第一篇：讀后感2--杰克韋爾奇管理日志學習

《杰克·韋爾奇自傳》讀后感

（一）杰克·韋爾奇，一個在全球享有盛名，被譽為“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美國當代最成功、最偉大的企業(yè)家”的神話般的人物，他的人生歷程究竟是怎樣的？他的成功又有什么秘訣？懷著崇敬而又好奇的心理，我走進了《杰克·韋爾奇自傳》。

在目錄的前一頁，有這樣一句話獨占了這一頁白紙：“獻給GE（General Electric）數以萬計的員工，是你們的智慧和辛勤的勞動使得本書的誕生成為可能?！弊x到這句話的時候，我就被那一個個加粗的黑體字震撼了。作為一個偉大的企業(yè)家，他并沒有把所有的成就歸功于自己的天賦和后天的勤奮努力，卻歸功于集體員工的智慧和勞動。光是看到這句話，我就斷定，杰克·韋爾奇的成功離不開團隊的合作。

果然，接下去的閱讀印證了我的想法。在《作者的話》一節(jié)中，他寫道：“我討厭不得不使用第一人稱，因為我的一生中所做過的幾乎每一件事情都是與他人一起合作完成的”“請讀者們注意，你們在書中的每一頁看到‘我’這個字的時候，請將它理解為我所有的同事和朋友，以及那些我可能遺漏的人們”。由此可見，一個人的成功，有時候不僅僅是個人力量所能決定的，更是團隊合作的產物。

杰克·韋爾奇在開篇中短短的一段話，就讓我認識到合作的重要性。人生活在社會中，就注定要與他人合作，因為事物之間是普遍聯系的，我們不可能只生活在自己的圈子里。在現代企業(yè)中，團隊合作有著無可比擬的力量，這種由若干成員組成的集體能夠實現個人能力簡單疊加所無法達到的成就。當團隊合作發(fā)揮其作用的時候，我們可以看到，集體力量遠遠大于個人力量。團隊合作在企業(yè)管理中尤為重要，只有當每個成員都為企業(yè)的最高利益而并肩作戰(zhàn)時，企業(yè)才能創(chuàng)造出最大的成果，來滿足團隊中個體的利益需求；也只有在這種情況下，個體才能發(fā)揮出自己最大的作用。這就是我從杰克身上得到的啟發(fā)。

第二篇：杰克韋爾奇讀后感

[杰克韋爾奇讀后感]杰克韋爾奇讀后感委領導向全委團員青年薦書，作為一名從事企業(yè)領導人員管理工作的干部，我結合本職工作，有重點地選讀了《杰克·韋爾奇自傳》一書，杰克韋爾奇讀后感。我們眾所周知，韋爾奇是ge(美國通用電氣)公司歷史上最年輕、最有作為的董事長兼首席執(zhí)行官，也是全世界企業(yè)家和經理人的榜樣，很少有人能像他一樣如此充分地演繹領導藝術，而能像他一樣使領導藝術不斷結出豐碩果實的人則更是少而又少。20年來，大公司和它們的領導人在無情的全球經濟中就像多米諾骨牌一樣紛紛倒塌，而韋爾奇卻領導著ge創(chuàng)下了一個接一個的收入和利潤的紀錄。因此韋爾奇享有“全球第一ceo”的美譽，享受著與美國總統(tǒng)一樣的尊榮和禮遇。我很崇拜韋爾奇先生，非常希望通過拜讀此書，能夠學習到韋爾奇治理公司的成功經驗以及世界著名的ge公司選人用人的理念，并為我們今后的工作帶來一些借鑒;更希望能夠通過我們的努力工作，為中國最終成就一位杰克·韋爾奇式的企業(yè)領軍人物，帶領著我們的國有企業(yè)鼎立在世界經濟顛峰做出自己的貢獻。帶著這樣的期望讀過該書，感到受益非淺。

杰克·韋爾奇是偉大的，我無法用精確的語言全面地概括他的管理理念，只能是跟著他的闡述，搜取只言片語，以期產生思想的共鳴和心靈的激蕩。全書通篇讀下來，其實就是在講用人的問題。兩次選ge的董事長兼ceo都分別花費將近十年時間，這是何等恢宏的工程埃韋爾奇的前任雷吉，從著名的飛機面試，候選人從幾十人逐步縮小到幾人，最后產生唯一一位幸運兒韋爾奇的過程都讓人感到既殘酷又公平。而韋爾奇也從其前任身上學習到經驗，他選接-班人同樣也花費了八年的時間，雖然在在具體方式上與雷吉有所不同，但其精髓卻是如出一轍，都有以下方面的要求，即：誠實、價值觀、經驗、愿景、領袖氣質、銳利、名望、公平、精力、平衡性、勇氣，讀后感《杰克韋爾奇讀后感》。根據這些要求，雷吉選重了韋爾奇，韋爾奇選重了杰夫。

書中講述的韋爾奇從一個工程師成長為世界上最好公司的ceo的過程同樣值得我們深思。年輕時的韋爾奇是一個鋒芒畢露、富有才華、同時又是一個時不時會犯一些小錯誤的小伙子，但是ge很幸運，因為韋爾奇的成長過程就是一個伯樂選馬的過程，在成為ceo前的任何時候，韋爾奇的背后都有一個巨大保護傘在何護著他，在他成功時鼓勵他，在他失敗時保護他，使韋爾奇不斷成長，最終成為ge的ceo。試想，其在ge工作期間，如果在其背后沒有保護傘保護他，韋爾奇絕不可能成為ge的ceo。這又從另一個方面驗證了“千里馬常有，伯樂難得”這句中國古話的寓意，如果沒有伯樂，ge的ceo可能會是王爾奇、李爾奇，ge的歷史也就要重寫了。

書中還談到ge的另一個用人方面做得很好的例證就是其人力資源總監(jiān)的較高地位。自從引進了“人力資源”這個詞，這個詞就開始泛濫了，其實現在國內有許多人力資源僅僅是一個部門經理，或者僅僅是人事部的概念，離真正的人力資源還差得很遠。ge的人力資源總監(jiān)的地位是極高的，在選ge接-班人時，甚至副董事長也不能了解整個進程的進展情況，這在國內是難以想象的，由于文化的因素，國內的等級制度中，職務只有自高到低的垂直結構，ge卻在垂直結構外還有平行的結構。人力資源負責人較高的地位也從另一個方面說明了在ge，在美國大公司里，人的重要性。

總之，看過《杰克·韋爾奇自傳》后讓我深深體會到韋爾奇管理理念的精髓就是在于用人，這貫穿于他所有的管理思想和40余年ge的管理過程，他將本書獻給ge數以十萬計的員工，并特別強調所有的成績都是同事們共同合作的結果，管理的終極真諦在于用人，人是ge的核心競爭力，ge就是人的企業(yè)。“如果不是以人為本，我們的成功是會受到很大限制的”，因此，“我尤為注重把人作為ge的核心競爭力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情”。這便是韋爾奇在這部書中一以貫之的思想紅線。建立在對人的高度關注這塊基石之上的管理理念，使韋爾奇確認正是優(yōu)秀的人才而非宏大的計劃成就了一切，企業(yè)造就了不起的人，然后由他們造就了不起的產品和服務。如果要說泄露天機的話，我想這應該就是韋爾奇所有成功的核心秘訣了。

以上就是本人讀過《杰克·韋爾奇自傳》后的一點感受，我想中國的國有企業(yè)只要努力做到以“人”為核心，視人為“資本”，積極為人的生存和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境;同時，能夠注意把企業(yè)人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度，持續(xù)構筑人力資源的競爭力，我們的企業(yè)也必定能夠基業(yè)長青。

第三篇：杰克韋爾奇讀后感

杰克韋爾奇讀后感

委領導向全委團員青年薦書，作為一名從事企業(yè)領導人員管理工作的干部，我結合本職工作，有重點地選讀了《杰克·韋爾奇自傳》一書，杰克韋爾奇讀后感。我們眾所周知，韋爾奇是GE(美國通用電氣)公司歷史上最年輕、最有作為的董事長兼首席執(zhí)行官，也是全世界企業(yè)家和經理人的榜樣，很少有人能像他一樣如此充分地演繹領導藝術，而能像他一樣使領導藝術不斷結出豐碩果實的人則更是少而又少。20年來，大公司和它們的領導人在無情的全球經濟中就像多米諾骨牌一樣紛紛倒塌，而韋爾奇卻領導著GE創(chuàng)下了一個接一個的收入和利潤的紀錄。因此韋爾奇享有“全球第一CEO”的美譽，享受著與美國總統(tǒng)一樣的尊榮和禮遇。我很崇拜韋爾奇先生，非常希望通過拜讀此書，能夠學習到韋爾奇治理公司的成功經驗以及世界著名的GE公司選人用人的理念，并為我們今后的工作帶來一些借鑒;更希望能夠通過我們的努力工作，為中國最終成就一位杰克·韋爾奇式的企業(yè)領軍人物，帶領著我們的國有企業(yè)鼎立在世界經濟顛峰做出自己的貢獻。帶著這樣的期望讀過該書，感到受益非淺。

杰克·韋爾奇是偉大的，我無法用精確的語言全面地概括他的管理理念，只能是跟著他的闡述，搜取只言片語，以期產生思想的共鳴和心靈的激蕩。全書通篇讀下來，其實就是在講用人的問題。兩次選GE的董事長兼CEO都分別花費將近十年時間，這是何等恢宏的工程埃韋爾奇的前任雷吉，從著名的飛機面試，候選人從幾十人逐步縮小到幾人，最后產生唯一一位幸運兒韋爾奇的過程都讓人感到既殘酷又公平。而韋爾奇也從其前任身上學習到經驗，他選接-班人同樣也花費了八年的時間，雖然在在具體方式上與雷吉有所不同，但其精髓卻是如出一轍，都有以下方面的要求，即：誠實、價值觀、經驗、愿景、領袖氣質、銳利、名望、公平、精力、平衡性、勇氣，讀后感《杰克韋爾奇讀后感》。根據這些要求，雷吉選重了韋爾奇，韋爾奇選重了杰夫。

書中講述的韋爾奇從一個工程師成長為世界上最好公司的CEO的過程同樣值得我們深思。年輕時的韋爾奇是一個鋒芒畢露、富有才華、同時又是一個時不時會犯一些小錯誤的小伙子，但是GE很幸運，因為韋爾奇的成長過程就是一個伯樂選馬的過程，在成為CEO前的任何時候，韋爾奇的背后都有一個巨大保護傘在何護著他，在他成功時鼓勵他，在他失敗時保護他，使韋爾奇不斷成長，最終成為GE的CEO。試想，其在GE工作期間，如果在其背后沒有保護傘保護他，韋爾奇絕不可能成為GE的CEO。這又從另一個方面驗證了“千里馬常有，伯樂難得”這句中國古話的寓意，如果沒有伯樂，GE的CEO可能會是王爾奇、李爾奇，GE的歷史也就要重寫了。

書中還談到GE的另一個用人方面做得很好的例證就是其人力資源總監(jiān)的較高地位。自從引進了“人力資源”這個詞，這個詞就開始泛濫了，其實現在國內有許多人力資源僅僅是一個部門經理，或者僅僅是人事部的概念，離真正的人力資源還差得很遠。GE的人力資源總監(jiān)的地位是極高的，在選GE接-班人時，甚至副董事長也不能了解整個進程的進展情況，這在國內是難以想象的，由于文化的因素，國內的等級制度中，職務只有自高到低的垂直結構，GE卻在垂直結構外還有平行的結構。人力資源負責人較高的地位也從另一個方面說明了在GE，在美國大公司里，人的重要性。

總之，看過《杰克·韋爾奇自傳》后讓我深深體會到韋爾奇管理理念的精髓就是在于用人，這貫穿于他所有的管理思想和40余年GE的管理過程，他將本書獻給GE數以十萬計的員工，并特別強調所有的成績都是同事們共同合作的結果，管理的終極真諦在于用人，人是GE的核心競爭力，GE就是人的企業(yè)?！叭绻皇且匀藶楸?，我們的成功是會受到很大限制的”，因此，“我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情”。這便是韋爾奇在這部書中一以貫之的思想紅線。建立在對人的高度關注這塊基石之上的管理理念，使韋爾奇確認正是優(yōu)秀的人才而非宏大的計劃成就了一切，企業(yè)造就了不起的人，然后由他們造就了不起的產品和服務。如果要說泄露天機的話，我想這應該就是韋爾奇所有成功的核心秘訣了。

以上就是本人讀過《杰克·韋爾奇自傳》后的一點感受，我想中國的國有企業(yè)只要努力做到以“人”為核心，視人為“資本”，積極為人的生存和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境;同時，能夠注意把企業(yè)人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度，持續(xù)構筑人力資源的競爭力，我們的企業(yè)也必定能夠基業(yè)長青。

第四篇：杰克韋爾奇讀后感（范文模版）

《杰克·韋爾奇自傳》讀后感

由于時間緊迫，雖是匆匆看完了《杰克〃韋爾奇自傳》這本書，但書中飽含的感情仍然觸動了我的心靈。書中有幾章讓我感慨頗深，其中深含的哲理在我腦海中揮之不去。杰克〃韋爾奇不愧為管理大師，書中處處飽含管理哲學，他將管理的藝術發(fā)揮到了極致。給我啟發(fā)最大的章節(jié)有：第八章《遠見》和第九章《?中子彈歲月》中所含的管理哲學企業(yè)管理應該軟硬兼施；第十章《RCA交易》中包含的哲理競爭的完美結局是雙贏；以及通篇所含的杰克〃韋爾奇對人才的選拔、重用、理解與信任以及人性化的管理。

1、企業(yè)管理應該軟硬兼施。

大家都知道GE是一個超級多元化的大集團，他的業(yè)務范圍從電燈泡到飛機引擎幾乎無所不包。它擁有的部門之多，員工之多讓很多管理者甚至不能理出頭緒來。大家都知道管理主要是與人打交道，管理是領導、組織、協調與監(jiān)督。這么龐大的組織要想讓它協調發(fā)展談何容易，可是GE在杰克〃韋爾奇手中就像一部上足了潤滑劑的機器運行的緊緊有條，GE不僅能正常運轉而且它的所有業(yè)務在同行業(yè)中都能排到第一或第二名。

那么杰克〃韋爾奇是怎么做到的呢？在我看來這得益于杰克〃韋爾奇在管理中的軟硬兼施。這一點在第八章《遠見》與第九章《?中子彈?歲月》中體現的淋漓盡致。

電腦要正常高效的運轉必須軟硬兼施，如果只有好的硬件配臵而沒有好的軟件與之相適應那么這臺電腦只不過是一臺裸機而已什么事情也做不了，如果只有軟件而沒有好的硬件與之相適應那么這些軟件將無法正常的運行或說無法高效的運行，只有軟件兼施、好的硬件配上好的軟件，這臺電腦才能為我們所用，給我們帶來方便與效率的提高。一個大的企業(yè)也是如此，如果只是一味的制定硬性的業(yè)績指標而沒有與之相適應的企業(yè)文化那么員工將大量辭職，你將無法招攬到優(yōu)秀的人才；如果只是一味的營造寬松良好的文化氛圍而沒有硬性的業(yè)績指標那么該企業(yè)將無法久存，很快就會在競爭中被淘汰。所以企業(yè)的管理應該軟硬兼施，而在我看來杰克〃韋爾奇 將軟硬兼施發(fā)揮到了極致。

當杰克〃韋爾奇當選為CEO后，他很快就發(fā)現在GE的許多部門都存在著嚴重的官僚主義作風，這是他最痛恨的風氣，于是他開始了對GE大刀闊斧的改革。他大量的剔除差的員工，引進優(yōu)秀人才，對差的業(yè)務進行整合、出售或關 閉。如此大規(guī)模的改革能夠順利完成，得益于他?數一數二?的?硬?的核心理念以及他極力創(chuàng)造的一種?軟?的文化氛圍。

韋爾奇描繪的未來商戰(zhàn)的贏家是?能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅持要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數一數二的位臵，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經營等方面都是數一數二……80年代的這些公司和管理者如果不這么做，不管出于什么原因，傳統(tǒng)、情感或者自身的管理缺陷，在 1990年將不再會出現在人們面前?這就是杰克〃韋爾奇的?數一數二?原則。在杰克〃韋爾奇看來如果所經營的業(yè)務不

能做到行業(yè)里的數一數二的位臵那它這項業(yè)務就必須停止。為此杰克〃韋爾奇對GE的業(yè)務進行的大規(guī)模的變革，他將GE的業(yè)務大致分為二類一類是已經做到了業(yè)務數一數二的且發(fā)展很高的業(yè)務，另一類是不符合他的?數一數二?原則是必須進行改革的。他對第二類業(yè)務采用了三種措施整頓、出售或者關閉，他們對每一項處于第二類的業(yè)務進行評估，在三種措施中找出最合適的方案。杰克〃韋爾奇的眼光之遠看事之準讓人深深的折服。

對業(yè)務的整頓、出售或關閉就必然涉及到裁員，而怎樣做才能保證在如此大刀闊斧的改革的同時，員工不僅沒的抵觸情緒而且還能有激情的工作呢？這就需要在公司內部營造一種良好的文化氛圍，這就是軟的一面，這一點杰克〃韋爾奇也做的很出色。?我們必須讓正確的處事態(tài)度滲透到公司第一個員工的頭腦里。我們要創(chuàng)建一種環(huán)境，允許人們事實上，應該是鼓勵人們按照事情的本來面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己主觀愿望的方式，來處理事情。??在全公司樹立這種直面現實的觀念是實施我們的核心理念，在我們從事的每一個行業(yè)占據數一數二的位臵的必要前提??追求高質量和卓越要形成一種氛圍，在這種氛圍里，所有的員工都能感到向自己的極限挑戰(zhàn)是一件很愉快的事情，感到我們能夠比我們的心目中的自己做得更好。對‘人性因素’的重視會培育一種良好的環(huán)境，在這種環(huán)境里，人們敢于創(chuàng)新，人們能夠認識到，他們前進得有多遠，行動得有多快，惟一的限制是來自他們自身的創(chuàng)造性和驅動力。?

為了給公司的人才營造一種文化氛圍卓越。韋爾奇在大力整頓公司業(yè)務的同時，不惜重金修建會議室與克羅頓維爾（GE的人才培訓中心）。

韋爾奇的遠見與軟硬兼施的策略在保證了GE利潤增長的同時，又給員工營造了一種良好的文化氛圍，讓員工能夠激情的工作。

2、競爭的完美結局?雙贏?

中國的企業(yè)都喜歡在競爭中爭個你死我活，就是不能心平氣和的坐在談判桌前商討雙贏的策略。從韋爾奇對大多數的第二類業(yè)務的處理辦法可以看出他鐘情的是雙贏的處理辦法。比如將自己的一些不是數一數二的業(yè)務出售給其它的公司，其它的公司進行業(yè)務合并之后就可能達到數一數二的位臵，有一些交易是通過股權進行的，這樣一來雖然自己的業(yè)務出售了卻擁有了處于數一數二地位的公司的股票，這就是一個雙贏的局面。

RCA 交易最能夠體現他的雙贏策略。杰克〃韋爾奇一直在尋找一個可以避開競爭的行業(yè)，在1980年早期他找到了三個行業(yè)：食品、制藥以及廣播電視。他們以63億美元并購了RCA，通過GE與RCA的業(yè)務整合，讓原本二個企業(yè)都不強的業(yè)務現在都進入了業(yè)界的一二名，給二個企業(yè)都帶來了福利。

RCA 的交易成功給予了GE一個巨大的電視網、一個國際化的醫(yī)療設備企業(yè)、一個占據重要地位的全球衛(wèi)星公司，以及數十億美元的現金。其中有一些是將自己的業(yè)務售給其它企業(yè)后占有股份所達到的贏利，比如他們將自己的22顆衛(wèi)星賣給SES公司后，SES公司成了一個占據重要地位的全球衛(wèi)星公司，而此次交

易的總額為 50億美元，現金和股票各一半這樣他們擁有了SES公司27%的股份。這些都是雙贏的例子。

競爭的完美結局是雙贏，只有雙贏才是最好的局面，皆大歡喜。

3、選拔、重用、理解與信任人才，人性化的管理。

杰克〃韋爾奇做的主要事情就是選拔、重用、理解與信任人才，這是一個管理者的主要職責。韋爾奇想和每一個員工進行交流，想把自己的激情傳給每一個員工，他想讓每一個員工激情的工作，想讓每一個員工知道他們就是自己所在領域的CEO。

整本文都飽含著韋爾奇對人才的選拔、重用、理解與信任。他讓每個經理把自己手下的人分為A、B、C三類，對A類進行重用獎賞，C類多半會離開公司。他覺得不開除C類員工才是對他們的殘酷，因為讓一個人待在一個他不能進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者?假慈悲?。

而當杰克〃韋爾奇一旦發(fā)現人才之后，他就會不惜一切的留住他，竭力為他創(chuàng)造成長的空間，為他搭建施展才華的舞臺。他能讓每一個員工發(fā)現自己的價值，覺得自己是有用之才，覺得自己能做的更好。韋爾奇總是能給每個員工分配合適的崗位。

第十一章，?人的企業(yè)?中，韋爾奇敘述了自己的選人用人之道，無論是伊絲﹒赫根漢，抑或是大眾汽車修理工，在韋爾奇那里都受到了應有的重視。韋爾奇尤為注重把人作為GE的核心競爭力，他還喜歡在自己的內部找出那些?媚上欺下?的害群之馬。

4、感悟

管理大師的管理實踐的確給了我這個管理的初學者極大的啟迪。雖然我現在只能領悟到以上三點，但我相信這三點一定會讓我受益終身。我也能肯定日后一定會重讀《杰克〃韋爾奇自傳》以領悟更多的管理哲學和處世哲學。

第五篇：杰克韋爾奇自傳讀后感

杰克韋爾奇自傳讀后感

杰克韋爾奇是美國通用電氣公司歷史上最年輕、最有作為的董事長兼首席執(zhí)行官，也是全世界企業(yè)家和經理人的榜樣，他從1981年入主通用電器起，在短短的20年時間里，他使通用電器的市值達到4500億美元，增長30多倍，排名從世界第十位提升至第二位。他是二十世紀商界名副其實的傳奇人物。也是二十世紀管理界的奇才。

這本書是唯一一部韋爾奇注入畢生心血、親筆寫就的個人傳記。在這本書中，韋爾奇首次透露了他的青年歲月、成長歷程、管理秘訣，以及如何開創(chuàng)了一種獨特的管理模式-幫助龐大多元的商業(yè)帝國擺脫龐大體制的痼疾，走上靈活主動的道路。他用自己特有的韋氏語言，把人生體悟、職業(yè)經歷、管理經驗巧妙地結合在一起，織就了一部富有智慧、獨具韻味而又發(fā)人深思的管理傳奇。

他的自傳讓我近距離地接觸到了他和他的管理理念、方式。作為一個普通的年輕人，杰克·韋爾奇的自信，激情，果敢，堅決的品質尤其值得我多加學習。

杰克·韋爾奇出生在美國馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通的家庭，父親性格沉穩(wěn)，言語不多，他為波士頓與緬因鐵路公司工作，早出晚歸，所以培養(yǎng)孩子的任務就落在了母親的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，還帶點口吃，為此小時候很自卑。對杰克影響最大的是母親，雖然她很晚才有了這個孩子，但卻從不溺愛，她知道兒子的自卑心理，并不打擊他，她的關心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權威性的母親，總是讓我覺得自己什么都能干，是母親訓練了我，要我學習獨立。每次當我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來，但通常都是正面而且建設性的，還能促使我振作起來。她向來不說什么多余的話，總是那么堅決，我對她心服口服。” 杰克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什么缺陷，只有面對現實，堅持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運，別人才會跟你做朋友。她把缺點變成一種激勵，教會杰克正確看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃為恥，這是這個偉大而平常的母親給予杰克的最大財富。是他的母親教會了他要自信，負責，不能辜負了對自己信任的人。從母親身上他得到了很多管理理念：通過努力奮斗去獲得成功；面對現實；利用欲擒故縱的方式來激勵別人；確定苛刻的目標；嚴格地追問別人來保證任務的順利完成，是母親的日日告誡使韋爾奇成為一個堅忍、自信的少年。

而作為管理專業(yè)的學生，他的管理理念對我也很有啟發(fā)意義。1，成功屬于精簡敏捷的組織。卡爾奇非常講究速度、簡潔。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。韋爾奇認為，“精簡”的內涵首先在于內心思維的集中。韋爾奇要求所有經理人員必須用書面形式回答他設定的5個策略性問題。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個細微步驟的次序與關系。對于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。

2，2，群策群力，運用全體的智慧。實施“群策群力”是發(fā)掘員工智慧、克服官僚主義、精簡機構、解決組織問題的有效方法。韋爾奇說：“我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創(chuàng)造一致性?！?GE一直通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。這一作法被稱為Workout計劃。從各個企業(yè)、各個層次來的員工濟濟一堂，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個又一個不具有生產能力的工作，員工不必擔心因為發(fā)表意見而受批評。群策群力方法開放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意。

韋爾奇認為開放、坦誠、建設性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設性沖突的開放式辯論風格。領導的作用是要表達出對未來遠景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執(zhí)行。這需要與每一位員工保持開放、坦誠、不分彼此的關系，以及面對面的溝通。

3，營造企業(yè)價值觀。韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰(zhàn)。在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習慣有關自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價值觀應該是什么，并始終堅信最好的主意經得起公開的討論。這些方法合起來足以使理念轉變成可以接受的習慣；當習慣養(yǎng)成時，文化也已經改變了。上文提及的群策群力方法開放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學習的文化。