第一篇：東財(cái) 案例分析9

案例9

通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

1916年，隨著聯(lián)合汽車(chē)公司并入“通用”，阿爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。一段時(shí)間后，他發(fā)現(xiàn)通用管理上存在的問(wèn)題，先后寫(xiě)了三份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，卻不予采納。到了1920—1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，“通用”在經(jīng)濟(jì)管理上的問(wèn)題徹底暴露出來(lái)了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開(kāi)始了改革的進(jìn)程，而且一直持續(xù)了十年。

斯隆分析了通用公司的弊病，指出公司過(guò)去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)集中在少數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無(wú)巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門(mén)失去控制的局面。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的直線(xiàn)管理為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，才能獲得最好成績(jī)的效果。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。

1920年12月30日，斯隆的計(jì)劃得到了公司董事會(huì)的一致同意，次年1月3日，開(kāi)始在通用推行。斯隆改組了通用汽車(chē)公司，將管理部門(mén)分成參謀部和前線(xiàn)工作部（前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)形成?，F(xiàn)代軍隊(duì)，特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式，許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過(guò)軍事方面的例子來(lái)說(shuō)明他正要在通用汽車(chē)公司里干什么。

斯隆在通用汽車(chē)公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門(mén)的結(jié)構(gòu)，他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車(chē)制造單位集中成幾個(gè)部門(mén)。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說(shuō)明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的，通用汽車(chē)生產(chǎn)一系列不同的汽車(chē)，聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車(chē)，就好像一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣。“我們的車(chē)在一些地方太多，而在另一些地方卻沒(méi)有。”首先要做的事情之一是開(kāi)發(fā)系列產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對(duì)付挑戰(zhàn)。斯隆認(rèn)為，通用汽車(chē)公司生產(chǎn)的車(chē)應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來(lái)牌。這是20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即1925年增加了龐蒂艾克牌，以填補(bǔ)雪佛來(lái)和奧茲莫比爾中間缺口，奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來(lái)它也被淘汰了。

每個(gè)不同牌子的汽車(chē)都有自己專(zhuān)門(mén)的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不盡心合作與競(jìng)爭(zhēng)。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門(mén)與生產(chǎn)奧茲莫比爾的部門(mén)都要生產(chǎn)零件，但價(jià)格和樣式有重疊之處。這樣，許多買(mǎi)別克車(chē)牌的主顧可能對(duì)奧茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車(chē)、金融和通用汽車(chē)公司的其它單位都有較大程度的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功或獎(jiǎng)賞，失敗則讓位。通用汽車(chē)公司后來(lái)成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它具有較小公司所具有的激情和活力。

斯隆的戰(zhàn)略機(jī)器實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車(chē)公司生產(chǎn)了21.5萬(wàn)輛汽車(chē)，占國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售額的7%，到1926年底，斯隆將小汽車(chē)和卡車(chē)的產(chǎn)量增加到120萬(wàn)輛。通用汽車(chē)公司現(xiàn)在已擁有40%一上的汽車(chē)市場(chǎng)。1940年，該公司產(chǎn)車(chē)180萬(wàn)輛，占國(guó)內(nèi)總銷(xiāo)量的一半。相反，福特公司的市場(chǎng)份額由1921年的56%降到1940年的19%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車(chē)公司，而且次于克萊斯隆勒公司成為第三位，后者在1921年時(shí)甚至還沒(méi)有出現(xiàn)。這是美國(guó)商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

思考題：

1、1、通用公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略管理是怎樣結(jié)合的？

2、2、其組織結(jié)構(gòu)是怎樣與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的？

3、3、直線(xiàn)制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變的條件是什么？

案例分析的內(nèi)容與要求

本案例分析目的：通過(guò)對(duì)該公司的背景分析，了解通用汽車(chē)公司在百年的成長(zhǎng)中是怎樣通過(guò)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新保持歷久不衰的。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）組織職能在公司的作用是什么？（2）組織目標(biāo)與管理模式怎樣結(jié)合促使公司不斷成長(zhǎng)？（3）組織模式變革需要哪些條件？

本案例分析路徑：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略管理指明方向，戰(zhàn)略管理實(shí)施保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（2）企業(yè)發(fā)展的不同階段，特別是成長(zhǎng)較快時(shí)，組織模式的及時(shí)變革是非常重要的。（3）直線(xiàn)制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變的條件是產(chǎn)品系列化和業(yè)務(wù)多元化。

第二篇：東財(cái) 案例分析6

案例6

李科長(zhǎng)的煩惱

李平（女），大學(xué)某工科專(zhuān)業(yè)畢業(yè)后，分配到一個(gè)中型工業(yè)企業(yè)，在車(chē)間任技術(shù)員。李平工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專(zhuān)業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應(yīng)原廠的要求，再回原廠工作。

該廠技術(shù)科科長(zhǎng)前一年退休，技術(shù)科暫由王副科長(zhǎng)負(fù)責(zé)。王副科長(zhǎng)及其他技術(shù)員雖然資歷較長(zhǎng)，但均為本科以下學(xué)歷。此時(shí)正是企業(yè)急需開(kāi)發(fā)一些新產(chǎn)品的時(shí)期，而李平的碩士畢業(yè)論文正是有關(guān)這方面的課題，而且 該廠的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其以前的工作有良好的印象，于是，企業(yè)決定任命李平為技術(shù)科科長(zhǎng)。正式任命之前，廠長(zhǎng)在與李平談話(huà)中指出：要與科里的其他老同志團(tuán)結(jié)，她的工作一方面是負(fù)責(zé)技術(shù)科的全面領(lǐng)導(dǎo)，另一方面的重點(diǎn)是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作。

該廠技術(shù)科目前現(xiàn)有兩個(gè)副科長(zhǎng)，均為男性：王副科長(zhǎng)現(xiàn)已56歲，中專(zhuān)畢業(yè)，建廠初期就進(jìn)廠工作，已有30余年，對(duì)該廠的各項(xiàng)技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗(yàn)很豐富，與現(xiàn)有各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好，但考慮到其學(xué)歷較低，不適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求，沒(méi)有任命為正科長(zhǎng)。夏副科長(zhǎng)40歲，本科學(xué)歷，十年前調(diào)入該廠，五年前曾參與當(dāng)時(shí)的一系列新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，獲得成功，其中部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導(dǎo)產(chǎn)品，但考慮到其現(xiàn)有技術(shù)知識(shí)結(jié)構(gòu)，與當(dāng)前正在開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)，而且他與王副科長(zhǎng)關(guān)系不很融洽，所以，也沒(méi)有任命為科長(zhǎng)，技術(shù)科還有其他7名技術(shù)員，除一位是去年分配來(lái)的女大學(xué)生外，其余都是男性，年齡均在35——50之間。由于這批新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)是相當(dāng)復(fù)雜的工作，開(kāi)發(fā)成功與否，對(duì)企業(yè)有重大的影響，所以，該廠成立新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，由一位副廠長(zhǎng)任組長(zhǎng)，李平科長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，但由李平具體負(fù)責(zé)，小組成員還包括夏副科長(zhǎng)、兩名技術(shù)人員，銷(xiāo)售科和供應(yīng)科各一名副科長(zhǎng)。

李平感到自己雖然有較多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，但技術(shù)科的兩位副科長(zhǎng)和其他技術(shù)員都是自己的老前輩，有較多的工作經(jīng)驗(yàn)。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面，李平都通過(guò)各種會(huì)議征求大家的意見(jiàn)，充分民主，共同商定。一段時(shí)間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認(rèn)真對(duì)待，往往有時(shí)還沒(méi)有深入研究，大家就給予否定。王副科長(zhǎng)會(huì)習(xí)慣性地向廠長(zhǎng)匯報(bào)和研究有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)卻并不明確表示支持誰(shuí)，僅強(qiáng)調(diào)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，夏副科長(zhǎng)對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責(zé)任心來(lái)講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來(lái)推翻，希望由新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組來(lái)作出決議，但組長(zhǎng)（分管副廠長(zhǎng)）又不表態(tài)，其他成員似乎是無(wú)所適從。有時(shí)王、夏二人對(duì)科里的一些工作意見(jiàn)不一致，李平也感到十分為難?？评锕ぷ餍实停繗庖膊桓?，李平感到這個(gè)科長(zhǎng)真是很難當(dāng)。

思考題： 1、1、你認(rèn)為誰(shuí)勝任廠技術(shù)科科長(zhǎng)的工作？ 2、2、如果李平擔(dān)任廠技術(shù)科科長(zhǎng)的工作？怎樣打開(kāi)工作局面？ 3、3、如果李平抓新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，應(yīng)采取哪些有效措施？

案例分析內(nèi)容與要求

本案例分析目的：通過(guò)對(duì)企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中人際關(guān)系的分析，增強(qiáng)學(xué)生的領(lǐng)導(dǎo)能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）選拔領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)是什么？（2）領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)能力是怎樣發(fā)揮的？（3）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系是什么？

本案例分析路徑：（1）三人都有當(dāng)科長(zhǎng)的條件，關(guān)鍵取決于企業(yè)人際背景。（2）李平缺少人際協(xié)調(diào)技能必須加強(qiáng)。（3）增強(qiáng)職權(quán)支持背景。

第三篇：東財(cái) 案例分析3

案例3

一個(gè)老總，兩個(gè)助手

大連液壓件廠廠長(zhǎng)陳錫仁是于80年代中期開(kāi)始走馬上任的。為了擺脫當(dāng)時(shí)的困境，他將企業(yè)局部的幾個(gè)車(chē)間分別與美國(guó)、日本、韓國(guó)及東南亞等國(guó)的企業(yè)嫁接組建合資公司，成立大連液壓系統(tǒng)總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走了出來(lái)。

陳總近十年的事業(yè)生涯是在改革開(kāi)放后，國(guó)營(yíng)企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)的境遇中拼搏過(guò)來(lái)的，他提出的改造老企業(yè)的基本思路和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)，液壓件廠經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展也形成了其自身的特點(diǎn)和模式。年近六十的陳總幾年前就注意物色二位接班人劉成和王斯亮，并有意識(shí)地培養(yǎng)鍛煉他們，半年前讓他倆擔(dān)任助理，劉成主要分管中日、中韓幾個(gè)合資公司的工作，王斯亮主要分管與中美及與東南亞合資企業(yè)的工作。前不久，陳廠長(zhǎng)利用出國(guó)考察的機(jī)會(huì)將一個(gè)任務(wù)同時(shí)交給他所器重的兩名助手去進(jìn)行調(diào)研和變革設(shè)計(jì)，希望他們通過(guò)深入基層認(rèn)真的調(diào)查研究和獨(dú)立思考，找出總公司各企業(yè)中存在的問(wèn)題和隱患，并借此考察他們。這兩位精明能干的助手心領(lǐng)神會(huì)。

幾天前，陳廠長(zhǎng)回國(guó)，一進(jìn)辦公室，心情極好，幾乎同時(shí)收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手的年輕有為令他喜上眉頭。兩人提出了截然不同的兩種建議，而各自的闡述都很有見(jiàn)地，平分秋色，陳錫仁近年來(lái)第一次感到自己的判斷力幾乎降到了最低點(diǎn)，他在心中暗想難道真的是自己老了？該退休了？應(yīng)該從哪些方面評(píng)價(jià)他們?yōu)楹茫?/p>

助手王斯亮，四十歲，十幾年前大學(xué)畢業(yè)，被分配到機(jī)械局引進(jìn)技術(shù)辦公室，1983年考入中美科技管理中心ＭＢＡ班，學(xué)習(xí)二年。畢業(yè)后到美國(guó)企業(yè)掛職見(jiàn)習(xí)一年，恰逢液壓件廠從美國(guó)ＶＧ公司引進(jìn)先進(jìn)自控生產(chǎn)技術(shù)，他主動(dòng)找到陳廠長(zhǎng)要求從局里下到企業(yè)，參加技術(shù)引進(jìn)工作。

在工廠創(chuàng)辦“中美ＶＧ液壓系統(tǒng)有限公司”前期中，作為中方駐美聯(lián)絡(luò)代表，當(dāng)該合資企業(yè)成為我國(guó)大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品重點(diǎn)企業(yè)后，1993年他又參與引進(jìn)美國(guó)ＯＭ工廠葉片泵生產(chǎn)技術(shù)。在此之前，老廠長(zhǎng)還委派他去東南亞建立國(guó)外銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，并參與廠里與馬來(lái)西亞合資公司的籌建工作，前后在美國(guó)、東南亞工作近八年；今年初他被調(diào)回總公司擔(dān)任助理分管與美國(guó)、馬來(lái)西亞合資的幾個(gè)公司。

王斯亮回廠工作半年后，他原來(lái)的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當(dāng)看到外商滿(mǎn)意地稱(chēng)贊工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，稱(chēng)贊雙方合資合作的成功，他都由衷地為工廠感到自豪。他相信，原來(lái)的老企業(yè)一定是打破了原有的分配上的“大鍋飯”，解除了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的弊端，脫胎換骨成為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，可回廠一看卻是問(wèn)題成堆。

首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業(yè)產(chǎn)品的效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在20％一30％左右。在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴(yán)格，獎(jiǎng)勤罰懶，計(jì)件工資加獎(jiǎng)勵(lì)，使得工人的收入拉開(kāi)了檔次，調(diào)動(dòng)了工人的積極性。這種做法理應(yīng)在總廠所屬的各公司推開(kāi)。各公司既是獨(dú)立法人，獨(dú)立核算就應(yīng)該不受總廠的獎(jiǎng)金總額的控制，有權(quán)按公司效益多發(fā)獎(jiǎng)金。

還有一個(gè)問(wèn)題也讓他頭痛，他分管的ＶＧ公司，美方技術(shù)代表威廉先生向他反映：當(dāng)初合資時(shí)，本應(yīng)按有關(guān)政策對(duì)職工擇優(yōu)錄用，況且廠里所有的職工

都愿意進(jìn)合資企業(yè)，可是老廠長(zhǎng)卻偏要堅(jiān)持美方只能同液壓系統(tǒng)車(chē)間合資，因此，這個(gè)車(chē)間的職工要按建制進(jìn)入合資企業(yè)，而不進(jìn)行擇優(yōu)錄用。這樣一來(lái)那些雖談不上老弱病殘，但起碼是不求上進(jìn)的職工也隨著原車(chē)間被編入了合資企業(yè)，總公司答應(yīng)老職工到退休年齡可退給廠部，對(duì)不努力工作違紀(jì)違章屢教不改者也可退給廠部，有些工人雖說(shuō)不是違章違紀(jì)，但總是成績(jī)平平，老職工早來(lái)晚走工作負(fù)責(zé)，但暮氣沉沉，不思進(jìn)取，這畢竟影響了合資企業(yè)職工的總體素質(zhì)。如果實(shí)行廠內(nèi)擇優(yōu)錄用，選拔上崗，可使職工隊(duì)伍大大地年青化，勞動(dòng)生產(chǎn)率還會(huì)有很大的提高。要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)，沒(méi)有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感。

但在總公司經(jīng)理辦公會(huì)上提出這個(gè)問(wèn)題后，與會(huì)者以沉默回報(bào)了他。更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對(duì)他抱有抵觸情緒，甚至年青工人（被威廉先生認(rèn)為是這種改革的受益者）也不例外。

另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長(zhǎng)臨出國(guó)考察之前，向他交待：“由于國(guó)內(nèi)企業(yè)三角債嚴(yán)重，產(chǎn)品售后的應(yīng)收款很難在短期內(nèi)收回，影響資金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會(huì)拖垮企業(yè)，為此要多開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。你剛從國(guó)外回來(lái)外邊市場(chǎng)情況熟，多做這方面的工作?！彼廊淮饝?yīng)立即著手成立國(guó)際業(yè)務(wù)部，物色懂外貿(mào)的營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人。

在他才認(rèn)真審視了廠內(nèi)五個(gè)合資公司干部后，發(fā)現(xiàn)他們都是清一色的原廠五個(gè)車(chē)間的主任或技術(shù)干部，這幾年與外商合資時(shí)，被任命為中方經(jīng)理，因忙于抓生產(chǎn)和內(nèi)部管理，很少有機(jī)會(huì)出國(guó)，更談不上了解國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，即便是被派出國(guó)考察，也是在合資伙伴的陪同下，到對(duì)方公司和業(yè)務(wù)部門(mén)研修數(shù)月，參觀學(xué)習(xí)，回國(guó)后不少干部自覺(jué)學(xué)習(xí)和進(jìn)修外貿(mào)知識(shí)，但這種基礎(chǔ)素質(zhì)又怎么能適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)瞬時(shí)萬(wàn)變的情況呢？于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優(yōu)秀人選。

通過(guò)他過(guò)去業(yè)務(wù)往來(lái)較多機(jī)電進(jìn)出口公司的同學(xué)，介紹了兩位讀過(guò)ＭＢＡ并分別在外企和進(jìn)出口公司工作過(guò)的年青業(yè)務(wù)骨干。當(dāng)費(fèi)盡口舌把兩人勸說(shuō)得活了心，表示愿意來(lái)廠負(fù)責(zé)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作后，王斯亮高興極了。他興沖沖地到廠部人事部門(mén)介紹了情況，希望他們先去對(duì)方單位進(jìn)一步了解情況后，把有關(guān)材料報(bào)請(qǐng)老廠長(zhǎng)定奪取舍。沒(méi)想到人事部部長(zhǎng)冷冷地說(shuō)，我們廠的干部還沒(méi)做到人盡其才，作為一般外貿(mào)業(yè)務(wù)人員已經(jīng)聘了兩個(gè)，而且部門(mén)負(fù)責(zé)人原則上由廠里自己培養(yǎng)提拔，甚至可以送出學(xué)成回來(lái)再干，不可輕易引進(jìn)，這已是內(nèi)部不成文的規(guī)矩。

為此，王斯亮提出下一次企業(yè)組織變革就應(yīng)該從這些問(wèn)題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的“小鍋飯”，重獎(jiǎng)重罰拉開(kāi)收入的檔次，各公司應(yīng)按自己的效益發(fā)放獎(jiǎng)金；二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠內(nèi)待業(yè)，由總廠發(fā)給最低生活費(fèi)，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會(huì)上廣招人才，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，反對(duì)“自產(chǎn)自銷(xiāo)”。

助手劉成，三十九歲，1982年大學(xué)畢業(yè)來(lái)廠工作，在車(chē)間生產(chǎn)一線(xiàn)從事本專(zhuān)業(yè)的技術(shù)工作，當(dāng)過(guò)助工、工程師、引進(jìn)項(xiàng)目組長(zhǎng)、車(chē)間主任；車(chē)間合資時(shí)擔(dān)任中日三野油缸有限公司中方經(jīng)理；擔(dān)任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國(guó)、臺(tái)灣合資的幾個(gè)企業(yè)。中日合資企業(yè)過(guò)程中，他在消化吸收引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，注重學(xué)習(xí)日本的現(xiàn)場(chǎng)管理、質(zhì)量管理、群體動(dòng)力等管理思想和方法，并結(jié)合企業(yè)的老傳統(tǒng)，密切聯(lián)系和依靠一線(xiàn)技術(shù)工人，使車(chē)間的引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，達(dá)到最佳的效能指標(biāo)。產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶(hù)的好評(píng)，以至于供不應(yīng)求。

他平時(shí)作風(fēng)扎實(shí)，與外方合作默契，受到外方的稱(chēng)贊，同時(shí)也贏得了中方員工的擁護(hù)。最近他調(diào)研了與韓國(guó)、臺(tái)灣廠商合資的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)許多青年職工招工來(lái)廠時(shí)，聽(tīng)說(shuō)是外企，熱情很高，入廠后技術(shù)熟練了，就想離開(kāi)企業(yè)；中年職工對(duì)自己辛苦學(xué)成的車(chē)、鉗、鉚、焊技術(shù)被淘汰，面對(duì)新技術(shù)有勁使不上表現(xiàn)出焦慮和不安，甚至不思進(jìn)取；原車(chē)間主任和一些技術(shù)負(fù)責(zé)人，成為合資公司的經(jīng)理、副經(jīng)理后，只注意制度、規(guī)范，嚴(yán)格控制及生產(chǎn)任務(wù)量的完成，不關(guān)心工人的思想情緒，甚至工作作風(fēng)跋扈，不注意從總公司的全局出發(fā)考慮問(wèn)題，引起工人的不滿(mǎn)，時(shí)常出現(xiàn)質(zhì)量差錯(cuò)，生產(chǎn)成本居高不下，雖說(shuō)產(chǎn)值高，銷(xiāo)售量大，經(jīng)濟(jì)效益可觀，但成本利潤(rùn)率低也是一個(gè)不容樂(lè)觀的隱患。

針對(duì)上述問(wèn)題，劉成對(duì)照了三野公司的管理經(jīng)驗(yàn)和親身體驗(yàn)，覺(jué)得合資企業(yè)缺乏凝聚力，一盤(pán)散沙，僅靠較高的工資獎(jiǎng)金維系工人的積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很多深層矛盾。國(guó)營(yíng)企業(yè)嫁接后，比一般的中外合資企業(yè)職工，享有更多的職業(yè)保障和福利條件，職工對(duì)企業(yè)應(yīng)更具歸屬感才對(duì)；現(xiàn)在的狀態(tài)主要是管理者忽視了中國(guó)的國(guó)情。針對(duì)這些問(wèn)題，劉成認(rèn)為企業(yè)組織變革應(yīng)該從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益，并提出三點(diǎn)建議：

第一，注重職工群體的組織歸屬感培養(yǎng)，倡導(dǎo)敬業(yè)、愛(ài)廠、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力；

第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或特殊需要須從廠外補(bǔ)充外，少?gòu)纳鐣?huì)上招收員工，要鼓勵(lì)中青年職工一專(zhuān)多能，不斷學(xué)習(xí)，更新知識(shí)技能，并對(duì)崗位成才者給以獎(jiǎng)勵(lì)，授予技術(shù)職稱(chēng)等榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)；

第三，制定新的經(jīng)營(yíng)策略，超前規(guī)劃培養(yǎng)干部。

總公司各企業(yè)與外商合作，大部分產(chǎn)品銷(xiāo)往國(guó)外，有效地利用了外商的國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，總公司自己開(kāi)辟新的國(guó)際市場(chǎng)固然有益，但是中國(guó)的市場(chǎng)潛力是最大的，外商之所以把技術(shù)和生產(chǎn)移到中國(guó)，看中的是今后中國(guó)市場(chǎng)的廣大。中美ＶＧ液壓系統(tǒng)有限公司的產(chǎn)品就是替代進(jìn)口，故在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供不應(yīng)求。國(guó)內(nèi)許多廠家買(mǎi)的進(jìn)口葉片泵，就是本廠產(chǎn)品出口外銷(xiāo)后，外商又高價(jià)賣(mài)給中國(guó)的。

中國(guó)在加入世貿(mào)組織后將面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，那時(shí)對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)就在國(guó)內(nèi)。因此，我們應(yīng)搶先一步，利用本企業(yè)干部熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷(xiāo)售渠道和以往的關(guān)系用戶(hù)，以及國(guó)內(nèi)用戶(hù)注重售后技術(shù)服務(wù)的特點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)選拔一批懂技術(shù)的干部，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)貿(mào)法律方面的知識(shí)，在今后三年中，通過(guò)有計(jì)劃地送出去培養(yǎng)，搶先一步開(kāi)拓占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。劉成的建議寫(xiě)好后，幾乎與王斯亮的同時(shí)送到了陳廠長(zhǎng)的辦公桌上。

思考題：

1、1、你若是陳廠長(zhǎng)，你將怎樣評(píng)價(jià)這兩位助手及怎樣取舍這兩個(gè)建議？

2．分析劉、王二位助理，為什么會(huì)拿出截然不同的建議方案？

3．這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無(wú)片面之處？如何化解阻力，建立共識(shí)，達(dá)到改善方案之日的？

案例分析內(nèi)容與要求

本案例分析目的：本案例通過(guò)對(duì)兩個(gè)廠長(zhǎng)助理工作思路的提出與實(shí)施背景的分析，使學(xué)生進(jìn)一步了解國(guó)有企業(yè)改革的實(shí)施過(guò)程與有效結(jié)果。提高學(xué)生管理活動(dòng)中的實(shí)際操作能力。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）改革是改觀念還是改制度；（2）領(lǐng)導(dǎo)有職權(quán)是否一

定就有能力；（3）領(lǐng)導(dǎo)才能在什么情況下可以有效發(fā)揮。

本案例的分析路徑：（1）從內(nèi)容來(lái)看，兩個(gè)改革方案都有可取之處，但劉助理的方案更可行。企業(yè)改制是必由之路，但怎樣走得通卻十分重要。（2）兩個(gè)人的工作和受教育的背景不同決定其思維模式不同。（3）如果能將兩個(gè)方案結(jié)合起來(lái)更好些，劉助理的方案主要是正面激勵(lì)，王助理的方案是負(fù)面激勵(lì)。

第四篇：東財(cái) 案例分析2

案例2

齊山市帳篷廠的選舉**

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)４年利潤(rùn)超百萬(wàn)元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績(jī)主要應(yīng)歸功于副廠長(zhǎng)兼黨委書(shū)記王展志的努力——廠長(zhǎng)身體長(zhǎng)期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長(zhǎng)，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開(kāi)了局面。在目前國(guó)有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識(shí)到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬(wàn)，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來(lái)，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評(píng)為省級(jí)勞模。

選舉**

1998年，廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無(wú)效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級(jí)發(fā)揚(yáng)職工民主的號(hào)召，決定進(jìn)行民選廠長(zhǎng)試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過(guò)征詢(xún)廠領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，并在車(chē)間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪(fǎng)，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說(shuō)之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對(duì)這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿(mǎn)意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國(guó)明星、國(guó)內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午，總公司黨委書(shū)記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫(xiě)辭職報(bào)告。車(chē)間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線(xiàn)織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。

青年職工說(shuō)，王廠長(zhǎng)的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開(kāi)，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡(jiǎn)單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長(zhǎng)是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過(guò)王廠長(zhǎng)的過(guò)火批評(píng)，意見(jiàn)很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上

都是由王廠長(zhǎng)親自提拔，他們對(duì)王廠長(zhǎng)相當(dāng)敬畏，所以員工的意見(jiàn)很難通過(guò)中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹(shù)一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長(zhǎng)。而且廠長(zhǎng)在企業(yè)界由基層干到高層，對(duì)管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，能引起總公司的關(guān)注，并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長(zhǎng)。

張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng)，卻得到這樣的評(píng)價(jià)，在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開(kāi)了，許多總公司的二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒(méi)有起床，齊山市食品廠的黨委書(shū)記與廠長(zhǎng)便來(lái)敲門(mén)。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國(guó)營(yíng)企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)比較合適。下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線(xiàn)的經(jīng)理等人也來(lái)了，這下事情更加復(fù)雜了。他們說(shuō)他們幾個(gè)二級(jí)企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理通了一下氣，對(duì)此事極感震驚。有些人憤憤不平地說(shuō)，現(xiàn)在的青年職工渾身長(zhǎng)刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長(zhǎng)這樣好的廠長(zhǎng)都要下，那還有誰(shuí)敢當(dāng)廠長(zhǎng)？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說(shuō)：“我與王廠長(zhǎng)相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來(lái)了。他們認(rèn)為王廠長(zhǎng)治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開(kāi)了他，誰(shuí)也難料帳篷廠會(huì)變成什么樣子。

總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開(kāi)一次廠長(zhǎng)與職工的民主對(duì)話(huà)會(huì)。19日的民主對(duì)話(huà)會(huì)開(kāi)了整整一天，王展志坦誠(chéng)地接受了職工的批評(píng)，并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長(zhǎng)已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對(duì)話(huà)?？偣具B夜研究對(duì)策。

思考題

1、你是怎樣評(píng)價(jià)王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？

2、為什么王展志會(huì)在干部與職工中得到兩種截然不同的評(píng)價(jià)？

3、如果你是總公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你將如何處理這一**？

4、如果你是王展志，并假設(shè)繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？案例分析內(nèi)容與要求

本案例分析目的：根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)狀的模擬分析，提高學(xué)生管理水平和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力。

啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。

第五篇：東財(cái)2014作業(yè)財(cái)務(wù)分析

請(qǐng)同學(xué)及時(shí)保存作業(yè),如您在20分鐘內(nèi)不作操作,系統(tǒng)將自動(dòng)退出。

東財(cái)《財(cái)務(wù)分析》在線(xiàn)作業(yè)一

試卷總分：100測(cè)試時(shí)間：--

單選題 多選題

一、單選題（共 15 道試題，共 60 分。）V 1.在下列各項(xiàng)中，屬于計(jì)算流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)選擇的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額是（）。A.營(yíng)業(yè)收入

B.銷(xiāo)售成本費(fèi)用

C.全部收入

D.銷(xiāo)售成本

滿(mǎn)分：4分

2.現(xiàn)金流量表的編制基礎(chǔ)是（）A.永續(xù)盤(pán)存制

B.定期盤(pán)存制

C.權(quán)責(zé)發(fā)生制

D.收付實(shí)現(xiàn)制

滿(mǎn)分：4分

3.行業(yè)中廠商的競(jìng)爭(zhēng)手段不再是價(jià)格戰(zhàn)，而是轉(zhuǎn)向質(zhì)量的提高、服務(wù)的完善等，則此行業(yè)可能正在處于（）A.投入期

B.成長(zhǎng)期

C.成熟期

D.衰退期

滿(mǎn)分：4分

4.某企業(yè)流動(dòng)負(fù)債200萬(wàn)元，流動(dòng)資產(chǎn)400萬(wàn)元，其中：應(yīng)收票據(jù)50萬(wàn)元，存貨90萬(wàn)元，待攤費(fèi)用3萬(wàn)元，預(yù)付賬款7萬(wàn)元，應(yīng)收賬款200萬(wàn)元，則流動(dòng)比率為（）A.2

B.1.5

C.1.25

D.1

滿(mǎn)分：4分

5.企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)條件或經(jīng)營(yíng)狀況所制定的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是()A.經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)

B.歷史標(biāo)準(zhǔn)

C.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

D.預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

滿(mǎn)分：4分

6.不屬于現(xiàn)金等價(jià)物必備的條件是（）A.期限短

B.流動(dòng)性強(qiáng)

C.價(jià)值變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)很小

D.購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)

滿(mǎn)分：4分

7.反映企業(yè)資本增值程度的指標(biāo)是（）A.所有者權(quán)益利潤(rùn)率

B.資本保值增值率

C.股利發(fā)放率

D.凈資產(chǎn)收益率

滿(mǎn)分：4分

8.能使經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量減少的項(xiàng)目是（）A.無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)

B.出售長(zhǎng)期資產(chǎn)利得

C.存貨增加

D.應(yīng)收賬款減少

滿(mǎn)分：4分

9.下列有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表的表述中不正確的是（）A.基本財(cái)務(wù)報(bào)表包括資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表和所有者權(quán)益變動(dòng)表

B.利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表是以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)編制的C.現(xiàn)金流量表是收付實(shí)現(xiàn)制（現(xiàn)金）為基礎(chǔ)編制的動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)報(bào)表

D.資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表以及利潤(rùn)分配表均屬于動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)報(bào)表

滿(mǎn)分：4分

10.利息保障倍數(shù)指標(biāo)計(jì)算公式中，分子是指（）A.稅前利潤(rùn)

B.稅后利潤(rùn)

C.稅前利潤(rùn)+利息費(fèi)用

D.稅后利潤(rùn)+利息費(fèi)用

滿(mǎn)分：4分

11.進(jìn)行戰(zhàn)略分析的前提是（）A.行業(yè)生命周期分析

B.行業(yè)特征分析

C.行業(yè)盈利能力分析

D.行業(yè)營(yíng)運(yùn)能力分析

滿(mǎn)分：4分

12.我國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)表一般采用的格式是（）A.賬戶(hù)式

B.報(bào)告式

C.多步式

D.單步式

滿(mǎn)分：4分

13.邁克爾?波特提出的“五大力量理論” 適用于（）A.行業(yè)生命周期分析

B.行業(yè)特征分析

C.行業(yè)盈利能力分析

D.行業(yè)營(yíng)運(yùn)能力分析

滿(mǎn)分：4分

14.一般經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，若企業(yè)有償債能力，則速動(dòng)比率應(yīng)保持在()以上。A.50%

B.100%

C.200%

D.400%

滿(mǎn)分：4分

15.下列選項(xiàng)中，不屬于資產(chǎn)負(fù)債表提供的財(cái)務(wù)信息是（）A.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

B.負(fù)債水平

C.經(jīng)營(yíng)成果

D.資金來(lái)源狀況

滿(mǎn)分：4分

二、多選題（共 10 道試題，共 40 分。）V 1.前景分析的主要內(nèi)容包括（）A.綜合分析

B.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

C.財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)

D.價(jià)值評(píng)估

E.行業(yè)預(yù)測(cè)

滿(mǎn)分：4分

2.屬于債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況評(píng)價(jià)的基本指標(biāo)包括（）A.凈資產(chǎn)收益率

B.資產(chǎn)負(fù)債率

C.已獲利息倍數(shù)

D.銷(xiāo)售（營(yíng)業(yè)）增長(zhǎng)率

E.資本保值增值率

滿(mǎn)分：4分

3.下列選項(xiàng)中，影響普通股權(quán)益報(bào)酬率大小的因素有（）A.普通股股息

B.凈利潤(rùn)

C.優(yōu)先股股息

D.普通股權(quán)益平均額

E.普通股股數(shù)

滿(mǎn)分：4分

4.行業(yè)分析主要包括（）A.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析

B.行業(yè)需求分析

C.行業(yè)特征分析

D.行業(yè)生命周期分析

E.行業(yè)獲利能力分析

滿(mǎn)分：4分

5.財(cái)務(wù)情況說(shuō)明書(shū)（）A.是企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的自我評(píng)價(jià)

B.有助于報(bào)表使用者對(duì)企業(yè)作出良好的判斷

C.能衡量出企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)存在問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和分析的深刻程度

D.有助于報(bào)表使用者有更全面、更深刻的理解

E.有助于報(bào)表使用者客觀地評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)

滿(mǎn)分：4分

6.現(xiàn)金流量表中現(xiàn)金所包括的具體內(nèi)容是（）A.庫(kù)存現(xiàn)金

B.銀行存款

C.短期證券

D.發(fā)行債券

E.發(fā)行股票

滿(mǎn)分：4分

7.下列選項(xiàng)中，影響固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度的因素有（）A.折舊方法和折舊年限

B.通貨膨脹

C.營(yíng)業(yè)收入

D.固定資產(chǎn)突然上升

E.固定資產(chǎn)的來(lái)源

滿(mǎn)分：4分

8.企業(yè)流動(dòng)負(fù)債的主要來(lái)源有()A.從企業(yè)外部借入的資金

B.企業(yè)投資的股票期權(quán)等

C.企業(yè)由于財(cái)務(wù)政策、會(huì)計(jì)制度等原因而占用的他人資金

D.在貨款結(jié)算時(shí)占有其它企業(yè)的資金

E.企業(yè)進(jìn)行的長(zhǎng)期股權(quán)投資

滿(mǎn)分：4分

9.企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行長(zhǎng)期償債能力分析的意義有（）A.有利于優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

B.降低財(cái)務(wù)成本

C.降低營(yíng)運(yùn)成本

D.降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

E.提高企業(yè)價(jià)值

滿(mǎn)分：4分

10.以下選項(xiàng)中影響長(zhǎng)期償債能力的因素有（）A.長(zhǎng)期租賃

B.或有事項(xiàng)

C.資本結(jié)構(gòu)

D.企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量

E.盈利能力

滿(mǎn)分：4分