時代，有一個現(xiàn)象叫做先入為主，對于某種軟件，如果使用者已經習慣，那么，如果不是質量上有太大差異的話，使用者的變動成本就比較高。微軟就是這種現(xiàn)象淋漓盡致的受益者，它用高質量和習慣的門檻壟斷了幾乎所有的操作系統(tǒng)軟件。

有種觀點認為，google會是第二個微軟，所有敢在搜索領域存在的公司都面臨著被它斬殺的命運，但是百度的存在打破了這種神話。于是這種觀點又變?yōu)?，隨著google在中文搜索領域的發(fā)展，百度的空間會越來越小，最后只能再一次扛起民族產業(yè)的大旗。但是幾年下來，百度一直專注于中文搜索，google依然強大，而百度也在照樣發(fā)展，納斯達克一上市，一夜之間冒出的298位百萬富豪宣布了百度的幾年苦窯沒有白蹲。

事實上，google與百度的爭奪并沒有想象中那么激烈，普通網民根本不管這些，甚至不知道百度上市的概念。他們只知道搜索，至于提供搜索服務的人及其事，就沒有必要管了。他們評價一個好的搜索服務的標準是“自己的體驗”即“用戶體驗”。

所謂商業(yè)式的尊貴，只存在于臆想當中，消費者其實是無比的靈活，百度正是看到了這種消費情緒的存在，所以堅持了百度的探索，拓展了市場的空間。

很多學商業(yè)的學生都聽過這樣的故事，一個瓶子里裝下了大石頭以后還可以裝下小石頭，裝下小石頭以后還可以裝進沙子，裝進沙子以后仍然可以倒入水。所以說，市場的空間其實

比我們想象的要大的多，即使在強大的對手壟斷下，也仍然可以找到發(fā)展的空間，百度的成功證明了這一點。

8.新鞋老路的攜程模式

產業(yè)的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統(tǒng)產業(yè)之間，都有很多機會，只要你能找到有確切的結合點。

大家可能有過這樣的經驗，在機場候機的時候，總會收到免費發(fā)放的攜程網卡，這時候，你也許會注意到攜程網上網下結合的緊密。

攜程從根本上說又是一個納斯達克故事。但是總體的設計比較清晰，所以發(fā)展也比較平穩(wěn)，可以說是有預謀的使用了風險基金。

攜程最初是學習新浪、搜狐做網站的，但在梁建章的手中，攜程變得越來越不像網站了。幾年來，攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心--現(xiàn)代運通;隨后又切入機票預訂領域，并購機票代理公司北京海岸;去年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。在梁建章的設想中，攜程并不是家網站，而是高科技武裝的旅行服務公司，是傳統(tǒng)行業(yè)的整合者。

在這種情況下，梁建章對風險投資商說的故事，很快就成了現(xiàn)實。2000年，攜程的員工不足100人，后來漲到1500多人，營業(yè)額的成倍增長更是讓傳統(tǒng)旅游公司難望其項背。

搞學術的人喜歡尋找邊緣學科，因為那是容易出成果的地方。做產業(yè)的也一樣，攜程的故事之所以那么順當，是因為它既沒有單純的處于新經濟中，避過了那些年的互聯(lián)網泡沫，同時，它也沒有成為一個一般的旅行社，從渠道角度，它尋找到了新老經濟的結合點。

對于任何企業(yè)，產業(yè)的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統(tǒng)產業(yè)之間，都有很多機會，只要你能找到有確切的結合點。

9.駕御業(yè)態(tài)變革的如家模式

如家抓住了業(yè)態(tài)變革的先機，在市場起飛之前進入行業(yè)，最終成功地占據了一席之地。

遠離了新經濟，又立足于一個老得不能再老的行業(yè)(酒店業(yè))，如家的發(fā)展速度讓人驚訝。

季琦進入酒店業(yè)的時候，如果計算當時全國的酒店數量，是遠遠供大于求的，特別是中低端酒店的市場份額占總量的80%-90%，但是，季琦仍然一頭扎了進去。促使他做出這個“毫不理智”行為的，是如下的判斷：連鎖業(yè)態(tài)將被引入到經濟性酒店業(yè)中，經濟型酒店將發(fā)生革命性的變化，以往的情況不能作為判斷的標準。

事實證明，季琦是正確的，他所進入的領域不是競爭者眾多，而是一片空白。季琦的價值就是，他認識到業(yè)態(tài)的變革將帶來行業(yè)的洗牌，在這種環(huán)境中原有的市場占有基礎將不復存在，他相信，盡管表面看起來從業(yè)者眾多，只要找準自己的切入點，就會有機會。

故事的起源于一個帖子，2001年季琦注意到一位網友在抱怨攜程上預訂賓館的價格偏貴。于是他對攜程網上訂房數據情況做了分析，發(fā)現(xiàn)新亞之星的客房賣得特別好，季琦沒有

放過這個情況，他馬上親自去試住此類酒店，于是發(fā)現(xiàn)了這個意料之外的市場空白。

如今，錦江之星、莫泰168等原有的經濟型酒店都迅速擴張，速8等外資品牌的經濟型酒店也相續(xù)進入中國，短短幾年時間，經濟型酒店的門檻迅速提高。機會稍縱即逝，但是如家抓住了業(yè)態(tài)變革的先機，在市場起飛之前進入行業(yè)，最終成功地占據了一席之地。

10.爭奪標準的大唐模式

知識產權爭奪的最高形態(tài)就是標準的爭奪，其實也是對未來產業(yè)主導權的爭奪。

在現(xiàn)在的商業(yè)領域，人們對哪一種尚未產生的利益搏殺的最激烈?是3G.不少手機業(yè)人士認為，3G將是IT業(yè)可看見的最后一塊沃土。而在這場爭奪中，有一個重要的角色，就是大唐電信，他開發(fā)的TD-SCDMA標準直接支持了這次3G標準的爭奪。

IT行業(yè)是中國吃知識產權虧最大的行業(yè)，缺乏核心技術的知識產權，直接導致了整個VCD產業(yè)的瓦解。同樣的是，他們對知識產權帶來的利益認識也最深刻。在三大3G標準各自利益集團近乎肉搏戰(zhàn)的游說活動中，大唐電信的TD-SCDMA陣營，憑借民族標準特色獲得的政府垂青，正在彌補其在商用化緩慢上的不足。

出于支持本土3G標準的考慮，政府一再推遲發(fā)放3G牌照，這為大唐電信的振興創(chuàng)造了機遇。大唐電信是否能夠抓住3G的機遇，在很大程度上取決于公司的市場戰(zhàn)略，取決于是否能夠成功推廣TD-SCDMA標準。

一旦大唐成功，其“錢途”不可限量，這也是我們猶豫再三，還是將目前處于虧損狀態(tài)的大唐列入十大創(chuàng)富模式的原因。

大唐電信的TD-SCDMA，僅憑國內市場顯然是不夠的，國際市場的開拓決定其將來發(fā)展規(guī)模，若國際市場開拓不足，TD-SCDMA的國際漫游將成為制約其發(fā)展的瓶頸。

知識產權爭奪的最高形態(tài)就是標準的爭奪，其實也對未來產業(yè)主導權的爭奪，而標準則是由技術、習慣、用戶數量、友好界面等因素構成，需要強調的是，多于企業(yè)而言，除了技術上重視以外，很多小細節(jié)同樣決定了產品的市場化能力。

不同模式早就行業(yè)中的不同領袖企業(yè)，舊有的模式在同類化競爭如此激烈的市場很難快速發(fā)展，我們需要新的模式來改變生活，也許下一個新的模式正在你的腦海中.