第一篇：國(guó)企人力資源管理改革思路

國(guó)企人力資源管理改革思路

05人力資源管理胡峰

內(nèi)容摘要隨著政府職能的轉(zhuǎn)變和機(jī)構(gòu)改革的深入，國(guó)企事事依靠政府的時(shí)代一去不

返了，針對(duì)人力資源管理方面存在的這樣或那樣的問(wèn)題，國(guó)企發(fā)出了需要專(zhuān)業(yè)化的人力資源

管理的呼聲，人力資源的開(kāi)發(fā)管理作為企業(yè)發(fā)展的重要資源越來(lái)越受到企業(yè)的重視。本文在分析人力資源管理體制和系統(tǒng)管理問(wèn)題的基礎(chǔ)上，針對(duì)性地提出了建立彈性的人力資源管理

模式和完善體系建設(shè)等方面的改革思路。

關(guān)鍵詞國(guó)企人力資源管理改革思路

全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人力資源已逐漸成為企業(yè)的核心資

源。而國(guó)企在人力資源管理理念和方法方面卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于外企甚至民企。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體

化進(jìn)程的加快，人力資源已經(jīng)成為國(guó)企不得不修的一門(mén)主課

1.國(guó)企人力資源管理工作存在的主要問(wèn)題

和先進(jìn)的人力資源管理相比，國(guó)企人力資源管理還存在著許多差距，相當(dāng)一部分企業(yè)尚

停留在功能性的人事管理層面，既缺乏科學(xué)完整的基礎(chǔ)性人力資源管理體制，更談不上人力

資源的體系管理。整體而言，以下兩個(gè)方面成為了國(guó)企人力資源管理的弊端。

1.1缺乏完善的人力資源管理體制

盡管?chē)?guó)內(nèi)企業(yè)界一直喊著諸如“知識(shí)經(jīng)濟(jì)已洶涌而來(lái)”、“人力資源是第一資源”等口

號(hào)，但國(guó)企人事部門(mén)的活動(dòng)卻往往限于工作調(diào)動(dòng)，而非開(kāi)發(fā)員工的智力資源。換句話說(shuō)，國(guó)

企中不是缺乏人才，而是缺少發(fā)現(xiàn)人才的眼睛，缺乏以人為本的管理理念。這種管理理念的缺乏導(dǎo)致了諸多不合理的人才浪費(fèi)。比如，因人設(shè)崗，很多企業(yè)的許多崗位職能差別不大，卻不斷重復(fù)設(shè)置，以致個(gè)人的權(quán)責(zé)利界定模糊。有關(guān)國(guó)企人才“流失”、“跳槽”等報(bào)道不

絕于耳，而許多國(guó)企老總則頻頻表示要加強(qiáng)企業(yè)文化，進(jìn)行凝聚力建設(shè)，使得職工個(gè)人的價(jià)

值取向與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展戰(zhàn)略形成一致。卻不能從根本上得到解決，但從根本上說(shuō)，國(guó)企的人力資源管理體制必須進(jìn)行大幅度的創(chuàng)新，才能使企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng)

力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能得到應(yīng)有的發(fā)揮。最起碼，人力資源管理者要

善于交際、具備較高的語(yǔ)言表達(dá)能力和心理觀察能力、能運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技巧闡述勞動(dòng)及相關(guān)情況、法律法規(guī)方面的知識(shí)等等，這些都絕對(duì)不是靠老一套人事管理經(jīng)驗(yàn)所能做到的。

1.2人力資源管理缺少完善的系統(tǒng)建設(shè)

絕大多數(shù)的國(guó)企都有招聘、培訓(xùn)、工資待遇、人員調(diào)配、合同管理等基本的HR職能，但HR管理可不僅僅指這些職能。概括而言，它是一個(gè)配套的系統(tǒng)工程，需要各職能部分形

成一個(gè)完整的循環(huán)鏈，缺少任何一部分都不能正常進(jìn)行。并須建立以人為中心的協(xié)調(diào)機(jī)制。然而，國(guó)企中不是系統(tǒng)不完善，就是系統(tǒng)內(nèi)的職能部分有缺陷。很多企業(yè)的系統(tǒng)能正常地運(yùn)轉(zhuǎn)，可具體涉及到某一環(huán)節(jié)時(shí)，就容易出現(xiàn)問(wèn)題。例如，招聘工作進(jìn)行得很圓滿，但崗前培訓(xùn)設(shè)計(jì)不合理，致使合格員工在上崗后并不能明確自身的改進(jìn)目標(biāo)而造成工作表現(xiàn)不佳的后果，就屬于系統(tǒng)內(nèi)部的問(wèn)題。有些雖然是系統(tǒng)內(nèi)部某些職能完善，但整個(gè)系統(tǒng)不完整，也阻礙著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。這就像人體，其每一個(gè)器官都不是孤立的，彼此之間都存在著一定的聯(lián)系，一個(gè)人要維持好自己的身體健康，不僅要重點(diǎn)保護(hù)自己的心臟、大腦、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否則就功能殘缺，協(xié)調(diào)性差。而各類(lèi)器官又必須經(jīng)脈相連、血脈相連，不然營(yíng)養(yǎng)和信息都無(wú)法傳遞，最多像個(gè)植物人。為了避免國(guó)企中“植物人”的出現(xiàn)，國(guó)企必須加強(qiáng)人力資源管理的系統(tǒng)建設(shè)，加強(qiáng)和協(xié)調(diào)好各職能部門(mén)之間的聯(lián)系，使各職能部門(mén)間建立有機(jī)的聯(lián)系和制約關(guān)系，形成一個(gè)良性的循環(huán)體系，逐漸擺脫國(guó)企當(dāng)前的困境，朝著良性的方向發(fā)展。

2.國(guó)企人力資源管理思路

2.1建立彈性的人力資源管理模式

第一，人力資源規(guī)劃的剛性特點(diǎn)，其實(shí)是國(guó)有企業(yè)人才管理的致命傷。按照企業(yè)正常發(fā)展規(guī)律，企業(yè)在擴(kuò)張期內(nèi)往往招聘全額的員工，而在不景氣的時(shí)候裁員，期間，企業(yè)一般保持一定的優(yōu)勝劣汰率，以激勵(lì)員工，并保證人才規(guī)劃的彈性。但國(guó)有企業(yè)由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代承擔(dān)了太多的社會(huì)功能，為了穩(wěn)定，它吸納了很多人員。存在著重復(fù)設(shè)崗的現(xiàn)象。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌，這些負(fù)擔(dān)沉重的國(guó)企必須卸下包袱，輕裝上陣，這除了需要國(guó)家構(gòu)建社會(huì)保障體系以保障國(guó)企改革的順利進(jìn)行之外，國(guó)企自身也應(yīng)該抓住契機(jī)，裁減人員，使得企業(yè)中的人力規(guī)劃恢復(fù)一定的彈性。

第二，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該形成優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓職工通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，充分發(fā)揮員工主動(dòng)性。這樣才能保證絕大多數(shù)員工的積極性都處在一種提升狀態(tài)。使企業(yè)用人機(jī)制方面保持一定的良性循環(huán)。

第三，人才的開(kāi)發(fā)是一個(gè)長(zhǎng)期的艱苦過(guò)程，僅僅依靠上述方法顯然是不夠的。企業(yè)看中人才的一個(gè)重要表現(xiàn)就是對(duì)人才的培訓(xùn)投入。通過(guò)培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工的素質(zhì)，還使他們深刻感受到了企業(yè)對(duì)自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。全身心投入到工作中，起到兩全其美的效果。

對(duì)職工的培訓(xùn)，應(yīng)該是系統(tǒng)化的。調(diào)查表明，在重視系統(tǒng)化員工培訓(xùn)的企業(yè)中，員工的跳槽率較低，反之就相反。還有的企業(yè)在實(shí)踐中，采取“宏觀選擇，微觀培訓(xùn)”的人才戰(zhàn)略來(lái)確保企業(yè)的發(fā)展。所謂宏觀選擇，就是堅(jiān)持把“對(duì)事業(yè)的追求”放在選擇人才的首位，從

宏觀角度強(qiáng)調(diào)人才的基本素質(zhì)、基本條件，然后從微觀角度注重具體行為、工作開(kāi)發(fā)的培育，使人才發(fā)育成熟。對(duì)所有新員工先要進(jìn)行拓展訓(xùn)練，目的是讓新員工了解企業(yè)環(huán)境、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力，盡快適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。對(duì)老員工則注重不斷加強(qiáng)知識(shí)的更新，從而提高員工素質(zhì)和管理素質(zhì)，保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第四，在上述基礎(chǔ)上，企業(yè)可以著手塑造活潑進(jìn)取、不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，企業(yè)文化通過(guò)凝聚作用，把職工個(gè)人的思想感情和使命和企業(yè)的興衰緊密相連，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的強(qiáng)烈的歸屬感。與企業(yè)同呼吸，共命運(yùn)。企業(yè)文化是企業(yè)建設(shè)的無(wú)形文化資源。因此國(guó)企應(yīng)該營(yíng)造一種奮發(fā)向上，積極進(jìn)取，務(wù)實(shí)求真的良好的企業(yè)文化。使“員工和企業(yè)一同發(fā)展”。在國(guó)際上，企業(yè)文化大致有兩種模式：美國(guó)模式和日本模式，前者強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化分工，個(gè)人對(duì)自己的工作負(fù)完全責(zé)任，后者強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)與合作，是一組雇員對(duì)一組任務(wù)承擔(dān)責(zé)任。我國(guó)的國(guó)有企業(yè)比較類(lèi)似于日本模式，合作有余而創(chuàng)新不足，所以國(guó)有企業(yè)今后的改革應(yīng)該注重運(yùn)用各種方法激勵(lì)職工的創(chuàng)新潛力，在這方面，國(guó)企有一個(gè)很大的組織資源未被充分利用，那就是工會(huì)。工會(huì)作為職工自己信任的組織，應(yīng)該充分發(fā)揮它的協(xié)作作用，成為聯(lián)系職工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的橋梁，用一種民主的機(jī)制促進(jìn)職工創(chuàng)新能力的發(fā)揮。

第五，提高人力資源管理者自身的素質(zhì)，采取有效的人才管理方法，也應(yīng)是國(guó)企重視的問(wèn)題。如可以通過(guò)公開(kāi)招聘的方式從內(nèi)部或從外部引進(jìn)管理人才，完善對(duì)管理者的考核選拔任用機(jī)制。同時(shí)采用全新的人才管理方法，吸納有志之識(shí)加入國(guó)企，為國(guó)企注入新鮮的血液，+進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)員工的工作熱情。

值得注意的是，人力資源的管理方法有很多，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r、發(fā)展要求、發(fā)展規(guī)模、實(shí)事求是的來(lái)選擇合適的管理方法。

2.2完善的體系建設(shè)是現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容

如前面所述，HR管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是一個(gè)只承擔(dān)HR管理職能的部門(mén)。它要實(shí)現(xiàn)的是從后臺(tái)式、靜態(tài)化、邊緣式的模式向前臺(tái)式、動(dòng)態(tài)化、軸心式管理模式的轉(zhuǎn)變：職能不能不再固定不變，而要隨企業(yè)的規(guī)模，現(xiàn)狀隨時(shí)調(diào)整。因此，國(guó)企在進(jìn)行人力資源管理工作中，要仔細(xì)認(rèn)真，不可忽視每一個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)，真正形成一個(gè)體系建設(shè)。

2.2.1招聘工作要謹(jǐn)慎

第一，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。核定企業(yè)共需多少個(gè)崗位、工作量有多大、需要多少人，明確每一個(gè)崗位長(zhǎng)期或短期內(nèi)所需要什么學(xué)歷、技能和經(jīng)驗(yàn)的人才，制定明確的崗位說(shuō)明書(shū)，建立人事匹配的新局面。其次，依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和職位說(shuō)明書(shū)的要求，制定短、中、長(zhǎng)期的崗位人才供求動(dòng)態(tài)，并發(fā)展與勞務(wù)市場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)院校、人才交流中心的長(zhǎng)期合作關(guān)系，努力開(kāi)發(fā)全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根據(jù)對(duì)成本收益的計(jì)算

來(lái)選擇一種效率最好的招聘方法，招聘不同層次的人才選擇不同的方法。招聘不同崗位的人，采用不同的招聘流程。同時(shí)也可以把現(xiàn)代人事測(cè)量手段多方位地運(yùn)用到招聘工作中，對(duì)每一個(gè)人的能力、專(zhuān)業(yè)水平、特長(zhǎng)、道德等情況進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的分析。使國(guó)企真正能招聘到適應(yīng)本企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)，工作崗位要求也適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。

2.2.2培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是人力資源管理工作的重中之重

國(guó)企中除了部分崗位可以通過(guò)裁員來(lái)解決外，沒(méi)有一種更好的方法徹底地使人才大換血，更多地只能依靠培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)來(lái)提高人員素質(zhì)。完善的培訓(xùn)體系是一個(gè)企業(yè)自身不斷成長(zhǎng)，內(nèi)部培訓(xùn)人才，建立人才儲(chǔ)備的重要保障，同時(shí)也是員工職業(yè)生涯發(fā)展過(guò)程中，提升職業(yè)能力的重要渠道。完善的培訓(xùn)體系建設(shè)內(nèi)容主要涉及：

2.2.2.1分析國(guó)企內(nèi)外的人才結(jié)構(gòu)，明確當(dāng)前與未來(lái)人才需求狀況

培訓(xùn)只能建立在熟悉企業(yè)人才結(jié)構(gòu)和人才需求的基礎(chǔ)之上，否則，結(jié)果只能是勞民傷財(cái)，達(dá)不到預(yù)期的效果。有是甚至還起到相反的作用。

2.2.2.2建立全方位、開(kāi)放式、動(dòng)態(tài)化的培訓(xùn)模式

全方位就是指培訓(xùn)的對(duì)象全方位，企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位職員都必須有均等的機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)。不能偏離一方。如果一部分員工經(jīng)常有機(jī)會(huì)參加培訓(xùn)，而另一部分人卻連一次機(jī)會(huì)都沒(méi)有，這樣容易造成員工的嫉妒心理，降低工作效率。開(kāi)放式培訓(xùn)主要是一種新式培訓(xùn)法，就是要進(jìn)行自主學(xué)習(xí)、終身培訓(xùn)。在崗一天，必須堅(jiān)持培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。永遠(yuǎn)跟上國(guó)企的發(fā)展步伐，不落伍。動(dòng)態(tài)化的培訓(xùn)就是指培訓(xùn)的內(nèi)容要豐富具體，靈活多樣。不能太死板，只采用授課的方式，應(yīng)讓受訓(xùn)者積極的參加到其中去，注重效率。

2.2.2.3設(shè)計(jì)合理的培訓(xùn)管理方法

由于培訓(xùn)監(jiān)控牽扯面廣，影響因素多。因此要明確培訓(xùn)對(duì)象、方式、內(nèi)容、組織機(jī)構(gòu)、管理程序等要素，有一個(gè)明確的培訓(xùn)管理方法。培訓(xùn)管理方法不一定在企業(yè)培訓(xùn)時(shí)才開(kāi)始計(jì)劃，要做到“未雨綢繆”。應(yīng)在培訓(xùn)前計(jì)劃好，采用何種管理方法，如何管理。有了科學(xué)的培訓(xùn)管理方法，相信培訓(xùn)一定能收到很好的效果。

2.2.2.4健全培訓(xùn)考核體系

在培訓(xùn)結(jié)束后評(píng)估培訓(xùn)究竟發(fā)揮了多大的效果，培訓(xùn)使企業(yè)和受訓(xùn)者的行為發(fā)生了多大程度的改變。這就需要進(jìn)行評(píng)估。其中效果評(píng)估是培訓(xùn)評(píng)估的重點(diǎn)。它主要從四個(gè)層面上評(píng)估培訓(xùn)的成效：

反應(yīng)：即受訓(xùn)者培訓(xùn)后的總體感受、態(tài)度及意見(jiàn)，是有所幫助還是覺(jué)得收益不大。知識(shí)：即受訓(xùn)者從培訓(xùn)中獲悉到多少原理、事實(shí)、技能，究竟學(xué)習(xí)和掌握了那些知識(shí)。行為：即受訓(xùn)者從培訓(xùn)中所得是否能改變員工的工作行為，并同時(shí)提高工作技能。

效果：培訓(xùn)的目的就是改進(jìn)受訓(xùn)者的工作行為，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，究竟達(dá)到了一個(gè)什么樣的效果。

還可以通過(guò)效率評(píng)估，與以前的培訓(xùn)效率進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，與不同企業(yè)之間的培訓(xùn)效率進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋c企業(yè)實(shí)際達(dá)到的效率和應(yīng)該達(dá)到的效率進(jìn)行基準(zhǔn)比較，從而找出差距和改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高培訓(xùn)質(zhì)量。

2.2.2.5完善培訓(xùn)檔案的建設(shè)

國(guó)企應(yīng)當(dāng)做到為每一位員工建立培訓(xùn)檔案。事實(shí)上，培訓(xùn)檔案和員工檔案一樣，是非常重要的信息依據(jù)。培訓(xùn)檔案列出的員工崗位變動(dòng)和培訓(xùn)的次數(shù)以及每次培訓(xùn)的有關(guān)信息，如培訓(xùn)內(nèi)容、所獲資格、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、評(píng)估結(jié)果等，能反映企業(yè)的員工培訓(xùn)工作是否到位、每一個(gè)員工的崗位調(diào)換是否合適、企業(yè)為每一位員工的培訓(xùn)開(kāi)支以及培訓(xùn)設(shè)計(jì)是否合理等信息，而且，它對(duì)于加強(qiáng)培訓(xùn)費(fèi)用的管理以及理順勞資關(guān)系，也很見(jiàn)效。2.2.3健全績(jī)效考評(píng)制度，完善多重激勵(lì)機(jī)制

目前國(guó)企中由于考評(píng)制度、激勵(lì)措施不完善，造成效率跟不上來(lái)，員工的積極性和創(chuàng)造性沒(méi)有最大限度發(fā)揮。因此國(guó)企應(yīng)當(dāng)完善考核評(píng)價(jià)制度，促進(jìn)人力資源價(jià)值的正確定位。考核方面包括個(gè)人素質(zhì)、能力、業(yè)績(jī)、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等。正確的考評(píng)是促進(jìn)合理競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定激勵(lì)報(bào)酬計(jì)劃，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工能夠?qū)嵭膶?shí)意地為企業(yè)工作。激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)包括：（1）薪酬激勵(lì)通過(guò)調(diào)整國(guó)企內(nèi)部收入分配關(guān)系和實(shí)行特薪酬制度措施，將按老分配和按生產(chǎn)要素分配二者有機(jī)結(jié)合，達(dá)到吸引人才，穩(wěn)定骨干的作用。提升員工積極性，同時(shí)輔以靈活的福利制度。最大限度地提供與員工需求想匹配的福利。有效的員工福利制度可以緩解員工壓力，調(diào)節(jié)節(jié)奏。增強(qiáng)員工的凝聚力和穩(wěn)定性，同時(shí)融洽人際關(guān)系，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。以科技人員為例，他們都希望在專(zhuān)業(yè)上有所建樹(shù)，對(duì)提升專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的成就，名譽(yù)及相應(yīng)的地位比物質(zhì)利益有更強(qiáng)烈的需求。（2）事業(yè)激勵(lì)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件保證各類(lèi)人才能夠施展才華，給予他們自身發(fā)展相適應(yīng)的崗位，充分發(fā)揮他們的潛力。滿足他們的成就動(dòng)機(jī)。（3）學(xué)習(xí)激勵(lì)有計(jì)劃、針對(duì)性地對(duì)優(yōu)秀人才進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)，選送到高等院校深造等。另外，企業(yè)對(duì)員工的尊重與理解，良好的溝通環(huán)境、團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍也可以有效培育員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和信任。從而激發(fā)員工為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)。

2.2.4勞資關(guān)系要法制化、程序化

勞資關(guān)系的內(nèi)容涉及到整個(gè)HR系統(tǒng)，包含面很廣，又直接影響員工的切身利益，因此，法制建設(shè)是雙方權(quán)益的最佳保障。

第一，合同管理是最具法律代表性的內(nèi)容。國(guó)企必須與每一位員工都簽定勞動(dòng)合同，以法律的形式明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，而且不能隨意改變執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。合同、職位變動(dòng)、薪資、福利、離職等環(huán)節(jié)的流程設(shè)計(jì)要科學(xué)，尤其是員工離職，涉及到商業(yè)機(jī)密、企業(yè)財(cái)產(chǎn)、個(gè)人債務(wù)、工作交接、合同轉(zhuǎn)移等問(wèn)題，最好以可記錄的形式設(shè)計(jì)“離職人員應(yīng)辦手續(xù)清單”，使每一個(gè)環(huán)節(jié)都有賬可查。

第二，注重與辭職員工的溝通與對(duì)話。通常，員工辭職時(shí)要在申請(qǐng)書(shū)上說(shuō)明離職原因，但可信度并不高。因此，當(dāng)員工提出辭職申請(qǐng)后，所在部門(mén)主管應(yīng)主動(dòng)與員工接觸，了解辭職的真實(shí)情況，并進(jìn)行一定形式的挽留。并報(bào)請(qǐng)人力資源部經(jīng)理與員工進(jìn)行辭職面談，讓員工體驗(yàn)到企業(yè)對(duì)人才的重視。另外，建立辭職人員檔案庫(kù)，注重對(duì)辭職人員尤其是業(yè)務(wù)骨干的心理分析，為高管提供員工管理方面的信息。

第三，還可以借鑒外企對(duì)員工個(gè)人重大事務(wù)的人文化關(guān)懷方式，增強(qiáng)員工的歸屬感。外企對(duì)員工的婚、喪、嫁、娶、產(chǎn)、病、傷、退等個(gè)人大事的管理很細(xì)致，比如高管親筆簽名的生日賀卡、祝賀信和慰問(wèn)信、集體召開(kāi)的慶祝晚會(huì)、集體進(jìn)行外出和退休員工在本企業(yè)內(nèi)的歷年業(yè)績(jī)展示活動(dòng)等，都可謂是企業(yè)人文化關(guān)懷的先進(jìn)典范。國(guó)企在這些方面應(yīng)適當(dāng)?shù)匾靡恍把笕潯?，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的高歸屬感，高成就感。

通過(guò)以上國(guó)企人力資源改革的逐步深入，再加上國(guó)企人才基礎(chǔ)好，職工素質(zhì)高，國(guó)家在政策方面的扶持，國(guó)企具有良好的雇主品牌等優(yōu)勢(shì)。相信國(guó)企一定會(huì)經(jīng)受住全球化改革的風(fēng)暴，雖然改革的道路是漫長(zhǎng)而曲折的，但是國(guó)企如果能夠保持積極的心態(tài)，不去過(guò)多的的強(qiáng)調(diào)客觀環(huán)境的影響，不去過(guò)多地患得患失，同時(shí)充分發(fā)揮人力資源自身的專(zhuān)業(yè)潛能。相信國(guó)企一定能沖出問(wèn)題重重的改革“深水區(qū)”，因?yàn)槲覀円呀?jīng)從很多優(yōu)秀國(guó)企的成功實(shí)踐中看到了曙光。

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第二篇：國(guó)企人力資源管理存在的問(wèn)題與改革建議

國(guó)企人力資源管理存在的問(wèn)題與改革建議

摘要：通過(guò)對(duì)國(guó)有企業(yè)人事管理體制的現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題及其原因進(jìn)行分析，總結(jié)出國(guó)有企業(yè)人力資源管理在觀念、方法和體制三個(gè)方面存在著弊端，并有針對(duì)性和重點(diǎn)性地提出了國(guó)有企業(yè)運(yùn)用人力資源管理理論的思考和建議。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；人力資源管理；問(wèn)題；建議與對(duì)策 在新的市場(chǎng)形勢(shì)下，面對(duì)新的挑戰(zhàn)，如何對(duì)企業(yè)的傳統(tǒng)人事體制進(jìn)行改革和創(chuàng)新、如何培育適合國(guó)情的人力資源管理新體制，以實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，是迫切需要研究的重要課題。

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一要素，在企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，從企業(yè)戰(zhàn)略的策劃和制定，到經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)施，從技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)到具體的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，從經(jīng)營(yíng)管理人才到技術(shù)人才，人力資源都扮演著關(guān)鍵性的因素。

一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理工作中存在的問(wèn)題及其原因分析 國(guó)有企業(yè)正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌期，對(duì)于人力資源管理難免存在這樣那樣的問(wèn)題，從分析來(lái)看主要存在觀念、方法和體制三個(gè)方面的問(wèn)題。1.觀念的落后與誤區(qū)

首先對(duì)人力資源是企業(yè)第一資源的認(rèn)識(shí)不足，存在人是“成本”而不是“資源”的觀念誤區(qū)。

其次，注重人才引進(jìn)，忽略人才開(kāi)發(fā)，存在人才是“蠟燭”而不

是“蓄電池”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

最后，流于口號(hào)的人力資源管理，盡管企業(yè)喊著諸如“知識(shí)經(jīng)濟(jì)已洶涌而來(lái)”、“人力資源是第一資源”等口號(hào)，但人事部門(mén)的活動(dòng)往往限于工作調(diào)動(dòng)，而非開(kāi)發(fā)員工的智力資源。企業(yè)普遍存在“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”的觀念，人力資源管理有部門(mén)沒(méi)有人員，或有人員卻不專(zhuān)業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。2.方法上不科學(xué)、不系統(tǒng)

現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)人力資源管理中，將人力資源管理和勞資人事管理完全等同，常常采用粗放單調(diào)的管理方法，并未建立系統(tǒng)的科學(xué)的人力資源管理模式。許多企業(yè)要么沒(méi)有獨(dú)立的人力資源管理部門(mén)，即使有，大多仍然是沿襲過(guò)去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束工作模式。目前企業(yè)普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)人才的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，沒(méi)有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開(kāi)發(fā)人才的工作，人才造成嚴(yán)重青黃不接，特別是生產(chǎn)一線的技術(shù)人才，根本沒(méi)有將管理職能轉(zhuǎn)到開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來(lái)。

企業(yè)信息化建設(shè)遲緩，許多人員根本不會(huì)或不愿使用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)來(lái)管理企業(yè)，更不用說(shuō)在人力資源管理這種與人打交道的管理實(shí)踐中，致使管理效率低下。3.機(jī)制上的問(wèn)題

（1）配置機(jī)制不合理，流動(dòng)機(jī)制不規(guī)范。歷史的原因如轉(zhuǎn)業(yè)兵的安置以及由此形成的“接班頂替”機(jī)制和關(guān)系進(jìn)人、近親繁殖等用人機(jī)制造成企業(yè)低素質(zhì)人員冗余，高素質(zhì)人才由于無(wú)關(guān)系、門(mén)路而

難以施展才華、浪費(fèi)的兩怪現(xiàn)象存在；一部分優(yōu)秀職工在企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，看不到希望，紛紛離開(kāi)企業(yè)，造成人才的流失。良好的工業(yè)基礎(chǔ)使國(guó)企成為許多經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)人才培養(yǎng)的搖籃，卻同時(shí)由于進(jìn)人、用人和激勵(lì)機(jī)制的不當(dāng)造成人才流失嚴(yán)重，至今現(xiàn)代企業(yè)管理模式難以真正實(shí)現(xiàn)。

（2）開(kāi)發(fā)不合理，人才效益低。首先缺乏對(duì)高級(jí)人才尤其是企業(yè)家隊(duì)伍的培養(yǎng)和挖掘，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)仍屬黨委行政直接指定或派出。（3）績(jī)效考核激勵(lì)效應(yīng)弱。國(guó)企改革中職工身份置換不到位，傳統(tǒng)的“干部”、“工人”身份對(duì)國(guó)有企業(yè)依然有著深遠(yuǎn)的影響。國(guó)有企業(yè)職工的身份界限決定了國(guó)有企業(yè)的身份等級(jí)，身份等級(jí)決定了等級(jí)工資制。盡管?chē)?guó)有企業(yè)自改革開(kāi)放以來(lái)，正逐步由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下政府的附屬物，變?yōu)橐婪ㄏ碛忻袷聶?quán)利、承擔(dān)民事責(zé)任、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)主體，但內(nèi)部三項(xiàng)制度改革一直未有突破性進(jìn)展。分配制度改革方面雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機(jī)制，但從根本上來(lái)說(shuō)，企業(yè)的績(jī)效考核仍是服務(wù)于等級(jí)工資制的依據(jù)。企業(yè)效益好時(shí)，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績(jī)效考核模式不能將組織目標(biāo)與職工個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)在一起，難以發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)效應(yīng)。

二、加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的建議 1.轉(zhuǎn)變觀念

（1）重視人性化管理。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的，也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。企業(yè) 的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

（2）從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置，重視對(duì)人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制。

（3）轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源觀念。公司最重要的資產(chǎn)不是金錢(qián)或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源，因此“人是資源而不是成本”。人力資源需要不斷的學(xué)習(xí)充電，企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的“蠟燭”，而應(yīng)將其視為一個(gè)“蓄電池”，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。積極為員工創(chuàng)造各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，努力建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。

2.改變?nèi)肆Y源管理方法

（1）改變粗放的、經(jīng)驗(yàn)式的人力資源管理模式，建立系統(tǒng)的、科學(xué)的戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)工程，形成系統(tǒng)化的組織管理模式，積極引進(jìn)專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員參與管理。目前，西方國(guó)家人力資源管理已經(jīng)成為一種新的專(zhuān)業(yè)和職業(yè)，而我國(guó)企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識(shí)，其次是建設(shè)一支專(zhuān)業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。

（2）初步嘗試并積極推動(dòng)企業(yè)管理信息化系統(tǒng)建設(shè)，依據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，開(kāi)展企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)，采用現(xiàn)代信息技

術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)為每位員工建立人力資源信息數(shù)據(jù)庫(kù)。

（3）培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。職工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)使職工與企業(yè)成長(zhǎng)緊密聯(lián)系，既可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展做出人才需求預(yù)測(cè)，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以保證企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要，又可以使職工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。

3.建立系統(tǒng)科學(xué)的人力資源管理機(jī)制

健全和完善考核評(píng)價(jià)體系，推進(jìn)企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的改革和創(chuàng)新。激勵(lì)機(jī)制通?？蓺w納為三個(gè)方面：一是經(jīng)濟(jì)利益的激勵(lì)，也稱(chēng)為報(bào)酬激勵(lì)。以按勞分配為主體、按生產(chǎn)要素分配、按貢獻(xiàn)分配、按智分配等相配合的多種分配形式。除現(xiàn)金分配外，還可以配合股權(quán)、期權(quán)、分紅、項(xiàng)目效益提成等多種兌現(xiàn)方式。二是權(quán)利和地位的激勵(lì)。這里主要指管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，而一般的生產(chǎn)員工則可通過(guò)輪換崗位實(shí)現(xiàn)。三是企業(yè)文化的激勵(lì)。經(jīng)濟(jì)利益的激勵(lì)，是一種見(jiàn)效快、常用的一種激勵(lì)方式。國(guó)企由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力的價(jià)格和價(jià)值長(zhǎng)期背離，復(fù)雜勞動(dòng)和簡(jiǎn)單勞動(dòng)無(wú)區(qū)別，從事高技術(shù)含量工作和一般技術(shù)性工作沒(méi)差距，或差距很小，導(dǎo)致從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的勞動(dòng)力價(jià)格大大高于它的價(jià)值，而從事復(fù)雜勞動(dòng)的勞動(dòng)力價(jià)格嚴(yán)重偏離價(jià)值，致使很多管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)，“跳槽”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。國(guó)企必須打破舊的思想束縛，建立新型的符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的工資分配制度，逐步拉開(kāi)復(fù)雜勞動(dòng)和簡(jiǎn)單勞動(dòng)、從事高技術(shù)含量和一般性技術(shù)工作人員的收入差距，以工作能力和貢獻(xiàn)

大小作為衡量報(bào)酬多少的唯一標(biāo)準(zhǔn)，采取靈活多樣的分配形式，更好地發(fā)揮工資分配的激勵(lì)作用，進(jìn)而激活人力資源。目前國(guó)企研究分配制度的重點(diǎn)工作應(yīng)從以下四個(gè)方面入手：一是管理人員特別是高級(jí)管理人員的年薪制探索；二是營(yíng)銷(xiāo)人員和物資采購(gòu)人員的崗位貢獻(xiàn)工資制；三是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的項(xiàng)目薪金制；四是積極推行股份制改革，在依據(jù)有關(guān)法規(guī)政策進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)上，允許員工通過(guò)投資入股的方式參與分配。權(quán)利和地位的激勵(lì)，即增大人力資本的權(quán)利，提高其地位。董事會(huì)要將更多的決策權(quán)交給高級(jí)管理人員，讓他們真正成為符合現(xiàn)代企業(yè)制度的首席執(zhí)行官（ceo），用責(zé)、權(quán)、利相對(duì)應(yīng)來(lái)制衡和約束，更好地挖掘高級(jí)管理人員的主觀能動(dòng)性，激發(fā)其事業(yè)心，使其在為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)親身體驗(yàn)到成就感。中低層的管理人員，放手讓他們組成不同的課題研究小組，著手解決企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中的管理問(wèn)題，鼓勵(lì)管理創(chuàng)新；專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員組成不同的項(xiàng)目科研小組和新產(chǎn)品、新工藝的研發(fā)小組，致力解決生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的技術(shù)、質(zhì)量問(wèn)題和開(kāi)發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)要求的新產(chǎn)品、新工藝，鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)文化是一種長(zhǎng)期的、見(jiàn)效慢但持久的激勵(lì)方式。報(bào)酬激勵(lì)不是唯一吸引人才的方式，在報(bào)酬基本符合勞動(dòng)力價(jià)值的情況下，更能吸引人才和留住人才的是企業(yè)的文化氛圍。一個(gè)真正成功的企業(yè)，不僅要有好的效益，而且應(yīng)該造就和培育使企業(yè)能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)的沃土。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)不是單靠某個(gè)人的直覺(jué)，而是應(yīng)建立在明確、簡(jiǎn)單、深刻的事業(yè)理論上，這里的事業(yè)理論就是指企業(yè)文化，即建立在員工認(rèn)識(shí)自我、實(shí)現(xiàn)自我、創(chuàng)造自我的過(guò)

程融入到企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐中不斷升華的切入點(diǎn)，以尊重知識(shí)、尊重人才，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，注重學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，員工上崗靠競(jìng)爭(zhēng)、收入報(bào)酬憑貢獻(xiàn)為中心的企業(yè)文化。

建立進(jìn)入靠技術(shù)、崗位靠競(jìng)聘的用人提升體制。在企業(yè)人員流入方面，要充分考慮人員構(gòu)成狀況和人員需求狀況，廣開(kāi)用工來(lái)源，通過(guò)各種招聘途徑，擇優(yōu)錄用，而且講究企業(yè)所需各類(lèi)人員的合理搭配和科學(xué)組合，力爭(zhēng)“人盡其才、才盡其用”，提高人員使用效率。崗位競(jìng)爭(zhēng)是優(yōu)化人力資源配置的手段。崗位空缺，不能靠各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽字下發(fā)調(diào)動(dòng)通知單，應(yīng)規(guī)范崗位競(jìng)爭(zhēng)，公司管理的干部由公司組織競(jìng)聘，各核算單位、部門(mén)管理的崗位由各部門(mén)組織競(jìng)聘，公司人力資源管理部門(mén)監(jiān)控。形成企業(yè)內(nèi)部層層聘任制，真正實(shí)現(xiàn)國(guó)企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面，使管理上能打開(kāi)局面、工作上能做出突出業(yè)績(jī)的人得到重用，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

三、結(jié)束語(yǔ)

本文通過(guò)分析國(guó)有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，存在的問(wèn)題，如何邁向現(xiàn)代企業(yè)管理制度，通過(guò)研究、分析，大量觀察、體會(huì)、總結(jié)，提出一點(diǎn)改革措施和建議，供企業(yè)管理層參考。參考文獻(xiàn)：

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第三篇：有關(guān)人力資源管理的思路

有關(guān)人力資源管理的思路

為了更好地發(fā)揮公司人力資源管理的效用，系統(tǒng)地進(jìn)行人力資源規(guī)劃管理，充當(dāng)好企業(yè)合作伙伴的角色，出色完成人力資源管理任務(wù)。在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司要求規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的思想指導(dǎo)下，人力資源部門(mén)對(duì)人力資源工作作出一套管理體系。

在全球一體化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，企業(yè)都會(huì)在不同程度上面臨著機(jī)遇與挑戰(zhàn)，先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)，管理經(jīng)驗(yàn)以及國(guó)際化的設(shè)計(jì)理念與產(chǎn)品技術(shù)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中不斷走向成熟。

通過(guò)科學(xué)、規(guī)范的管理，從公司發(fā)展戰(zhàn)略入手，全面提升人力資源管理水平，從而優(yōu)化整合和有效利用公司內(nèi)外部資源。、逐漸培育出公司核心優(yōu)勢(shì)和核心能力，為公司持久發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

在公司清晰的發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)下，努力提升人力資源管理平臺(tái)，規(guī)范人力資源管理體系，以合理的薪酬體系、考核機(jī)制引進(jìn)人才，留住人才、發(fā)展人才。

提煉并形成符合友信獨(dú)特的企業(yè)文化，以優(yōu)秀的企業(yè)理念鼓舞激勵(lì)員工，形成公司強(qiáng)化的內(nèi)動(dòng)力。

職位分析是績(jī)效考核及至整個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作?；咀饔谩⒚鞔_職位的本質(zhì)特性，界定職位的核心職責(zé)，規(guī)范職位的工作行為是績(jī)效考核，人員選聘等人力資源管理工作的重要依據(jù)。

薪酬體系是企業(yè)的價(jià)值分配機(jī)制和內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制，體現(xiàn)了企業(yè)的核心價(jià)值觀。薪資架構(gòu)、動(dòng)態(tài)、靜態(tài)比例：

績(jī)效考核：按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查、評(píng)比對(duì)職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度和職位及任職者對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度，以確定其工作業(yè)績(jī)?？?jī)效考核的重要意義就在于能為員工晉升、職位調(diào)配、薪酬確定、職業(yè)培訓(xùn)和員工激勵(lì)工作提供了科學(xué)、有效的依據(jù)和手段?？?jī)效是人力資源工作的核心和重點(diǎn)，其它方面都是以考核的結(jié)果作為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)計(jì)的，只有建立完善的績(jī)效考核體系，才能真正落實(shí)其它各個(gè)環(huán)節(jié)，全面推動(dòng)公司人力資源工作。績(jī)效考核應(yīng)成為公司的主要管理工具，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是學(xué)習(xí)改進(jìn)及提高積極性的工具。

財(cái)富不能創(chuàng)造文化，文化卻能創(chuàng)造財(cái)富。

企業(yè)文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念。不是行為活動(dòng)，而是產(chǎn)生行為活動(dòng)的原因。不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系反映的處世哲學(xué)。不是工作，而是對(duì)工作的感情，不是地位，而是對(duì)地位的心態(tài)，不是服務(wù)，而是服務(wù)體現(xiàn)的精神境界。企業(yè)文化滲透于企業(yè)一

切活動(dòng)之中，而又流溢于一切企業(yè)活動(dòng)之上。

一個(gè)企業(yè)要走出中國(guó)，走向世界，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響應(yīng)給予高度重視。企業(yè)文化建設(shè)要堅(jiān)持高起點(diǎn)，不斷與國(guó)際接軌，與時(shí)俱進(jìn)，發(fā)展是企業(yè)永恒的主題，企業(yè)文化建設(shè)是無(wú)止境的，融合創(chuàng)新的、戰(zhàn)略前瞻的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)全面快速、健康發(fā)展。企業(yè)的企業(yè)文化就如同一個(gè)人的思想，只有思想正確了，才能有正確的出路。

經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)和近幾年的高速發(fā)展，沉淀了優(yōu)秀的企業(yè)文化，但未系統(tǒng)提煉，歸納，形成公司整體文化。

視人才為客戶，人力資源部門(mén)代表企業(yè)為客戶服務(wù)

人力資源功能模塊

1、工作分析與評(píng)價(jià)：

組織設(shè)計(jì)與職務(wù)系列確定，根據(jù)戰(zhàn)略使命、工作分析，編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)（職務(wù)表），職務(wù)范圍（職能與任職資格標(biāo)準(zhǔn)），職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)。

2、人力資源規(guī)劃：

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，目標(biāo)、預(yù)測(cè)人力需求，對(duì)人員供求進(jìn)行分析；

編制招聘、晉升、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，工作輪換交流，工資福利計(jì)劃；

人力成本分析和預(yù)算；

3、招聘：

開(kāi)辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲(chǔ)備庫(kù)，選擇各類(lèi)人員甄選工具量表；

實(shí)施人員甄選錄用程序，挑選所需人才，內(nèi)部人才競(jìng)聘；

4、人員配置：

員工勞動(dòng)合同管理；

工作輪換；

內(nèi)部人才流動(dòng)；

員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)；

5、勞動(dòng)市場(chǎng)研究：

外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給分析；

員工流動(dòng)率，流動(dòng)人員面談；

吸納、留人政策；

與人才中介合作；

6、績(jī)效管理：

建立員工分層，分類(lèi)管理體系；

制定人事考核制度，建立考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)；

監(jiān)督各部門(mén)實(shí)施績(jī)效考核；

績(jī)效考核面談；

績(jī)效考核的應(yīng)用；

考勤管理；

7、薪資管理：

工資調(diào)查，確定和調(diào)整；

激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；

8、福利：

國(guó)家有關(guān)規(guī)定；

福利計(jì)劃：食宿、醫(yī)療、假期；

福利體系與后勤服務(wù)體系；

9、員工關(guān)系和溝通：

勞資協(xié)調(diào)、糾紛、就業(yè)方法建議；

員工合理化建議；

人事申訴；

員工滿意度調(diào)查；

企業(yè)文化教育；

10、安全

法規(guī)；

事故處理；

安全規(guī)劃；

工作環(huán)境；

心理健康；

身體健康規(guī)劃；

11、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)：

目標(biāo)體系設(shè)計(jì)；

方案預(yù)算；

教學(xué)方案、教材、師資；

培訓(xùn)效果評(píng)估；

員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)指導(dǎo)；

人力資源管理目的；

科學(xué)、系統(tǒng)的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，達(dá)成競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，評(píng)價(jià)約束機(jī)制。管理流程應(yīng)以員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系

好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該有明確的組織目標(biāo)，有明確的分工與明確的職責(zé)范圍，要能講究效率，工作互相協(xié)調(diào)，內(nèi)部分工合理，職責(zé)明確，避免各環(huán)節(jié)之間、各部門(mén)之間互相推諉和扯皮，各環(huán)節(jié)和層次的人員組合要合理。

組織結(jié)構(gòu)制定，職能部門(mén)劃分等工作完成后應(yīng)對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，工作分析，有效展開(kāi)人員的甄選、培訓(xùn)、薪酬分配、績(jī)效考核，晉升調(diào)配等工作。

根據(jù)公司戰(zhàn)略計(jì)劃和各部門(mén)的人力配置需求，對(duì)現(xiàn)有的人員進(jìn)行人力預(yù)測(cè)，按工作分析得出的任職要求得出人力供需現(xiàn)狀。根據(jù)人力供需現(xiàn)狀開(kāi)展人力資源的工作。

招聘、選拔：

從注重應(yīng)聘人員的學(xué)歷向注重人品、經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變。

招聘是企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從這些人中挑選出合適人選予以錄用的過(guò)程。

第四篇：國(guó)企人力資源管理三方面問(wèn)題亟待解決

國(guó)企人力資源管理三方面問(wèn)題亟待解決

國(guó)企人力資源管理三方面問(wèn)題亟待解決

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，表面是產(chǎn)品、市場(chǎng)、效益的競(jìng)爭(zhēng)，而實(shí)質(zhì)則是人才的競(jìng)爭(zhēng)。尤其是我國(guó)加入WTO之后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)一步國(guó)際化，國(guó)內(nèi)企業(yè)將不可避免地與經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、管理手段先進(jìn)的外企展開(kāi)全方位的激烈競(jìng)爭(zhēng)，人才競(jìng)爭(zhēng)自然更是各方關(guān)注的焦點(diǎn)。筆者就國(guó)有企業(yè)人力資源管理工作中亟待解決的問(wèn)題談幾點(diǎn)粗淺看法。

第一，觀念亟待更新。以淄博煙草行業(yè)為例，由于歷史原因，一方面缺乏適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理人才和技術(shù)人才，特別是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才匱乏；另一方面“大鍋飯”還未從根本上消除，導(dǎo)致人浮于事，人滿為患。企業(yè)需要的人才引不進(jìn)，有的人才引進(jìn)后又“跳槽”，而現(xiàn)有的人員又因素質(zhì)問(wèn)題用不上，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這些問(wèn)題的出現(xiàn)，雖然有機(jī)制方面的原因，但首先是一個(gè)觀念問(wèn)題。誠(chéng)然，企業(yè)確實(shí)需要引進(jìn)一些高級(jí)管理和技術(shù)人才，但在目前人員飽和的情況下，忽視現(xiàn)有人員的開(kāi)發(fā)，過(guò)多祈求“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”，反而是對(duì)人才認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。因此，一是應(yīng)樹(shù)立正確的人才觀，引進(jìn)的是人才，在本職崗位上建功立業(yè)的也是人才，讓人人都是人才、人人都可以成才的觀念深入每一個(gè)員工心扉，這是搞好企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)基點(diǎn)。二是為人才提供“留得住”的環(huán)境。留住人才的途徑不僅僅是豐厚的待遇，還應(yīng)包括工作的挑戰(zhàn)性、參與改革創(chuàng)新的機(jī)會(huì)、發(fā)展空間、工作環(huán)境、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，這些都是員工自我價(jià)值提升的具體表現(xiàn)。三是注重培養(yǎng)員工終身學(xué)習(xí)的思想觀念。企業(yè)必須立足于提高自身生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理的需要，擔(dān)負(fù)起員工知識(shí)更新的責(zé)任，為培養(yǎng)學(xué)習(xí)型員工創(chuàng)造良好的環(huán)境。

第二，管理制度亟待創(chuàng)新。長(zhǎng)期以來(lái)，很多國(guó)有企業(yè)實(shí)行無(wú)差別管理的辦法，這種辦法一方面造成人才浪費(fèi)，加大了用人成本，另一方面則在很大程度上失去了對(duì)人才的激勵(lì)作用。筆者認(rèn)為，要解決這個(gè)問(wèn)題，就要在創(chuàng)新人才管理機(jī)制上下功夫。一是人才評(píng)價(jià)機(jī)制。按照德才兼?zhèn)涞囊?，根?jù)各類(lèi)人才的特點(diǎn)，制定不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，由品德、知識(shí)、能力等要素構(gòu)成的各類(lèi)人才評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。并在此基礎(chǔ)上實(shí)行分層管理，對(duì)員工的工作崗位和技能是否匹配定期進(jìn)行考核、分析，把員工及時(shí)調(diào)整到能充分揮潛能的工作崗位上。二是干部考核機(jī)制。堅(jiān)持客觀公正、注重實(shí)績(jī)的原則，以德能勤績(jī)廉為主要內(nèi)容，加強(qiáng)對(duì)各級(jí)干部的管理和考核，并把考核結(jié)果作為干部評(píng)價(jià)、任用獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。三是員工激勵(lì)約束機(jī)制。加強(qiáng)收入分配的宏觀管理，克服平均主義分配傾向，真正形成以實(shí)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)、以能力為導(dǎo)向的激勵(lì)約束機(jī)制。四是選人用人機(jī)制。建立和完善以崗位競(jìng)爭(zhēng)為主要手段的干部選拔任用機(jī)制，通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)使各類(lèi)人才走上重要崗位。五是人才流動(dòng)機(jī)制。目前國(guó)有企業(yè)普遍實(shí)行的是單一的職位提升制度，不能調(diào)動(dòng)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員的積極性，成為人才流失主要原因。因此，一方面要拓展員工的職業(yè)發(fā)展空間，另一方面要打破行業(yè)內(nèi)人才流動(dòng)壁壘，使

需要的人才及時(shí)引進(jìn)來(lái)，不需要的及時(shí)流出去，提高人才使用效率。

第三，人力資源亟待整合開(kāi)發(fā)。多年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制造成很多企業(yè)內(nèi)部崗位運(yùn)轉(zhuǎn)鏈條的僵化，人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象十分突出，要解決這一問(wèn)題，關(guān)鍵是要搞好人力資源的重新分配整合，挖掘企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人力資源的潛力，為人才的流動(dòng)創(chuàng)造良好環(huán)境。一是盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人才存量，用足用活現(xiàn)有人才，避免人力資源結(jié)構(gòu)不合理造成的積壓浪費(fèi)。二是摸清現(xiàn)有人才是否有“用非所學(xué)”、“用非所長(zhǎng)”的情況，激活本企業(yè)的人才資源，讓官者盡其能，勞者盡其力，智者盡其慧。三是識(shí)人用人，創(chuàng)造留住人才的環(huán)境。樹(shù)立“人才是第一資源”的觀念，做到以事業(yè)留人、以適當(dāng)?shù)拇隽羧?、以感情留人。四是建立“造血”型的人才培?xùn)，無(wú)論是對(duì)“本土”人才還是“拿來(lái)”人才，都要注意及時(shí)“充電”，建立以培育人才、促進(jìn)人才發(fā)展為主要目的的培訓(xùn)機(jī)制。

第五篇：中國(guó)銀行人力資源管理改革總體方案（推薦）

中國(guó)銀行人力資源管理改革總體方案

根據(jù)中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)人才工作的決定和全國(guó)人才工作會(huì)議精神，以及國(guó)務(wù)院對(duì)我行股份制改革的部署和中國(guó)人民銀行、銀監(jiān)會(huì)有關(guān)指引的要求，為實(shí)現(xiàn)中國(guó)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，深化勞動(dòng)用工人事制度改革，建立市場(chǎng)化人力資源管理體制和有效的激勵(lì)約束機(jī)制，制定本方案。

一、人力資源管理改革的指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)和主要任務(wù)

（一）指導(dǎo)思想

1、堅(jiān)持以人為本

堅(jiān)持以人為本是人力資源管理改革的出發(fā)點(diǎn)。要用“三個(gè)代表”重要思想統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理改革，堅(jiān)持黨管人才的原則，牢固樹(shù)立人力資源是第一資源、人人都可以成才、人人都可以作貢獻(xiàn)的觀念，努力創(chuàng)造機(jī)會(huì)平等、人盡其才的良好環(huán)境。認(rèn)真貫徹科學(xué)的人才觀，堅(jiān)持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識(shí)、能力和業(yè)績(jī)作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷、不唯職稱(chēng)、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。落實(shí)公開(kāi)、公平、公正的方針，維護(hù)員工合法權(quán)益，最大限度地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2、促進(jìn)績(jī)效進(jìn)步

促進(jìn)績(jī)效進(jìn)步是人力資源管理改革的根本目的。要按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略和業(yè)務(wù)需求，科學(xué)規(guī)劃、合理調(diào)配和全面開(kāi)發(fā)人力資源，實(shí)現(xiàn)人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的良性互動(dòng)，股東利益、銀行利益與員工利益的有機(jī)統(tǒng)一。充分挖掘和發(fā)揮蘊(yùn)藏在我行員工中的潛能和價(jià)值，激發(fā)廣大員工愛(ài)行敬業(yè)、干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)的熱情，提高員工敬業(yè)度，從而增強(qiáng)我行核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高我行經(jīng)營(yíng)效益，促進(jìn)我行各項(xiàng)事業(yè)的全面、協(xié)調(diào)、健康、可持續(xù)發(fā)展。

3、重在轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機(jī)制

轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機(jī)制是人力資源管理改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。要以改革的思路、創(chuàng)新的精神、開(kāi)放的眼光、務(wù)實(shí)的態(tài)度，堅(jiān)決破除不合時(shí)宜、束縛人才成長(zhǎng)和干事創(chuàng)業(yè)的觀念、做法和體制機(jī)制弊端，大力推進(jìn)人力資源管理體制的創(chuàng)新，建立與現(xiàn)代銀行制度相適應(yīng)的職位聘任、勞動(dòng)用工、薪酬管理、績(jī)效管理和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)機(jī)制。堅(jiān)持市場(chǎng)配置人才資源的改革取向，遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律和人才資源開(kāi)發(fā)規(guī)律，建立以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，全面、科學(xué)的人才評(píng)價(jià)機(jī)制。所有員工要轉(zhuǎn)變思想觀念，認(rèn)真履行職責(zé)，努力加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高工作技能，增強(qiáng)對(duì)銀行的忠誠(chéng)度與貢獻(xiàn)度。

4、統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進(jìn)

統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進(jìn)是人力資源管理改革的基本策略。人力資源管理改革要與其它方面的改革一道，尤其要與機(jī)構(gòu)調(diào)整、流程整合、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理和信息科技體系建設(shè)一道，整體研究，通盤(pán)考慮，統(tǒng)籌安排，協(xié)調(diào)推進(jìn)。人力資源管理改革貫穿于我行改革發(fā)展的全過(guò)程，要堅(jiān)持漸進(jìn)、持續(xù)、積極、穩(wěn)妥的方針，一切從實(shí)際出發(fā)，解放思想，實(shí)事求是，與時(shí)俱進(jìn)，把改革的力度、發(fā)展的速度與員工的承受程度統(tǒng)一起來(lái)，確保穩(wěn)定。要加強(qiáng)對(duì)人力資源管理改革的領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮黨委領(lǐng)導(dǎo)核心作用和黨組織的思想政治優(yōu)勢(shì)、組織優(yōu)勢(shì)以及密切聯(lián)系群眾的優(yōu)勢(shì)，并建立相應(yīng)的溝通機(jī)制、投訴機(jī)制和糾錯(cuò)機(jī)制，確保改革順利推進(jìn)。

（二）總體目標(biāo)

按照現(xiàn)代銀行制度的要求，結(jié)合中國(guó)銀行的實(shí)際，建立職位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能高能低、培育與使用相結(jié)合的市場(chǎng)化人力資源管理體制和有效的激勵(lì)約束機(jī)制。搭建員工成就事業(yè)的發(fā)展平臺(tái)，營(yíng)造員工心情舒暢的工作氛圍，提供員工貢獻(xiàn)對(duì)等的價(jià)值回報(bào)，培養(yǎng)員工對(duì)銀行的忠誠(chéng)度和責(zé)任感，引導(dǎo)員工樹(shù)立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，倡導(dǎo)誠(chéng)實(shí)守信、團(tuán)結(jié)協(xié)作、拼搏奉獻(xiàn)和艱苦創(chuàng)業(yè)精神，建設(shè)一支政治過(guò)硬、品德良好、業(yè)務(wù)精通、作風(fēng)清正、愛(ài)崗敬業(yè)、遵紀(jì)守法的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)股東、銀行價(jià)值最大化與員工個(gè)人價(jià)值最大化的有機(jī)統(tǒng)一。

（三）主要任務(wù)

1、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面建設(shè)三支隊(duì)伍

廢除“官本位”，通過(guò)職位分析和評(píng)估，優(yōu)化職位設(shè)置，對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)，明確各職位的內(nèi)部等級(jí)結(jié)構(gòu)，形成新的職位體系，改變因人設(shè)崗和人浮于事的現(xiàn)象。以實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值最優(yōu)化為目標(biāo)，以公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)為原則，實(shí)行全員崗位聘任制，強(qiáng)化任職者聘約、聘期管理和任職資格管理，推行任職者辭職制度，加強(qiáng)聘任的監(jiān)督管理。以公開(kāi)競(jìng)聘為主，把公開(kāi)競(jìng)聘、雙向選擇、市場(chǎng)招聘等多種方式結(jié)合起來(lái)，拓寬選人用人視野，培養(yǎng)使用好行內(nèi)各類(lèi)人才，同時(shí)，吸引國(guó)際國(guó)內(nèi)優(yōu)秀人才，積極做好后備人才規(guī)劃與管理。開(kāi)辟多種成才渠道，改變過(guò)去單一的行政職級(jí)體系，全面建設(shè)三支隊(duì)伍，即建設(shè)一支高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人員隊(duì)伍，一支高水平的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，一支高質(zhì)量的技能操作人員隊(duì)伍。

2、建立合同管理用工機(jī)制與通暢有序的人員退出機(jī)制

對(duì)各種形式的用工實(shí)行分類(lèi)管理，逐步建立以合同管理為基礎(chǔ)、細(xì)化到崗位管理的市場(chǎng)化用工機(jī)制，以及通暢有序的人員退出機(jī)制。壓縮后線部門(mén)人員，充實(shí)業(yè)務(wù)一線崗位，實(shí)現(xiàn)人員總量逐年減少，結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。清理現(xiàn)有各種形式的編外用工，嚴(yán)格控制全行編外用工總量，改進(jìn)編外用工管理，擴(kuò)大勞務(wù)派遣或人事代理用工范圍，探索靈活多樣的用工形式。對(duì)各部門(mén)、各分行進(jìn)行分類(lèi)指導(dǎo)，不搞一刀切。對(duì)我行正式員工，在依法合規(guī)簽訂或變更勞動(dòng)合同的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步嚴(yán)格勞動(dòng)合同管理，加強(qiáng)崗位職責(zé)與績(jī)效考核，嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)不符合續(xù)簽勞動(dòng)合同條件人員的有關(guān)規(guī)定，逐步破除正式員工的“鐵飯碗”。

3、建立市場(chǎng)化薪酬體系與有效的激勵(lì)約束機(jī)制

堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則和市場(chǎng)化的分配導(dǎo)向，以崗定薪，按績(jī)?nèi)〕?，建立以崗位?jī)效工資制為主體的新的員工薪酬體系，改變分配上的平均主義和吃“大鍋飯”的做法。堅(jiān)持短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合、精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合、有效激勵(lì)與嚴(yán)格約束相結(jié)合，將薪酬與責(zé)任、業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)直接掛鉤，加大對(duì)重要崗位的激勵(lì)與約束，充分發(fā)揮薪酬福利的激勵(lì)與保障作用。

4、建立以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系

強(qiáng)化績(jī)效管理，將全行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，形成自上而下、科學(xué)有效的績(jī)效目標(biāo)鏈，根據(jù)全行戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)（團(tuán)隊(duì)）和員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，管理者與員工經(jīng)常進(jìn)行績(jī)效溝通，定期開(kāi)展績(jī)效評(píng)估與反饋，公正運(yùn)用績(jī)效管理結(jié)果，積極培育良好的績(jī)效管理文化，構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向、激勵(lì)約束作用明顯的績(jī)效管理體系，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展和銀行整體績(jī)效進(jìn)步。

5、完善人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制，加快人才培養(yǎng)

牢固樹(shù)立全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的理念，積極推動(dòng)學(xué)習(xí)型銀行建設(shè)。將員工培訓(xùn)、人才培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)作為員工隊(duì)伍建設(shè)的重要內(nèi)容，合理規(guī)劃，積極推進(jìn)。優(yōu)化整合培訓(xùn)資源，注重投入產(chǎn)出效率，突出重點(diǎn)，講求實(shí)效，量身定做，開(kāi)展員工職業(yè)生涯管理，大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才，形成培育與使用有機(jī)結(jié)合、員工職業(yè)發(fā)展專(zhuān)業(yè)化與多元化相輔相成的人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制。

6、建立專(zhuān)業(yè)化的人力資源管理運(yùn)營(yíng)體系

轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門(mén)的觀念、職能和作風(fēng)，優(yōu)化職位設(shè)置與工作流程，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，充實(shí)熟悉金融理論與銀行業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)人才，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，摒棄傳統(tǒng)的“管人”觀念，取消不必要的審批手續(xù)，實(shí)現(xiàn)由權(quán)力型部門(mén)向服務(wù)型部門(mén)的轉(zhuǎn)變。精心營(yíng)造人才成長(zhǎng)和干事創(chuàng)業(yè)的良好環(huán)境，堅(jiān)持不懈地幫助他們解除后顧之憂。建立戰(zhàn)略管理、專(zhuān)業(yè)管理與客戶服務(wù)三方面相輔相成的，層次合理、權(quán)責(zé)明確、服務(wù)優(yōu)良、運(yùn)行高效的人力資源管理運(yùn)營(yíng)體系，提高人力資源管理的專(zhuān)業(yè)化水平和服務(wù)質(zhì)量與效率。

（四）實(shí)施步驟

此次人力資源管理改革，采取自上而下的方式實(shí)施。總行本部率先進(jìn)行改革，計(jì)劃從2004年8月開(kāi)始，爭(zhēng)取年底前基本完成按需設(shè)崗、職位聘任、以崗定薪、合同簽訂、績(jī)效掛鉤等工作。同時(shí)，啟動(dòng)人才培養(yǎng)項(xiàng)目，推進(jìn)人力資源管理運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)。

境內(nèi)分行人力資源管理改革分兩個(gè)階段推進(jìn)：2004年8-11月，選擇兩家分行進(jìn)行改革項(xiàng)目咨詢工作，形成境內(nèi)分行按需設(shè)崗、以崗定薪、績(jī)效掛鉤的樣板，其它分行按照總行的統(tǒng)一要求做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作；同時(shí)，部署全轄開(kāi)展勞動(dòng)合同調(diào)整與變更工作。2004年12月-2005年6月，各分行在總行的統(tǒng)一指導(dǎo)下，按照樣板分行項(xiàng)目成果，開(kāi)展按需設(shè)崗、職位聘任、以崗定薪、績(jī)效掛鉤工作。

二、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制

（一）優(yōu)化職位設(shè)置

1、職位設(shè)置原則、職位分類(lèi)與職位評(píng)估

根據(jù)流程合理、職責(zé)明確、責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則和管理扁平化的需要，對(duì)職位設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要?jiǎng)討B(tài)管理，不斷優(yōu)化?？傂袑⒅笇?dǎo)境內(nèi)一級(jí)分行在明確部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)、適當(dāng)調(diào)整部門(mén)分工和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，對(duì)各級(jí)各類(lèi)職位進(jìn)行重新梳理，規(guī)范職位名稱(chēng)、管理層級(jí)、崗位職責(zé)、績(jī)效指標(biāo)和任職條件，確定各部門(mén)、各分支機(jī)構(gòu)職位設(shè)置方案。

按照新的職位設(shè)置方案，各分行將設(shè)置一定數(shù)量的職位，每個(gè)職位可根據(jù)實(shí)際需要配備一定數(shù)量的人員。為便于職位和人員管理，根據(jù)工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將職位劃分為三大類(lèi)、13個(gè)序列，分別是：經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、技能操作類(lèi)；客戶關(guān)系、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、交易、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)會(huì)、稽核監(jiān)察、信息科技、法律合規(guī)、人力資源、規(guī)劃研究、行政文秘、其它等序列（各分行設(shè)置的具體職位序列，根據(jù)樣板分行改革項(xiàng)目咨詢結(jié)果，結(jié)合各分行的實(shí)際情況確定）。

三大類(lèi)、13個(gè)序列職位的劃分，是廢除“官本位”、引導(dǎo)員工多元化職業(yè)發(fā)展、促進(jìn)人崗合理匹配的需要。各類(lèi)別、各序列職位之間只表明工作性質(zhì)不同，不存在等級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系。員工根據(jù)工作需要和個(gè)人特點(diǎn)，選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，按照職位的任職資格條件聘任上崗，實(shí)現(xiàn)在不同職位序列之間的轉(zhuǎn)換。

各職位的內(nèi)部等級(jí)結(jié)構(gòu)通過(guò)職位評(píng)估的方式確定。職位評(píng)估采用翰威特公司提供的“要素評(píng)分法”。該方法根據(jù)職位在投入、過(guò)程、產(chǎn)出三個(gè)環(huán)節(jié)的共性，選取“知識(shí)技能”等六大要素作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，每一要素劃分為不同水平等級(jí)，并根據(jù)權(quán)重賦予不同分值。通過(guò)評(píng)估可確定各職位在六大要素上分別達(dá)到的水平等級(jí)和相應(yīng)的得分，然后根據(jù)職位的評(píng)估總分，確定該職位在全行職位體系中的相對(duì)位置，并通過(guò)與外部市場(chǎng)的對(duì)比，確定其崗位工資等級(jí)。六大要素的涵義及所占的權(quán)重分別為：

知識(shí)技能：衡量職位對(duì)任職者在專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)方法掌握程度等方面的要求，權(quán)重為15%；

溝通：衡量職位對(duì)任職者在書(shū)面及口頭表達(dá)、內(nèi)外聯(lián)系、人際合作與協(xié)調(diào)等方面的水平和層次要求，權(quán)重為15%；

資源調(diào)配與監(jiān)管：衡量職位的管理控制權(quán)限、工作的獨(dú)立性、實(shí)施或接受監(jiān)督與指導(dǎo)的范圍等，權(quán)重為20%；

工作條件與壓力：衡量職位的工作條件艱苦程度、付出體力和腦力勞動(dòng)的強(qiáng)度、所承受的精神壓力程度等，權(quán)重為10%；

解決問(wèn)題與制定決策：衡量職位所承擔(dān)職責(zé)任務(wù)的復(fù)雜程度，以及在任務(wù)完成中進(jìn)行決策判斷的層次和難度，權(quán)重為20%；

影響與責(zé)任：衡量職位的工作結(jié)果對(duì)于組織的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、目標(biāo)達(dá)成、持續(xù)發(fā)展的直接和間接作用，以及對(duì)結(jié)果影響所承擔(dān)責(zé)任的大小，權(quán)重為20%。

2、經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)職位的設(shè)置

經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)職位是指具有明確的管理下屬職責(zé)和一定的管理幅度，主要負(fù)責(zé)組織和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)、決策、計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)和人員管理職能的職位。經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)職位對(duì)組織和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效負(fù)主要責(zé)任，同時(shí)賦有與管理層級(jí)、管理幅度相對(duì)應(yīng)的管理權(quán)限。

全行取消各級(jí)職務(wù)與行政級(jí)別的對(duì)應(yīng)關(guān)系，取消處長(zhǎng)、副處長(zhǎng)、科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)等領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)稱(chēng)謂，取消巡視員、總經(jīng)理級(jí)干部、副總經(jīng)理級(jí)干部、正處級(jí)干部（調(diào)研員、監(jiān)察員、稽核員、會(huì)計(jì)檢查輔導(dǎo)員）、副處級(jí)干部（調(diào)研員、監(jiān)察員、稽核員、會(huì)計(jì)檢查輔導(dǎo)員）、正科級(jí)干部（監(jiān)察員、稽核員、會(huì)計(jì)檢查輔導(dǎo)員）、副科級(jí)干部（監(jiān)察員、稽核員、會(huì)計(jì)檢查輔導(dǎo)員）、主任科員、副主任科員等非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)稱(chēng)謂。

董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)職位主要設(shè)置有：

董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)設(shè)置：董事長(zhǎng)（兼黨委書(shū)記）、副董事長(zhǎng)、執(zhí)行董事、董事，監(jiān)事長(zhǎng)、監(jiān)事?？傂泄芾韺釉O(shè)置：總行行長(zhǎng)（CEO）、副行長(zhǎng)、紀(jì)委書(shū)記、工會(huì)主任（兼職）、行長(zhǎng)助理、首席運(yùn)營(yíng)總監(jiān)（COO）、首席財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）、首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)（CRO）、首席技術(shù)總監(jiān)（CTO）、總法律顧問(wèn)（CLC）等職位（具體由董事會(huì)根據(jù)實(shí)際需要從中選取或增加）。

總行各部門(mén)設(shè)置：總經(jīng)理、總監(jiān)（或副總經(jīng)理）、助理總經(jīng)理（根據(jù)實(shí)際需要確定是否設(shè)置）、高級(jí)經(jīng)理（對(duì)內(nèi)可稱(chēng)主管）等職位。其中，總監(jiān)主要在客戶關(guān)系、產(chǎn)品部門(mén)設(shè)置；高級(jí)經(jīng)理（主管）實(shí)行單一負(fù)責(zé)制，不設(shè)副職?？傂懈鞑块T(mén)高級(jí)經(jīng)理（主管）及以上經(jīng)營(yíng)管理職位的職數(shù)由總行黨委確定。

境內(nèi)一級(jí)分行管理層設(shè)置：行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)、紀(jì)委書(shū)記（兼總稽核）、行長(zhǎng)助理等職位。第一、二、三組分行領(lǐng)導(dǎo)層職數(shù)原則上分別為7、6、5名，其中行長(zhǎng)1名，副行長(zhǎng)2-4名（其中1-2名副行長(zhǎng)主要承擔(dān)業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)管理職責(zé)，至多1名副行長(zhǎng)主要承擔(dān)綜合管理部門(mén)管理職責(zé)，至多1名副行長(zhǎng)主要承擔(dān)支持保障部門(mén)管理職責(zé)），紀(jì)委書(shū)記與總稽核職位合并設(shè)置（現(xiàn)有班子中同時(shí)有紀(jì)委書(shū)記、總稽核的，在兩年內(nèi)逐步過(guò)渡到一個(gè)職位），行長(zhǎng)助理根據(jù)需要可設(shè)置1名。工會(huì)主任職位由其他同級(jí)副職兼任，不再單設(shè)。

境內(nèi)一級(jí)分行內(nèi)設(shè)部門(mén)改稱(chēng)“部”，設(shè)置主管、副主管、主任（部門(mén)內(nèi)設(shè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人）等職位（其對(duì)外稱(chēng)謂可采用市場(chǎng)化的稱(chēng)謂，在樣板分行改革項(xiàng)目咨詢工作結(jié)束后，由總行統(tǒng)一確定）。主管、副主管職數(shù)，在對(duì)應(yīng)的總行部門(mén)總經(jīng)理、總監(jiān)（副總經(jīng)理）職數(shù)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)遞減。

境內(nèi)直屬分行、二級(jí)以下分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理職位設(shè)置，由總行統(tǒng)一制訂指導(dǎo)原則和意見(jiàn)，各一級(jí)分行根據(jù)總行的指導(dǎo)原則和意見(jiàn)，確定具體設(shè)置方案。其中，二級(jí)分行（含一級(jí)分行直屬城區(qū)支行，下同）管理層職數(shù)，要少于所在一級(jí)分行管理層職數(shù)，并須報(bào)總行備案（對(duì)業(yè)務(wù)量大的二級(jí)分行，可以適當(dāng)增加職數(shù)，授權(quán)一級(jí)分行在不突破總量的情況下，在轄內(nèi)調(diào)劑）。縣支行（含二級(jí)分行直屬城區(qū)支行，下同）管理層職數(shù)，要少于所在直屬分行、二級(jí)分行管理層職數(shù)。

海外機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理職位設(shè)置方案及其管理層職數(shù)，由總行人力資源部會(huì)同海外機(jī)構(gòu)管理部提出意見(jiàn)，報(bào)總行黨委審批后執(zhí)行。

掛職人員不占用職數(shù)，異地交流任職人員占用職數(shù)。

3、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)職位的設(shè)置

專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)職位是指在一個(gè)或多個(gè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，從事對(duì)專(zhuān)業(yè)理論、知識(shí)技能或?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)有一定要求的專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作的職位。專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)職位在專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)具有一定的管理、決策和指導(dǎo)他人的權(quán)限。

專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)職位對(duì)應(yīng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列按需設(shè)置。根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)的要求，從高到低可根據(jù)需要設(shè)4個(gè)層級(jí)，即：資深級(jí)、高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)。專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位的層級(jí)代表所從事工作任務(wù)、職責(zé)的高低。

各部門(mén)、各分行設(shè)置的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位序列、等級(jí)和職數(shù)，必須與本單位的職能要求和具體職位所擔(dān)負(fù)的職責(zé)、權(quán)限、任務(wù)難度、工作負(fù)荷相一致。原則上，資深級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位只在總行部分部門(mén)、境內(nèi)一級(jí)分行、直屬分行和部分海外機(jī)構(gòu)設(shè)置，并由總行核定。境內(nèi)分行、海外機(jī)構(gòu)高級(jí)（含）以下專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位的設(shè)置方案，由各分行在總行統(tǒng)一指導(dǎo)下，參照上述原則確定，但其中的高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位設(shè)置方案，需報(bào)總行備案。設(shè)置專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位后，不再聘任專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)，原行內(nèi)評(píng)定的專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格或在社會(huì)上取得的專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格，予以承認(rèn)，作為今后聘任相應(yīng)職位的參考條件，納入職位聘任資格管理，但不能自然轉(zhuǎn)換為我行新設(shè)置的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位。

4、技能操作類(lèi)職位的設(shè)置

技能操作類(lèi)職位指從事工作常規(guī)性較大、技能要求相對(duì)單

一、以基本操作作業(yè)為主的職位。主要包括： 柜員：負(fù)責(zé)柜面業(yè)務(wù)辦理的職位，直接為客戶提供相對(duì)固定的產(chǎn)品服務(wù)。主要在營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部設(shè)置。技術(shù)員：負(fù)責(zé)有關(guān)機(jī)器設(shè)備或應(yīng)用系統(tǒng)具體操作的職位，為內(nèi)外部客戶提供清算、設(shè)備維護(hù)、技術(shù)操作等支持保障服務(wù)。在有關(guān)部門(mén)設(shè)置。

文員：負(fù)責(zé)文檔及后勤事務(wù)處理的操作職位。具體負(fù)責(zé)文件、資料、檔案的往來(lái)處理和保管，以及部門(mén)內(nèi)部的綜合后勤事務(wù)處理。在各有關(guān)部門(mén)設(shè)置。

其它：根據(jù)需要設(shè)置。

技能操作職位根據(jù)技能水平和經(jīng)驗(yàn)，設(shè)6個(gè)層級(jí)，最低為1級(jí)，最高為6級(jí)。

設(shè)置技能操作職位后，取消原工人和技術(shù)工人的技術(shù)等級(jí)，原行內(nèi)評(píng)定的技術(shù)等級(jí)資格或在社會(huì)上取得的技術(shù)等級(jí)資格，予以承認(rèn)，作為今后聘任相應(yīng)職位的參考條件，納入職位聘任資格管理。

境內(nèi)分行、海外機(jī)構(gòu)各類(lèi)人員編制總數(shù)，由總行統(tǒng)一核定。編制的核定以促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、與效益掛鉤、有效控制成本為原則，在科學(xué)測(cè)算工作負(fù)荷、資產(chǎn)總量和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的基礎(chǔ)上，適當(dāng)考慮機(jī)構(gòu)歷史水平和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

（二）實(shí)行全員崗位聘任制

1、以公開(kāi)競(jìng)聘為主，規(guī)范各類(lèi)聘任方式

崗位聘任制是有效實(shí)現(xiàn)人崗匹配的基本制度。在我行系統(tǒng)內(nèi)，公開(kāi)競(jìng)聘是崗位聘任的主要方式。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，大體需要1-2年的過(guò)渡期。為積極穩(wěn)妥地探索改革經(jīng)驗(yàn)，在過(guò)渡期內(nèi)，允許其它的聘任方式存在。有些職位的聘任人選必須按照有關(guān)法規(guī)、規(guī)章制度，通過(guò)選舉產(chǎn)生。少數(shù)職位還要從境內(nèi)外人才市場(chǎng)招聘。

2、分級(jí)聘任、分級(jí)管理

根據(jù)職位的匯報(bào)關(guān)系和管理層級(jí)，按照“誰(shuí)用人、誰(shuí)聘任、誰(shuí)管理、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，分級(jí)聘任、分級(jí)管理。

新的股份公司成立后，我行建議，總行行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)、行長(zhǎng)助理等總行管理層職位的聘任，由董事會(huì)決定。

建議總行財(cái)會(huì)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、稽核部總經(jīng)理的聘任，經(jīng)行長(zhǎng)提名，總行黨委研究同意，由董事會(huì)決定。總行其他部門(mén)總經(jīng)理、境內(nèi)一級(jí)分行行長(zhǎng)、海外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理等職位的聘任，由總行行長(zhǎng)提名，總行黨委決定。

總行部門(mén)總監(jiān)、副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理、境內(nèi)一級(jí)分行副行長(zhǎng)、紀(jì)委書(shū)記（兼總稽核）、行長(zhǎng)助理、海外機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理等職位的聘任，由所在部門(mén)或分行主要負(fù)責(zé)人提名，總行黨委決定。

部分特殊重要的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位的聘任，由所在部門(mén)或分行主要負(fù)責(zé)人提名，總行決定。

總行部門(mén)總經(jīng)理、境內(nèi)一級(jí)分行行長(zhǎng)、海外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理及各級(jí)單位主要負(fù)責(zé)人，按照規(guī)定的程序逐級(jí)聘任下屬經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能操作職位人員。

以上所有職位聘任，都必須經(jīng)過(guò)民主推薦與組織考察的程序，都必須公開(kāi)、公正、透明，決不允許一個(gè)人說(shuō)了算。

加強(qiáng)職位聘任中的聘約和聘期管理，由聘任方與受聘方共同確定聘期內(nèi)具體任務(wù)目標(biāo)和履職要求?？傂泄芾韺拥钠讣s和聘期由董事會(huì)規(guī)定。總行部門(mén)總經(jīng)理的聘期一般為四年，境內(nèi)一級(jí)分行行長(zhǎng)、直屬分行行長(zhǎng)、海外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的聘期一般為五年，二級(jí)（含）以下分支機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人的聘期一般為三年。聘期結(jié)束、考核合格的可以連任，最多可連任兩屆。其他職位的聘期由聘任雙方根據(jù)實(shí)際情況約定。聘約根據(jù)聘任方式、聘任期限自上而下簽訂。在聘期內(nèi)由聘任方對(duì)受聘方定期進(jìn)行考核，對(duì)不稱(chēng)職者可以解聘，不受聘期約束。

聘任工作一般在上一個(gè)聘期結(jié)束前兩個(gè)月內(nèi)進(jìn)行（具體聘任工作盡量集中在每年的5-6月或9-11月進(jìn)行）。

實(shí)行辭職制度，根據(jù)不同情況，分為因公辭職、自愿辭職、引咎辭職和責(zé)令辭職。辭職不是紀(jì)律處分，是任職者退出崗位的一個(gè)重要通道。

3、加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位的任職資格管理

專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位是支持銀行經(jīng)營(yíng)持續(xù)發(fā)展的主體職位，具有崇高的職業(yè)地位、專(zhuān)業(yè)化的職業(yè)規(guī)范和嚴(yán)格的任職資格要求，是培養(yǎng)高水平專(zhuān)業(yè)人才的重要渠道。

逐步建立與各專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位序列相適應(yīng)，與崗位職責(zé)要求相一致的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位任職資格管理制度。任職資格從知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、行為特征、業(yè)績(jī)等方面，對(duì)從業(yè)人員的任職要求作出明確規(guī)定，嚴(yán)格資格準(zhǔn)入，貫徹“先獲資格后上崗”的原則，將資格評(píng)價(jià)、上崗培訓(xùn)與職位聘任相結(jié)合。

4、加強(qiáng)聘任的監(jiān)督管理

在各級(jí)各類(lèi)職位的聘任工作中，要堅(jiān)持公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，增強(qiáng)工作的透明度和公正性，建立對(duì)聘任工作全過(guò)程的專(zhuān)業(yè)輔導(dǎo)、監(jiān)督制約、后評(píng)價(jià)以及責(zé)任追究制度。讓每一位員工既成為改革的參與者、競(jìng)爭(zhēng)者，又成為監(jiān)督者、知情者，確保人人公平參與競(jìng)爭(zhēng)，最終實(shí)現(xiàn)擇優(yōu)聘任。

各級(jí)管理者在人員聘任中要真正堅(jiān)持原則，嚴(yán)格履行程序，認(rèn)真執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)遵守紀(jì)律，并承擔(dān)用人的主要責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，出現(xiàn)問(wèn)題的要接受問(wèn)責(zé)，即使卸任后也要對(duì)任職期間的人員聘任決策承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。有關(guān)人力資源管理和監(jiān)督部門(mén)負(fù)責(zé)做好聘任工作的事前輔導(dǎo)、事中監(jiān)督與結(jié)果后評(píng)價(jià)工作，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，要依法合規(guī)及時(shí)介入，獨(dú)立開(kāi)展盡職調(diào)查，客觀公正地作出結(jié)論。要建立正式的渠道，讓員工就聘任工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行反映或申訴，并及時(shí)給予答復(fù)。對(duì)違反程序和紀(jì)律的行為，按有關(guān)規(guī)定嚴(yán)肅懲處。

三、積極穩(wěn)妥地做好股改過(guò)渡期間境內(nèi)分行的職位聘任工作

各類(lèi)職位的聘任原則上應(yīng)自上而下進(jìn)行，為積極穩(wěn)妥地啟動(dòng)這項(xiàng)工作，總行將在各分行優(yōu)化職位設(shè)置后，指導(dǎo)各分行根據(jù)職位設(shè)置方案和人員現(xiàn)狀，按照職位聘任權(quán)限，采取雙向選擇與公開(kāi)競(jìng)聘相結(jié)合的辦法，分層分類(lèi)開(kāi)展聘任工作。其中，境內(nèi)一級(jí)分行行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)、紀(jì)委書(shū)記（兼總稽核）、行長(zhǎng)助理職位的聘任，由總行組織實(shí)施。分行其他職位的聘任，由分行按照職位聘任權(quán)限，逐級(jí)組織實(shí)施。

為積極穩(wěn)妥做好職位聘任工作，總行成立“職位聘任工作組”（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“工作組”），從各部門(mén)、各分行抽調(diào)人員參加，并外聘有關(guān)咨詢公司和中介機(jī)構(gòu)人員參與，由總行黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)總行管理的職位聘任工作的組織實(shí)施，并接受群眾的監(jiān)督、舉報(bào)和投訴。各分行也要成立相應(yīng)的工作組，負(fù)責(zé)本轄職位聘任工作的組織實(shí)施。

（一）雙向選擇 具體程序?yàn)椋?/p>

公布職位：公布各分行職位設(shè)置方案，明確職位的名稱(chēng)、職數(shù)、主要職責(zé)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、任職資格條件和職位所在的薪酬等級(jí)。

選擇申報(bào)：符合申報(bào)條件的員工，根據(jù)職位要求和個(gè)人意愿，選擇申報(bào)擬任職位，填寫(xiě)申報(bào)表，最多可填報(bào)兩個(gè)志愿。

資格審查：組織者對(duì)申報(bào)人的情況進(jìn)行核實(shí)，并對(duì)照擬選職位進(jìn)行基本任職資格審查，并通知申報(bào)人。個(gè)人述職：申報(bào)人進(jìn)行個(gè)人述職，說(shuō)明個(gè)人以往的工作經(jīng)歷、業(yè)績(jī)、能力和對(duì)所選職位的工作打算，以及擬承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)等。

民主推薦與組織考察：根據(jù)需要和聘任方的要求，進(jìn)行民主推薦，并在一定范圍內(nèi)公布申報(bào)情況，對(duì)申報(bào)人進(jìn)行組織考察。

確定聘任人選：按照職位聘任權(quán)限，進(jìn)行提名，確定聘任人選。任前公示：選擇結(jié)果在一定范圍內(nèi)進(jìn)行公示，接受群眾監(jiān)督。

簽訂合同：由聘任方和受聘方簽訂聘任合同（明確崗位職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)、權(quán)利義務(wù)、績(jī)效考核指標(biāo)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)與管理辦法等）。

（二）公開(kāi)競(jìng)聘

對(duì)于通過(guò)雙向選擇無(wú)法確定職位任職者，或一個(gè)職位有多個(gè)申報(bào)人且符合基本任職資格條件的，由工作組統(tǒng)一組織公開(kāi)競(jìng)聘工作。具體程序?yàn)椋?公布職位：公布需公開(kāi)競(jìng)聘職位的名稱(chēng)、職數(shù)、主要職責(zé)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、任職資格條件和職位所在的薪酬等級(jí)，以及公開(kāi)競(jìng)聘的范圍、程序、方法。

競(jìng)聘申報(bào)：由符合競(jìng)聘條件的人員自愿申報(bào)擬競(jìng)聘職位。資格審查：與上述雙向選擇程序相同。

考試測(cè)評(píng)：根據(jù)需要，通過(guò)筆試、面試、行為訪談、競(jìng)聘述職等形式，全方位測(cè)評(píng)競(jìng)聘者與競(jìng)聘職位的適合度，擇優(yōu)選擇勝任人選。考試測(cè)評(píng)根據(jù)需要聘請(qǐng)外部咨詢公司參與組織實(shí)施。

確定候選人：由工作組根據(jù)考試測(cè)評(píng)結(jié)果與聘任方意見(jiàn)，報(bào)上級(jí)同意后提出候選人名單（至少兩人），并進(jìn)行公示。

民主推薦與組織考察、確定聘任人選、任前公示以及簽訂合同等程序：與上述雙向選擇程序相同。

（三）有關(guān)政策

根據(jù)尊重歷史、實(shí)事求是、平穩(wěn)過(guò)渡的原則要求，各分行可在股改過(guò)渡期內(nèi)各級(jí)各類(lèi)職位的聘任工作中，對(duì)現(xiàn)任各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員、現(xiàn)已聘任專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)或已取得專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)資格的人員中，工齡較長(zhǎng)的人員，在相應(yīng)層級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位競(jìng)聘中，免除部分程序（如筆試等）；同等條件下，可優(yōu)先聘任。

各級(jí)機(jī)構(gòu)要高度重視和關(guān)心外派人員的工作和生活，外派人員調(diào)回境內(nèi)行后，可以參加境內(nèi)行任何職位的雙向選擇或公開(kāi)競(jìng)聘。在雙向選擇或公開(kāi)競(jìng)聘中，可以按照調(diào)回前的海外職務(wù)，比照境內(nèi)行同職級(jí)人員相關(guān)政策辦理。今后，外派人員調(diào)回前，派出單位必須事先征求外派人員意見(jiàn)，并根據(jù)其意愿、條件和本單位實(shí)際工作需要，作出適當(dāng)安排，避免外派人員調(diào)回后閑置待崗現(xiàn)象的發(fā)生。外派人員不服從組織安排的，由派出單位人力資源部門(mén)研究報(bào)黨委決定。

股改過(guò)渡期間，各分行、各級(jí)管理者要高度重視并積極做好落聘員工的工作，認(rèn)真開(kāi)展耐心細(xì)致的思想政治工作，鼓勵(lì)他們轉(zhuǎn)變觀念，努力學(xué)習(xí)，爭(zhēng)取培訓(xùn)后重新上崗。分行人力資源部門(mén)要通過(guò)對(duì)落聘人員的分析考察，逐個(gè)提出方案，報(bào)黨委研究決定。

四、建立合同管理用工機(jī)制與通暢有序的人員退出機(jī)制

（一）建立以合同管理為基礎(chǔ)的用工機(jī)制

取消干部身份，根據(jù)《勞動(dòng)法》及國(guó)家和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法律法規(guī)，銀行與員工通過(guò)簽訂不同期限的勞動(dòng)合同及崗位協(xié)議，實(shí)現(xiàn)由全民所有制企業(yè)員工向股份制企業(yè)員工的轉(zhuǎn)換，逐步建立以合同管理為基礎(chǔ)、細(xì)化到崗位管理的市場(chǎng)化用工機(jī)制。

經(jīng)營(yíng)管理崗位、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位和市場(chǎng)替代性低的技能操作崗位人員，一般簽訂勞動(dòng)合同及崗位協(xié)議。市場(chǎng)替代性高的技能操作崗位人員，本著平等自愿、協(xié)商一致的原則，在確保隊(duì)伍、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的前提下，根據(jù)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)發(fā)展水平，逐步過(guò)渡到勞務(wù)派遣或人事代理等用工形式，并規(guī)范管理。各種形式的用工內(nèi)部管理的規(guī)范程度一致，在職位聘任與晉升、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、獎(jiǎng)勵(lì)懲處、黨團(tuán)生活、休息休假等方面，適用相同的制度規(guī)定。

海外機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)貑T工合同實(shí)行屬地化管理，適用當(dāng)?shù)胤梢?guī)定。

（二）股改中依法合規(guī)調(diào)整與變更勞動(dòng)合同

1、股份公司成立前的勞動(dòng)關(guān)系銜接

新的股份公司成立后，境內(nèi)行將統(tǒng)一調(diào)整與變更勞動(dòng)合同。在股份公司成立前，原勞動(dòng)合同已到期的，在平等自愿、協(xié)商一致的前提下，區(qū)分不同情況按照下列原則掌握：?jiǎn)T工符合我行勞動(dòng)合同續(xù)簽條件，員工本人及我行均愿意續(xù)簽勞動(dòng)合同的，原勞動(dòng)合同效力延續(xù)到我行股份公司成立后勞動(dòng)合同統(tǒng)一調(diào)整、變更時(shí)；勞動(dòng)合同當(dāng)事人一方提出終止合同的，依法終止勞動(dòng)合同。

原勞動(dòng)合同未到期，但符合勞動(dòng)合同約定的解除或終止條件的，依照本行勞動(dòng)合同管理辦法，解除或終止勞動(dòng)合同。

勞務(wù)派遣管理繼續(xù)按照各分行勞務(wù)派遣管理辦法執(zhí)行?？傂兄苯庸芾淼木硟?nèi)外分行領(lǐng)導(dǎo)與總行簽訂勞動(dòng)合同。

經(jīng)組織批準(zhǔn)在境內(nèi)外附屬機(jī)構(gòu)以及其它單位長(zhǎng)期工作的總行本部和境內(nèi)分行員工，主要包括在中銀國(guó)際、中銀保險(xiǎn)、中銀投、軟件中心、銀行卡公司等機(jī)構(gòu)工作的員工，根據(jù)自愿的原則，可以在2004年底前選擇回派出單位參加崗位聘任（符合內(nèi)退條件的可以辦理內(nèi)部退養(yǎng)）。選擇繼續(xù)在附屬機(jī)構(gòu)工作的員工，2004年底前與派出單位解除人事與勞動(dòng)關(guān)系。但附屬機(jī)構(gòu)的員工仍然是新的股份公司的員工，享有股份公司員工應(yīng)當(dāng)享有的權(quán)利，承擔(dān)股份公司員工應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。上述人員如一直在附屬機(jī)構(gòu)工作到法定退休年齡，可回派出單位辦理退休手續(xù)。

原由我行分離到東方資產(chǎn)管理公司、銀河證券公司的人員，尚未辦理勞動(dòng)關(guān)系解除手續(xù)的，應(yīng)補(bǔ)辦解除勞動(dòng)關(guān)系手續(xù)。

2、股份公司成立后的勞動(dòng)合同調(diào)整與變更

我行股份制改造導(dǎo)致用工主體變更，依照《勞動(dòng)法》及國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定，在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，依法調(diào)整、變更原勞動(dòng)合同。要把員工遵守合規(guī)要求的義務(wù)作為勞動(dòng)合同的重要內(nèi)容。

（1）無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的調(diào)整與變更

已簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同并愿意與我行變更勞動(dòng)合同的，根據(jù)《勞動(dòng)法》和國(guó)家、地方政策法規(guī)，可按新的合同文本簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。

股份公司成立前勞動(dòng)合同已到期其效力續(xù)延，符合簽訂無(wú)固定期限合同條件，且能夠勝任勞動(dòng)合同約定工作，本人提出簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，用人單位同意續(xù)延的，可以簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同；不能勝任勞動(dòng)合同約定工作的，終止原勞動(dòng)合同。

（2）有固定期限勞動(dòng)合同的調(diào)整與變更 勞動(dòng)合同未到期，按照平等自愿、協(xié)商一致的原則，可以按照新的合同文本簽訂原勞動(dòng)合同剩余期限的合同。

勞動(dòng)合同已到期，不符合簽訂無(wú)固定期限合同的，根據(jù)所在崗位勞動(dòng)力市場(chǎng)稀缺度和員工績(jī)效表現(xiàn)，在平等自愿、協(xié)商一致的前提下，簽訂有固定期限勞動(dòng)合同。

勝任勞動(dòng)合同約定工作，且經(jīng)所在單位審核同意，同時(shí)符合下述條件之一的，勞動(dòng)合同期限一般不超過(guò)5年：在中層以上經(jīng)營(yíng)管理崗位或高級(jí)（含）以上專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位工作的。

在基層經(jīng)營(yíng)管理崗位或初、中級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位工作的，勞動(dòng)合同期限一般不超過(guò)3年。在技能操作崗位工作的，勞動(dòng)合同期限一般為1-2年。

新接收的指令性計(jì)劃復(fù)轉(zhuǎn)軍人，簽訂2年期限勞動(dòng)合同，地方上有特殊規(guī)定的從其規(guī)定。對(duì)掌握我行客戶資源的人員，可以根據(jù)其客戶資源變動(dòng)情況確定合同期限，原則上一年一簽。對(duì)特殊崗位人員，可以根據(jù)不同對(duì)象約定不同的勞動(dòng)合同內(nèi)容和期限。合同期限最長(zhǎng)不超過(guò)5年。海外機(jī)構(gòu)外派人員的勞動(dòng)關(guān)系銜接、合同調(diào)整與變更，參照上述原則，由派出單位進(jìn)行處理。（3）編外員工勞動(dòng)合同的調(diào)整與變更

在經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位工作的，經(jīng)嚴(yán)格考核認(rèn)定，可以根據(jù)我行勞動(dòng)合同管理規(guī)定，簽訂相應(yīng)期限的勞動(dòng)合同。

在技能操作崗位工作的勞務(wù)派遣用工，繼續(xù)執(zhí)行本行勞務(wù)派遣用工管理辦法。

逐步擴(kuò)大勞務(wù)派遣或人事代理用工范圍，爭(zhēng)取在2005年底前，技能操作崗位的編外人員基本實(shí)行勞務(wù)派遣或人事代理等用工形式。

（4）各類(lèi)不在崗人員的勞動(dòng)合同處理

對(duì)于與我行存在勞動(dòng)關(guān)系但實(shí)際上不在崗工作，以及相關(guān)手續(xù)不完善、存在遺留問(wèn)題的各類(lèi)人員，要區(qū)分不同情況、分類(lèi)處理。符合簽訂勞動(dòng)合同條件的，依法簽訂勞動(dòng)合同。符合變更勞動(dòng)合同條件的，依法變更勞動(dòng)合同及崗位協(xié)議。符合解除、終止勞動(dòng)合同條件的，依法解除、終止勞動(dòng)合同。

（5）有關(guān)政策及要求

崗位協(xié)議作為勞動(dòng)合同的附件，隨勞動(dòng)合同一起簽訂，員工在合同期內(nèi)工作崗位、工作內(nèi)容等發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)變更崗位協(xié)議。

在勞動(dòng)合同變更中，各分行要根據(jù)自身的實(shí)際情況，在保持員工隊(duì)伍整體穩(wěn)定的情況下，確定勞動(dòng)合同續(xù)簽比例，并報(bào)總行審核批準(zhǔn)。準(zhǔn)確理解勞動(dòng)關(guān)系續(xù)延、勞動(dòng)合同簽訂或變更過(guò)程中的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償問(wèn)題。根據(jù)國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定，我行股份制改造成為國(guó)有控股的股份公司后，股份公司承繼我行原有的權(quán)利和義務(wù)，與股份公司繼續(xù)保持勞動(dòng)關(guān)系的員工，其股份制改造前后的工作年限合并計(jì)算，因此在此次改制進(jìn)行的勞動(dòng)合同變更中，不給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。但是，在股份制改造前后依法解除或終止勞動(dòng)關(guān)系（合同）的規(guī)定繼續(xù)適用，并按國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

（三）減少人員總量，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，疏通人員退出通道

對(duì)各種形式的用工以及辦理內(nèi)部退養(yǎng)的人員，均要納入人員總量，統(tǒng)籌分類(lèi)管理（但內(nèi)退人員不計(jì)入績(jī)效考核指標(biāo)統(tǒng)計(jì)基數(shù)）。根據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)調(diào)整、流程整合的實(shí)際情況，總行繼續(xù)向境內(nèi)一級(jí)分行下達(dá)人員計(jì)劃。除少數(shù)重點(diǎn)地區(qū)分行外，均要下達(dá)減員計(jì)劃。

大力調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。充實(shí)一線產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)操作崗位，精干職能管理隊(duì)伍，縮減支持保障人員，優(yōu)化前中后臺(tái)人員比例。人員配置向效益好、產(chǎn)量高的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線傾斜。合理配比人員的區(qū)域分布，對(duì)效益良好的重點(diǎn)地區(qū)分行，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要適度增加人員投入，嚴(yán)格控制并逐步縮減效益較差的地區(qū)機(jī)構(gòu)的人員總量。調(diào)整人員在不同層級(jí)機(jī)構(gòu)的分布，削減機(jī)關(guān)人員，充實(shí)基層機(jī)構(gòu)。

建立人員分流和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。通過(guò)內(nèi)部退養(yǎng)、撤并低產(chǎn)低效機(jī)構(gòu)、整合內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和流程、實(shí)行主輔分離、控制合同續(xù)簽比例、依法解除或終止勞動(dòng)合同（或勞務(wù)派遣）等辦法，逐步減少在崗人員總量。

境內(nèi)分行繼續(xù)執(zhí)行《中國(guó)銀行員工內(nèi)部退養(yǎng)管理暫行辦法》。2005年6月底前，在堅(jiān)持本人申請(qǐng)、組織批準(zhǔn)的原則下，內(nèi)退條件作適當(dāng)放寬：工作年限滿30年，或距國(guó)家規(guī)定的退休年齡不足8年（即男年滿52周歲，女干部年滿47周歲、女工人年滿42周歲；對(duì)于特殊地區(qū)，國(guó)家有特殊規(guī)定的從其規(guī)定）的正式員工可申請(qǐng)內(nèi)退，因病或非因工負(fù)傷人員的內(nèi)退條件不變。工作年限不滿30年，或距國(guó)家規(guī)定的退休年齡超過(guò)8年的正式員工，如有特殊情況，也可申請(qǐng)內(nèi)退，由各一級(jí)分行黨委逐個(gè)研究決定。各分行黨委要以高度負(fù)責(zé)的精神和認(rèn)真細(xì)致的態(tài)度，嚴(yán)格掌握政策，謹(jǐn)慎操作實(shí)施，保持內(nèi)退待遇的前后一致，維護(hù)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。2005年7月以后的內(nèi)退政策，由新的股份公司另行研究確定。

五、建立市場(chǎng)化薪酬體系，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)薪酬改革

（一）薪酬分配與改革的基本原則

堅(jiān)持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則和市場(chǎng)化的分配導(dǎo)向，以當(dāng)?shù)劂y行同業(yè)市場(chǎng)價(jià)格為參照，實(shí)行有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略。正確處理股東、銀行、員工之間的利益關(guān)系，在嚴(yán)格控制人工成本、保證股東權(quán)益最大化與吸引并留住優(yōu)秀人才之間，取得有機(jī)平衡。

堅(jiān)持以崗定薪，按績(jī)?nèi)〕?。員工收入以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果確定崗位工資等級(jí)，體現(xiàn)內(nèi)部公平；員工收入與銀行、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的績(jī)效掛鉤，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提倡高績(jī)效文化。

樹(shù)立“全面激勵(lì)”理念，提高薪酬激勵(lì)與約束的有效性。員工的貨幣收入與非貨幣收入、固定薪酬與浮動(dòng)薪酬、即期收入與遠(yuǎn)期收入、物質(zhì)待遇與非物質(zhì)待遇，都屬于全面激勵(lì)的范疇，統(tǒng)一納入人工成本。

（二）完善薪酬總額管理辦法 全行薪酬總額，由我行根據(jù)經(jīng)營(yíng)效益和市場(chǎng)情況自主確定。實(shí)行可控制的彈性薪酬總額管理制度，審慎測(cè)算人工成本投入的產(chǎn)出和效益。

對(duì)分支機(jī)構(gòu)薪酬總額分配，按照“多掙、多花、多貢獻(xiàn)”的原則，突出績(jī)效，保障重點(diǎn)，同時(shí)適當(dāng)兼顧歷史和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素。各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和對(duì)全行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，是確定其薪酬總額的主要依據(jù)，也是實(shí)行差別化的資源配置政策的依據(jù)。對(duì)效益好、貢獻(xiàn)大的重點(diǎn)地區(qū)分支機(jī)構(gòu)，加大薪酬總額投入；對(duì)經(jīng)營(yíng)效益差的機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格控制其薪酬總額增長(zhǎng)，努力實(shí)現(xiàn)人工成本投入的效益最大化。

（三）建立新的員工薪酬體系

1、崗位績(jī)效工資制

薪酬改革后，我行將實(shí)行以崗位績(jī)效工資制為主體的員工薪酬制度。員工的全面現(xiàn)金收入（除個(gè)別現(xiàn)金福利之外的所有現(xiàn)金收入）主要由崗位工資和績(jī)效獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成。

崗位工資主要體現(xiàn)崗位價(jià)值和對(duì)銀行貢獻(xiàn)的差別，崗位工資的級(jí)別和水平根據(jù)職位評(píng)估的結(jié)果確定。員工比照目標(biāo)崗位的崗位職責(zé)、績(jī)效目標(biāo)和勝任能力要求，其崗位勝任程度是確定個(gè)人崗位工資水平的重要因素。員工的崗位勝任程度越高，其在相應(yīng)的崗位工資等級(jí)內(nèi)所獲得的個(gè)人崗位工資水平越高。

績(jī)效獎(jiǎng)金是員工全面現(xiàn)金收入的重要組成部分。根據(jù)職位的工作特性和市場(chǎng)慣例，不同序列的職位將進(jìn)入不同的薪酬激勵(lì)體系，其崗位工資與績(jī)效獎(jiǎng)金的組合及所占比例不同。同一職位序列內(nèi)部，職位等級(jí)不同，其崗位工資與績(jī)效獎(jiǎng)金的組合及所占比例也不同。員工實(shí)際得到的績(jī)效獎(jiǎng)金，根據(jù)其績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度確定。每個(gè)職位的績(jī)效指標(biāo)通常包括銀行、部門(mén)（或團(tuán)隊(duì)）及員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)三個(gè)方面。職位等級(jí)越高，其績(jī)效獎(jiǎng)金的實(shí)際給付與銀行整體績(jī)效結(jié)果掛鉤的比例越高。高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理職位，其績(jī)效獎(jiǎng)金的一部分實(shí)行延期支付，以防止短期行為。

2、海外機(jī)構(gòu)員工工資制度

海外機(jī)構(gòu)外派人員薪酬待遇逐步實(shí)行屬地化，根據(jù)海外機(jī)構(gòu)分級(jí)情況，合理確定薪酬級(jí)別，根據(jù)實(shí)際情況確定適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼。在績(jī)效掛鉤的基礎(chǔ)上，增加浮動(dòng)工資比例，適當(dāng)拉開(kāi)收入差距。同時(shí)適當(dāng)增加對(duì)環(huán)境艱苦及高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)外派人員的地區(qū)補(bǔ)助。海外機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)貑T工工資制度，由各海外機(jī)構(gòu)根據(jù)當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)和我行薪酬政策，自主確定。

（四）規(guī)范福利制度

規(guī)范國(guó)家法定福利項(xiàng)目。對(duì)國(guó)家政策規(guī)定的各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)（目前包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、基本工傷保險(xiǎn)）、住房公積金等法定福利，嚴(yán)格按照國(guó)家及地方有關(guān)規(guī)定，及時(shí)為符合條件的員工辦理有關(guān)手續(xù)，保障員工合法權(quán)益。

依法合規(guī)，精簡(jiǎn)和規(guī)范自建福利項(xiàng)目。逐步實(shí)現(xiàn)福利項(xiàng)目規(guī)范化、透明化、貨幣化。規(guī)范現(xiàn)金性福利項(xiàng)目，嚴(yán)格控制現(xiàn)金性福利在員工收入中的占比。薪酬改革后，對(duì)現(xiàn)金性福利（特別是屬于工資性質(zhì)的），除國(guó)家政策有明確規(guī)定或由于其它特殊原因必須予以保留的項(xiàng)目外，原則上都要取消并納入工資發(fā)放。

規(guī)范員工目前享受的非現(xiàn)金性福利項(xiàng)目，在條件成熟時(shí)，根據(jù)員工的需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合，充分發(fā)揮福利的激勵(lì)作用。嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家及我行公車(chē)管理使用規(guī)定，清理糾正超標(biāo)準(zhǔn)、超范圍配備公車(chē)現(xiàn)象，在國(guó)家政策指導(dǎo)下，盡快推行公車(chē)改革。簡(jiǎn)化、規(guī)范職務(wù)消費(fèi)，對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)包括離退休領(lǐng)導(dǎo)更要嚴(yán)格要求，嚴(yán)禁違反規(guī)定搞公款消費(fèi)，嚴(yán)禁利用本行資源經(jīng)商，或從事其它經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

在國(guó)家政策允許的情況下，積極研究建立相對(duì)穩(wěn)定、可持續(xù)、有彈性的企業(yè)年金制度，使其成為我行薪酬福利制度的重要組成部分。

員工退休后，其社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系按其曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)的最高職位向社保部門(mén)轉(zhuǎn)移（對(duì)因違規(guī)違紀(jì)受處分的人員以及因不盡職而免職的人員，不適用此規(guī)定）。

六、建立以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系

（一）加強(qiáng)績(jī)效過(guò)程管理

績(jī)效管理是我行激勵(lì)約束機(jī)制的重要組成部分，是將銀行整體績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效有機(jī)結(jié)合的科學(xué)管理方法。我行績(jī)效管理體系是一個(gè)完整的管理循環(huán)，包括以下四個(gè)環(huán)節(jié)：設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、進(jìn)行績(jī)效溝通、實(shí)施績(jī)效考核、運(yùn)用考核結(jié)果。

1、科學(xué)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)（指標(biāo)）

設(shè)定績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理體系和流程的出發(fā)點(diǎn)。根據(jù)我行發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，每年年初，經(jīng)董事會(huì)授權(quán)，行長(zhǎng)與各單位負(fù)責(zé)人在充分溝通的基礎(chǔ)上確定各單位當(dāng)年績(jī)效目標(biāo)；單位績(jī)效目標(biāo)在主要負(fù)責(zé)人的授權(quán)下逐層分解到各團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人。科學(xué)有效地制定績(jī)效目標(biāo)是經(jīng)營(yíng)管理職位的重要職責(zé)。

績(jī)效目標(biāo)與單位、團(tuán)隊(duì)或員工個(gè)人的職責(zé)緊密相關(guān)，其中單位或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)可參考“平衡計(jì)分卡”工具，以衡量團(tuán)隊(duì)及員工個(gè)人業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)度等結(jié)果性指標(biāo)為主，同時(shí)兼顧內(nèi)部協(xié)作、客戶服務(wù)、流程改進(jìn)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等過(guò)程性指標(biāo)；員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)所在職位的核心職責(zé)要求，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

不同職位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)職位的具體類(lèi)別和層次確定。其中，對(duì)于客戶關(guān)系、交易等有明確業(yè)務(wù)量的職位，以業(yè)務(wù)量完成情況或具體財(cái)務(wù)指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)；對(duì)于運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)會(huì)、稽核監(jiān)察、法律合規(guī)、人力資源、行政文秘等職位，兼顧工作量和流程改進(jìn)、服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)、內(nèi)部協(xié)作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等過(guò)程性指標(biāo)，并根據(jù)實(shí)際與業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤；對(duì)于信息科技、產(chǎn)品、規(guī)劃研究等職位，可通過(guò)項(xiàng)目管理方式確定相關(guān)的工作質(zhì)量和數(shù)量指標(biāo)；對(duì)于有客戶服務(wù)職能的職位，在考核任務(wù)量的同時(shí)，要有與客戶服務(wù)質(zhì)量有關(guān)的指標(biāo)；對(duì)于各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理職位，其個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要與所在團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)緊密掛鉤。績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體、可衡量、通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)，并須有明確的時(shí)間要求。

2、經(jīng)常進(jìn)行績(jī)效溝通

良好的績(jī)效溝通是保證績(jī)效目標(biāo)按計(jì)劃順利完成的重要措施，要始終貫穿在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與管理過(guò)程中。績(jī)效目標(biāo)確定后，各級(jí)管理者要與下屬進(jìn)行充分溝通，跟蹤并掌握績(jī)效目標(biāo)的完成情況。當(dāng)績(jī)效目標(biāo)實(shí)際完成情況與計(jì)劃不相符（通常是目標(biāo)完成情況沒(méi)有達(dá)到計(jì)劃要求）時(shí)，要及時(shí)作出相應(yīng)的管理決策：與下屬共同分析原因，或者及時(shí)采取措施激勵(lì)下屬改進(jìn)工作方法、提高工作效率，或者適當(dāng)調(diào)整績(jī)效目標(biāo)。各級(jí)管理者要系統(tǒng)掌握績(jī)效輔導(dǎo)與溝通的方法和技巧。要加大對(duì)各級(jí)管理者的績(jī)效管理培訓(xùn)力度，幫助其盡快掌握與下屬進(jìn)行績(jī)效溝通的技能與藝術(shù)。

3、合理實(shí)施績(jī)效考核

對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核與評(píng)估，是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)?？傂斜静?、各分行每年年底統(tǒng)一組織實(shí)施一次部門(mén)和員工個(gè)人的績(jī)效考核。各部門(mén)根據(jù)自身業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際特點(diǎn)，組織實(shí)施對(duì)各團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人的月度、季度考核，并將平時(shí)考核作為年底考核的重要組成部分?？?jī)效考核的方法要公平，執(zhí)行要公正，過(guò)程要公開(kāi)，結(jié)果要反饋本人。

在員工個(gè)人績(jī)效考核中，各部門(mén)是實(shí)施績(jī)效考核的主體，人力資源部門(mén)制訂考核的基本原則和方法，各部門(mén)負(fù)責(zé)具體制訂符合自身經(jīng)營(yíng)管理需要和員工能力發(fā)展要求的考核方案，力求具體化；在考核實(shí)施過(guò)程中，人力資源部門(mén)提供必要的技術(shù)輔導(dǎo)與問(wèn)題解答，為各部門(mén)考核的順利實(shí)施創(chuàng)造良好的環(huán)境；各部門(mén)要公正合理地評(píng)價(jià)每位員工的工作成績(jī)，并給出科學(xué)的考核結(jié)果。

加強(qiáng)考核過(guò)程監(jiān)督，確保績(jī)效考核工作的公正和透明。被考核者對(duì)考核結(jié)果有申訴的權(quán)利。對(duì)于考核申訴，要由有關(guān)部門(mén)以事實(shí)為根據(jù)，經(jīng)過(guò)調(diào)查及時(shí)給予回復(fù)，杜絕考核中的各類(lèi)不公正現(xiàn)象。

4、公正運(yùn)用考核結(jié)果

按照單位（團(tuán)隊(duì)）和員工個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)，績(jī)效考核結(jié)果可以劃分為四個(gè)基本等級(jí)：“顯著超出績(jī)效目標(biāo)”、“完成績(jī)效目標(biāo)”、“需要改進(jìn)”、“離績(jī)效目標(biāo)有很大差距”。在員工績(jī)效考核中，各等級(jí)人數(shù)比例不盡相同，但“顯著超出績(jī)效目標(biāo)”和“離績(jī)效目標(biāo)有很大差距”的人數(shù)總和比例通常不得超過(guò)員工總數(shù)的30%。

公正合理地運(yùn)用考核結(jié)果，將員工的考核等級(jí)與其績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)與員工個(gè)人潛力開(kāi)發(fā)結(jié)合起來(lái)，根據(jù)不同類(lèi)型員工的情況，實(shí)施不同的管理措施，如職位調(diào)整、加強(qiáng)培訓(xùn)、監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等。通過(guò)多樣化的考核結(jié)果運(yùn)用，促使員工改進(jìn)工作方法、提高工作質(zhì)量與效率，在提高能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上為銀行作出更大貢獻(xiàn)。在運(yùn)用考核結(jié)果前，考核者與被考核者要進(jìn)行充分的面談反饋，正確分析工作成績(jī)和主要不足，探討增進(jìn)績(jī)效的方式，并為第二年績(jī)效目標(biāo)的制訂奠定基礎(chǔ)。

對(duì)經(jīng)過(guò)一年的績(jī)效過(guò)程管理，考核結(jié)果為“離績(jī)效目標(biāo)有很大差距”的勞動(dòng)合同制員工，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，可設(shè)置三個(gè)月的績(jī)效改進(jìn)期，提出明確的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和目標(biāo)。同時(shí)，允許被考核者向上級(jí)申訴。在績(jī)效改進(jìn)期內(nèi)，考核者必須至少每?jī)芍芘c被考核者進(jìn)行一次書(shū)面或口頭的溝通（如采用口頭方式溝通，必須作出書(shū)面記錄），跟蹤其績(jī)效改進(jìn)情況。三個(gè)月后，被考核者績(jī)效沒(méi)有明顯改進(jìn)的，應(yīng)依據(jù)其勞動(dòng)合同有關(guān)條款，解除勞動(dòng)合同。在三個(gè)月期限內(nèi)，被考核者簽字確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，態(tài)度良好，且績(jī)效有明顯改進(jìn)的，可暫不解除勞動(dòng)合同，鼓勵(lì)他們努力改進(jìn)，以觀后效。

（二）積極培育良好的績(jī)效管理文化

單位（團(tuán)隊(duì)）或員工個(gè)人的績(jī)效，將直接影響全行整體績(jī)效。各級(jí)管理者和員工，要正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理這個(gè)科學(xué)的管理體系和方法，改變過(guò)去一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績(jī)效管理文化。我行的績(jī)效管理以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為宗旨，以落實(shí)全行發(fā)展戰(zhàn)略、保障業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)績(jī)效目標(biāo)分解的關(guān)聯(lián)性，努力創(chuàng)造積極向上、充分信任、有效溝通、相互協(xié)作的績(jī)效管理氛圍，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展和銀行整體績(jī)效進(jìn)步。

七、完善人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制，加快人才培養(yǎng)

（一）堅(jiān)持全員培訓(xùn)，提高員工職業(yè)發(fā)展能力

建立完善經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、技能操作三大類(lèi)員工職業(yè)發(fā)展通道。使從事不同崗位工作的員工都有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯路徑，并在各自的通道內(nèi)有平等的晉升機(jī)會(huì)，以及不同通道之間的轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)行行出狀元、人人作貢獻(xiàn)、個(gè)個(gè)能成才。

完善全行崗位培訓(xùn)體系。建立銀行按需調(diào)訓(xùn)和個(gè)人主動(dòng)選訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)機(jī)制，使員工能在銀行需要和個(gè)人意愿相結(jié)合的基礎(chǔ)上，獲得貫穿上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉升等職業(yè)發(fā)展各個(gè)環(huán)節(jié)的個(gè)性化培訓(xùn)，特別要加強(qiáng)世界觀、人生觀、價(jià)值觀、企業(yè)文化、銀行發(fā)展戰(zhàn)略和崗位技能的培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)能力和實(shí)踐能力，著力提高員工的創(chuàng)新能力。切實(shí)加強(qiáng)對(duì)員工的職業(yè)道德培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造，提高思想道德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)和健康素質(zhì)，培養(yǎng)員工對(duì)銀行的忠誠(chéng)度和責(zé)任感，引導(dǎo)員工正確處理奉獻(xiàn)與回報(bào)、銀行與個(gè)人的關(guān)系，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)和員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展能力。

完善員工輪崗、交流、掛職鍛煉等管理辦法。對(duì)部分經(jīng)營(yíng)管理崗位和專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位實(shí)行定期強(qiáng)制輪崗。嘗試建立個(gè)人導(dǎo)師制度，選擇現(xiàn)任管理者或資深專(zhuān)家擔(dān)任導(dǎo)師，通過(guò)教授、指引、建議、咨詢、輔導(dǎo)等角色示范，加快人才成長(zhǎng)。

要重視對(duì)老員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，根據(jù)他們的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)符合他們實(shí)際需要的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，鼓勵(lì)他們終身學(xué)習(xí)，做到既大膽啟用德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀年輕人才，又珍惜愛(ài)護(hù)經(jīng)驗(yàn)豐富、思想穩(wěn)定的老員工。

（二）大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才

2005年底前，基本建立以高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位及其后備人員為主體，包括部分優(yōu)秀年輕人才和技能操作人才在內(nèi)的核心人才庫(kù)。核心人才庫(kù)實(shí)行兩級(jí)管理、動(dòng)態(tài)調(diào)整?？傂泻诵娜瞬艓?kù)人數(shù)控制在全行人員總數(shù)的1%以內(nèi)，境內(nèi)外機(jī)構(gòu)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心人才庫(kù)人數(shù)控制在本機(jī)構(gòu)（系統(tǒng)）人數(shù)的3%以內(nèi)。每年對(duì)核心人才隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，建立科學(xué)有效的進(jìn)出機(jī)制，核心人才庫(kù)流動(dòng)率不低于10%。

加強(qiáng)后備人才隊(duì)伍建設(shè)。重要職位一般至少要有2-3位后備人選。其中1位為比較成熟的近期后備，1-2位為具有良好發(fā)展?jié)摿Φ闹羞h(yuǎn)期后備，并不限職級(jí)和職類(lèi)。人力資源部門(mén)和各有關(guān)部門(mén)對(duì)后備人選要進(jìn)行評(píng)估，并按管理權(quán)限分別納入后備人才庫(kù)。各級(jí)管理者負(fù)責(zé)后備人選培養(yǎng)計(jì)劃的制訂和實(shí)施，人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與監(jiān)督。

對(duì)中高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才，有計(jì)劃、有針對(duì)性地安排輪崗和掛職鍛煉，豐富其基層工作經(jīng)驗(yàn)和多崗位的工作經(jīng)歷。將黨校培訓(xùn)與管理者任職培訓(xùn)進(jìn)行整合，形成中高級(jí)管理課程（含政治素質(zhì)和黨性修養(yǎng)部分）。安排中高級(jí)管理者在任職前后6個(gè)月內(nèi)參加管理課程學(xué)習(xí)。對(duì)中級(jí)管理人員，開(kāi)展以管理理論與技能為基礎(chǔ)的管理素質(zhì)培訓(xùn)。對(duì)高級(jí)管理人員，開(kāi)展以增強(qiáng)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)培訓(xùn)。每年選派優(yōu)秀管理者到國(guó)內(nèi)外著名高校進(jìn)修或到國(guó)際先進(jìn)銀行研修。

對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，通過(guò)脫產(chǎn)集中面授、電子化遠(yuǎn)程培訓(xùn)、以崗代訓(xùn)、個(gè)人導(dǎo)師輔導(dǎo)等形式，開(kāi)展其上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉級(jí)培訓(xùn)，提高其理論水平和實(shí)際工作能力。鼓勵(lì)其通過(guò)自學(xué)、參加專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)班、參加職業(yè)資格證書(shū)考試等方式進(jìn)行自我開(kāi)發(fā)，及時(shí)更新專(zhuān)業(yè)知識(shí)。為優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才提供國(guó)內(nèi)外專(zhuān)業(yè)交流機(jī)會(huì)，提高專(zhuān)業(yè)聲譽(yù)，造就一批在國(guó)內(nèi)外金融界有影響的優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。

認(rèn)真貫徹以我為主、按需引進(jìn)、突出重點(diǎn)、講求實(shí)效的方針，對(duì)我行少數(shù)關(guān)鍵職位，積極引進(jìn)海內(nèi)外高級(jí)專(zhuān)門(mén)人才，并為他們發(fā)揮作用、施展才干創(chuàng)造必要的條件。

改進(jìn)外派人員的選拔與培養(yǎng)方式。區(qū)分專(zhuān)業(yè)類(lèi)別、職務(wù)序列和外語(yǔ)語(yǔ)種，采取考試與考察相結(jié)合的方式，實(shí)施差異化選拔，提高外派人員選派的針對(duì)性和適崗率。

繼續(xù)整合、完善技能競(jìng)賽、崗位練兵活動(dòng)，激勵(lì)技能操作序列員工精通崗位知識(shí)和技能。

（三）加大年輕人才的培養(yǎng)開(kāi)發(fā)力度

安排優(yōu)秀年輕人才到重要崗位上接受鍛煉。2005年底前實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：境內(nèi)一級(jí)分行部門(mén)、二級(jí)分行、一級(jí)分行直屬城區(qū)支行管理層，以40歲左右的人員為主體，35歲以下人員要有一定比例；總行各部門(mén)、境內(nèi)各一級(jí)分行、各海外機(jī)構(gòu)管理層中，至少有1名40歲以下人員。

對(duì)優(yōu)秀年輕人才職業(yè)生涯規(guī)劃要重點(diǎn)設(shè)計(jì)、優(yōu)先實(shí)施，確保其輪崗、海外以崗代訓(xùn)、掛職鍛煉、外派外訓(xùn)等得到優(yōu)先安排。各級(jí)管理者以及年輕人才的個(gè)人導(dǎo)師要主動(dòng)、定期與年輕人才面談溝通，跟蹤了解其思想動(dòng)態(tài)，分析其績(jī)效表現(xiàn)和能力建設(shè)情況，提出改進(jìn)建議，認(rèn)真記錄年輕人才培養(yǎng)檔案。

逐步實(shí)施“管理培訓(xùn)生項(xiàng)目”和“管理素質(zhì)發(fā)展項(xiàng)目”，分別從經(jīng)過(guò)一段時(shí)間考察的新入行人員以及核心人才庫(kù)人員中選拔有較大發(fā)展?jié)摿φ?，在一段時(shí)間內(nèi)通過(guò)黨校學(xué)習(xí)、輪崗鍛煉、短期外派、脫產(chǎn)專(zhuān)項(xiàng)進(jìn)修、個(gè)人導(dǎo)師輔導(dǎo)等方式進(jìn)行培養(yǎng)。

（四）完善考核評(píng)價(jià)，提高培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)能力

按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分級(jí)負(fù)責(zé)、分級(jí)實(shí)施”的人才培養(yǎng)管理原則，強(qiáng)化各級(jí)管理者在人才培養(yǎng)中的職責(zé)。在各級(jí)管理者績(jī)效考核指標(biāo)中，納入人才培養(yǎng)的四項(xiàng)指標(biāo)：?jiǎn)T工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與輔導(dǎo)、后備人才梯隊(duì)建設(shè)、推薦優(yōu)秀人才輪崗以及本人培訓(xùn)完成情況，未達(dá)標(biāo)者不得評(píng)為“完成績(jī)效目標(biāo)”及以上檔次。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和技能操作人員未能滿足崗位準(zhǔn)入、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉級(jí)等對(duì)培訓(xùn)經(jīng)歷要求的，不得從事相應(yīng)的崗位工作。

推行分類(lèi)管理和專(zhuān)業(yè)指引相結(jié)合的培訓(xùn)管理方法，逐步推出提高人員整體素質(zhì)、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的“培訓(xùn)指引”。充分發(fā)揮北京、上海研修院和海外培訓(xùn)中心的優(yōu)勢(shì)，合理利用其它培訓(xùn)基地，逐步形成布局合理的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。建立核心人才到培訓(xùn)基地輪崗進(jìn)行課程開(kāi)發(fā)和授課的“研修生”制度，聘請(qǐng)行內(nèi)外專(zhuān)家定期到培訓(xùn)基地?fù)?dān)任“客座講師”或?qū)Ｂ毥處煛?/p>

開(kāi)發(fā)高質(zhì)量的培訓(xùn)產(chǎn)品。加快“菜單式”、“模塊化”、分層分類(lèi)的培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)，形成企業(yè)文化與價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)與管理、銀行專(zhuān)業(yè)知識(shí)、通用技能四個(gè)公共課程模塊及配套教材、案例庫(kù)。完善“訓(xùn)前嚴(yán)格選拔、訓(xùn)中考核監(jiān)督、訓(xùn)后跟蹤評(píng)價(jià)”的管理流程。制訂以定量分析為主的培訓(xùn)效果考核辦法。完善在崗培訓(xùn)、脫產(chǎn)集中面授培訓(xùn)和自我開(kāi)發(fā)相結(jié)合的培訓(xùn)形式。加快電子化培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè)，大力制作、引進(jìn)教學(xué)課件，發(fā)揮其在培訓(xùn)體系中的重要作用。

八、建立專(zhuān)業(yè)化的人力資源管理運(yùn)營(yíng)體系

（一）強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略管理功能

新的股份公司成立后，董事會(huì)設(shè)立提名與薪酬委員會(huì)，承擔(dān)人力資源戰(zhàn)略管理功能，包括全行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、總行管理層人選提名、重大政策方案決策、各機(jī)構(gòu)人力資源政策協(xié)調(diào)等?？傂腥肆Y源部為總行管理層提供專(zhuān)業(yè)化的決策備選方案和信息支持。境內(nèi)一級(jí)分行、直屬分行人事教育處、二級(jí)分行人事教育部均改稱(chēng)“人力資源部”，由總行人力資源部進(jìn)行矩陣式管理。

境內(nèi)一級(jí)分行黨委在總行統(tǒng)一政策框架下，承擔(dān)本轄人力資源戰(zhàn)略管理功能。一級(jí)分行人力資源部在其領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本轄人力資源管理與服務(wù)。直屬分行、二級(jí)分行人力資源部，原則上作為人力資源政策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和前端服務(wù)機(jī)構(gòu)。

海外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理承擔(dān)本轄人力資源戰(zhàn)略管理功能，人力資源部門(mén)在其領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本轄人力資源管理與服務(wù)。

（二）提高人力資源部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化水平

轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門(mén)職能。重點(diǎn)強(qiáng)化規(guī)劃、指導(dǎo)和服務(wù)職能。要配合業(yè)務(wù)發(fā)展需求，做好人力資源規(guī)劃；加強(qiáng)對(duì)人力資源管理專(zhuān)業(yè)和技能的研究，為各部門(mén)和分行提供專(zhuān)業(yè)化的指導(dǎo)，設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)化的管理政策和服務(wù)產(chǎn)品；集中提供基礎(chǔ)操作層次的各類(lèi)事務(wù)性服務(wù)，規(guī)范客戶服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。

優(yōu)化人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。改變?nèi)肆Y源部門(mén)單一的直線職能制設(shè)置，有效整合總行與各部門(mén)、各分行之間的人力資源管理機(jī)構(gòu)的關(guān)系，形成戰(zhàn)略一致、上下聯(lián)動(dòng)、提供全方位服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)。在人力資源部門(mén)內(nèi)部實(shí)行前、中、后臺(tái)適度分離，實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)、專(zhuān)業(yè)服務(wù)和基礎(chǔ)服務(wù)的相對(duì)獨(dú)立和有機(jī)結(jié)合。內(nèi)設(shè)團(tuán)隊(duì)按領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、招聘與配置、機(jī)構(gòu)與績(jī)效、薪酬與福利、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、海外關(guān)系、信息檔案與人事服務(wù)等專(zhuān)業(yè)來(lái)設(shè)置。

調(diào)整人力資源部門(mén)人員結(jié)構(gòu)。充實(shí)熟悉金融理論與銀行業(yè)務(wù)的骨干力量，建設(shè)高素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍全員培訓(xùn)，全面提高其能力素質(zhì)和工作績(jī)效。加快培養(yǎng)熟悉領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人員招聘與配置、機(jī)構(gòu)與績(jī)效管理、人才測(cè)評(píng)、員工培訓(xùn)、薪酬福利等專(zhuān)門(mén)技術(shù)的人力資源管理專(zhuān)才。建立人力資源管理人員崗位輪換和到業(yè)務(wù)部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)實(shí)習(xí)制度。按照公道正派的要求，加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍政治思想、職業(yè)道德和工作作風(fēng)建設(shè)。

再造人力資源管理信息系統(tǒng)。將信息技術(shù)全面導(dǎo)入人力資源管理，從國(guó)際成熟的系統(tǒng)供應(yīng)商引進(jìn)適合我行需要的人力資源管理信息系統(tǒng)。2005年底前，完成系統(tǒng)再造規(guī)劃、需求分析、供應(yīng)商招標(biāo)和系統(tǒng)初裝；2006年起，逐步在總行本部及全轄投入使用。充分發(fā)揮和完善系統(tǒng)功能，提高工作效率，優(yōu)化工作流程，為員工提供各種形式的自助服務(wù)，為各級(jí)管理者提供有效的信息支持。

（三）明確業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源管理職責(zé) 業(yè)務(wù)部門(mén)全面承擔(dān)本部門(mén)人員計(jì)劃與調(diào)配、人員招聘、職位聘任、人才培養(yǎng)、績(jī)效管理、薪酬發(fā)放、員工培訓(xùn)、員工關(guān)系管理等職責(zé)，人力資源部門(mén)提供專(zhuān)業(yè)輔導(dǎo)和基礎(chǔ)服務(wù)。真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理關(guān)口前移，構(gòu)建人力資源部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。

強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門(mén)的人力成本約束。從2004年起，逐步推行人力成本分部門(mén)核算制度。根據(jù)職位評(píng)估和薪酬改革的結(jié)果，將人力成本進(jìn)行量化測(cè)算，并核定給各部門(mén)，納入各部門(mén)及其主管的績(jī)效考核指標(biāo)，增強(qiáng)各部門(mén)做好人力資源管理的動(dòng)力和壓力。

2005年起，總行將在部分業(yè)務(wù)部門(mén)逐步設(shè)立人事經(jīng)理崗位，該崗位隸屬于業(yè)務(wù)部門(mén)。人事經(jīng)理全面參與業(yè)務(wù)部門(mén)管理者對(duì)本部門(mén)的人力資源管理，確保全行人力資源政策在本部門(mén)的貫徹落實(shí)，引導(dǎo)本部門(mén)員工進(jìn)行自主管理，調(diào)動(dòng)員工積極性。個(gè)別業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部還可建立人力資源管理團(tuán)隊(duì)。境內(nèi)一級(jí)分行可比照總行的做法，根據(jù)實(shí)際情況在部分業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)立人事經(jīng)理崗位。

加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者尤其是團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)人的人力資源管理培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)和宣傳，增強(qiáng)各級(jí)管理者的人員管理意識(shí)，提高其管理技能和管理藝術(shù)。建立和完善管理者與員工的經(jīng)常溝通制度，明確各級(jí)管理者在考核下屬績(jī)效、分配員工工作、進(jìn)行員工輔導(dǎo)、激勵(lì)培養(yǎng)下屬等方面的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和人員管理的有機(jī)結(jié)合。

提高員工的自主管理意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工在人際溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職業(yè)規(guī)劃、學(xué)習(xí)培訓(xùn)方面參與管理的積極性，建立全員型人力資源管理模式。