第一篇：第二章 施工主要機(jī)械及人力資源配置

第二章、施工主要機(jī)械設(shè)備及人力資源配置

我公司若有幸中標(biāo)，接到中標(biāo)通知書后，將按照投標(biāo)書的承諾，在與業(yè)主簽定合同協(xié)議書的同時(shí)，立即組織人員、設(shè)備進(jìn)場。5天內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理部有關(guān)專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)場開展前期準(zhǔn)備工作，進(jìn)一步完善施工調(diào)查內(nèi)容，辦理道路、場地、水、電供應(yīng)等方面的有關(guān)手續(xù)。按照業(yè)主的要求，在開工前3天完成施工隊(duì)伍組織、機(jī)械設(shè)備集結(jié)調(diào)運(yùn)進(jìn)場工作。業(yè)主發(fā)出開工令，立即開工并在合同段范圍內(nèi)逐步形成大干的施工場面。

1、設(shè)備、人員運(yùn)到施工現(xiàn)場的方法

本工程所需的設(shè)備、人員除部分普工雇用和個(gè)別機(jī)械租用外所有設(shè)備和人員統(tǒng)一在公司自有設(shè)備、人員中調(diào)配。這些設(shè)備和人員在收到通知后5天內(nèi)就可以組織、調(diào)配并運(yùn)送到工地。

2、開工前準(zhǔn)備工作

（1）接受監(jiān)理工程師的崗前培訓(xùn)；

（2）與當(dāng)?shù)卣〉寐?lián)系，爭取他們的支持；

（3）測量中線、水平、邊樁、設(shè)置保護(hù)樁；

（4）編制實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)；

（5）層層進(jìn)行施工技術(shù)交底；

（6）會(huì)同工程師（監(jiān)理工程師）確定檢查試驗(yàn)方案；

（7）建立各種臨時(shí)設(shè)施，做好“四通一平”；

（8）做好施工材料的質(zhì)量檢驗(yàn)；

（9）首期先行進(jìn)場的有裝載機(jī)、挖掘機(jī)、自卸汽車、發(fā)電機(jī)等機(jī)械設(shè)備和技術(shù)、測量、試驗(yàn)、管理人員以及部分技術(shù)工人；

3、施工主要機(jī)械設(shè)備

保證擬投入本工程施工的機(jī)械設(shè)備類型、型號(hào)、數(shù)量及適用性、可靠性。

施工主要機(jī)械設(shè)備表詳見附件一

4、勞動(dòng)力配備計(jì)劃及資金使用計(jì)劃

為了保證在計(jì)劃總工期內(nèi)全面完成本工程的各項(xiàng)施工任務(wù)，達(dá)到有效控制整個(gè)施工工期的目的，生產(chǎn)勞動(dòng)力的投入一定要滿足本工程各個(gè)階段施工工作量的需要，隨著工程量的進(jìn)展，工程的更換進(jìn)行曲線浮動(dòng)和工種穿插，做到重點(diǎn)工序重點(diǎn)投入，工程量大的集中投入，工程穿插隨時(shí)調(diào)動(dòng)，合理安排資金流動(dòng)，確保工程的順利進(jìn)行。（詳見附件三：擬配備本標(biāo)段的勞動(dòng)力計(jì)劃表）

第二篇：民和縣人民醫(yī)院科室設(shè)置及人力資源配置回報(bào)材料

民和縣人民醫(yī)院科室設(shè)置及人力資源配置匯報(bào)材料

一． 公立醫(yī)院改革前科室、人員、崗位設(shè)置情況

（一）、科室設(shè)置：（共計(jì)23個(gè)科室）

行政職能科室7個(gè)：(1)辦公室、(2)人力資源科、(3)護(hù)理部、(4)財(cái)務(wù)科、(5)醫(yī)療監(jiān)管科、（6）汽車班、（7）院感科（院感及供應(yīng)室）

臨床科室12個(gè)：（1）內(nèi)一科、（2）內(nèi)二科、（3）內(nèi)三科（兒科、傳染科）、（4）外一科（普外、腫瘤）、（5）外二科（骨傷及骨病專業(yè)）、（6）外三科（泌尿、肛腸、碎石專業(yè)）、（7）外四科（眼科、耳鼻喉、口腔、皮膚專業(yè)）、（8）婦產(chǎn)科（婦科及產(chǎn)科專業(yè)）、（9）麻醉科（麻醉）、（10）手術(shù)室（手術(shù)室及門診換藥室）、（11）急診科（院外急救、院內(nèi)急診為主的專業(yè)）。（12）社區(qū)（衛(wèi)生局委托代管）

醫(yī)技科室4個(gè)：(1)藥劑科（藥品衛(wèi)生材料的采、購、銷管理）、(2)檢驗(yàn)科（臨檢、生化、細(xì)菌及免疫檢測、病理科、血庫），(3)放射科（CT、普放）、(4)功能科（超聲、心電圖、內(nèi)窺鏡檢查）。

（二）人員情況： 1.醫(yī)院人員組成

（1）、核在編人員140人。

（2）、醫(yī)院共職工316人：正式職工173人。其中：財(cái)政供養(yǎng)人員：159人（其中：專技154人；管理5人）、自收自支14人；招聘人員143人。2.人員結(jié)構(gòu)：

醫(yī)院現(xiàn)有醫(yī)學(xué)專業(yè)技術(shù)人員269人（其中：臨床專業(yè)人員：215人；醫(yī)技人員：46人；中醫(yī)專業(yè)人員：2人；其他：6人）；非醫(yī)學(xué)專業(yè)技術(shù)人員47人。

1、學(xué)歷情況（316人）：大學(xué)本科學(xué)歷52人，大專學(xué)歷170人，中專學(xué)歷54人,其他40人。其中：財(cái)政供養(yǎng)159人:大學(xué)本科學(xué)歷36人，大專學(xué)歷67人，中專學(xué)歷36人,其他20人。自收自支14人：大學(xué)本科學(xué)歷1人，大專學(xué)歷7人，中專學(xué)歷3人，其他3人。聘用人員143人：大學(xué)本科學(xué)歷14人，大專學(xué)歷96人，中專學(xué)歷15人，其他18人。

2、職稱情況：正高職稱人員1人；副主任醫(yī)（藥、技、護(hù)）師17名；主治醫(yī)（藥、管、技、護(hù)）師84名；初級(jí)（藥、管、技、護(hù)）師113名；其他：20人；待聘：80人。財(cái)政供養(yǎng)159人:正高（藥、管、技、護(hù)）職稱1人，副高（藥、管、技、護(hù)）職稱17人，中級(jí)（藥、管、技、護(hù)）職稱84人，初級(jí)（藥、管、技、護(hù)）職稱43人，其他11人，待聘3人。自收自支14人：初級(jí)（藥、管、技、護(hù)）職稱4人，其他8人，待聘2人。聘用人員143人：初級(jí)（藥、管、技、護(hù)）職稱66人，待聘76人，其他1人。

（三）、崗位設(shè)置情況： 根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)有人員，擬設(shè)316個(gè)崗位，設(shè)置管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位三種。縣醫(yī)院是社會(huì)公益性衛(wèi)生事業(yè)單位，衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位占主體，按照專業(yè)技術(shù)崗位不低于單位崗位總量80%的要求，設(shè)置衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位270個(gè)（包括11個(gè)雙肩挑崗位），占85.4%，管理崗位11個(gè)，占3.5%，工勤崗位35個(gè)，占11.1%。

衛(wèi)生專業(yè)人員：包括執(zhí)業(yè)醫(yī)師、執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師、注冊護(hù)士、藥師（士）、檢驗(yàn)技師、影像技師（士）、其他衛(wèi)生技術(shù)人員（包括見習(xí)醫(yī)、藥、護(hù)、技等衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員：具體指畢業(yè)于高中等院校醫(yī)學(xué)專業(yè)但尚未取得醫(yī)師執(zhí)業(yè)證書的醫(yī)師和醫(yī)士）及從事管理工作的衛(wèi)生技術(shù)人員（如院長、副院長、黨委書記等）。

雙肩挑崗位：具有管理職責(zé)又具有專業(yè)技術(shù)崗位職責(zé)并以管理為主人員。

管理人員：指擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)或管理任務(wù)的工作人員。主要包括從事黨政、人事、財(cái)務(wù)、信息、安全保衛(wèi)等行政管理工作的人員。

工勤技能人員：指承擔(dān)技能操作和維護(hù)、后勤保障、服務(wù)等職責(zé)的工作人員。主要包括護(hù)理員（工）、藥劑員（工）、檢驗(yàn)員、收費(fèi)員、掛號(hào)員等。

1、專業(yè)技術(shù)崗位等級(jí)設(shè)置及最高等級(jí)

按照縣屬事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)崗位之間的比例8：40：52要求，設(shè)高級(jí)崗位22個(gè)，中級(jí)崗位108個(gè)，初級(jí)崗位140個(gè)。按照高級(jí)崗位二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)崗位之間的比例為1:3:6的要求，設(shè)置高級(jí)崗位四級(jí)2個(gè)。

按照高級(jí)崗位五級(jí)、六級(jí)、七級(jí)之間的比例3：4：4的要求，設(shè)置高級(jí)崗位五級(jí)4個(gè)，六級(jí)8個(gè)，七級(jí)8個(gè)。

按照中級(jí)崗位八、九、十級(jí)之間的比例3：4：3的要求，設(shè)置八級(jí)33個(gè)，九級(jí)42個(gè)，十級(jí)33個(gè)。

按照初級(jí)崗位十一、十二級(jí)之間的比例5：5的要求，設(shè)置十一級(jí)70個(gè)，十二級(jí)70個(gè)。

專業(yè)技術(shù)崗位最高等級(jí)設(shè)置為四級(jí)。

2、管理崗位設(shè)置及最高等級(jí)

按照正科級(jí)的事業(yè)單位管理崗位，最高等級(jí)不得超過七級(jí)職員的要求,設(shè)置八級(jí)職員3個(gè)，九級(jí)職員8名。

管理崗位的最高等級(jí)設(shè)置為八級(jí)。

3、工勤技能崗位設(shè)置及最高等級(jí)

按照工勤一、二、三級(jí)在25%左右的要求，其中一、二級(jí)不超過5%的要求，設(shè)置工勤二級(jí)2個(gè)，工勤三級(jí)7個(gè)，工勤四級(jí)26個(gè)。

工勤技能崗位最高等級(jí)設(shè)置為二級(jí)。

二、公立醫(yī)院改革時(shí)人力資源配置現(xiàn)狀分析

1.通過醫(yī)院規(guī)模，人員配備，硬件設(shè)施，科研能力，預(yù)計(jì)五年內(nèi)達(dá)到三級(jí)乙等醫(yī)院水平。

2.醫(yī)院平均服務(wù)人次上升，平均診療人次費(fèi)用下降，醫(yī)療質(zhì)量提高，醫(yī)務(wù)人員奇缺，滿足不了廣大患者日益增長的醫(yī)療需求。

3.醫(yī)院在原有科室設(shè)置基礎(chǔ)上新成立體檢中心、ICU、眼科中心、復(fù)蘇室、高壓氧、磁共振室等科室。

三、公立醫(yī)院改革時(shí)科室、人員、崗位設(shè)置情況

（一）、科室設(shè)置：(共計(jì)31個(gè)科室)行政職能科室8個(gè)：(1)辦公室（總務(wù)科、黨辦、汽車班）、（2）醫(yī)務(wù)科、(3)人力資源科（信息科）、(4)護(hù)理部（計(jì)劃生育）、(5)財(cái)務(wù)科（設(shè)備科）、(6)醫(yī)療監(jiān)管科（病案室、糾紛辦、統(tǒng)計(jì)室）、（7）院感科（院感及供應(yīng)室）、（8）教育培訓(xùn)科。

臨床科室16個(gè)：（1）內(nèi)一科、（2）內(nèi)二科、（3）內(nèi)三科（兒科、傳染科專業(yè)）、（4）外一科（普外、腫瘤專業(yè)）、（5）外二科（骨傷、骨病、康復(fù)專業(yè)）、（6）外三科（泌尿、肛腸、碎石專業(yè)）、（7）外四科（耳鼻喉、口腔、皮膚、性病專業(yè)）、（8）婦產(chǎn)科（婦科及產(chǎn)科專業(yè)）、（9）麻醉科（麻醉、疼痛專業(yè)）、（10）手術(shù)室（手術(shù)室及門診換藥室）、（11）急診科（院外急救、院內(nèi)急診為主的專業(yè)）、（12）社區(qū)（衛(wèi)生局委托代管）、（13）眼科中心、（14）ICU病區(qū)、（15）復(fù)蘇室、（16）中醫(yī)科。

醫(yī)技科室7個(gè)：(1)藥劑科（藥品衛(wèi)生材料的采、購、銷管理）、(2)檢驗(yàn)科（臨檢、生化、細(xì)菌及免疫檢測、病理專業(yè)、血庫），(3)放射科（CT、普放、磁共振、介入專業(yè)）、(4)功能科（超聲、心電圖、內(nèi)窺鏡檢查）、（5）體檢中心、（6）高壓氧、（7）預(yù)防保健科（兒保、婦幼保健、老年病、傳染病、職業(yè)病、精神病管理）。

（二）、人員情況：

目前我院300張床位核定數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)《綜合醫(yī)院組織編制原則試行草案》病床與工作人員比，總職工要達(dá)到380人，其中管理人員13人，工勤人員51人，專業(yè)技術(shù)人員316人。目前在316人基礎(chǔ)上今后三年需每年遞增約25人（臨床醫(yī)學(xué)6人、護(hù)理12人、影像1人、檢驗(yàn)1人、其他5人），專業(yè)技術(shù)人員增幅為8%。

（三）崗位設(shè)置

根據(jù)醫(yī)院人員配置情況，擬設(shè)380個(gè)崗位業(yè)務(wù)工作，設(shè)置管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位三種。按照專業(yè)技術(shù)崗位不低于單位崗位總量80%的要求，設(shè)置專業(yè)技術(shù)崗位325個(gè)（包括11個(gè)雙肩挑崗位），占85.4%，管理崗位13個(gè)，占3.5%，工勤崗位42個(gè)，占11.1%。

1、專業(yè)技術(shù)崗位等級(jí)設(shè)置及最高等級(jí)

按照縣屬事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)崗位之間的比例8：40：52要求，設(shè)高級(jí)崗位26個(gè)，中級(jí)崗位130個(gè)，初級(jí)崗位169個(gè)。

按照高級(jí)崗位二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)崗位之間的比例為1:3:6的要求，設(shè)置高級(jí)崗位四級(jí)3個(gè)。

按照高級(jí)崗位五級(jí)、六級(jí)、七級(jí)之間的比例3：4：4的要求，設(shè)置高級(jí)崗位五級(jí)5個(gè)，六級(jí)9個(gè)，七級(jí)9個(gè)。按照中級(jí)崗位八、九、十級(jí)之間的比例3：4：3的要求，設(shè)置八級(jí)39個(gè)，九級(jí)52個(gè)，十級(jí)39個(gè)。

按照初級(jí)崗位十一、十二級(jí)之間的比例5：5的要求，設(shè)置十一級(jí)85個(gè)，十二級(jí)84個(gè)。

專業(yè)技術(shù)崗位最高等級(jí)設(shè)置為四級(jí)。

2、管理崗位設(shè)置及最高等級(jí)

按照正科級(jí)的事業(yè)單位管理崗位，最高等級(jí)不得超過七級(jí)職員的要求,設(shè)置八級(jí)職員3個(gè)，九級(jí)職員10名。

管理崗位的最高等級(jí)設(shè)置為八級(jí)。

3、工勤技能崗位設(shè)置及最高等級(jí)

按照工勤一、二、三級(jí)在25%左右的要求，其中一、二級(jí)不超過5%的要求，設(shè)置工勤二級(jí)2個(gè)，工勤三級(jí)8個(gè)，工勤四級(jí)32個(gè)。

工勤技能崗位最高等級(jí)設(shè)置為二級(jí)。

四、崗位任職條件

（一）、任職崗位的基本條件

管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位基本條件，主要根據(jù)崗位的職責(zé)任務(wù)和任職條件確定。三類崗位的基本任職條件是：

①遵守憲法和法律； ②具有良好的品行；

③崗位所需的專業(yè)、能力或技能條件； ④適應(yīng)崗位要求的身體條件。

（二）、任職崗位的具體條件

1、管理崗位： ①七級(jí)職員應(yīng)具有專科以上學(xué)歷并在八級(jí)崗工作滿三年 ②八級(jí)職員應(yīng)具有中專以上學(xué)歷并在九級(jí)崗工作滿三年 ③九級(jí)職員應(yīng)具有高中以上學(xué)歷并在十級(jí)崗工作滿一年 ④十級(jí)職員應(yīng)具有高中以上學(xué)歷。

2、專業(yè)技術(shù)崗位：（1）正高：

具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，取得副高資格五年以上并已取得正高資格、現(xiàn)在崗人員，經(jīng)考核合格、無任何醫(yī)療事故可聘任正高四級(jí)崗位。

（2）副高

具有大學(xué)?？埔陨蠈W(xué)歷（雙肩挑、護(hù)理系列中專學(xué)歷）人員，取得副高資格且考核合格、無任何醫(yī)療事故可聘任到副高崗位。

①取得副高資格5年以上，在六級(jí)崗位任職滿一年的在崗人員可聘任為副高五級(jí)崗。

②取得副高資格3年，在七級(jí)崗位任職滿一年的在崗人員可聘任為副高六級(jí)崗。

③取得副高資格1年，在八級(jí)崗位任職滿一年的在崗人員可聘任為副高七級(jí)崗。

（3）中級(jí)

具有中專以上學(xué)歷人員，取得中級(jí)資格且考核合格、無任何醫(yī)療事故可聘任到中級(jí)崗位。①取得中級(jí)資格滿5年以上，在九級(jí)崗位任職滿一年的在崗人員可聘任為中級(jí)八級(jí)崗。

②取得中級(jí)資格3年，在十級(jí)崗位任職滿一年的在崗人員可聘任為中級(jí)九級(jí)崗。

③取得中級(jí)資格1年，在十一級(jí)崗位任職滿一年的在崗人員可聘任為中級(jí)十級(jí)崗。

（4）初級(jí)

具有中專以上學(xué)歷，取得執(zhí)業(yè)資格及初級(jí)資格且考核合格、無任何醫(yī)療事故可聘任到初級(jí)崗位。

①取得初級(jí)師級(jí)資格滿5年以上，在十二級(jí)崗位任職一年的在崗人員可聘任初級(jí)十一級(jí)崗位。

②取得初級(jí)師級(jí)資格滿3年，在十三級(jí)崗位任職一年的在崗人員可聘任初級(jí)十二級(jí)崗位。

③取得初級(jí)士級(jí)資格滿1年，具有專科以上學(xué)歷現(xiàn)在崗人員均聘任為初級(jí)十三級(jí)崗位。

3、雙肩挑崗位

具有管理職責(zé)又具有專業(yè)技術(shù)崗位職責(zé)并以管理為主人員可聘用為雙肩挑崗位。

4、工勤崗位

①二級(jí)工勤技能崗位，必須在本工種下一級(jí)崗位工作滿五年，并分別通過高級(jí)技師、技師技術(shù)等級(jí)考評(píng)。②三級(jí)、四級(jí)工勤技能崗位，必須在本工種下一級(jí)崗位工作滿五年，分別通過高級(jí)工、中級(jí)工技術(shù)等級(jí)考核，并獲得相應(yīng)資格證書。

第三篇：淺談我國中小企業(yè)的人力資源配置策略

淺談我國中小企業(yè)的人力資源配置策略

論文關(guān)鍵詞:中小企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源配置 核心競爭力

論文摘要:我國的中小企業(yè)數(shù)量多,對(duì)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著不可替代的推動(dòng)作用。金融危機(jī)北京下,中小企業(yè)面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。21世紀(jì)的競爭主要是人才的競爭,中小企業(yè)要想在激烈的競爭中生存和發(fā)展,在一定程度上依賴于企業(yè)的人力資源配置。我國中小企業(yè)的特點(diǎn)及人力資源配置現(xiàn)狀突出了中小企業(yè)在人力資源配置方面的問題。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資源是第一戰(zhàn)略資源。戰(zhàn)略人力資源配置是人力資源配置發(fā)展的新階段,也是人力資源配置的發(fā)展方向,我國中小企業(yè)在人力資源配置過程中能夠把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源配置結(jié)合起來,能夠提升企業(yè)的核心競爭力,使中小企業(yè)在競爭環(huán)境下保持優(yōu)勢,健康發(fā)展。

次貸危機(jī)導(dǎo)致的金融危機(jī)對(duì)全球的企業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響。我國的中小企業(yè)首當(dāng)其沖受到影響,企業(yè)管理者們不得不重新審視自己的企業(yè),在尋找機(jī)遇的同時(shí),也在考量企業(yè)的人員架構(gòu),對(duì)現(xiàn)有人力資源的配置進(jìn)行一次大盤點(diǎn)。

一、中小企業(yè)的人力資源配置特點(diǎn)

中小企業(yè),特別是處于創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè),規(guī)模小、資金實(shí)力不夠、人才缺乏,那種“麻雀雖小,五臟據(jù)全”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和管理的模式已不能夠適應(yīng)中小企業(yè)的發(fā)展要求。中小企業(yè)要在大企業(yè)和同類型企業(yè)雙重競爭的夾縫中生存并發(fā)展,必須有自己實(shí)用、高效、經(jīng)濟(jì)的管理模式。與講究系統(tǒng)性、規(guī)范化的實(shí)力雄厚、成熟規(guī)范、人才聚集的大型企業(yè)的人力資源配置相比,中小企業(yè)的人力資源配置具有以下特點(diǎn):

1.人力資源配置角色擔(dān)當(dāng)?shù)奶厥庑?/p>

中小企業(yè)在其人力資源配置角色的擔(dān)當(dāng)上,不像大企業(yè)那樣歸屬清晰,有獨(dú)立的人力資源配置部門擔(dān)當(dāng)。不同的中小企業(yè)所處的發(fā)展階段不同,就會(huì)由不同的人擔(dān)當(dāng)人力資源配置角色。企業(yè)成長初期沒有人力資源配置部門不是問題,主要看擔(dān)當(dāng)人力資源配置角色的人是否具有足夠的人力資源配置意識(shí)和必要的人力資源配置技能3。這也是中小企業(yè)人力資源配置角色擔(dān)當(dāng)?shù)脑瓌t。

2.人才管理是人力資源配置的重點(diǎn)

在企業(yè)的眾多資源中,優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資源之一。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。企業(yè)的成長、發(fā)展、競爭優(yōu)勢都來自于人才型員工。人才是企業(yè)是否增值的關(guān)鍵成功因素?？梢哉f實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)的競爭到最后關(guān)鍵是在人才實(shí)力的拼比上,擁有人才優(yōu)勢的企業(yè)最終將在競爭中勝出。我國中小企業(yè)由于規(guī)模小、資金實(shí)力薄弱,對(duì)員工的待遇相對(duì)較低無力吸引優(yōu)秀人才;加上大多數(shù)企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型企業(yè),員工整體素質(zhì)低,因此人才相對(duì)缺乏。缺乏人才,企業(yè)的長期競爭力薄弱,勢必影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此即使人才現(xiàn)狀如此惡劣,中小企業(yè)解決發(fā)展問題還是必須做好人才管理工作,包括人才招聘、培訓(xùn)開發(fā)、激勵(lì)等。

3.中小企業(yè)中有很大一部分是家族企業(yè)

4美國管理大師彼得?德魯克說過,“家族企業(yè)要想生存和保持有效的運(yùn)作,在高層管理人員里面,不管你的家庭成員有多么的出色,都至少要有一位非家族成員”。5這是對(duì)家族企業(yè)的人力資源配置深刻的建議。我國中小企業(yè)中,家族企業(yè)占有很大的比重,其人力資源配置要充分利用家族企業(yè)的優(yōu)點(diǎn),避免或盡量減少家族企業(yè)的缺點(diǎn)的影響,合理調(diào)動(dòng)家族成員和外部成員的積極性。

二、中小企業(yè)的人力資源配置的重要性

具體來說,人力資源配置在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的重要性表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:

1.參與企業(yè)的組織戰(zhàn)略

組織戰(zhàn)略的成功與否,很大程度上取決于人力資源配置職能的參與程度,人力資源

配置從企業(yè)戰(zhàn)略的反應(yīng)者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略的指定者和執(zhí)行者,參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定。在競爭不斷加劇的今天,人力資源成為企業(yè)的核心競爭力的重要組成部分,企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀直接影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的抉擇,因此,人力資源配置者要參與制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,而且要協(xié)助實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)今的企業(yè)面臨著各種變革,都要求一系列適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略要求的人力資源配置政策與實(shí)踐。另外,企業(yè)的人力資源配置還應(yīng)根據(jù)組織內(nèi)部環(huán)境以及外部環(huán)境的變化并結(jié)合企業(yè)特定的發(fā)展階段進(jìn)行調(diào)整,以達(dá)到動(dòng)態(tài)匹配確?？傮w戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

2.提升組織績效

人力資源配置促進(jìn)企業(yè)績效的作用主要表現(xiàn)在:一方面,戰(zhàn)略人力資源配置將人力資本作為智力資本,有效地吸引、開發(fā)和保持人力資本對(duì)組織績效有直接的貢獻(xiàn);另一方面,以人為本的戰(zhàn)略人力資源配置注重激勵(lì)員工、吸引員工并發(fā)揮員工的潛能和創(chuàng)造性,激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的承諾,繼而減少事故率、事假、.曠工,減少員工流動(dòng)率,從而間接降低了運(yùn)營成本提高了組織績效。

3.獲取競爭優(yōu)勢

一種資源要具有價(jià)值及稀有性、難以模仿性,并且是高度組織起來的,才能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。獲取競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略研究的核心,如果組織能利用獨(dú)特的資源能力及核心競爭力,實(shí)施組織戰(zhàn)略就能創(chuàng)造持久性的競爭優(yōu)勢。而競爭力的外部表現(xiàn)形式是具有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù),其根本的來源卻是內(nèi)部員工。企業(yè)的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨(dú)特資源最可能成為形成競爭優(yōu)勢的來源。

三、金融危機(jī)背景下中小企業(yè)的人力資源配置的對(duì)策措施

1.合理配置人力資源崗位

首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求確立崗位性質(zhì)、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)。在中小企業(yè)發(fā)展的過程中,由于市場的變化、需求的變化,原來的崗位設(shè)置已經(jīng)跟不上企業(yè)的步伐,一些崗位已經(jīng)名存實(shí)亡,這時(shí)候根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求重新配置崗位變得十分重要。而中小企業(yè)要想降低人工成本的第一步則是根據(jù)崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)重新設(shè)置崗位,使每個(gè)崗位的存在合理化,使每個(gè)崗位都可以發(fā)揮應(yīng)有的效能。

確定了所需崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后,就應(yīng)對(duì)這些崗位進(jìn)行崗位分析,以確定每個(gè)職位的工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。事實(shí)上,工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作來做,而不必等到有招聘需求時(shí)臨時(shí)進(jìn)行,如果工作分析做得好,形成了規(guī)范的工作說明書,那么在有招聘需求時(shí),就只需看企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及該崗位的職責(zé)及任職資格等的變化。有了工作分析后,我們就知道崗位對(duì)人員在知識(shí)、技能及個(gè)性等方面的要求,于是

我們可據(jù)此來設(shè)計(jì)人才測評(píng)的指標(biāo),并選用相應(yīng)的測量工具。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的,所以通過人才測評(píng)與績效考評(píng)等手段,對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行普查,在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫,將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置。進(jìn)行了工作分析與人才

測評(píng)后,就要對(duì)從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進(jìn)行合理配置,將合適的人安置在合適的崗位上,達(dá)到個(gè)人與崗位匹配。個(gè)人的能力由于受到身體條件、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同,形成個(gè)體差異。這種個(gè)體差異,要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級(jí)層次的崗位上。如果現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求,可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況;如果現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求,就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作,以發(fā)揮他們更大的潛力。合理的利用人的所長,把適合的人安排在適合的崗位上,就可以最大

限度的提高員工的工作效績,從而使之產(chǎn)生最大化的價(jià)值。在人崗配置上注意到崗位性質(zhì)的同時(shí),也應(yīng)注意到員工的特質(zhì),最大限度的開發(fā)出員工的潛在能力,從而實(shí)現(xiàn)人崗匹配。

此外,必須通過調(diào)配、晉升、降職等手段對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置。因?yàn)殡S著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,崗位的任職資格勢必會(huì)有新的要求,而隨著時(shí)間的推移,在該崗位上工作的人,也可能變得不再適合這個(gè)工作崗位的要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。因此,有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測評(píng),對(duì)崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識(shí)、技能、能力等進(jìn)行重新的定位。該升的升,該降的降,使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達(dá)到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此,人力資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,及時(shí)更新工作分析文件,各級(jí)管理者對(duì)崗位與人員應(yīng)有全面、正確的了解,這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達(dá)到優(yōu)化配置。

2.確立現(xiàn)代人力資源配置的觀念

世界著名企業(yè)家華德森曾經(jīng)說過:作為企業(yè)家,毫無疑問要考慮利潤,但不能將利潤看得太重,企業(yè)必須自始至終把人放在第一位,尊重公司每一位雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣,這便是成功的一半。

中小企業(yè)首先要更新觀念,從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題,確立戰(zhàn)略人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢首要源泉的指導(dǎo)思想。樹立“以人為本”,“關(guān)鍵在才”的新人才觀。要有育才之方,用才之膽,重才之舉,愛才之心,惜才之情,容才之懷,廣開進(jìn)賢之路。在人才開發(fā)、引進(jìn)和使用中,堅(jiān)持不唯學(xué)歷而重實(shí)效,貫徹“效益第一”原則。

現(xiàn)代人力資源配置的核心是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財(cái)富進(jìn)行開發(fā)與使用,強(qiáng)調(diào)以人為中心,尊重人格,充分發(fā)揮個(gè)人的潛能和創(chuàng)造性,注重滿足個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)需求,這是企業(yè)核心價(jià)值觀的高度體現(xiàn)。

中小企業(yè)管理者要從企業(yè)的人力資源實(shí)際狀況出發(fā),使得以人為中心的人本管理思想貫穿人力資源配置的各個(gè)環(huán)節(jié),采用科學(xué)的管理方法和手段,建立起符合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源配置體系。在用人時(shí)一定要堅(jiān)持“用人不疑”,“以誠求賢”,真正形成尊重知識(shí)、尊重人才、尊重個(gè)性的良好氛圍。在人才的引進(jìn)和使用上要解放思想,更新觀念,大膽引進(jìn)。企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)觀,由應(yīng)急性、針對(duì)性學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)向終身學(xué)習(xí),突出學(xué)習(xí)的連續(xù)性。

4.企業(yè)要建立靈活的激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論,激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事情的意愿,這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件的。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工內(nèi)在需求的把握與滿足。而需求意味著對(duì)特定的個(gè)體具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。企業(yè)提高人力資源配置水平的關(guān)鍵是建立、健全員工的激勵(lì)機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,通過各種激勵(lì)方式的合理運(yùn)用,來最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,以提升企業(yè)的業(yè)績,增強(qiáng)企業(yè)競爭能力。

1)要建立起合理的薪酬福利制度。

薪酬體系既要解決企業(yè)內(nèi)部的公平性和外部的競爭性,同時(shí)又要與工作績效和員工的貢獻(xiàn)直接掛鉤,要與企業(yè)的績效評(píng)估結(jié)構(gòu)結(jié)合起來,讓員工明白自己的差距和努力的方向,尤其是隨著企業(yè)經(jīng)營方式的改變,東莞地區(qū)中小企業(yè)一個(gè)發(fā)展趨勢是:企業(yè)知識(shí)型員工越來越多。知識(shí)型員工的價(jià)值應(yīng)在薪金中得到充分的體現(xiàn)。

2)提供個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)及激勵(lì)措施。

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工不同的文化背景、需求的差異化及在企業(yè)內(nèi)的不同作用提供個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)。由于在現(xiàn)代企業(yè)中“人”的因素越來越重要,很多企業(yè)已十分重視員工的激勵(lì)問題,也愿意將更多的精力和財(cái)力花費(fèi)在員工激勵(lì)方面。

戰(zhàn)略人力資源配置是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分,具有整體性和長期性的特點(diǎn),及整體意義上的靈活性。貫穿于企業(yè)的生命周期,從這個(gè)意義上講,戰(zhàn)略管理人力資源配置靈活性的實(shí)現(xiàn),要求企業(yè)中的員工必須具備長期的精神動(dòng)力,做好隨時(shí)改變自己以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需要的思想準(zhǔn)備,積極地投身到企業(yè)戰(zhàn)略變化的活動(dòng)中?；谶@樣的認(rèn)識(shí),企業(yè)必須通過激勵(lì)開發(fā)的職能去達(dá)到以上的目的,確保戰(zhàn)略人力資源配置靈活性的實(shí)現(xiàn)。

4.建立企業(yè)獨(dú)有的企業(yè)文化

企業(yè)文化是指企業(yè)中的成員的共同價(jià)值觀體系,它使企業(yè)獨(dú)具特色,區(qū)別于其他的企業(yè)。這種共同的價(jià)值觀體系是企業(yè)所重視的一系列關(guān)鍵特征。最新研究認(rèn)為,企業(yè)文化有七個(gè)特征是它的本質(zhì)所在。包括創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注意細(xì)節(jié)、結(jié)果定向、人際導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)定向、進(jìn)取心及穩(wěn)定性。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中精心培育出來的企業(yè)的靈魂,它對(duì)企業(yè)的組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新都有著積極的推動(dòng)作用。

打造獨(dú)特的、具有競爭力的企業(yè)文化,對(duì)于中小企業(yè)的人力資源配置來說是非常困難的、非常具有挑戰(zhàn)性的一項(xiàng)工作,需要作為企業(yè)一項(xiàng)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性任務(wù)去完成。企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)文化的提升是相輔相成的,一個(gè)擁有強(qiáng)勢文化的企業(yè)才能得到持久的發(fā)展。

結(jié)束語

世界經(jīng)濟(jì)的一體化和全球化,市場逐漸趨于成熟。隨著更多的外國企業(yè)進(jìn)入中國的市場,也有更多的國內(nèi)產(chǎn)品走入世界,市場的擴(kuò)大也將產(chǎn)品的競爭從國內(nèi)延伸到世界。隨著中國加入,我國的企業(yè)尤其是我國的中小企業(yè)必將面臨越來越激烈的競爭,其中有來自世界范圍的,也有來自國內(nèi)企業(yè)之間的,這就要求我國的中小企業(yè)要有長遠(yuǎn)的眼光和戰(zhàn)略的思維,來提高企業(yè)的競爭能力,適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展。而要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵就是有效地實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源配置。

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第四篇：企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析及人力資源管理之我見

企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析及人力資源管理之我見

吉林嘉瑞自成立以來在短短的幾年內(nèi)先后成立了，嘉瑞機(jī)械、嘉瑞瀝青、嘉瑞路橋、嘉瑞農(nóng)業(yè)公司，取得了很大的成就，這里不開管理的的正確決策，也離不開全體員工的努力。

在我們迅速發(fā)展的同時(shí)，很多問題也接踵而來，現(xiàn)就幾個(gè)問題表述一下我的看法。

1、企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，人力資源管理無規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是支持服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)又是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的綱領(lǐng)和基礎(chǔ)性工作，所以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，人力資源規(guī)劃就缺乏總的方向，人力資源管理只能是頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

2、公司有發(fā)展戰(zhàn)略但只存在于高層管理人員的腦海中，并沒有清晰的表達(dá)出來，沒有成為全體職工共同認(rèn)可的發(fā)展方向，企業(yè)中層管理人員及核心骨干在摸不清老板的戰(zhàn)略思想前提下，只能聽命于老板在具體事務(wù)上的決策干預(yù)，缺乏工作長期發(fā)展方向的深度參與和實(shí)質(zhì)認(rèn)同，這種缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的工作，對(duì)企業(yè)中高層管理沒有足夠的吸引力，在實(shí)際工作中他們往往討論的是該不該做某件事，而不是如何逐步做好某件事，長此以往，將會(huì)產(chǎn)生惰性，無奈、迷茫、凝聚力、管理缺乏主動(dòng)和創(chuàng)新。

3、現(xiàn)有崗位不能定員，沒有明確的崗位職責(zé)，出現(xiàn)崗位空缺只能臨時(shí)抱佛腳，招聘來的員工不重視長遠(yuǎn)培養(yǎng)計(jì)劃和開發(fā)及中用，創(chuàng)業(yè)人員進(jìn)出頻繁，以行成了一個(gè)惡性循環(huán)，員工培訓(xùn)僅限于崗位業(yè)務(wù)的短期培訓(xùn)或企業(yè)一些達(dá)標(biāo)審驗(yàn)的應(yīng)急培訓(xùn)，不能從開發(fā)潛能，培養(yǎng)人綜合素質(zhì)的角度來制定培養(yǎng)計(jì)劃，制定符合企業(yè)未來發(fā)展需要的人才規(guī)劃，員工工資福利方面沒有相應(yīng)的考核，激勵(lì)措施，同一階層工資標(biāo)準(zhǔn)都一樣，職工干好干壞一個(gè)樣，這樣嚴(yán)重挫傷了上進(jìn)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，結(jié)果對(duì)企業(yè)發(fā)展極為不利。

第五篇：綜采二區(qū)內(nèi)部市場化及人力資源管理工作匯報(bào)

健全內(nèi)部市場，盤活人力資源，實(shí)現(xiàn)安全、高效回采——綜采二區(qū)內(nèi)部市場化及人力資源管理工作匯報(bào)

為實(shí)現(xiàn)職工從“要工資”向“掙工資”的思想轉(zhuǎn)變，真正實(shí)現(xiàn)分配公平、多勞多得，從而提高職工的工作積極性，達(dá)到減員增效，盤活人力資源的目的。從2009年起，綜采二區(qū)按照我礦要求強(qiáng)勢推行了內(nèi)部市場化、人力資源優(yōu)化工作，取得了較好的效果。下面就我單位在內(nèi)部市場化工作和優(yōu)化勞動(dòng)組合，盤活人力資源兩方面情況匯報(bào)如下：

一、加強(qiáng)內(nèi)部市場化工作的組織領(lǐng)導(dǎo)：

自內(nèi)部市場化工作推行以來，綜采二區(qū)黨政領(lǐng)導(dǎo)就將此項(xiàng)任務(wù)當(dāng)做一項(xiàng)主要工作來抓。

1、首先成立了以區(qū)長書記為組長、副區(qū)長為副組長，技術(shù)員及班長為成員的領(lǐng)導(dǎo)小組。同時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組成員的職責(zé)進(jìn)行了明確，使其知曉自己在內(nèi)部市場化工作開展中所處的位置以及應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

2、其次組織全區(qū)職工學(xué)習(xí)內(nèi)部市場化的文件及價(jià)格體系，使大家掌握內(nèi)部市場化運(yùn)作的目的、意義以及操作步驟。

二、科區(qū)三、四級(jí)內(nèi)部市場化價(jià)格體系的制定：

1、以礦與單位簽訂的綜采工作面承包協(xié)議書為依據(jù)制定出采煤噸煤單價(jià)。

2、三級(jí)市場化工資我們分成以下幾塊收購：

1）一次分配（以噸煤單價(jià)的90%為基礎(chǔ)）包括生產(chǎn)班工資，檢修班檢修工資，其它勞務(wù)工資，班隊(duì)長工資。

2）剩余部分作為預(yù)留，以豐補(bǔ)歉。

3、各班組根據(jù)區(qū)制定的市場化價(jià)格，結(jié)合班組實(shí)際情況制定出本班組四級(jí)內(nèi)部市場化價(jià)格。

4、內(nèi)部市場化具體的操作流程：

三班聯(lián)席會(huì)制定區(qū)隊(duì)三級(jí)市場化價(jià)格體系——各班按區(qū)隊(duì)價(jià)格體系制定四級(jí)市場化價(jià)格體系（各班價(jià)格體系）——班前會(huì)值班人員安排具體工作——班長給出勤職工分配工作——職工實(shí)際完成工作量（既定工作量+額外工作量）——職工填寫日工資考核卡——班長驗(yàn)收工作量、工程質(zhì)量后與職工雙方簽字確認(rèn)應(yīng)得工資——班長按驗(yàn)收實(shí)際完成工作量匯總——上報(bào)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)審批獎(jiǎng)罰確定職工實(shí)得工資——公開入臺(tái)賬（填寫工資科天天工資）——月底根據(jù)區(qū)隊(duì)結(jié)余與職工收入進(jìn)行二次分配。

5、內(nèi)部市場化價(jià)格的調(diào)整：

1）出現(xiàn)較大幅度調(diào)整時(shí)，科區(qū)組織召開職工聽證會(huì)征求職工意見；

2）小的調(diào)整由三班聯(lián)席會(huì)研究決定；

3）所有調(diào)整價(jià)格從區(qū)隊(duì)向職工公開之日的下一班起執(zhí)行。

三、推行內(nèi)部市場化工作中所取得的效果

1、實(shí)現(xiàn)了放權(quán)：改變了以往由區(qū)隊(duì)安排工作量、進(jìn)行工資

分配的管理的模式，現(xiàn)在職工干多少，拿多少，當(dāng)班就能算出，一目了然，實(shí)現(xiàn)了分配公開透明，職工易于接受，從源頭上杜絕了克扣截留。

2、減少了科區(qū)管技人員同班組、職工之間的矛盾，使工資分配的流程更加簡潔、順暢，降低了科區(qū)管技人員的工作量，使其主要精力用于政策的制定，崗位優(yōu)化組合及職工的培訓(xùn)，管技人員職能由管理型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

3、由于市場化機(jī)制的推行，職工競爭上崗的危機(jī)感增強(qiáng)，能夠主動(dòng)學(xué)習(xí)，提高崗位素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)一崗多能，適應(yīng)了市場化競爭的需要。

4、原煤產(chǎn)量提高，2012以來，產(chǎn)量穩(wěn)定在日產(chǎn)4000噸以上，職工收入增加，去年一線工人年收入人均達(dá)到12萬元。

四、優(yōu)化崗位組合，實(shí)現(xiàn)高效、安全生產(chǎn)。

1）由于市場化的推行，職工實(shí)現(xiàn)滿負(fù)荷工作，降低了用工總量。目前我區(qū)每天人員控制在生產(chǎn)班25人/班，檢修班50人，圓班出勤100人，即可滿足安全生產(chǎn)需要。

2）增加了人員調(diào)用的空間，能夠主動(dòng)承接礦安排的單項(xiàng)工程，做大了區(qū)隊(duì)工資分配的蛋糕。2012年3-4月我區(qū)抽調(diào)部分職工參加了WIII517工作面機(jī)巷電纜的鋪設(shè)以及III6110機(jī)巷的拆除工作，掙取額外工資12萬元，職工人均收入增加700元。

3）將生產(chǎn)班改為每天出勤2個(gè)班，1個(gè)班休息的管理方式，減少了職工的下井?dāng)?shù)，組織職工進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，并多次組織人員

參加楊杰講堂、方國勝工作室學(xué)習(xí)及礦組織的各類培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)職工一專多能。

4）檢修班除工作面設(shè)備檢修、生產(chǎn)準(zhǔn)備外，所有涉險(xiǎn)工程、零星工程均能抽調(diào)專業(yè)精干人員，在管技人員的監(jiān)督下安全完工，保證工作面的安全回采。

五、我區(qū)推行內(nèi)部市場化及人力資源優(yōu)化取得的效果

1、我區(qū)原煤產(chǎn)量逐步提高： 2009年原煤產(chǎn)量53萬噸，2010年達(dá)到91萬噸，2011年突破百萬噸大關(guān)，2012年達(dá)到144.5萬噸的年產(chǎn)量。2013年從元月份至今，我區(qū)雖然NII529工作面受大俯采、大傾角、斷層等影響，月產(chǎn)仍然穩(wěn)定在10萬噸以上，擔(dān)負(fù)著全礦一半以上的生產(chǎn)任務(wù)。

2、職工收入逐步提高： 2009年人均年收入僅僅6.2萬，2010年升至7.6萬元，2011年提高到8.5萬元，2012年已經(jīng)增至9.3萬元。2013年至今職工月人均收入仍在全礦名列前茅。

3、踐行了“無人則安、人少則安”的安全理念，井下所需作業(yè)人員減少，安全事故機(jī)率降低。2013年至今我區(qū)杜絕輕、微傷事故。

4、區(qū)在冊職工明顯減少：2009年我區(qū)有職工215人，經(jīng)過市場化運(yùn)作及人力資源優(yōu)化，現(xiàn)有職工175名，順利減員40人。

5、職工培訓(xùn)時(shí)間增多，近年來，我們選拔職工參加了楊杰課堂、方國勝工作室的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)了一部分生產(chǎn)骨干。同時(shí)也有一批職工在業(yè)余時(shí)間自覺學(xué)習(xí)并通過了集團(tuán)公司崗位技能鑒定，拿到了工人技師、高級(jí)工、中級(jí)工證。

6、由于職工下井?dāng)?shù)減少，生產(chǎn)班組由原先的25個(gè)下降到18個(gè)，區(qū)隊(duì)可以更加合理的安排職工休息、休養(yǎng)，保證職工身心健康。

7、實(shí)現(xiàn)了分配公開透明，職工易于接受，從源頭上杜絕了克扣截留。

8、由于市場化的推行，促進(jìn)了各項(xiàng)工作的同步發(fā)展，我區(qū)因此多次被集團(tuán)公司、礦授予“六好區(qū)隊(duì)”、“紅旗區(qū)隊(duì)”等光榮稱號(hào)。

六、今后的努力方向：

1、加強(qiáng)職工培訓(xùn)，提高職工崗位技能，培養(yǎng)越來越多的一專多能人才，培養(yǎng)更多的技師、高級(jí)工，從而提升職工整體素質(zhì)。

2、實(shí)現(xiàn)科區(qū)管理職能的轉(zhuǎn)變，由管理型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，由粗放型管理向精細(xì)化、科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變。

3、面對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)今的嚴(yán)峻形勢，將內(nèi)部市場化同材料管理、回收復(fù)用、修舊利廢融合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展。

總之，內(nèi)部市場化的推行和勞動(dòng)組織的優(yōu)化管理，既提高了職工的工作積極性，又提高了區(qū)隊(duì)生產(chǎn)經(jīng)營管理的質(zhì)量，同時(shí)維護(hù)了職工的身心健康，強(qiáng)化了區(qū)隊(duì)的安全管理，最終讓單位和職工實(shí)現(xiàn)了雙贏。