第一篇：中層管理者的執(zhí)行力

現(xiàn)在有一種新的說法，三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。執(zhí)行力的高下決定企業(yè)競爭力的強弱，直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展！當下許多企業(yè)深感頭疼并迫切需要解決的一個關(guān)鍵問題就是：如何提高企業(yè)的執(zhí)行力！執(zhí)行力低下已經(jīng)成為吞噬眾多企業(yè)的巨大黑洞，計劃做的很好，但是落實不到具體的行動上，執(zhí)行任務(wù)拖拉，缺乏緊迫感，實施過程中敷衍了事，或者是雖然計劃執(zhí)行了，卻與計劃的初衷上演了一場驢頭與馬嘴的無奈演出！

通常從管理角度來說，企業(yè)中處在各層級的成員都有著不同的主體責任，高層管理者關(guān)注于做正確的事、中基層管理者關(guān)注于正確的做事、基層工作者關(guān)注于把事做正確。

企業(yè)的管理者往往在思想上存在誤區(qū)，認為執(zhí)行力主要體現(xiàn)在基層工作者（執(zhí)行層）中，認為管理者就是制定策略，而執(zhí)行屬于細節(jié)事務(wù)的層次。他們認為自己的角色定位就在于描繪企業(yè)遠景，定好策略，執(zhí)行是下屬的事情，作為管理者只需要授權(quán)就行。這個觀念是絕對錯誤的。相反地，執(zhí)行應(yīng)該是管理者最重要的工作。

實際上，管理者制定策略后也需要參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行中才能準確及時發(fā)現(xiàn)目標是否可以實現(xiàn)。管理者及時根據(jù)執(zhí)行的情況調(diào)整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。管理者是策略執(zhí)行最重要的主體并非說管理者大凡小事務(wù)必躬親。管理者角色定位很重要一點就是在重視自身執(zhí)行力的同時，還必須重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力。執(zhí)行力的提升應(yīng)該是整個企業(yè)范圍內(nèi)的事情，而不只是少數(shù)管理者的專利。而作為高層管理者和基層執(zhí)行者之間上傳下達溝通橋梁的中層管理者的執(zhí)行能力又是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。

2004 年某公司論壇的主要議題是企業(yè)執(zhí)行力，事實也證明我們操作的項目中企業(yè)管理人員尤其是中層管理者的執(zhí)行力的強弱是影響項目成功的關(guān)鍵因素，我們認為企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力。

執(zhí)行力就是企業(yè)中間層理解并組織實施的能力。相對于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應(yīng)該是“做事正確”；相對于操作層員工“做事正確”的定位來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應(yīng)該是“做正確的事”。

可以這樣認為中層管理人既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業(yè)決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執(zhí)行和組織實施。如果企業(yè)全體中層隊伍的執(zhí)行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業(yè)的各種方案是無法實施成功的。

我們認為大部分管理者都樂于布置任務(wù)，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。要改善執(zhí)行部門的執(zhí)行力，就要把工作重點放在這個部

門的管理者身上。可以這樣說：一個好的執(zhí)行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯后的執(zhí)行部門手中，從這個意義上說，執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。

因此企業(yè)的中層管理人員在執(zhí)行的過程中扮演著異常重要的角色！所以如何提高中層管理人員的執(zhí)行力，讓他們?nèi)绾螌⒂媱澯辛Φ貓?zhí)行到底是當前迫切需要解決的關(guān)鍵問題！比如我們現(xiàn)在正在為之服務(wù)的A公司在執(zhí)行力方面就出現(xiàn)了很多問題，具體表現(xiàn)在以下三個方面：

1、高度：項目方案在執(zhí)行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。

2、速度：項目計劃在執(zhí)行過程當中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執(zhí)行速度。

3、力度：項目方案在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。結(jié)合盛高幾年來項目操作的經(jīng)驗，我們總結(jié)出中層管理者要成為合格的執(zhí)行者應(yīng)該有意識地提高以下八項能力：

一、領(lǐng)悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清楚目標是什么，然后以此來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結(jié)果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。

二、計劃能力

執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計劃，把各項任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，更多的關(guān)注在明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預(yù)先掌握關(guān)鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創(chuàng)造80%的業(yè)績。

三、指揮能力

無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無法產(chǎn)生預(yù)期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計劃，適當?shù)闹笓]是有必要的。

由于信息的不對稱，上司總是比下屬掌握更多的咨詢和信息，包括來自更宏觀的市場，來自企業(yè)高層，公司其他支持部門的信息；由于職位的影響，上司也比下屬容易更快的發(fā)現(xiàn)和解決實行執(zhí)行中的隱性障礙。

指揮部屬，首先要考量工作分配和協(xié)調(diào)，也要檢測部屬與工作的對應(yīng)關(guān)系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部屬能夠自我指揮。

四、控制能力

控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn)實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產(chǎn)生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現(xiàn)自我控制。

五、協(xié)調(diào)能力

任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當?shù)拿?、采取必要的控制，工作理?yīng)順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào)，也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調(diào)，任何一方協(xié)調(diào)不好都會影響執(zhí)行計劃的完成。要清楚最好的協(xié)調(diào)關(guān)系就是實現(xiàn)共贏。

六、授權(quán)能力

任何人的能力都是有限的，作為高級經(jīng)理人不能像業(yè)務(wù)員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養(yǎng)下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創(chuàng)造機會。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權(quán)、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為？切記成就下屬，就是成就自己。

七、判斷能力

判斷對于一個經(jīng)理人來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復(fù)雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉(zhuǎn)機，最后變成良機。

八、創(chuàng)新能力

創(chuàng)新是衡量一個人、一個企業(yè)是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創(chuàng)新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學里那種單純以掌握知識為主的學習是很不一樣的，它要求大家把工作的過

程本身當作一個系統(tǒng)的學習過程，不斷地從工作中發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創(chuàng)新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存。

另外，一個部門經(jīng)理提高完成任務(wù)執(zhí)行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領(lǐng)導(dǎo)力的過程。因為要提高執(zhí)行部門的執(zhí)行力，不是光靠經(jīng)理一人所能完成的，而是要靠帶領(lǐng)部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對上提高執(zhí)行力、對下就要提升領(lǐng)導(dǎo)力。那么，怎樣才能提升領(lǐng)導(dǎo)力呢？除了提高以上八項能力之外，還有最重要的兩點：

1、學會用老板眼光看企業(yè)。

在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收人；另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。

2、從被領(lǐng)導(dǎo)中學習領(lǐng)導(dǎo)。

在領(lǐng)導(dǎo)人看來，領(lǐng)導(dǎo)也很簡單，就是兩件事：一是用人，內(nèi)圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導(dǎo)下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領(lǐng)導(dǎo)都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領(lǐng)導(dǎo)。在每個人的成長過程中，你會經(jīng)歷大大小小許多領(lǐng)導(dǎo)，只要你用心學習，不管是好領(lǐng)導(dǎo)、還是壞領(lǐng)導(dǎo)，你都可以從正反兩方面學到經(jīng)驗和教訓(xùn)，這對你將來當好領(lǐng)導(dǎo)是十分珍貴的。

如果把企業(yè)比做一個人，老板就是腦袋，要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略，中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令到四肢——基層。中層的執(zhí)行力不強，就像是脊梁很軟，是缺“鈣”的，支撐不了整個身體的正?；顒?；執(zhí)行的方向和方式不對，就像是脊梁不正，整體的效果是歪的，這些都有悖于戰(zhàn)略和計劃的初衷！只有加強中層的執(zhí)行力，才有確保企業(yè)行走江湖的基礎(chǔ)！

第二篇：如何提高中層管理者執(zhí)行力（本站推薦）

上個月我有幸參加了公司組織的中層干部培訓(xùn)，通過聽黃澤良副總關(guān)于中層干部如何增強執(zhí)行力的講座，理論學習，收獲頗豐，真正體會到作為一名公司中層的作用。中層就是夾層，就像三明治中間的夾層，要承受上壓下頂，是兵頭將尾，但中層起著承上啟下的作用，中層的作用發(fā)揮得好，是公司領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系下面員工的一座橋梁;發(fā)揮得不好，是橫在領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的一堵墻，就會形成“上邊想、下邊望，中間成了頂梁杠”的局面。所以提高中層干部的執(zhí)行力就顯得尤為重要。

什么是執(zhí)行力呢?所謂執(zhí)行力就是把計劃、方案變成現(xiàn)實操作的能力，它不是單一的素質(zhì)，而是多種素質(zhì)、能力結(jié)合的表現(xiàn)。在學習之前請大家先想想，在三國演義中，哪位將領(lǐng)是最出色的中層執(zhí)行者，哪位是最失敗的中層執(zhí)行者呢?哪位又是最靈活變通的中層執(zhí)行者呢?先不要回答?到最后我們一起討論一下。

目前，我們公司處在飛速發(fā)展的階段，規(guī)模不斷在擴大，因此要提升管理。而提升管理，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有公司中層管理者的執(zhí)行力。

那么中層管理者要提高執(zhí)行力，在工作中至少需具備兩種能力：理解公司和高層領(lǐng)導(dǎo)的理念的能力和在本職工作上的組織實施能力。那么，到底如何提高這兩方面的能力呢?我以為可以從以下幾方面來著眼：

第一、思想上重視，正確理解公司和領(lǐng)導(dǎo)的理念，做好一個傳播者。中層管理者在接到領(lǐng)導(dǎo)工作指示時，一定要正確理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和初衷，不能不懂裝懂，要把正確的理念灌輸?shù)较聦僦腥?。否則將會出現(xiàn)企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠，從而背離了領(lǐng)導(dǎo)的意圖和目的。

第二，表率作用是前提。作為一個中層干部，不能只靠說，要靠做，必須身先士卒、百折不撓，以自己的人格魅力樹形象，無論是遵章守紀，還是公司布置任務(wù)的完成，都要起到表率作用，打鐵先要自身硬。只有讓手下員工心悅誠服，你才有說服力，你說的話，別人才會聽，才談得上執(zhí)行力。

第三，主動積極是作風。主動積極、雷厲風行是中層干部的工作作風。中層干部忌諱辦事拖拉，“雷聲大，雨點小”。不能患得患失，畏難發(fā)愁，避重就輕，敷衍塞責。不能事事等領(lǐng)導(dǎo)交待，應(yīng)主動地去完成自己該做的事。中層主動，下面員工才能主動，整個部門工作就會主動。

第四，工作到位是準則。工作做到位，就是要有嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，對要做的工作不能敷衍，要認真去辦。要想作到位，必須做到：頭腦到位——多思考如何做好工作的方式方法，嘴巴到位——管理工作就是婆婆嘴，各項工作要隨時督促，眼睛到位——及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，耳朵到位——及時了解廣大下屬員工對工作的意見和建議，腿腳到位——經(jīng)常深入最基層，了解情況。工作到位就是最好的執(zhí)行力。

第五，不講借口是態(tài)度。中層干部應(yīng)凡事不講借口，恪守職責。“借口”的實質(zhì)是推卸責任，在責任與借口之間，選擇借口還是選擇責任，體現(xiàn)了一個人對待工作的態(tài)度。如果每一個中層都為自己的工作找借口，那就根本談不上執(zhí)行力。不講任何借口，看似無情，但是它體現(xiàn)的是一種負責、敬業(yè)的精神，一種服從、誠實的態(tài)度，一種完美的執(zhí)行能力。

第六，團隊合作是保證。中層干部應(yīng)該互相信任，互相支持，互相配合，互相幫助，相互尊重，相互激勵，多看別人的優(yōu)點，接納或善意提醒別人的不足。各部門之間應(yīng)各司其職，補位不越位，補臺不拆臺，分工合作，揚長補短，形成合力。自己的工作自己做，同事的工作幫著做，集體的工作大家做。只有這樣，自己的執(zhí)行力才會提高。

第七，公平公正是原則。公平公正是激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性的原動力之一。作為中層干部要公平公正對待下屬的工作業(yè)績、表現(xiàn)，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導(dǎo)員工往前跑，通過負面激勵，推著員工往前走。工作中要對事不對人，要一視同仁。想問題、辦事情，都要從大局出發(fā)，公道正派、是非分明、一身正氣;能堅持原則、堅持正義、牢記職責和使命，這樣才能激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，才能樹立正氣，繼而提高執(zhí)行力。

第八，總結(jié)反省是關(guān)鍵。作為中層要做到經(jīng)常自我反省，?；仡^總結(jié)，因為總結(jié)是推動工作前進的重要環(huán)節(jié)，總結(jié)是尋找工作規(guī)律的重要手段，總結(jié)是培養(yǎng)、提高工作能力的重要途徑，總結(jié)是積累經(jīng)驗吸取教訓(xùn)的極好過程。正確的、成功的經(jīng)驗就會通過總結(jié)得到積累，乃至于在今后的工作中發(fā)揚光大;錯誤的、失敗的教訓(xùn)就會通過總結(jié)得到吸取，在今后的工作中引以為戒，并做到警鐘常鳴。

第九，增強創(chuàng)造性是提高。執(zhí)行力不僅是實現(xiàn)目標、達成使命的基本保障，而且是中層干部政治素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn)。提高執(zhí)行力的關(guān)鍵，在于找準上級決策精神與本部門實際的結(jié)合點，把實施決策的原則性和解決問題的靈活性統(tǒng)一起來，提出切實可行的實施思路和具體措施，創(chuàng)造性地開展工作。

第十，中層干部領(lǐng)導(dǎo)力更需提升，一個部門經(jīng)理提高完成任務(wù)執(zhí)行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領(lǐng)導(dǎo)力的過程。因此，對上提高執(zhí)行力、對下就要提升領(lǐng)導(dǎo)力。

那么，怎樣才能提升領(lǐng)導(dǎo)力呢?我個人認為最重要的兩點最是：學會用老板眼光看企業(yè)。

在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收人;另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。從被領(lǐng)導(dǎo)中學習領(lǐng)導(dǎo)。

在領(lǐng)導(dǎo)人看來，領(lǐng)導(dǎo)也很簡單，就是兩件事：一是用人，用人所長、容人所短;二是激勵，通過正面激勵，引導(dǎo)下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領(lǐng)導(dǎo)都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領(lǐng)導(dǎo)。在每個人的成長過程中，你會經(jīng)歷大大小小許多領(lǐng)導(dǎo)，只要你用心學習，不管是好領(lǐng)導(dǎo)、還是壞領(lǐng)導(dǎo)，你都可以從正反兩方面學到經(jīng)驗和教訓(xùn)，這對你將來當好領(lǐng)導(dǎo)是十分珍貴的。

好了，理論上的東西就講這么多了?，F(xiàn)在轉(zhuǎn)回剛剛開始的問題：在三國演義中，哪位將領(lǐng)是最出色的中層執(zhí)行者，哪位是最失敗的中層執(zhí)行者呢?哪位又是最靈活變通的中層執(zhí)行者呢?。我個人認為，黃蓋是最出色的中層執(zhí)行者，在赤壁一戰(zhàn)中，他先用苦肉計，詐降，騙得曹方的信任，后巧妙實施無間道，最終成功完成了火燒曹營連環(huán)船的任務(wù)。而馬稷則是最失敗的中層執(zhí)行者，他有完全的軍事指揮權(quán)，由于他的過于自信，制定錯誤的執(zhí)行方案，導(dǎo)致了街亭的失守，而街亭的失守造成了當時整個曹、蜀兩國戰(zhàn)局的改變，蜀國由攻轉(zhuǎn)守。而說到最靈活變通的中層執(zhí)行者，我認為是張飛，有一次他帶兵攻打漢中的一個郡，敵方緊閉城門，堅決不出戰(zhàn)而蜀軍強攻的話則會傷亡慘重，兵力不繼。于是張飛巧用計謀，寧犯軍中大忌，天天在敵營面前酗酒，假裝喝得聹耵大醉，誘使敵軍輕敵出城來犯，而蜀軍事先埋好兩路伏兵，一舉攻下城池。

第三篇：淺談中層管理者如何提高執(zhí)行力

淺談中層管理者如何提高執(zhí)行力 目前，公司要確保用六年時間順利實現(xiàn)“123”發(fā)展戰(zhàn)略,除了有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系，在綜合管理水平提升下，重要的是提高企業(yè)中層的執(zhí)行力。我認為中層即是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。他們的作用發(fā)揮的好，是高層聯(lián)系基層的一座橋；發(fā)揮的不好，是橫在基層與高層之間的一堵墻。一些中層管理人員嘴邊常念叨“任務(wù)重、事情多、壓力大”。近三年隨著企業(yè)不斷向前發(fā)展以及各項管理制度的不斷完善，公司定編定崗了，工作量大了、節(jié)奏快了。但有些同志對此心理準備不足、積極應(yīng)對不夠，導(dǎo)致組織管理不到位、執(zhí)行機制不暢通、考核督查不落實，工作被動忙亂，忙而無功。

簡要分析一下執(zhí)行不力的原因，以便對癥下藥。中干執(zhí)行力不強的原因主要有五個方面：

1）責任意識不強,敬業(yè)意識淡化；

2）工作自主性不強，設(shè)定部門或個人的工作目標不明確；

3）制度辦法不全，制定不了有效、細化的相關(guān)配套措施；

4）有效溝通不多，導(dǎo)致協(xié)調(diào)不好甚至隔閡；

5）督查力度不夠，缺乏有效的監(jiān)督、考核和持續(xù)改進計劃。

要做一名合格中層人員，必須具備以下幾方面的能力提升：

1）計劃能力

執(zhí)行任何任務(wù)都應(yīng)制訂計劃，把各項任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計劃表，在計劃實施和檢討時，要預(yù)先掌握關(guān)鍵性的問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作。

2）指揮能力

無論計劃如何周密，如果不能加以有效的執(zhí)行，仍然無法產(chǎn)生預(yù)期的效果，在考慮工作分配時，要檢測部門員工與工作的對應(yīng)關(guān)系，也要考慮指揮的方式，要能夠提升部門員工責任感與使命感。

3）控制能力

控制就是追蹤考核，確保目標達到，計劃落實，個人與部門員工均需通過目標管理方式實現(xiàn)自我控制。

4）協(xié)調(diào)能力

不僅要協(xié)調(diào)好內(nèi)部上、下級，部門與部門之間的關(guān)系來有利工作開展，也需做好外部客戶、關(guān)系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調(diào)，搭建起良好的溝通平臺。

5）創(chuàng)新能力

要有強烈的創(chuàng)新意識，這就需要不斷的學習，這種學習要求大家把工作過程當作一個系統(tǒng)的學習過程，要讓個人與部門員工進一步拓展思維，突破束縛，創(chuàng)新工作方法，增強團隊創(chuàng)新能力。

五種能力就像五個手指，只有每一只手協(xié)調(diào)配合，勁往一處使，才能握成執(zhí)行力的“拳頭”。作為負責產(chǎn)品開發(fā)的中層管理者，應(yīng)以“改革創(chuàng)新促轉(zhuǎn)變，強化執(zhí)行爭跨越”為開展實際工作的指導(dǎo)思想，以“七個調(diào)整”為抓手，在全面全年各項科研任務(wù)基礎(chǔ)上，應(yīng)配合公司領(lǐng)導(dǎo)全面、系統(tǒng)的完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)體系調(diào)整的目標、方案及具體措施的制定，夯實2010年作為“123”發(fā)展戰(zhàn)略的開局之年，以良好管理提升科研團隊凝聚力與創(chuàng)造力，創(chuàng)造技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，提高產(chǎn)品技術(shù)附加值，從而提升企業(yè)競爭力。

第四篇：如何提高中層管理者執(zhí)行力

如何提高中層管理者執(zhí)行力:

企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。

企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力。

執(zhí)行力就是企業(yè)中間層理解并組織實施的能力。相對于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應(yīng)該是“做事正確”：相對于操作層員工“做事正確”的定位來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應(yīng)該是“做正確的事”。

一句話：中層經(jīng)理人既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業(yè)決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執(zhí)行和組織實施。如果企業(yè)全體中層隊伍的執(zhí)行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業(yè)的各種方案是無法實施成功的。

執(zhí)行力不強的3大表現(xiàn)

大部分管理者都樂于布置任務(wù)，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。要改善執(zhí)行部門的執(zhí)行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上?？梢赃@樣說：一個好的執(zhí)行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯后的執(zhí)行部門手中，從這個意義上說，執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。

企業(yè)中間層執(zhí)行力不強的表現(xiàn)包括：在決策層面前說的話擁有相當?shù)姆萘?，使已有決策方案發(fā)生“自我取舍”現(xiàn)象；雖然具有足夠的工作經(jīng)驗和熱情，有令人佩服的企業(yè)利益立場，但是在執(zhí)行方案時缺乏應(yīng)變操控原則的認知和把握；盡管是盡心盡力，但由于缺乏實施方案中人事之間清晰的操作界面，時有大失水準之處。

具體表現(xiàn)在以下三個“度”上：

高度：企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。

速度：企業(yè)的計劃在執(zhí)行過程當中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執(zhí)行速度。

力度：企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。

提高中層的8項能力

中層經(jīng)理人不論是作為一名執(zhí)行者、還是一名領(lǐng)導(dǎo)者，都必須通過別人來完成任務(wù)。要做個“服眾”的經(jīng)理人，應(yīng)該有意識地提高以下八項能力：

領(lǐng)悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結(jié)果是

事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。計劃能力

執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計劃，把各項任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預(yù)先掌握關(guān)鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創(chuàng)造80%的業(yè)績。指揮能力

無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無法產(chǎn)生預(yù)期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計劃，適當?shù)闹笓]是有必要的。

指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對應(yīng)關(guān)系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部屬能夠自我指揮。

控制能力

控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn)實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產(chǎn)生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現(xiàn)自我控制。

協(xié)調(diào)能力

任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當?shù)拿?、采取必要的控制，工作理?yīng)順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào)，也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調(diào)，任何一方協(xié)調(diào)不好都會影響執(zhí)行計劃的完成。要清楚最好的協(xié)調(diào)關(guān)系就是實現(xiàn)共贏。

授權(quán)能力

任何人的能力都是有限的，作為高級經(jīng)理人不能象業(yè)務(wù)員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養(yǎng)下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創(chuàng)造機會。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權(quán)、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。切記成就下屬，就是成就自己。

判斷能力

判斷對于一個經(jīng)理人來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復(fù)雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉(zhuǎn)機，最后變成良機。

創(chuàng)新能力

創(chuàng)新是衡量一個人、一個企業(yè)是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創(chuàng)新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學里那種單純以掌握知識為主的學習是很不一祥的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統(tǒng)的學習過程，不斷地從工作中發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創(chuàng)新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存。

領(lǐng)導(dǎo)力更需提升

一個部門經(jīng)理提高完成任務(wù)執(zhí)行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領(lǐng)導(dǎo)力的過程。因為要提高執(zhí)行部門的執(zhí)行力，不是光靠經(jīng)理一人所能完成的，而是要靠帶領(lǐng)部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對上提高執(zhí)行力、對下就要提升領(lǐng)導(dǎo)力。

那么，怎樣才能提升領(lǐng)導(dǎo)力呢？除了提高以上八項能力之外，還有最重要的兩點：1 學會用老板眼光看企業(yè)。

在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收人；另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。從被領(lǐng)導(dǎo)中學習領(lǐng)導(dǎo)。

在領(lǐng)導(dǎo)人看來，領(lǐng)導(dǎo)也很簡單，就是兩件事：一是用人，內(nèi)圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導(dǎo)下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領(lǐng)導(dǎo)都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領(lǐng)導(dǎo)。在每個人的成長過程中，你會經(jīng)歷大大小小許多領(lǐng)導(dǎo)，只要你用心學習，不管是好領(lǐng)導(dǎo)、還是壞領(lǐng)導(dǎo)，你都可以從正反兩方面學到經(jīng)驗和教訓(xùn)，這對你將來當好領(lǐng)導(dǎo)是十分珍貴的。

第五篇：如何提升中層管理者的執(zhí)行力

如何提升中層管理者的執(zhí)行力

作者：鄭義坤

最近美國著名的麥肯錫公司出了一本書叫做《改革領(lǐng)導(dǎo)人》，作者在深入調(diào)研百家世界知名成功企業(yè)后指出：企業(yè)能夠保持持續(xù)的發(fā)展，做出更高的業(yè)績，最為關(guān)鍵的因素在于企業(yè)是否擁

者。這些人能將高層的意愿、基層的工作動能和市場現(xiàn)實這三股促進企業(yè)發(fā)展的動力有機地連接在一起，他們是企業(yè)愿景、戰(zhàn)略決策、組織方案的執(zhí)行者和實踐者。盡管企業(yè)在市場競爭中會面臨許多問題，可最為關(guān)鍵、最為重要的是中層管理者執(zhí)行不到位的問題。由此可見，中層管理者的執(zhí)行力在企業(yè)的發(fā)展進程中是何等的舉足輕重。

有人曾把企業(yè)形象的比做一個人，企業(yè)中的高層管理者猶如人的大腦，要把握方向、構(gòu)筑愿景、策劃戰(zhàn)略；中層則就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達指命和完成操作，并指揮四肢既基層有目的地選擇執(zhí)行途徑、優(yōu)化工作流程，將高層的領(lǐng)導(dǎo)意圖和戰(zhàn)略決策更好地貫徹到實際工作中。所以人們習慣于把中層管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大腦的“脊梁”。如果支持大腦的“脊梁”發(fā)生了病變，勢必造成肢體和軀干的活動障礙，甚至出現(xiàn)整體的“癱瘓”。中層管理者作為企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性是不容質(zhì)疑的。但是必須看到，現(xiàn)代企業(yè)制度條件下對中層管理者在觀念、能力、作風、品行、績效、結(jié)構(gòu)等素質(zhì)上的要求與計劃體制下是完全不同的，要想切實提升中層管理者的執(zhí)行力，就必須認真研究影響執(zhí)行力提升的因素，積極搭建提升執(zhí)行力的平臺，努力尋找提升執(zhí)行力的途徑，使決策者、領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行者、推動者賦于一身的中層管理者真正成為企業(yè)的“脊梁”。

一、痛定思痛解剖自我認真查找影響執(zhí)行力的因素

隨著煙草行業(yè)“電話訪銷、網(wǎng)上配貨、劃卡結(jié)算、集中配送、現(xiàn)代物流、同級監(jiān)管”等各項工作的不斷深入，企業(yè)矛盾的焦點也不斷增加，“看人不對事”、“念經(jīng)不撞鐘”、“媚上不忌下”、“報喜不報憂”等“辦公室政治”在企業(yè)內(nèi)部開始滋生蔓延，因而，出現(xiàn)“以會議貫徹會議、以文件落實文件、以報表渲染推進、以回報替代執(zhí)行、以總結(jié)充當成效、以宣傳忽悠創(chuàng)新”等現(xiàn)象層出不窮，造成部門與部門、管理者與管理者之間“推委、扯皮不斷，跑冒、內(nèi)耗不亂，管理、執(zhí)行依舊，開拓、創(chuàng)新渾然”等弊端司空見慣，久而久之，企業(yè)患上了“末梢神經(jīng)麻痹癥”，對“大腦”發(fā)出的執(zhí)行指令便表現(xiàn)出“行動上的遲緩、貫徹中的拖拉、推行上的折扣”，必然會產(chǎn)生影響執(zhí)行力發(fā)揮的“病變”。

1.1、中層管理者缺乏常抓不懈的韌勁；表現(xiàn)為對政策的執(zhí)行不能始終如

一、虎頭蛇尾，工作之初往往是有組織、有計劃、有宣傳、有動員、有部署、有安排，可隨著時間的推移和工作的推動，開始的熱情逐步冷卻，便少了檢查、忘了督促、丟了推進、掉了考核、失了總結(jié)；工作中寬以待己，嚴于律人，常常是決策、計劃、方案一大籮筐，可就是議而不決、決而不行、行而不實，未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標、崗位和員工頭上，也就更談不上根據(jù)決策、計劃、方案、目標、崗位和工作進展制定出嚴格的時間表和規(guī)范的賞罰措施。這樣的中層管理者必然要患上一種“組織末梢神經(jīng)麻痹癥”，導(dǎo)致執(zhí)行越到基層，越是拖拖拉拉，不痛不癢、馬馬虎虎，得過且過、敷衍了事。

1.2、內(nèi)設(shè)機構(gòu)不科學，管理層結(jié)構(gòu)配置不合理，“苦樂不均”現(xiàn)象嚴重；從管理學的角度來看，對照現(xiàn)代企業(yè)職能機構(gòu)設(shè)置狀況，現(xiàn)行專賣管理系統(tǒng)職能部門設(shè)置過多，職能配置不科學，存在大量職能交叉和重疊。加之受社會環(huán)境、管理水平、上級要求和實際人員配置中的“因人設(shè)崗”等因素的影響，造成整個中層管理結(jié)構(gòu)配置不合理，為提升中層管理者執(zhí)行力帶來一系列隱患。一是工作上的“苦樂不均”和“鞭打快?！爆F(xiàn)象在個別部門較為嚴重。二是部門的責、權(quán)、利不均衡，無法制定出相對比較公平、科學、合理、實用的績效考評體系。三是領(lǐng)導(dǎo)者認人為親的觀念仍在作祟，同職級別的中層管理者在工作中得不到同等的禮遇，常常是受恩寵者飄飄然、被冷落者忿忿然。

1.3、政策的隨意性和不確定性絆了執(zhí)行力的腿；（1）管理者出臺政策制度時僅靠拍腦袋、玩激情，缺乏詳細的研究、反復(fù)的論證和認真的推敲，結(jié)果導(dǎo)致政策和制度經(jīng)常性的朝令夕改，讓執(zhí)行者無所適從。最終出現(xiàn)真的有了好的政策和制度出臺時也得不到有效地執(zhí)行。因為，“狼來了”喊的太多了。決策一旦形成，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。

（2）政策和制度本身不合理，缺少指導(dǎo)性、針對性、可行性或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。實踐中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)：管理者企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善執(zhí)行力的目的。但往往是事與愿違。企業(yè)每制定一項制度就等于給執(zhí)行者頭上戴上了一個“緊緊箍”，同樣也增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。

1.4、工作上的形式主義和政績上的個人崇拜對執(zhí)行力的影響；現(xiàn)實中的客戶經(jīng)理和市管員在履行職務(wù)過程中，其職能和效用存在著大量的交叉和重疊，目的都是提供客戶服務(wù)，收集供求信息，維護市場穩(wěn)定；同樣，運行中的集中配送和按訂單供貨其實質(zhì)性作用在占80%的農(nóng)村市場能發(fā)揮多少？現(xiàn)在的銷量和利潤是與日俱增，可有多少是通過市場宣傳、策劃、調(diào)控、運作和搶占而得來的？捫心自問，通過集中配送和按訂單供貨，企業(yè)的凝聚力、網(wǎng)絡(luò)的支撐力、客戶的向心力到底增加了多少？居高不下的管理費用、有增無減的人海戰(zhàn)術(shù)、層出不窮的變換模式在沒有專賣機制的情況能這么搞嗎？當大家都看到問題又都不愿說的時候，就只能推諉、懈怠、甚至應(yīng)付式地執(zhí)行，必將導(dǎo)致執(zhí)行力低下。

1.5、崗位績效考核粗略，難以發(fā)揮激勵、促進作用。一是崗位管理忽視科學、詳細的績效考評體系建設(shè)，只能對中層管理者進行所謂的“德、能、勤、績、廉” 簡略性地定性考評，考核結(jié)果有失公允。二是單位行政管理粗放，規(guī)章制度建設(shè)極為粗陋，缺乏規(guī)范性、科學性、實用性，很難對中層管理人員進行科學、有效的考核約束。三是現(xiàn)行考核辦法設(shè)置單一，理論上和實踐中都無法對中層管理人員的工作業(yè)績給予較為準確、恰當?shù)脑u判。四是重年終考評，忽略日常考評，考評的效用縮水。五是受社會大環(huán)境的影響，主考人普遍的好人主義思想，不愿意正確評判被考評人員的是非功過，考核流于形式，挫傷相當比例人員的積極性。

1.6、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升不公平、不公正，中層的管理者普遍缺乏追求進步的動力和熱情；職務(wù)晉升始終是人類激勵最重要的手段，然而，現(xiàn)行實踐中的職務(wù)晉升制度使其激勵作用難以發(fā)揮出來。一是盡管設(shè)置了任職的最高年齡限制，可領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)相對事實上的“終身制”沒有打破，無法激勵起中層的管理者求真務(wù)實、勤奮工作、刻苦學習、追求進步的工作熱情。二是在領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升條件上的設(shè)置不科學、不合理、不公平（諸如年齡、學歷、身份、機構(gòu)規(guī)格、推薦測評等），導(dǎo)致部分年齡段管理者（35歲以上）、“用錢買文憑”、“花錢拉關(guān)系”，制約了大部分中層的管理者追求進步和熱情。三是大量的上級下派掛職干部的任職，一方面不僅阻止了占92%的基層人員通過努力向上晉升的可能性，也打擊了基層人員工作的積極性、創(chuàng)造性。

1.7、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升機制不完備，制約了中層管理者執(zhí)行力；由于缺乏規(guī)范成熟的中層管理者晉升考核辦法和考核體系，在中層管理者晉升考核過程中，單位組織者往往就把相關(guān)部門的中層管理者和所謂的員工代表蔥蔥拉入考核陣營，使其成為演講答辯、民主評議、組織考核的關(guān)鍵人選；何況，整個晉升考核過程筆試僅占20%，而演講答辯、民主評議要占80%，當一個人的政治命運無法擺脫這80%所捆擾時，又何來執(zhí)行的勇氣？于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡壘”便成了中層管理者日常主要工作，從而導(dǎo)致研究“行情、商情、世情、人情”變術(shù)的人多了，鉆研“學習、工作、增效、創(chuàng)新”發(fā)展的人少了；難以形成正確的用人導(dǎo)向，制約了中層管理者的執(zhí)行力。

1.8、中層的管理者的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴重；在執(zhí)行過程中，我們時常會發(fā)現(xiàn)；

由于中層管理者受自身心態(tài)、素質(zhì)、觀念等因素的制約，為了體現(xiàn)自身的權(quán)力，千方百計地籠絡(luò)一批管理者，處世不講客觀依據(jù)，工作中時常是對人不對事，拉山頭、搞宗派。只憑個人好、惡來判斷工作中的是與非。更有甚者，有相當一部分中層管理者總認為自己是給老板打工的，企業(yè)的效益、形象、發(fā)展只不過是領(lǐng)導(dǎo)的“面子、形象、政績和階梯”，企業(yè)效益的增減、形象的好壞、發(fā)展的快慢與我沒有任何關(guān)系，只要保障我到月拿工資、季度得福利、年終有獎金也就OK了，于是乎滿腹牢騷，怨天尤人，一切歸罪于“班子不團結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)不支持，同事不好處”，見到好處時，積極踴躍，爭先恐后；發(fā)現(xiàn)問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級、下屬、同僚、環(huán)境，或歸罪于變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。通常是“保位”在先，“盡職”在后，其努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“風吹兩邊倒”說的就是中層管理者。

1.9、中層的管理者心胸狹窄、推過攬功現(xiàn)象司空見慣；由于受個人主義思想的影響，現(xiàn)實中有相當一部分中層的管理者聽不進別人的反面意見，且害怕別人功勞大會對自己構(gòu)成威脅，因而就對成績突出的同事或下屬采用一味壓制做法，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；有時為了張揚他們所謂的個性，不顧流程，忽視職責，忘卻制度，四處伸手，習慣與同事或下屬爭功搶名；當工作順利時則四處張揚自己是如何的足智多謀，當工作稍遇挫折便四處喊冤說同事或下屬又是如何的愚鈍刁蠻，更有甚者，“同流者、同道也，同貪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在個別中層管理者思想中極為盛行，當同事或下屬發(fā)生與他不同意見時，或者與他發(fā)生了工作上的爭執(zhí)時，這位主管就會馬上把他打入另冊，并四處造謠豁眾，說什么別人“不支持他”“不服從他”之類的話，搞得同僚只能“敬而遠之”。

1.10、忽視企業(yè)利益，將工作重心偏移到“部門利益”和“為人處事”上；他們常常視部門職責而不顧，利用他們身居領(lǐng)導(dǎo)層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行“上下級關(guān)系的協(xié)調(diào)”和“部門利益的溝通”，假公濟私，左右逢源，拉幫結(jié)派，對時間、要求、質(zhì)量、責任全然不顧，得過且過，敷衍了事；工作安排形同虛設(shè)，講模式、要面子、搞政績，虛張聲勢，常常是“議而不決，決而不行，行而不實”，任務(wù)落實拖拖拉拉、執(zhí)行貫徹松松垮垮，沒有絲毫緊迫感。整天自以為是搞“上有政策，下有對策”，與上級領(lǐng)導(dǎo)的新思路、新觀點、新見解、新要求軟磨硬抗；更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內(nèi)人士的賞識，喜歡在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習慣于將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領(lǐng)導(dǎo)決策執(zhí)行和任務(wù)落實大打折扣，影響到企業(yè)的有序發(fā)展。