第一篇：怎樣應(yīng)聘人力資源經(jīng)理

怎樣應(yīng)聘人力資源經(jīng)理？

一、應(yīng)聘前的準(zhǔn)備工作（不多說了）

1.簡歷（簡練、突出重點，真實）

2.公開招聘渠道（主要采用網(wǎng)上招聘、報紙刊登、招聘會）

3.盡量別讓公司里的人看出來是否準(zhǔn)備跳槽，或直接坦誠地公開，明說自己的打算，聽取別人意見。

4.非常熟悉招聘，自己應(yīng)該非常專業(yè)，甚至就是這方面的專家。

二、招聘方分析

1、一般招聘人力資源部經(jīng)理的往往有下述一些情況：

（1）直接的招聘方公司一般規(guī)模不大。因為規(guī)模大的一般設(shè)有人事總監(jiān)或掌管人事工作的副總經(jīng)理等，人力資源部門劃分也比較細，例如招聘經(jīng)理、績效經(jīng)理、福利檔案經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理等等。因此招聘方公司的待遇一般不會很高，如稅前3000－8000.（2）招聘方需要的人力資源部經(jīng)理水平一般屬于專業(yè)中的“入門級”或“中級”，并非“高級”或資深的“專家級”，因為專家或較高層的管理人員一般都是通過獵頭公司取得，或直接挖競爭對手的墻角，并非會采用公開招聘。對于那些專業(yè)的人力資源部經(jīng)理都知道：招聘最適合的人才，因崗設(shè)人，而不會總是招聘最優(yōu)秀的人才，招了也留不住。

（3）招聘方公司原來的人力資源部經(jīng)理極有可能因為某些原因已經(jīng)跳槽了，例如無法晉升、不適應(yīng)企業(yè)文化、老板合不來、和公司其他職工發(fā)生較大的矛盾、希望更好的待遇與工資、認為公司沒有發(fā)展?jié)摿?、自己得不到重視（部門得不到重視）、老板小農(nóng)經(jīng)濟思想嚴重、被其他公司挖墻腳（競爭對手）、職業(yè)生涯途徑、不喜歡從事的行業(yè)等等。

（3）招聘方公司原本的人力資源部經(jīng)理也可能是被撤職或被炒魷魚了，可能是自身原因也可能是公司環(huán)境（公司文化）或是老板的原因。

（4）招聘方公司的歷史如果比較長的話那么它的晉升可能大有問題，從2個環(huán)節(jié)分析，一個是由于招聘方的人力資源部經(jīng)理可能是因為沒有晉升空間，所以跳槽。另一個是人力資源部采取外部招聘對人力資源部內(nèi)部員工是一種打擊，即寧愿要空降兵也不要他們，堵塞了內(nèi)部晉升的渠道。當(dāng)然也有可能是其內(nèi)部員工的確沒有合適人選，需要引進。

（5）招聘方公司如果規(guī)模較小的話，那么可能是因為人力資源部剛剛組建，原來可能只有管人事檔案的專職人員，主要從事行政類的文職工作。

（6）招聘方公司成立不久，需要大批人手。尤其是大公司為了拓展業(yè)務(wù)在地方上組建辦事處、子公司等等。

（7）招聘方的人力資源管理水平較低，甚至是更本就沒有真正意義上的人力資源部，僅僅是勞資科、人事科換塊牌子。即使是大公司也非常有可能這樣，尤其是那些嘴上重視人力資源及人力資源部門，心里及其行動上卻壓根沒把人力資源部門放在眼里的公司領(lǐng)導(dǎo)層及老板們。

（8）招聘方總體管理水平可能很低，因為大部分公司更重業(yè)務(wù)、技術(shù)而忽視管理，管理只是形式主義，國企尤其突出。很多人認為管理是吃軟飯，不需要系統(tǒng)學(xué)習(xí)就可以掌握。

（9）招聘方的人力資源競爭優(yōu)勢可能很弱，尤其是招聘方招聘大量中層管理人員的時候。

2、招聘方需要的人力資源部經(jīng)理職位分析

（1）許多公司的人力資源部得不到重視，人力資源部的經(jīng)理也往往被其他部門認為是小文職的頭。

（2）人力資源部經(jīng)理一般屬于公司的中層，其地位不容忽視，這關(guān)系到一個企業(yè)人力資源競爭的優(yōu)勢，也是企業(yè)對外的一個窗口部門（招聘）。

（3）人力資源部經(jīng)理所具備的最重要的素質(zhì)大致有：學(xué)習(xí)能力，良好溝通、協(xié)作能力，熱情，良好的內(nèi)部客戶意識，人力資源理論知識及實務(wù)扎實，良好的執(zhí)行力，做事嚴謹。國際化的公司對英語要求相對較高，口語面試、撰寫英文招聘廣告等。

（4）人力資源部是一個服務(wù)性質(zhì)、輔助性質(zhì)的部門而不是直線管理部門，公司其他部門都是人力資源部服務(wù)的內(nèi)部客戶，人力資源部門的業(yè)績也往往從這些內(nèi)部客戶的滿意度中最容易得出。對于那些沒有企業(yè)文化部的公司而言，人力資源部門還承擔(dān)著構(gòu)建企業(yè)文化、宣傳企業(yè)文化的責(zé)任。所以，對于人力資源部經(jīng)理而言，自己即是內(nèi)部客戶的服務(wù)商，也是企業(yè)文化的傳播者以及企業(yè)對外窗口的管理者。

3、招聘方刊登的招聘廣告分析

（1）如果采用招聘廣告，則廣告一般由公司簡介、招聘職位、薪酬待遇、任職要求、聯(lián)系方式（簡歷投放渠道）組成。從招聘方的招聘廣告（尤其是公司簡介）就基本可以看出招聘方的一些信息，例如公司規(guī)模，公司管理水平，尤其是人力資源管理水平，公司是否重視人力資源管理等等。

（2）如果招聘方的招聘廣告用英語及中英文組成，那么可能其公司對于英語要求較高，具體可以看職位要求、公司業(yè)務(wù)、公司性質(zhì)（外資、民營）等信息。當(dāng)然，國內(nèi)許多公司包括大公司經(jīng)常是在“湊熱鬧”，比如別人的招聘廣告上對于英語要求很高，所以它也不能低。而對于許多國內(nèi)業(yè)務(wù)的公司而言，其人力資源部門經(jīng)理的英語水平并不能作為衡量他的一個最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。打個比方，比如海爾的人事總監(jiān)到他公司來應(yīng)聘，由于海爾的人事總監(jiān)的英語水平不高（假設(shè)情況），難道就說明他不能勝任這項工作嗎？也就是說，專業(yè)的招聘方會很清楚地知道一個最適合的人力資源部經(jīng)理需要具備什么樣的素質(zhì)。

（3）招聘方廣告中的任職資格中任職資格包括：學(xué)歷、工作經(jīng)驗尤其是行業(yè)經(jīng)驗及相關(guān)崗位工作經(jīng)驗、英語要求（硬件）、任職人員素質(zhì)要求（軟件）。經(jīng)常發(fā)現(xiàn)那些極為重視硬件例如MBA、5年以上工作經(jīng)驗、行業(yè)經(jīng)驗、其他公司同級別工作經(jīng)驗的招聘方。其實，實際上這放映了一個公司的用人理念，同時也反映了這些公司人力資源管理水平非常低，即只能依靠這些現(xiàn)有的硬件來識別，鑒別人才的水平很低，沒有能力搭建“比武的平臺”。例如許多招聘方根本就不知道人力資源部經(jīng)理最重要的任職素質(zhì)（軟件）。對于一個人力資源部門經(jīng)理而言，他最為精通的應(yīng)該是其人力資源工作（內(nèi)部客戶服務(wù)），因為這些東西在幾乎哪個行業(yè)都有很多共同之處，至少是共同點要大于不同點，不像從事技術(shù)工種的對行業(yè)要求那么高。所以專業(yè)的招聘方會先要看軟件，然后再看硬件。不專業(yè)的招聘方根本就不知道需要招聘什么樣的人。

（4）招聘方的廣告往往不能反映出其提供的真實待遇，尤其對于那種工資面議及不談福利的。但是對于招聘一個中層的人力資源部門經(jīng)理而言，這些都是“吸引眼球”的東西。許多公司對于其人力資源部經(jīng)理要求很高，例如需要應(yīng)聘者要有同級別同行業(yè)的相關(guān)工作經(jīng)驗，但是話又說回來了，同樣的或者僅僅是高一點（30％或更少）的待遇，有實力的人員憑什么會加入？有趣的是，不少招聘方還經(jīng)常夸大其詞，這樣即使招聘到了不錯的人力資源部經(jīng)理，他也會遵循“323離職”規(guī)律，即2星期、3個月試用期、2年工作跳槽期。

三、整個招聘過程分析

1、招聘人力資源部經(jīng)理的流程一般有刊登廣告（投簡歷），簡歷篩選（聯(lián)系面試候選人），初步面試，復(fù)試、選定候選人等過程。部分公司還有小組討論，筆試，模擬測試等環(huán)節(jié)。面試可能有英語口語面試，筆試也可能是用英語編寫的專業(yè)問題，小組討論可能是人力資源管理案例，模擬測試可能有分析績效考核等實務(wù)類操作。整個招聘流程本身就能反映出其招聘方的人力資源管理水平，專業(yè)的人力資源部經(jīng)理絕對可以找出不少漏洞及問題。

2、其實招聘方招聘人力資源部經(jīng)理是一件非常非常有趣的事情，因為作為應(yīng)聘方的專業(yè)人事而言，他對招聘是十分熟悉的（“入門級”就比較專業(yè)了），普通的尤其是非專業(yè)的招聘手段、面試方法可以說根本就不起作用。這主要是由于許多公司的這類面試，對于專業(yè)的人力資源部門經(jīng)理而言經(jīng)常是可以駕馭的，即從一開始整個面試就已經(jīng)被人力資源部經(jīng)理（應(yīng)聘方）所主宰。再說白了，就是整個面試節(jié)奏跟著應(yīng)聘方走了。

3、一般招聘方組成人員會由公司高層及人力資源部門的文職人員組成，但是一般招聘水平很低。為何？因為，如果這個公司里有哪個人能組織一場比較成功的招聘（尤其是專業(yè)化的面試），那為何不讓他做人力資源部經(jīng)理呢，也不需要再花那么多錢招聘空降兵了？當(dāng)然也有例外，如母公司人力資源部幫助子公司招聘人力資源部經(jīng)理。

4、招聘最重要一個環(huán)節(jié)即面試，可以看出其單位的人力資源管理水平。面試其實是一場戰(zhàn)斗，讓我們看一下專業(yè)的人力資源部經(jīng)理是怎么樣打這場戰(zhàn)斗的：

（1）絕對不打無準(zhǔn)備之仗，所以面試前要準(zhǔn)備好，主要包括公司簡介（公司性質(zhì)、規(guī)模、注冊資本、銷售額、人員數(shù)量、業(yè)務(wù)范圍、公司歷史或發(fā)展史、成就、公司隸屬關(guān)系），公司所在行業(yè)情況及細分市場情況，自己努力的證據(jù)（如學(xué)習(xí)計劃、成就證明），準(zhǔn)備的問題（人力資源部人員數(shù)量、福利待遇、工作地點）以及其他一些作戰(zhàn)工具。各種必要的文檔如身份證、簡歷、學(xué)歷證明、資格證書必須帶好?？梢蕴崆皽?zhǔn)備一些問題的答案，專業(yè)的根本不難對付。再說一遍，普通的面試尤其是非專業(yè)化的面試，對于招聘人力資源部經(jīng)理而言是不起作用的，因為那些3－5年職業(yè)規(guī)劃的陳詞濫調(diào)根本就難不倒專業(yè)的人力資源部經(jīng)理。只有內(nèi)行人才能發(fā)現(xiàn)問題，打的可謂是一場準(zhǔn)備及反準(zhǔn)備之仗。例如上述說的母公司的人力資源部經(jīng)理或人事總監(jiān)（“資深的專家”）招聘子公司人力資源部經(jīng)理（“專業(yè)的入門級或中級”）。

（2）如果面對專家，他會采用專業(yè)化的結(jié)構(gòu)化或半結(jié)構(gòu)化面試，問的問題一般都是行為表現(xiàn)，因為過去的行為能預(yù)見未來。所遵循的原則是STAR即Situation（情景），target（目標(biāo)），action（行為），result（結(jié)果）。越是專業(yè)，越能追問，找對方漏洞即應(yīng)聘方“不想說的”，或發(fā)現(xiàn)對方自相矛盾的地方（謊言）；越是專業(yè)，越能發(fā)現(xiàn)真正的同行而不是有工作經(jīng)驗卻沒有能力的；越是專業(yè)，非語言的表達也越專業(yè)，手勢，點頭，眼神就可以看出；越是專業(yè)越是能主宰面試，控制面試節(jié)奏面試時間，而且能贊美對方如“你口才很好”。如果是面對非專業(yè)的，那么對于招聘方而言經(jīng)常是白問加白答，應(yīng)聘方挑好聽的說，也非常容易準(zhǔn)備。例如，請你談?wù)勀愕膱F隊精神，這就好比是在做命題作文一樣，基本問不出“成果”。招聘方的技巧都沒有應(yīng)聘方高，還招聘什么？

（3）專業(yè)的面試一般是30分鐘到一個小時，一般招聘方要留給應(yīng)聘方10－15分鐘時間提問。不專業(yè)的招聘方基本不會留什么時間給應(yīng)聘方，并常說回家等通知。專業(yè)的招聘方會握手歡送應(yīng)聘方，表示友好的感謝，并告知多少時日內(nèi)答復(fù)，以及招聘的流程安排，例如復(fù)試時間地點安排等。在送應(yīng)聘方離開時，專業(yè)的會說“即使面試不成功，我們也會??”

（4）在專業(yè)的面試中，招聘方人員一般會有人記筆記，主要記錄的是根據(jù)準(zhǔn)備的問題提出，說得出的事實答復(fù)例如故事并非直接的評判。專業(yè)的招聘方不會當(dāng)場做出決定，而是等全部人面試應(yīng)聘后經(jīng)過分析揣摩后再做出決定。

（5）應(yīng)聘人力資源部經(jīng)理的面試，其實對于專業(yè)的應(yīng)聘方而言，從一開始就可以找出漏洞，甚至直接回答“你這問題問得太不專業(yè)了，如果讓我問我會問這樣的問題??”。對于那些非專業(yè)的面試而言，招聘方會被應(yīng)聘方牽著鼻子走。

（6）如果能看面試方的準(zhǔn)備材料的話那專業(yè)的人力資源部經(jīng)理更加能找出不少問題及遺漏了。十分有趣吧。

（7）面試人力資源部經(jīng)理的時間安排應(yīng)該放在周末時間，不專業(yè)的會放在周一至周五。但是想想看，假如招聘方單位的高層知道招聘方的人力資源部經(jīng)理由于想跳槽而請假出去面試，那么這個企業(yè)的老板會作何反映？

（8）專業(yè)的面試環(huán)境，比較安靜，在應(yīng)聘方的一進門就會打招呼，寒暄幾句，并握手表示尊重及友好。不專業(yè)的面試環(huán)境也是非常多的，專業(yè)的應(yīng)聘方一定能找出不少漏洞。

四、應(yīng)聘方策略

1、作為專業(yè)的人力資源部經(jīng)理在應(yīng)聘時候可以采用一種很直接的手法，即一開始就直接指出招聘方的問題，比如招聘廣告問題，面試環(huán)境問題，面試考官是否專業(yè)等等。如果開門見山的話，就可以直接表明如果自己不能找出招聘方公司人力資源管理方面的問題并提出比較合理的解決方案并實施，那么自己絕對不會來應(yīng)聘這個職位。

2、如果碰到高手（國內(nèi)不多），那么就只有憑真本事了，答不上來的也不可以編造，因為會被“追問到死”。建議可以采取以一種內(nèi)行人看內(nèi)行人的交流方式。如果氣氛很和諧，甚至可以一同探討如何做好人力資源管理工作，幫助招聘方招聘其他人員。當(dāng)然這有些離譜，但是這的確是行家出手的本事。

績效考核一定是要基于公司的戰(zhàn)略方向及各部門的組織架構(gòu)及設(shè)計： 既然老板重視的是績效，則首先要建設(shè)便于績效考核的人力資源環(huán)境：

1、公司各部門的架構(gòu)設(shè)計，各職位的職位職責(zé)設(shè)計：輸出的內(nèi)容為：部門職責(zé)、崗位職責(zé)說明書；目的是為了明確每個部門、每個崗位的職責(zé)，便于考核指標(biāo)的設(shè)計；

2、基于企業(yè)的短期目標(biāo)，建設(shè)相關(guān)的人力資源制度：如：考勤制度、人事制度（入、離職管理制度）、員工培訓(xùn)制度、上班管理制度、勞動合同管理制度、工資獎金計算制度、企業(yè)福利管理制度（視公司實際情況來訂）

3、基于部門的職責(zé)及各項制度設(shè)定相關(guān)工作流程：審批流程、考核管理流程、入離職辦理流程、人員培訓(xùn)流程等。

以上各項框架基本完善后，基于工作崗位的職責(zé)要求及公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定每個崗位的考核指標(biāo)。

企業(yè)成立初，建立考核指標(biāo)相對簡單：從財務(wù)角度的銷售額、利潤等基礎(chǔ)指標(biāo)；辦公室普通員工可以從出錯次數(shù)、工作有效性等來簡單考核。

什么步驟？

先要建立基本的公司組織架構(gòu)，確定現(xiàn)在、將來（開工后）的部門設(shè)置和崗位設(shè)置，接下來要確定人員編制啦。記得給老板審批。

工作重點？根據(jù)規(guī)劃，做出招聘計劃，人力資源部先招助理幫你手。

當(dāng)然也是首先要有具體的薪酬福利制度和崗位說明，以便招到理想的人才。

既然是籌建，公司總要有一個規(guī)劃，如什么時間投產(chǎn)，什么時間形成規(guī)模，什么時間需要招聘什么樣的人才，你都要清楚。當(dāng)前的重點的工作應(yīng)當(dāng)是：制定人才招聘流程和文件，建立人才試用方案和人才檔案。具體到績效考核方案，需要企業(yè)正規(guī)后，在管理體系已經(jīng)建立，運轉(zhuǎn)比較正常的前提下才能進行。既然是籌建，公司總要有一個規(guī)劃，如什么時間投產(chǎn)，什么時間形成規(guī)模，什么時間需要招聘

什么樣的人才，你都要清楚。當(dāng)前的重點的工作應(yīng)當(dāng)是：制定人才招聘流程和文件，建立人才試用方案和人才檔案。具體到績效考核方案，需要企業(yè)正規(guī)后，在管理體系已經(jīng)建立，運轉(zhuǎn)比較正常的前提下才能進行。既然是籌建，公司總要有一個規(guī)劃，如什么時間投產(chǎn)，什么時間形成規(guī)模，什么時間需要招聘什么樣的人才，你都要清楚。當(dāng)前的重點的工作應(yīng)當(dāng)是：制定人才招聘流程和文件，建立人才試用方案和人才檔案。具體到績效考核方案，需要企業(yè)正規(guī)后，在管理體系已經(jīng)建立，運轉(zhuǎn)比較正常的前提下才能進行。

第二篇：如何應(yīng)聘人力資源經(jīng)理2

應(yīng)聘人力資源經(jīng)理的時候如何回答問題？

1、在找工作時，決定一個人選擇進入某公司的主要原因是什么？

參考思路一：

首先是公司的發(fā)展前景，也就是公司所處的發(fā)展階段；其次是企業(yè)的文化或環(huán)境是否吸引我，您知道，環(huán)境對于人才能否發(fā)揮是非常重要的；第三是企業(yè)給我的待遇和福利情況；我必須承認自己是個比較現(xiàn)實的人，我覺得收入在某一層面上代表著我的價值；主要是以上3點，當(dāng)然，面試的整體組織和水平也是一個原因，面試能代表一個公司的管理水平，順便說一句，貴公司的面試組織是我見過的非常好的。

參考思路二：

1、公司有前景，能可持續(xù)發(fā)展，因為公司有發(fā)展，員工才可能有發(fā)展；

2、公司知名度、美譽度尚可，且有很大提升的空間，可以提高員工職業(yè)光環(huán)含金量。

3、工作的人為環(huán)境好，員工團結(jié)，工作開心，業(yè)績可能會達到事半功倍的效果。

4、薪酬、福利排在最后，如果為了錢，1、2、3都可拋棄，估計員工會忍不了多久便會離職，如果1、2、3一個公司都具備，相信第4點是水道渠成的。

2、員工離職的最主要原因是什么？

參考思路一：

員工的離職原因總是不一而足的，其實大多數(shù)人都還是趨于穩(wěn)定的，員工離職一般是由于個人發(fā)展、上下級關(guān)系，企業(yè)管理制度及薪酬問題。就我個人而言，我認為離職是因為出現(xiàn)了不適應(yīng)。要么員工不適應(yīng)企業(yè)的文化或上司的管理方法，要么企業(yè)不適應(yīng)員工的思想變化和需要變化。比如我離開上一家公司，就是因為不能適應(yīng)老板的管理思想，我覺得我們對待人力資源管理的想法有比較大的出入。

參考思路二：

1、公司沒有發(fā)展前景，業(yè)績不佳、瀕臨倒閉、老板已經(jīng)沒有創(chuàng)業(yè)激情，不走還等什么。

2、員工有能力，但工作能力及業(yè)績得不到公司或上司的認可和賞識，自然的是沒有發(fā)展可前途，自然的會另立門第；

3、人為環(huán)境差，生活在一個水深火熱，處處流言飛語，處處刀光劍影的工作環(huán)境中，誰能頂?shù)米。?/p>

4、工資、福利差的連基本溫飽生活都不能達標(biāo)，哪還有力氣干活呀。

3、HR在一個公司中是做什么的？

參考思路一：

您這個問題看似簡單實則內(nèi)涵廣泛。我也一直在探索這個問題，就我目前的理解，人力資源管理者在公司里應(yīng)該是一個雙面角色，一方面他為各個部門提供專業(yè)化的服務(wù)，另一方面他又要從公司整體發(fā)展角度來管理和約束各個部

門的工作行為，以保證企業(yè)是運行是良性的。

參考思路二：

1、是為老板和各部門提供管理服務(wù)的，用比較時髦的話講，是他們的戰(zhàn)略合作伙伴。

2、是老板的“耳目”，發(fā)現(xiàn)問題，為老板獻計獻策；

3、是員工尋求公正及保護的公堂；

4、如何留住員工，降低跳槽率？

一個白領(lǐng)在一天的時間內(nèi)，可以看到2000多則招聘廣告。在這種情況下，員工的忠誠度普遍降低。對此，人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)盡其所能，把企業(yè)打造成為一個吸引人才的門戶。很多外企正是依靠出色的雇主品牌，實現(xiàn)了企業(yè)對于人才的吸引，延長了人才在企業(yè)中供職的時間。應(yīng)聘者不妨從這個角度上進行闡述，比如“我會成為一名出色的品牌管理者，讓內(nèi)部員工不斷地感受到企業(yè)的魅力，讓有識之士慕名而來”。

5、人力資源在公司的價值如何體現(xiàn)？

參考思路一：

這個問題要從人力資源的幾個方面來講。招聘可以給公司提供最適合的人選，完成公司的計劃經(jīng)營目標(biāo)，同時進行足夠的人才儲備，為公司的發(fā)展提供后勁。培訓(xùn)是一種投資，員工技能、意識的提高必然會提高企業(yè)的效益和競爭力，它的收益可以通過遠期的培訓(xùn)效果評估體現(xiàn)出來。薪酬的高低及公平性是員工離職的一個主要因素，好的薪酬體系既可以留住人才，又可以提高員工的工作積極性、主動性，必然伴隨者公司收益的增加。績效管理可以對員工進行篩選，優(yōu)勝劣汰，降低公司的人工成本，保持公司的發(fā)展動力。另外人力資源還可以完善公司的管理制度、管理體系，使公司向著正規(guī)的方向發(fā)展。

參考思路二：

人力資源在一個公司價值的體現(xiàn)完全在于兩點，一在公司頂層領(lǐng)導(dǎo)的認知度，人力資源作為當(dāng)代企業(yè)管理中的重要部門所起到的重要作用是只有上升到一定高度看問題的時候才能體現(xiàn)的，這個部門能幫助你解決你所有的關(guān)于人的問題，第二點要說的是人力資源要實現(xiàn)它的價值就要在扎實的工作中去實現(xiàn)，一個好的部門領(lǐng)導(dǎo)，一個適合企業(yè)長遠發(fā)展需要的人力資源政策，一些切合實際的人力資源工作，這些結(jié)合起來給公司和員工帶來的改變就是人力資源的價值。

6、如何提升人力資源在公司的地位？

參考思路一：

首先要得到老板的認同，獲得老板的絕對支持。這就要求人力資源必須作好老板的參謀，幫助老板排憂解難，和老板交流時，多站在公司的立場。其次要得到中層人員的認同，獲得中層人員的理解和支持。要當(dāng)好中層的顧問，為他們解決實際問題，對他們的工作進行有效的指導(dǎo)。最后要得到員工的認可，為他們提高公平合理的薪酬、考核，多于他們進行交流，讓他們感覺到公司對他們的重視。

參考思路二：

認真細致的完成人力資源的本職工作，讓別人看到人力資源給公司帶來的好處，這是提升人力資源地位的最好方法。其他的都不長遠。

7、如何開展自己的工作？

參考思路一：

人力資源工作決不可操之過急，應(yīng)該根據(jù)公司的實際情況，適合先做什么就先做什么，不要貪多，更不要生搬照套，一定要加強同各層次人員的交流，避免矛盾激化。

參考思路二：

至于如何開展自己的工作，我想要看公司目前正處于那種階段了，首先要根據(jù)公司的總體經(jīng)營目標(biāo)確定人力資源管理目標(biāo)，在保證小目標(biāo)的前提下逐步完成大目標(biāo)，然后再認真仔細的梳理目前現(xiàn)有的人力資源問題，在工作中逐步確立工作方向并確立流程以及執(zhí)行。

第三篇：專題 怎樣做好人力資源經(jīng)理[模版]

專題 怎樣做好人力資源經(jīng)理

作為人力資源部經(jīng)理，一方面要對組織負責(zé)，一方面要對員工負責(zé)。對組織，無非就是為公司物色、選拔、培育和留用優(yōu)秀的人才，使其最大程度地發(fā)揮積極主動性盡情創(chuàng)造，從而使組織能獲取最大收益；對員工，無非就是創(chuàng)造一個和諧、穩(wěn)定、團結(jié)、向上的工作環(huán)境，讓員工愿意并能夠充分發(fā)揮其特長，為組織盡情創(chuàng)造。因此，一個優(yōu)秀的人力資源部經(jīng)理，首先要是一個優(yōu)秀的服務(wù)員。

作為領(lǐng)導(dǎo)，他的職責(zé)就是讓正確的人在適當(dāng)?shù)臅r候做好正確的事。在這里，正確的人是首先而且必要的，尋找正確的人的職責(zé)就在我們的人力資源經(jīng)理身上。

如何尋找正確的人？

首先，你要知道你要尋找什么樣的人？他的職責(zé)是什么？需要具備什么樣的條件？你是需要他的文憑還是水平？是學(xué)歷還是能力？在這些條件具備之后，我們還必須考察一個人對一件事的態(tài)度。一個人做一件事，需要具備三個方面：知識、態(tài)度和技能。知道不知道這件事，是知識水平問題；會不會做和怎樣做，是技能問題；而一個人是不是愿意去做，能不能積極主動去做，就是一個的態(tài)度問題。知道應(yīng)該做，也知道怎樣做而不去做，事情就不可能做好。但一個人如果有了良好的態(tài)度，他可以從不知到知，從知之甚少到知之甚多，從做不好到做好。所以，我們在選拔人才時，文憑與經(jīng)驗固然是兩條重要的標(biāo)準(zhǔn)，但態(tài)度則是最為重要的，應(yīng)該把它放在第一順序。遺憾的是，不少單位在選拔人才時，以學(xué)歷與經(jīng)驗作為硬條件，要么是要求“本科以上學(xué)歷”，要么是說“三年以上工作經(jīng)驗”，這就無疑把一部分有能力和有想法的人拒之于門外，無法邁入企業(yè)大門。

怎樣找到正確的人？

在我們明確我們要找什么樣的人之后，我們就要考慮怎樣找的問題了。尋找之前，我們首先得更新一種理念，即先要最大限度地占有資源。人口資源是無限的，而人才資源則是非常有限的，只有你充分地占有了人才資源，你才可能盡其所能地使用這些資源。你沒有充分地占有這些人才資源，這些人才的優(yōu)勢就不可能充分發(fā)揮出來。我們知道譚軍波從南方跑到了北京，也知道他最后又到了重慶。但他在離開南方之前肯定不敢光明正大地為《京華時報》做事，在離開京華之前也不可能光明正大地為《重慶商報》做事。而一旦他離開了《京華時報》，雖然他也可能再為京華幫忙，但不可能再像以前那樣為《京華時報》效力了。方宏進離開“焦點訪談”，在上海就會受到諸

多條件的限制，無法再為央視效力。所以，在這里，我們一旦選準(zhǔn)了目標(biāo)，就要不遺余力地把目標(biāo)人才占有，然后才談得上有效地開發(fā)與使用。

一個組織對于人才，無非就是選、用、育、留四個字，作為人力資源經(jīng)理，這四個字中的每個字都是我們工作的重要環(huán)節(jié)。我了解到一個資料，說世界最大的計算機公司——微軟公司在選人上有三個方面：第一，全球有2000多個人力資源經(jīng)理在到處尋找對他們有用的人才，他們每天在世界各地的面試就有100多場；第二，微軟公司的員工向人力資源部推薦了不少人才；第三，微軟公司的員工不僅僅是做了自己的本職工作，還兼做一些自己能做的工作。

反過來再看看我們的人力資源經(jīng)理在干什么？我曾經(jīng)接觸過不少人力資源經(jīng)理，其中有些人每天就是上上網(wǎng)，喝喝茶，聊聊天，整理整理檔案，寫寫招聘啟事，參加參加招聘會，接見接見應(yīng)聘者，或者做一些與自己工作無關(guān)的其他工作，非常輕松，這就算是自己的工作了。但是，對這樣的人力資源經(jīng)理，我要大喝一聲：“醒醒吧，不然你就去找工作！”要不然，老板就會問你：你敢說你組織里的每一個崗位上都用的是正確的人嗎？你敢說每一個人都已經(jīng)發(fā)揮了他的特長了嗎？如果你回答是的，那么老板自己就能管理這個組織了，還要人力資源部經(jīng)理做什么？如果你回答不是，那么你不去尋找更好的人才，還坐在這里干什么?你還能坐在這里么？

這就提出了一個非常實際的問題，也就是我們的人力資源經(jīng)理應(yīng)該做什么？那就是一方面，要去尋找外部優(yōu)秀的人才，采取“拿來主義”，“拿來”再說。但是，僅僅占有是不夠的，還要合理地開發(fā)與使用、有機地整合人力資源，要了解組織內(nèi)部的每一個員工，看他除了本職工作之外還有沒有其他的特長，如果可能，要讓他的其他特長也要發(fā)揮出來，這樣省去了組織的很多資金資源；除此之外，還要讓每一個員工非常樂于在這里工作，并愿意把自己的親友推薦進來，這樣又可以節(jié)省一些去尋找人才的時間、精力與財力。這樣既留住了現(xiàn)有的人才，又有足夠的凝聚力吸引外來的人才；要不然，即使外邊的人才來了我們了留不??！

找到正確的人之后讓他做什么？要讓他做事，做正確的事，這就是人才的用的問題。人生來不是要休息的，而是要工作要勞動的。你招聘一個人，除了讓他領(lǐng)工資之外什么也不要做，用不了一個星期，他自己就會找事做；用不了一個月，他自己就會找你去辭職，因為他受不了這種折磨。所以，我認為“人才”一詞應(yīng)當(dāng)包括兩層含義，一是要先有人后有才，這個才是才華的才，也就是要先占有人才，二是先有人后有財，這個財是財產(chǎn)的財，也就是說，我們要合理地使用人才，要有效地整合人力資源，讓正確的人做正確的事。怎樣做正確的事？就是要讓精于采訪的去做采訪，精于編輯的去做編輯，擅長經(jīng)營的去做經(jīng)營，擅長管理的人去做管理，讓每一個員工“人盡其才”。我們不僅要創(chuàng)新，還要創(chuàng)收，要為我們的組織創(chuàng)造更多的效益。如果你趕鴨子上架，硬要讓精于編輯的人去做經(jīng)營，讓擅長經(jīng)營的人去做采訪，結(jié)果只能是采采不成，經(jīng)營經(jīng)營不好，輕則丟了客戶，重則全盤皆輸，關(guān)門大吉。

但是，僅僅會用人還是不夠的，還要會育人，也就是要合理有效地培養(yǎng)人才。要讓我們每一個招聘進來的員工都是人才是不可能的，但是，要讓我們的每一個員工都成為人才是完全可能的。我們要了解每一個員工的性格愛好、個人特長，要讓他們長

處更長，短處變長。我們要根據(jù)每個人的性格特點、個人特長以及他的個人需求，幫他制定他的職業(yè)目標(biāo)，制定切實可行的學(xué)習(xí)計劃，在他經(jīng)過學(xué)習(xí)達到一定的目標(biāo)后給他提供更高的薪酬待遇，更高的職位，給他更大的發(fā)展平臺。

我們還要能留住人才，尤其是留住核心人才，也就是我們所說的“大將”。這就牽涉到核心人才的留用問題。怎樣的人才算是“大將”？我認為一種是那些既懂得內(nèi)容制作，又善于經(jīng)營的人；另一種是在某一方面有所特長，又了解其他環(huán)節(jié)的人才。“大將”“叛逃”，不僅僅會喪失本組織的戰(zhàn)斗力，反過來還會增強競爭對手的競爭力，尤其是，“大將”會“率隊”叛逃，這才是最可怕的，甚至可能會是致命的。討論的結(jié)果，就是我們要用感情留人，用待遇留人，用事業(yè)留人，等等。但是，在考慮留之前，我要提請大家考慮一個問題，即當(dāng)某個人與一個組織合作達到一定階段的時候，這個人我能不能留得住？在這里，我們就必須考慮每個人的追求問題。我認為，人與人之間、人與組織之間的合作，都是一種階段性的，很難有一種永久的合作。這種階段有長有短，有的可能只有幾天，有的可能長達幾十年。這就跟個人的追求有關(guān)。有人追求的是名，有人追求的是利，還有人追求的是事業(yè)；也可能某人在某一階段追求的是名，在另一個階段追求的是利，再換一個階段他又追求他的事業(yè)；或者是一個領(lǐng)域里追求的是名，在另一個領(lǐng)域里追求的是利，而換一個領(lǐng)域他追求的是事業(yè)。而當(dāng)一個人與一個人、與一個組織的合作到了一定階段的時候，他的目標(biāo)實現(xiàn)了或者暫時實現(xiàn)了，他就可能離開他的合作者，離開他的合作團隊，另謀他途，這樣的人，我們就應(yīng)該讓他去追求自己的個人目標(biāo)，而不是一味地挽留。天要下雨，娘要嫁人，隨他去嘛！否則，人雖留，心已去，留他何用？

而譚軍波出走京華，梁冬離開鳳凰衛(wèi)視，方宏進離開央視，實際上也給我們提出了另外一個問題，即傳媒人除了出路問題，除了待遇問題，還有一個天花板的問題。傳媒業(yè)有沒有天花板？我認為有。如果有的話，我們應(yīng)該如何突破天花板？仍然以譚軍波為例，他已經(jīng)遭遇了天花板，我們能不能另外給他造一間房子，另外給他建一座樓，給他更大的空間、更大的平臺讓他去發(fā)揮才干？比如，我們是不是可以兼并其他媒體或者說文化產(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)，甚或文化產(chǎn)業(yè)之外的其他企業(yè)，創(chuàng)建一個傳媒集團或者集團公司，或者就是給他另外一個獨立的媒體讓他去經(jīng)營，讓他成為我們事業(yè)的終身合作伙伴，讓他的事業(yè)成為我們事業(yè)的一部分？

所以，從這個角度講，人力資源部經(jīng)理不僅僅是參加招聘會，占有這些人才就完了，更重要的就是做好服務(wù)工作——對上，為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)；對下，為每一個員工服務(wù)。你的服務(wù)工作有沒有做好，不是你自己說了算，而是員工們說了算，是領(lǐng)導(dǎo)說了算。有一句話叫做，如果你不能伺候好你的老婆，有人能。那么在這里我也要套用這句話，叫做，你如果不能伺候好你的領(lǐng)導(dǎo)，有人能；你如果不能伺候好你的員工，有人能！

第四篇：如何應(yīng)聘人力資源經(jīng)理

如何應(yīng)聘人力資源經(jīng)理？

一、應(yīng)聘前的準(zhǔn)備工作（不多說了）

1.簡歷（簡練、突出重點，真實）

2.公開招聘渠道（主要采用網(wǎng)上招聘、報紙刊登、招聘會）

3.盡量別讓公司里的人看出來是否準(zhǔn)備跳槽，或直接坦誠地公開，明說自己的打算，聽取別人意見。

4.非常熟悉招聘，自己應(yīng)該非常專業(yè)，甚至就是這方面的專家。

二、招聘方分析

1、一般招聘人力資源部經(jīng)理的往往有下述一些情況：

（1）直接的招聘方公司一般規(guī)模不大。因為規(guī)模大的一般設(shè)有人事總監(jiān)或掌管人事工作的副總經(jīng)理等，人力資源部門劃分也比較細，例如招聘經(jīng)理、績效經(jīng)理、福利檔案經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理等等。因此招聘方公司的待遇一般不會很高，如稅前3000－8000.（2）招聘方需要的人力資源部經(jīng)理水平一般屬于專業(yè)中的“入門級”或“中級”，并非“高級”或資深的“專家級”，因為專家或較高層的管理人員一般都是通過獵頭公司取得，或直接挖競爭對手的墻角，并非會采用公開招聘。對于那些專業(yè)的人力資源部經(jīng)理都知道：招聘最適合的人才，因崗設(shè)人，而不會總是招聘最優(yōu)秀的人才，招了也留不住。

（3）招聘方公司原來的人力資源部經(jīng)理極有可能因為某些原因已經(jīng)跳槽了，例如無法晉升、不適應(yīng)企業(yè)文化、老板合不來、和公司其他職工發(fā)生較大的矛盾、希望更好的待遇與工資、認為公司沒有發(fā)展?jié)摿Α⒆约旱貌坏街匾暎ú块T得不到重視）、老板小農(nóng)經(jīng)濟思想嚴重、被其他公司挖墻腳（競爭對手）、職業(yè)生涯途徑、不喜歡從事的行業(yè)等等。

（3）招聘方公司原本的人力資源部經(jīng)理也可能是被撤職或被炒魷魚了，可能是自身原因也可能是公司環(huán)境（公司文化）或是老板的原因。

（4）招聘方公司的歷史如果比較長的話那么它的晉升可能大有問題，從2個環(huán)節(jié)分析，一個是由于招聘方的人力資源部經(jīng)理可能是因為沒有晉升空間，所以跳槽。另一個是人力資源部采取外部招聘對人力資源部內(nèi)部員工是一種打擊，即寧愿要空降兵也不要他們，堵塞了內(nèi)部晉升的渠道。當(dāng)然也有可能是其內(nèi)部員工的確沒有合適人選，需要引進。

（5）招聘方公司如果規(guī)模較小的話，那么可能是因為人力資源部剛剛組建，原來可能只有管人事檔案的專職人員，主要從事行政類的文職工作。

（6）招聘方公司成立不久，需要大批人手。尤其是大公司為了拓展業(yè)務(wù)在地方上組建辦事處、子公司等等。

（7）招聘方的人力資源管理水平較低，甚至是更本就沒有真正意義上的人力資源部，僅僅是勞資科、人事科換塊牌子。即使是大公司也非常有可能這樣，尤其是那些嘴上重視人力資源及人力資源部門，心里及其行動上卻壓根沒把人力資源部門放在眼里的公司領(lǐng)導(dǎo)層及老板們。

（8）招聘方總體管理水平可能很低，因為大部分公司更重業(yè)務(wù)、技術(shù)而忽視管理，管理只是形式主義，國企尤其突出。很多人認為管理是吃軟飯，不需要系統(tǒng)學(xué)習(xí)就可以掌握。

（9）招聘方的人力資源競爭優(yōu)勢可能很弱，尤其是招聘方招聘大量中層管理人員的時候。

2、招聘方需要的人力資源部經(jīng)理職位分析

（1）許多公司的人力資源部得不到重視，人力資源部的經(jīng)理也往往被其他部門認為是小文職的頭。

（2）人力資源部經(jīng)理一般屬于公司的中層，其地位不容忽視，這關(guān)系到一個企業(yè)人力資源競爭的優(yōu)勢，也是企業(yè)對外的一個窗口部門（招聘）。

（3）人力資源部經(jīng)理所具備的最重要的素質(zhì)大致有：學(xué)習(xí)能力，良好溝通、協(xié)作能力，熱情，良好的內(nèi)部客戶意識，人力資源理論知識及實務(wù)扎實，良好的執(zhí)行力，做事嚴謹。國際化的公司對英語要求相對較高，口語面試、撰寫英文招聘廣告等。

（4）人力資源部是一個服務(wù)性質(zhì)、輔助性質(zhì)的部門而不是直線管理部門，公司其他部門都是人力資源部服務(wù)的內(nèi)部客戶，人力資源部門的業(yè)績也往往從這些內(nèi)部客戶的滿意度中最容易得出。對于那些沒有企業(yè)文化部的公司而言，人力資源部門還承擔(dān)著構(gòu)建企業(yè)文化、宣傳企業(yè)文化的責(zé)任。所以，對于人力資源部經(jīng)理而言，自己即是內(nèi)部客戶的服務(wù)商，也是企業(yè)文化的傳播者以及企業(yè)對外窗口的管理者。

3、招聘方刊登的招聘廣告分析

（1）如果采用招聘廣告，則廣告一般由公司簡介、招聘職位、薪酬待遇、任職要求、聯(lián)系方式（簡歷投放渠道）組成。從招聘方的招聘廣告（尤其是公司簡介）就基本可以看出招聘方的一些信息，例如公司規(guī)模，公司管理水平，尤其是人力資源管理水平，公司是否重視人力資源管理等等。

（2）如果招聘方的招聘廣告用英語及中英文組成，那么可能其公司對于英語要求較高，具體可以看職位要求、公司業(yè)務(wù)、公司性質(zhì)（外資、民營）等信息。當(dāng)然，國內(nèi)許多公司包括大公司經(jīng)常是在“湊熱鬧”，比如別人的招聘廣告上對于英語要求很高，所以它也不能低。而對于許多國內(nèi)業(yè)務(wù)的公司而言，其人力資源部門經(jīng)理的英語水平并不能作為衡量他的一個最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。打個比方，比如海爾的人事總監(jiān)到他公司來應(yīng)聘，由于海爾的人事總監(jiān)的英語水平不高（假設(shè)情況），難道就說明他不能勝任這項工作嗎？也就是說，專業(yè)的招聘方會很清楚地知道一個最適合的人力資源部經(jīng)理需要具備什么樣的素質(zhì)。

（3）招聘方廣告中的任職資格中任職資格包括：學(xué)歷、工作經(jīng)驗尤其是行業(yè)經(jīng)驗及相關(guān)崗位工作經(jīng)驗、英語要求（硬件）、任職人員素質(zhì)要求（軟件）。經(jīng)常發(fā)現(xiàn)那些極為重視硬件例如MBA、5年以上工作經(jīng)驗、行業(yè)經(jīng)驗、其他公司同級別工作經(jīng)驗的招聘方。其實，實際上這放映了一個公司的用人理念，同時也反映了這些公司人力資源管理水平非常低，即只能依靠這些現(xiàn)有的硬件來識別，鑒別人才的水平很低，沒有能力搭建“比武的平臺”。例如許多招聘方根本就不知道人力資源部經(jīng)理最重要的任職素質(zhì)（軟件）。對于一個人力資源部門經(jīng)理而言，他最為精通的應(yīng)該是其人力資源工作（內(nèi)部客戶服務(wù)），因為這些東西在幾乎哪個行業(yè)都有很多共同之處，至少是共同點要大于不同點，不像從事技術(shù)工種的對行業(yè)要求那么高。所以專業(yè)的招聘方會先要看軟件，然后再看硬件。不專業(yè)的招聘方根本就不知道需要招聘什么樣的人。

（4）招聘方的廣告往往不能反映出其提供的真實待遇，尤其對于那種工資面議及不談福利的。但是對于招聘一個中層的人力資源部門經(jīng)理而言，這些都是“吸引眼球”的東西。許多公司對于其人力資源部經(jīng)理要求很高，例如需要應(yīng)聘者要有同級別同行業(yè)的相關(guān)工作經(jīng)驗，但是話又說回來了，同樣的或者僅僅是高一點（30％或更少）的待遇，有實力的人員憑什么會加入？有趣的是，不少招聘方還經(jīng)?？浯笃湓~，這樣即使招聘到了不錯的人力資源部經(jīng)理，他也會遵循“323離職”規(guī)律，即2星期、3個月試用期、2年工作跳槽期。

三、整個招聘過程分析

1、招聘人力資源部經(jīng)理的流程一般有刊登廣告（投簡歷），簡歷篩選（聯(lián)系面試候選人），初步面試，復(fù)試、選定候選人等過程。部分公司還有小組討論，筆試，模擬測試等環(huán)節(jié)。面試可能有英語口語面試，筆試也可能是用英語編寫的專業(yè)問題，小組討論可能是人力資源管理案例，模擬測試可能有分析績效考核等實務(wù)類操作。整個招聘流程本身就能反映出其招聘方的人力資源管理水平，專業(yè)的人力資源部經(jīng)理絕對可以找出不少漏洞及問題。

2、其實招聘方招聘人力資源部經(jīng)理是一件非常非常有趣的事情，因為作為應(yīng)聘方的專業(yè)人事而言，他對招聘是十分熟悉的（“入門級”就比較專業(yè)了），普通的尤其是非專業(yè)的招聘手段、面試方法可以說根本就不起作用。這主要是由于許多公司的這類面試，對于專業(yè)的人力資源部門經(jīng)理而言經(jīng)常是可以駕馭的，即從一開始整個面試就已經(jīng)被人力資源部經(jīng)理（應(yīng)聘方）所主宰。再說白了，就是整個面試節(jié)奏跟著應(yīng)聘方走了。

3、一般招聘方組成人員會由公司高層及人力資源部門的文職人員組成，但是一般招聘水平很低。為何？因為，如果這個公司里有哪個人能組織一場比較成功的招聘（尤其是專業(yè)化的面試），那為何不讓他做人力資源部經(jīng)理呢，也不需要再花那么多錢招聘空降兵了？當(dāng)然也有例外，如母公司人力資源部幫助子公司招聘人力資源部經(jīng)理。

4、招聘最重要一個環(huán)節(jié)即面試，可以看出其單位的人力資源管理水平。面試其實是一場戰(zhàn)斗，讓我們看一下專業(yè)的人力資源部經(jīng)理是怎么樣打這場戰(zhàn)斗的：

（1）絕對不打無準(zhǔn)備之仗，所以面試前要準(zhǔn)備好，主要包括公司簡介（公司性質(zhì)、規(guī)模、注冊資本、銷售額、人員數(shù)量、業(yè)務(wù)范圍、公司歷史或發(fā)展史、成就、公司隸屬關(guān)系），公司所在行業(yè)情況及細分市場情況，自己努力的證據(jù)（如學(xué)習(xí)計劃、成就證明），準(zhǔn)備的問題（人力資源部人員數(shù)量、福利待遇、工作地點）以及其他一些作戰(zhàn)工具。各種必要的文檔如身份證、簡歷、學(xué)歷證明、資格證書必須帶好。可以提前準(zhǔn)備一些問題的答案，專業(yè)的根本不難對付。再說一遍，普通的面試尤其是非專業(yè)化的面試，對于招聘人力資源部經(jīng)理而言是不起作用的，因為那些3－5年職業(yè)規(guī)劃的陳詞濫調(diào)根本就難不倒專業(yè)的人力資源部經(jīng)理。只有內(nèi)行人才能發(fā)現(xiàn)問題，打的可謂是一場準(zhǔn)備及反準(zhǔn)備之仗。例如上述說的母公司的人力資源部經(jīng)理或人事總監(jiān)（“資深的專家”）招聘子公司人力資源部經(jīng)理（“專業(yè)的入門級或中級”）。

（2）如果面對專家，他會采用專業(yè)化的結(jié)構(gòu)化或半結(jié)構(gòu)化面試，問的問題一般都是行為表現(xiàn)，因為過去的行為能預(yù)見未來。所遵循的原則是STAR即Situation（情景），target（目標(biāo)），action（行為），result（結(jié)果）。越是專業(yè)，越能追問，找對方漏洞即應(yīng)聘方“不想說的”，或發(fā)現(xiàn)對方自相矛盾的地方（謊言）；越是專業(yè)，越能發(fā)現(xiàn)真正的同行而不是有工作經(jīng)驗卻沒有能力的；越是專業(yè)，非語言的表達也越專業(yè)，手勢，點頭，眼神就可以看出；越是專業(yè)越是能主宰面試，控制面試節(jié)奏面試時間，而且能贊美對方如“你口才很好”。如果是面對非專業(yè)的，那么對于招聘方而言經(jīng)常是白問加白答，應(yīng)聘方挑好聽的說，也非常容易準(zhǔn)備。例如，請你談?wù)勀愕膱F隊精神，這就好比是在做命題作文一樣，基本問不出“成果”。招聘方的技巧都沒有應(yīng)聘方高，還招聘什么？

（3）專業(yè)的面試一般是30分鐘到一個小時，一般招聘方要留給應(yīng)聘方10－15分鐘時間提問。不專業(yè)的招聘方基本不會留什么時間給應(yīng)聘方，并常說回家等通知。專業(yè)的招聘方會握手歡送應(yīng)聘方，表示友好的感謝，并告知多少時日內(nèi)答復(fù)，以及招聘的流程安排，例如復(fù)試時間地點安排等。在送應(yīng)聘方離開時，專業(yè)的會說“即使面試不成功，我們也會……”

（4）在專業(yè)的面試中，招聘方人員一般會有人記筆記，主要記錄的是根據(jù)準(zhǔn)備的問題提出，說得出的事實答復(fù)例如故事并非直接的評判。專業(yè)的招聘方不會當(dāng)場做出決定，而是等全部人面試應(yīng)聘后經(jīng)過分析揣摩后再做出決定。

（5）應(yīng)聘人力資源部經(jīng)理的面試，其實對于專業(yè)的應(yīng)聘方而言，從一開始就可以找出漏洞，甚至直接回答“你這問題問得太不專業(yè)了，如果讓我問我會問這樣的問題……”。對于那些非專業(yè)的面試而言，招聘方會被應(yīng)聘方牽著鼻子走。

（6）如果能看面試方的準(zhǔn)備材料的話那專業(yè)的人力資源部經(jīng)理更加能找出不少問題及遺漏了。十分有趣吧。

（7）面試人力資源部經(jīng)理的時間安排應(yīng)該放在周末時間，不專業(yè)的會放在周一至周五。但是想想看，假如招聘方單位的高層知道招聘方的人力資源部經(jīng)理由于想跳槽而請假出去面試，那么這個企業(yè)的老板會作何反映？

（8）專業(yè)的面試環(huán)境，比較安靜，在應(yīng)聘方的一進門就會打招呼，寒暄幾句，并握手表示尊重及友好。不專業(yè)的面試環(huán)境也是非常多的，專業(yè)的應(yīng)聘方一定能找出不少漏洞。

四、應(yīng)聘方策略

1、作為專業(yè)的人力資源部經(jīng)理在應(yīng)聘時候可以采用一種很直接的手法，即一開始就直接指出招聘方的問題，比如招聘廣告問題，面試環(huán)境問題，面試考官是否專業(yè)等等。如果開門見山的話，就可以直接表明如果自己不能找出招聘方公司人力資源管理方面的問題并提出比較合理的解決方案并實施，那么自己絕對不會來應(yīng)聘這個職位。

2、如果碰到高手（國內(nèi)不多），那么就只有憑真本事了，答不上來的也不可以編造，因為會被“追問到死”。建議可以采取以一種內(nèi)行人看內(nèi)行人的交流方式。如果氣氛很和諧，甚至可以一同探討如何做好人力資源管理工作，幫助招聘方招聘其他人員。當(dāng)然這有些離譜，但是這的確是行家出手的本事。

第五篇：怎樣做好一個人力資源經(jīng)理

人力資源經(jīng)理

人力資源經(jīng)理，人力資源部門工作的管理者。原來叫人事經(jīng)理。他們之間最大的區(qū)別就在于人力資源經(jīng)理重在開發(fā)人力資源，而人事經(jīng)理重在使用人力資源。人力資源與傳統(tǒng)的自然資源不同，屬于無限開發(fā)資源；當(dāng)然，光使用不開發(fā)，也會枯竭的——這正是當(dāng)今企業(yè)都將人事部的牌子拿下，換上人力資源部的原因所在。人力資源經(jīng)理：計劃、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)機構(gòu)的人事活動，確保人力資源合理利用，管理理賠、人事策略和招聘等。

多數(shù)企業(yè)管理部門和最高行政主管的職位由經(jīng)驗豐富的低層經(jīng)理和行政人員替補，人事經(jīng)理可以晉升為總經(jīng)理，直至最高職位總裁或首席執(zhí)行官，也可以去其它機構(gòu)尋求更有發(fā)展?jié)撃艿穆毼弧?/p>

人力招聘官的最佳學(xué)歷是人力資源碩士學(xué)位，管理或文科的本科學(xué)位也可以勝任這一職位。商業(yè)、人力資源管理、心理學(xué)等課程也是對這一職位的很好的準(zhǔn)備。受過現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)、勞動法規(guī)、財務(wù)會計知識和管理能力開發(fā)等方面的培訓(xùn)，也需要熟悉合同管理、薪金制度、用人機制、保險福利待遇和培訓(xùn)方針。寫作能力、演講能力、辦公軟件的操作能力和外語能力也對這一職位很重要，工作經(jīng)驗也對這一職位很重要。

編輯本段職責(zé)

本職工作

制定人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行，負責(zé)建立暢通的溝通渠道和有效的激勵機制，全面負責(zé)人力資

源部門的工作。

職責(zé)與任務(wù)

職責(zé)一

制定公司人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃

工作任務(wù)：

1）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；

2）參與公司重大人事決策；

3）定期組織收集員工想法和建議；

4）定期組織收集有關(guān)人事、招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等方面的信息，為公司重大人事決策提供信息支持。

5）建立人力資源公共關(guān)系管理體系，諸如政府關(guān)系、組織協(xié)作或聯(lián)盟建立等，比如烽火獵聘等國內(nèi)知名獵頭公司的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系的建立等等。當(dāng)然，企業(yè)在行業(yè)甚至社會上的人力資源形象也占據(jù)著人力資源經(jīng)理們的許多工作精力。

職責(zé)二

督促公司人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行

工作任務(wù)：

1）根據(jù)公司的情況，組織制定公司招聘制度、培訓(xùn)制度、薪酬考核制度、人事檔案管理制度、員工手冊等規(guī)章制度、實施細則和工作程序，并組織實施；

2）負責(zé)工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)設(shè)計方案，對公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出改進方案。

職責(zé)三

負責(zé)建立暢通的溝通渠道和有效的激勵機制

工作任務(wù)：

1）負責(zé)建立公司、子公司內(nèi)部暢通的溝通渠道，及時了解員工意見和想法；

2）積極聽取和采納員工合理化建議，并反饋給相關(guān)部門；

3）受理員工投訴，調(diào)查后落實相關(guān)部門解決；

4）負責(zé)建立有效的激勵機制，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。

職責(zé)四

全面負責(zé)人力資源部門的工作

工作任務(wù)：

1）組織制定公司人力資源需求計劃；

2）組織人員招聘過程，通過多種渠道為公司尋求合適的人才；

3）組織制定公司培訓(xùn)計劃，組織人員參加培訓(xùn)，評估培訓(xùn)效果；

4）負責(zé)組織公司員工的考核，處理員工針對考核結(jié)果的申訴；

5）依據(jù)公司工資總額，編制公司薪資調(diào)整方案，審核公司員工每月的薪酬；

6）負責(zé)處理各種與勞動合同相關(guān)的事宜。

職責(zé)五

其他工作

工作任務(wù)：

1）負責(zé)對公司部門工作的考核；

2）負責(zé)公司人力資源信息的上傳下達工作；

3）代表公司與政府及其他單位對口部門溝通、協(xié)調(diào)。

職責(zé)六

內(nèi)部組織管理

工作任務(wù)：

1）負責(zé)將部門工作計劃分解到個人，并監(jiān)督計劃完成情況；

2）評價考核下屬員工工作完成狀況?？刂撇块T預(yù)算的使用情況。

編輯本段職業(yè)特征

從事該職業(yè)的人應(yīng)該具有什么樣的職業(yè)特點呢?結(jié)合康穎濤的觀點，將其概括為如下這樣四種使命：

企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴。人力資源管理不是一項憑空的工作，而是必須要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，給企業(yè)持續(xù)帶來價值。盡管人力資源部門也是企業(yè)若干職能管理部門之一，其經(jīng)理也不過是企業(yè)的一名中層管理人員，但由于它所擔(dān)負的工作的特殊性，它的工作范圍、工作影響，都是具有戰(zhàn)略性質(zhì)的全局性工作。一個稱職的人力資源經(jīng)理必須具有足夠的大局觀，站在企業(yè)戰(zhàn)略高度的層面上，考慮企業(yè)的團隊建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定才行。因此，選擇一個怎樣的人力資源經(jīng)理，衡量的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該是將戰(zhàn)略全局觀列為首要。

具備專業(yè)技能的專家。人力資源管理必須具備招聘、培訓(xùn)、組織設(shè)計、薪酬架構(gòu)設(shè)計等專業(yè)的技能，成為這個領(lǐng)域的專家，能夠為你的客戶、管理層和員工提供專業(yè)的建議和指導(dǎo)。這些專業(yè)技能要求對人力資源管理人員的自身素質(zhì)提出了很高的要求，例如培訓(xùn)工作的完成就不能僅僅是依靠一些現(xiàn)成的書面材料就能完成的。它要求必須結(jié)合企業(yè)的相應(yīng)崗位的個性化特點，進行有針對性的培訓(xùn)，使新員工在進入企業(yè)后的培訓(xùn)過程中，就能夠初步了解自身將要面對的崗位新挑戰(zhàn)，并做好最初的基本準(zhǔn)備。如果僅僅認為人力資源在培訓(xùn)環(huán)節(jié)的責(zé)任就是按部就班地做計劃、找老師、定場地、發(fā)通知那樣簡單，那就大錯特錯了。人力資源管理絕非簡單的協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)，而是要親自擔(dān)負其中的部分重要技能工作的完成，沒有專家的素養(yǎng)，恐怕是難以勝任的。

肩負著對企業(yè)各部門的服務(wù)責(zé)任。人力資源管理又是一項服務(wù)性很強的工作，它要為員工、管理層等各個方面提供相應(yīng)的服務(wù)，包括員工的入職、離職、員工部門之間的轉(zhuǎn)接等，還要提供招聘、培訓(xùn)等項服務(wù)。管理就是服務(wù)，這是一句管理學(xué)的老話了，但真正理解卻并不容易。人力資源管理就是一項服務(wù)性色彩非常強的工作，在企業(yè)的組織架構(gòu)中人力資源部門不過是中層管理部門之一，其經(jīng)理也僅僅是眾多部門經(jīng)理中的一個。但由于這是一項著力于人力資源專業(yè)的工作，因此它就與其他部門有了很大的不同，突出一點就體現(xiàn)在了其強烈的服務(wù)特征上。它的工作要求與企業(yè)的方方面面打交道，需要熟知各部門的崗位設(shè)置、職責(zé)分工等情況，要在每個員工的進入或離開時，將各項交接環(huán)節(jié)安排的絲絲入扣。不出現(xiàn)任何差錯才行。否則，就往往會出現(xiàn)費力不討好的遺憾局面發(fā)生。

平衡員工與企業(yè)利益。人力資源部門在企業(yè)中永遠是員工利益與企業(yè)利益之間的一個平衡。尤其在市場經(jīng)濟條件下，員工利益永遠是企業(yè)管理中的重中之重，作為人力資源管理人員尤其要在企業(yè)利益與員工利益之間尋求一個適度、恰當(dāng)?shù)钠胶恻c。今年開始施行的《勞動合同法》，將員工利益的保護予以了高度的關(guān)注，企業(yè)如果單純注重企業(yè)利益，而忽略了對員工利益的維護，企業(yè)的各方利益主體的關(guān)系就會發(fā)生失衡，并使企業(yè)的形象造成傷害，從而最終也會傷害到員工的個人利益。因此，作為人力資源管理者，在履行各項管理及服務(wù)責(zé)任時，尤其應(yīng)該重視企業(yè)與員工利益之間的平衡。

鑒于人力資源管理在企業(yè)所擔(dān)負的這些使命，就要求它的從業(yè)人員自自身的職業(yè)素養(yǎng)上必須具備這樣一些基本條件：諸如大局觀，學(xué)會站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度去履行自身的管理責(zé)任；還有像服務(wù)意識，理性平和地圍著企業(yè)方方面面把好關(guān)、服好務(wù)；具備良好的關(guān)系平衡意識和能力，成為企業(yè)各方利益主體關(guān)系的平衡點和穩(wěn)定器；當(dāng)然還必須掌握這一專業(yè)崗位所必須的各項工作技能，保證企業(yè)的人力資源管理有序合理地進行。這么說起來，一個合格、稱職的人力資源經(jīng)理還真是不容易，要不怎么業(yè)界都說，人力資源經(jīng)理是通向總經(jīng)理職位最近的一級臺階呢?!

在我們智虹職業(yè)學(xué)校的學(xué)員中，每年都有相當(dāng)一批學(xué)員（僅今年上半年就有近400名學(xué)員）從人力資源師的專業(yè)培訓(xùn)中走出，成為具有國家資質(zhì)的專業(yè)人力資源管理者，幫助他們完整系統(tǒng)地掌握這個專業(yè)從業(yè)的這些重點，顯然也是我們智虹學(xué)校同仁的職業(yè)使命之一啊。

編輯本段人事經(jīng)理應(yīng)處理好的工作關(guān)系

由于人力資源經(jīng)理在業(yè)中的特殊定位與作用，決定了人力資源經(jīng)理在日常工作中要處理好以下十個方面的工作關(guān)系。

1、要處理好自己與上司的關(guān)系。

這時的角色是部下與助手，就必須以敢于任事的姿態(tài)，積極主動地完成工作目標(biāo)，提供決策信息與決策建議。敢于任事就不是淺嘗輒止，試試看，而是一種不達目標(biāo)不罷休的精神，是一種越是艱險越向前的精神，是能夠把信帶給加西亞的人。主動積極，是一種事前的預(yù)測，未雨綢繆，凡事想在別人之前，同時又開動腦筋想辦法，不斷尋找最佳解決方案。

2、要處理好自己與部下的關(guān)系。

這時的角色像個教練，既要實施管理的職能，做好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制工作，又要傳、幫、帶，努力地培訓(xùn)部下，豐富知識、提高技能、積累經(jīng)驗，使部下成為勝任工作、技藝精湛、責(zé)任心強的職業(yè)化員工。

3、要處理好自己與同事的關(guān)系。

這時的角色是個合作者。每個部門的同事，都是完成公司目標(biāo)的合作者，因為今天的世界，再也不是單槍匹馬可以打天下的時代了，只有同事間的合作，眾志成城，才能在激烈的外部競爭中獲得整體優(yōu)勢。

4、要處理好內(nèi)部與外部的關(guān)系。

人力資源部對外要與人事局、勞動局、人才交流中心、社保中心、相關(guān)單位進行工作合作，這時的角色是個公關(guān)者，你要代表公司與這些外部合作者搞好關(guān)系，為公司創(chuàng)造有利的外部資源環(huán)境。

5、要處理好局部與全局的關(guān)系。

這時的角色是雙重身份。對于人力資源部門，你是個直接管理者，要站在本部門局部進行管理；對于公司，你是全公司人力資源工作的管理者，要站在公司整體角度進行管理。所以就必須處理好局部與全局的關(guān)系，當(dāng)局部利益與全局利益發(fā)生沖突時，應(yīng)該服從全局利益。

6、要處理好企業(yè)與員工的關(guān)系。

這時的角色是溝通橋梁。一方面，人力資源經(jīng)理面對員工，要代表公司貫徹方針、目標(biāo)，將公司對員工的要求有效地實施下去；另一方面，面對公司，人力資源經(jīng)理要細心聽取員工的建議與要求，將員工對公司建議與要求有效地反映上去。

7、要處理好決策與執(zhí)行的關(guān)系。

人力資源經(jīng)理處在企業(yè)的中間管理層，這時的角色是承上啟下。一方面要堅決貫徹執(zhí)行公司的方針，致力于實現(xiàn)公司的目標(biāo)；另一方面，又不是簡單的二傳手，還要充分發(fā)揮主觀能動性，結(jié)合具體的外部環(huán)境和資源條件，做出有針對性的決策來。

8、要處理好管理與服務(wù)的關(guān)系。

人力資源部是公司的職能部門，在與直線部門（如銷售、生產(chǎn)等）的關(guān)系上，是既管理，又服務(wù)的關(guān)系。不能一味地強調(diào)管理，忽視了服務(wù)；也不能只提供服務(wù)，放棄了管理。

9、要處理好公平與競爭的關(guān)系。

公平也好，競爭也好，其實都是管理的手段。作為一種管理工具，它們本身并沒有好壞之分。不能片面地認為只要加大競爭的力度就好。人力資源經(jīng)理在運用公平與競爭這個杠桿時，最根本的是要達到提高工作積極性的目的。至于公平與競爭的力度，并沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，要和企業(yè)的具體情況結(jié)合起來選擇。

10、要處理好效果與效益的關(guān)系。

人力資源經(jīng)理每天都要安排和處理很多工作，但這些忙忙碌碌的工作本身，并不是我們的目的。正如管理大師杜拉克所言：我們不是為工作而工作，而是為結(jié)果而工作。我們不能單純地追求做了多少工作，這只是工作效果，還要看對公司的經(jīng)營產(chǎn)生了什么效益。我們要成為工作效果向工作效益轉(zhuǎn)化的促進者。

編輯本段人力資源經(jīng)理應(yīng)具備的能力

在組織的管理中，實際上劃分為兩大范疇，一是人力資源的管理；二是生產(chǎn)力資源的配置和管理，或者稱之為物質(zhì)資源管理。

人力資源的管理能力

人力資源的管理人力資源管理負責(zé)人（經(jīng)理或主管）肩負著對企業(yè)（或組織）人力資源構(gòu)造與管理的重要職責(zé)，掌握著一半生產(chǎn)力要素的控制管理權(quán)（甚至是全部的，因為人力資源在某種意義上可以看作是企業(yè)（或組織）生存發(fā)展的第一資源）。因此，在這個意義上講，選擇什么樣的人力資源管理工作的人員，是確保人力資源管理工作有效的重要因素。那么合格的人力資源經(jīng)理所應(yīng)具備的基本能力包括哪幾個方面呢?

一）公正、忠信、堅定勇敢的意志力。

1.公正是最重要的素質(zhì)。對于人力資源經(jīng)理來說。只有公正才可以做到無私，才會有“無私天地寬”的豁達，才有能力勇氣去“內(nèi)舉不避親，外舉不避仇?！敝挥芯哂泄钠焚|(zhì)，才能夠客觀地對人力進行評估、確定，在選拔、推薦、使用人才時才能不被各種虛幻的假象迷惑、左右，堅持“唯才是用”的原則。

2.忠信是指對企業(yè)（或組織）以及在人際關(guān)系的處理上保持忠誠信任。有忠信才能在人力資源的構(gòu)建上處處以企業(yè)利益為準(zhǔn)則，確保公正的原則。只有忠信才能使自己樹立高尚的個人品格，從而能在人際關(guān)系保持吸引力，建立廣泛而良好的社會、人際關(guān)系，確保接觸、發(fā)現(xiàn)、吸納企業(yè)和組織需要的各種優(yōu)秀人才。

3.堅定勇敢的意志力。人是一切資源中最復(fù)雜的資源。人性是難測的，人才的確立、選擇、使用也是困難的。因此，一個優(yōu)秀的人力資源的經(jīng)理必須具有堅定勇敢的意志力，才能使自己在人力資源的構(gòu)造過程和開展自己的工作中，承受來自于各方面的壓力和挑戰(zhàn)來堅持公正、忠信的原則。

二）對人性的正確、全面的了解以及廣博的知識。

人力資源經(jīng)理的主要職責(zé)之一，是為企業(yè)或組織尋找、確認、選擇企業(yè)或組織所需人才。那么，只有具備對人性的正確、全面的了解，并具備對人性洞察分析能力，才能充分了解人性的特點，了解人的社會和生理需求，以及在需求未滿足條件下產(chǎn)生的異常行為，才能具備透過表象了解他人心理的能力，具備敏銳的的觀察能力、判斷力，愛心和耐心等必要的實際工作能力，來保證對人才的品性、能力的正確分析、判定，以此確保對人才的尋找、判定、選擇的有效和成功。

具備廣博的社會科學(xué)知識，第一：可充分利用各種社會科學(xué)知識或方法，對人性的分析判別提供技術(shù)保證。第二，一個人力資源的負責(zé)人同時要和不同專業(yè)、不同領(lǐng)域的人員接觸相處，廣博的社會科學(xué)知識有助于提高對各種人才以及各類人才和不同層次的人才進行驗核判別。第三：有利于對內(nèi)對外的溝通，試想，人力資源經(jīng)理在工作中要和來自五湖四海的人打交通，了解各民族、各地區(qū)、各國的風(fēng)土人情是必不可少的。第四：有利于人力資源建立廣泛的社會關(guān)系，為建造企業(yè)或組織所需的人力資源庫營造條件。（未完待續(xù))

三）親和力和優(yōu)秀的人際關(guān)系處理技巧。

只有具備親和力，你才能保持良好的人際關(guān)系，才能得以接近和了解他人，能夠有機會去傾聽不同的聲音和發(fā)現(xiàn)隱藏在事物表面下的真相，知曉在人的表象下所潛埋的內(nèi)心深層意識里的真實需求和意見。

因此，具備親和力對人力資源經(jīng)理是特別重要的。對于任何管理者來講，都要“善于聆聽別人聽不到的聲音，看到別人看不到的事情”，而對人力資源經(jīng)理而言，更要具備能從大家都聽到的聲音、看得到的事情中，去發(fā)現(xiàn)聆聽更多的不同事情和聲音的能力。而親和力是能否有效使用這種能力的重要保證。

人力資源是生產(chǎn)力要素中必備的要素之一。人力資源負責(zé)人除了要確保企業(yè)或組織的人力資源的構(gòu)造完善之外，也肩負著確保企業(yè)或組織人力資源的有效使用的責(zé)任。因此，人力資源經(jīng)理必須具備優(yōu)秀的人際關(guān)系處理技巧，并充分有效運用這種技巧，才能通過對人力資源的合理構(gòu)建、搭配、調(diào)整、儲備來提高企業(yè)和組織凝聚力，通過良好、有效的溝通技巧來協(xié)助企業(yè)或組織解決內(nèi)部沖突，來確保人力資源能在生產(chǎn)力要素中充分發(fā)揮作用。

生產(chǎn)力資源的配置和管理能力

這些能力包括：

1.人力資源規(guī)劃管理和人力資源管理手冊設(shè)計的能力。

2.職位分析和績效考核管理能力。

3.薪酬與福利管理能力。

4.人力資源開發(fā)、培訓(xùn)能力。

5.人事制度管理能力。

當(dāng)然，作為人力資源經(jīng)理還應(yīng)具備組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、表達能力、自信力（以及對人力資源管理工作的興趣或愛好）等其它素質(zhì)能力。

一個優(yōu)秀出眾的人力資源管理者，就像是尋找千里馬的伯樂一樣，要具有天斌的才能、豐富的經(jīng)驗和全面的綜合的能力。

因此，企業(yè)和組織必須要重視對人力資源管理者的選拔并善待人力資源管理者。因為“千里馬常有，而伯樂卻不可求”。

其他能力

一、正直的品性

一個人的正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一個人在正直方面有缺失，則足以敗事，彼得。德魯克這句話雖然不是專門針對HR工作者說的，但確實對HR工作者有很大的啟示。

HR掌握著公司最寶貴的資源，公司所有人才信息對于HR來說都是了如指掌，若HR在品性上出了問題，不論是對員工個人還是整個公司，無疑是一巨大的定時炸彈。因此，可以說正直的品性是優(yōu)秀HR最基本也是最重要的特質(zhì)之一。

二、戰(zhàn)略的眼光，宏觀的視野

現(xiàn)代HR僅僅著眼于公司內(nèi)部甚至部門內(nèi)部的事務(wù)是遠遠不夠的，必須具備戰(zhàn)略的眼光和宏觀的視野，在熟悉掌握公司人力資源狀況和人才市場情況的基礎(chǔ)上，還必須熟悉了解公司整體生產(chǎn)經(jīng)營狀況，包括財務(wù)情況以及公司現(xiàn)在乃至未來所遇到的挑戰(zhàn)和機會。只有這樣HR才能真正擺脫過去的事務(wù)官，成為公司的戰(zhàn)略伙伴。

三、優(yōu)秀的溝通能力

HR，顧名思義是和人打交道的，因此HR的溝通能力無疑是其工作能力中相當(dāng)重要的組成部分。很強的親和力就如同磁性能把優(yōu)秀人才吸引到公司來；坦誠而讓人信任的溝通能留住真正的人才；藝術(shù)性的溝通能化解公司內(nèi)部諸多糾紛和矛盾，等等。因此，優(yōu)秀的溝通能力對于優(yōu)秀的HR來說是不可或缺的。

四、卓越的學(xué)習(xí)力

現(xiàn)代社會提倡終身學(xué)習(xí)，停止學(xué)習(xí)就意味著淘汰，因此這對學(xué)習(xí)力提出了更高的要求，對于HR來說尤其如此。HR工作者始終處于管理的前沿，最先接觸到最先進的管理思想和理念，而且具有相當(dāng)高的刷新率，如果HR不能跟上這種步伐，不要說是服務(wù)員工、管理員工，即使是最基本的工作要求可能都難以滿足。因此，優(yōu)秀HR必須具備卓越的學(xué)習(xí)力。

五、良好的情緒調(diào)節(jié)和控制能力

如果說業(yè)務(wù)部門是對外的受氣囊，那么HR就變成了公司內(nèi)部的受氣囊。HR直接面對的是員工個人，其工作直接影響到員工的切身利益，也就必然成為了公司投訴最多、抱怨最多的部門。此外，HR的工作成果一般是難以直接量化的，有時難以得到有關(guān)部門甚至公司高層的認可，但只要出現(xiàn)差錯，則必然會受到多方的指責(zé)。優(yōu)秀HR必須具備較好的情緒調(diào)節(jié)和控制那能力才能處理好上述情況，滿懷激情地投入到新的工作中去。

六、杰出的組織能力和協(xié)調(diào)能力

HR的工作如招聘、培訓(xùn)、考核等都離不開公司其它部門的支持和配合，需要各種資源，這需要優(yōu)秀HR應(yīng)具備良好的組織能力，尤其是跨部門的溝通能力，否則不僅影響到工作效率，而且影響HR在其它部門中的地位。

七、敏感度較高

人是敏感的動物，尤其是知識工作者，因此優(yōu)秀HR的敏感性應(yīng)較高，才能無微不至地關(guān)心員工，才能發(fā)現(xiàn)工作存在的各種問題，預(yù)見事物的發(fā)展趨勢，當(dāng)然這包括對各種信息的敏感。

編輯本段怎樣做好一個人力資源經(jīng)理

一、人力資源經(jīng)理應(yīng)克服哪些不良現(xiàn)象?

1、不注意與直接上司的關(guān)系。直接上司是你的直接領(lǐng)導(dǎo)，也是你工作的直接安排者與工作成績的直接考評者。搞好上級的關(guān)系不是讓你去阿諛奉承，而是要注意經(jīng)常與上級溝通，了解上級安排工作的意圖，一起討論一些問題的解決方案。這樣可以更有利地完成自己的工作。

2、忽略企業(yè)文化。每個公司都有自己的企業(yè)文化，不論公司是否宣傳這些文化，它都是客觀存在的。特別是新員工，在剛來公司時，一定要留意公司的企業(yè)文化。不注意企業(yè)文化就會與其他人格格不入，影響你在其他員工中的印象。

3、對他人責(zé)全求備。每個人在工作中都可能有失誤。當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時，應(yīng)該協(xié)助去解決，而不應(yīng)該只做一些求全責(zé)備式的評論。特別是在自己無法做到的情況下，讓自己的下屬或別人去達到這些要求，很容易使人產(chǎn)生反感。長此以往，這種人在公司里沒有任何威信而言。

4、出爾反爾。已經(jīng)確定下來的事情卻經(jīng)常做變更，就會讓你的下屬1或協(xié)助員工無從下手。你做出的承諾如果無法兌現(xiàn)，會失去信用。

5、行動遲緩。很多工作都是多民員工互相協(xié)作開展的，由于你一個人的遲緩而影響了整體工作的進度，會損害到大家的利益。

6、一味取悅于人。一個真正稱職的員工應(yīng)該對本職工作存在的問題向上級提出建議，而不應(yīng)該只是附和。好好先生暫時取悅少數(shù)人，但會失去大多數(shù)人的支持。

7、傳播謠言。

二、人力資源經(jīng)理如何對待員工?

1、尊重員工（內(nèi)容此略，下同）。

2、對每位員工充滿興趣。

3、不要隨意評價員工。

4、以期望員工對待你的方法對待員工。

三、如何編寫制度?

1、讓當(dāng)事人參與（內(nèi)容此略，下同）。

2、注意員工的工作習(xí)慣。

3、簡明扼要。

4、易操作。

5、不求完善公正。

6、對改變習(xí)慣采取措施。

四、如何幫助新員工了解公司?

1、了解公司的歷史（內(nèi)容此略，下同）。

2、了解公司的組織結(jié)構(gòu)。

3、各部門的職責(zé)和權(quán)限。

4、對待顧客和員工的管理倪念。

5、公司產(chǎn)品與技術(shù)。

6、對新員工的期望。

7、公司的人力資源政策等。

五、如何防止員工跳槽?

1、把好招聘關(guān)。（內(nèi)容此略，下同）。

2、規(guī)范管理制度。

3、提高薪金待遇。

4、加強平等溝通。

5、員工持股計劃。

六、員工抱怨有哪些特點?

1、抱怨是一種發(fā)泄。當(dāng)員工認為自己受到不公正待遇時，會采取一些方式來發(fā)泄心中的怨氣，抱怨是一種最常見、破壞性最小的發(fā)泄方式。伴隨著抱怨，可能還會有出現(xiàn)降低工作效率等情況，有時甚至?xí)芙^執(zhí)行工作任務(wù)，破壞公司財物等過激行為。當(dāng)然，大多數(shù)的發(fā)泄一般之停留在口頭的抱怨和影響工作情緒。隨著時間的推移或問題的解決，當(dāng)情緒平穩(wěn)下來時抱怨也會隨即消失。

2、抱怨具有傳染性。雖然剛開始可能只是某個員工在抱怨，但很快可能會有越來越多的員工抱怨。這種現(xiàn)象并不奇怪，因為抱怨者在抱怨時需要聽眾，并且要爭取聽眾的認同，所以他會不自覺地夸大事件的嚴重性和范圍，并且會盡力與聽眾的利益取得聯(lián)系。在這種鼓動下，自然會有越來越多的員工偏聽偏信，最終加入抱怨的行列。

3、抱怨與員工性格有關(guān)。抱怨與性格的相關(guān)性可能要大于與事件的相關(guān)性。同樣一件不公的事情，不同性格的人的情緒的波動程度有很大區(qū)別。有時我們發(fā)現(xiàn)在公司里，總有幾個員工喜歡抱怨，甚至對任何事情都不滿意，或者一件小事就可能大動干戈。

七、如何處理員工的抱怨?

1、樂于接受抱怨。抱怨無非是一種發(fā)泄，他需要聽眾，而這些聽眾往往是他最信任的那部分人。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在抱怨時，你可以找一個單獨的環(huán)境，讓他無所顧忌地進行抱怨，你所做的就是認真傾聽。只要你能讓他在你面前抱怨，你的工作就成功經(jīng)驗了一半，因為你已經(jīng)獲得了他的信任。

2、盡量了解起因。任何抱怨都有他的起因`，除了從抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者還應(yīng)該聽聽其他員工的意見。如果是因為同事關(guān)系或部門關(guān)系之間產(chǎn)生的抱怨。一定要認真聽取當(dāng)事人意見，不要偏袒任何一方。

在事情沒有完全了解清楚之前，管理者不應(yīng)該發(fā)表任何言論，過早的表態(tài)，只會使事情變得更糟。

3、平等溝通

實際上，80%的抱怨是針對小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它來自員工的習(xí)慣或敏感，對于這種抱怨，可以通過與抱怨者平等溝通來解決。管理者首先要認真聽取抱怨者的抱怨和意見，其次對抱怨者提出的問題做認真、耐心的解答，并且對員工不合理的抱怨進行友善地批評。這樣做就基本可以解決問題。

另外20%的抱怨是需要做出處理的。它往往是因為公司的管理或某些員工的工作出現(xiàn)了問題。對抱怨者首先還是要平等寺進行溝通，先使其平靜下來，阻止往抱怨情緒的擴散，然后再采取有效的措施。

4、處理果斷

需要做出處理的抱怨中有80%是因為管理混亂造成的，由于員工個人失職只占20%，所以規(guī)范工作流程、崗位職責(zé)、規(guī)章制度等是處理這些抱怨的重要措施。在規(guī)范管理制度時，應(yīng)采取民主、公開、公正的原則。對公司的各項管理規(guī)范首先要讓當(dāng)事人參加講座共同制定，對制定好的規(guī)范要向所有員工公開，并深入人心，只有這樣才能保證管理的公正性。如果是員工失職，要及時對當(dāng)事人采取處罰措施，盡量做到公正嚴明。

八、如何進行風(fēng)險識?

要想防范風(fēng)險，首先要進行風(fēng)險識別。識別風(fēng)險就是主動蝗去尋找風(fēng)險。比如員工管理中，技術(shù)骨干離職風(fēng)險可能會由以下幾個方面產(chǎn)生：

1.待遇：他是否對他的待遇滿意?

2.工作成就感：他是否有工作成就感?

3.自我發(fā)展：他是否在工作中提高了自己的能力?

4.人際關(guān)系：他在公司是否有良好的人際關(guān)系?

5.公平感：他是否感到公司對他與別人是公平的?

6.地位：他是否認為他在公司垢地位與他對公司的貢獻成正比?

7.信心：他是否對公司的發(fā)展和個人在公司的發(fā)展充滿了信心?

8.溝通：他是否有機會與大家溝通、交流?

9.關(guān)心：他是否能得到公司的和員工的關(guān)心?

11.認同：他是不認同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略?

12.其他：他是否有可能因為結(jié)婚、出國留學(xué)、繼續(xù)造等原因離職?

人力資源經(jīng)理要根據(jù)認真了解客觀情況，對可能發(fā)生的風(fēng)險進行有效識別，這是防范風(fēng)險的第一步。

九、如何進行風(fēng)險評估?

風(fēng)險評估是對風(fēng)險可能造成的友善進行分析。主要通過以下幾個步驟進行評估：

1.根據(jù)風(fēng)險識別的條目有針對性的進行調(diào)研；

2.根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗，預(yù)測發(fā)生的可能性，并用右分比表示發(fā)生可能性的程度；

3.根據(jù)程度排定優(yōu)先隊列。

比如說，人力資源經(jīng)理可以通過與當(dāng)事人交談、發(fā)調(diào)查表等形式進行調(diào)研，并根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗，確定該員工在各風(fēng)險識別條目中離職的可能性。結(jié)果如下：

（1）10%（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%

（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%

優(yōu)先隊列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）

人力資源經(jīng)理可以發(fā)現(xiàn)，該員工對公平、溝通較為不滿，由于公平問題離職的可能性最大，其次是溝通問題。

十、如何進行風(fēng)險駕馭

風(fēng)險駕馭是解決風(fēng)險評估中發(fā)現(xiàn)的問題，從而消除預(yù)知風(fēng)險。它一般由以下幾個步驟構(gòu)成：

1.針對預(yù)知風(fēng)險進行進上步調(diào)研；

2.根據(jù)調(diào)研結(jié)果，草擬消除風(fēng)險方案；

3.將該方案與相關(guān)人員討論，并報上級批準(zhǔn)；

4.實施該方案。

如人力資源經(jīng)理可針對公平問題和溝通問題，進行專項交談或調(diào)查，找出問題的根源，并草擬相應(yīng)的方案。如解決公平問題的方案如下：

1.在制定公司規(guī)章制度時，廣泛征示員工的意見（通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于沒有參與制度的制定，誤認為制度本身不公平。）

2.向各部門發(fā)放公司制度合訂本，方便員工了解公司制度（通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于對某些制度的細節(jié)不很清楚，誤以為制度執(zhí)行不公平。）

3.將工資晉升標(biāo)準(zhǔn)公開，使工資晉升透明化。

（通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于公司工資晉升標(biāo)準(zhǔn)不明確，容易產(chǎn)生待遇不公平感。）

4.增加部門間交流

（通過調(diào)查婦現(xiàn)，誤認為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，也容易產(chǎn)生不公平感。）

人力資源經(jīng)理可以將上述建議與大家討論，最后由辦公例會或總經(jīng)理批準(zhǔn)通過。

通過上述方案的實施，可能會增加大家的公平感，具體效果如何，還要進行調(diào)查得出結(jié)論。）

十一、如何進行風(fēng)險監(jiān)控

當(dāng)舊的風(fēng)險消除后，可能又會出現(xiàn)新的風(fēng)險，所以風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險駕馭這幾個環(huán)工節(jié)呆連續(xù)不斷地進行下去，形成有效地監(jiān)控機制。

在一段時間以后，要對風(fēng)險進行再分析，確保對風(fēng)險制定的駕馭方案能夠切實有效的進行。并且要對執(zhí)行中的問題進行再評估。

另外要注意總結(jié)經(jīng)驗，為將來的風(fēng)險管理提供數(shù)據(jù)。

編輯本段成功人力資源經(jīng)理的十幾個關(guān)鍵

1、人力資源管理必須關(guān)注三個衡量標(biāo)準(zhǔn) 人力資源經(jīng)理必須視同經(jīng)營者，把自己的工作用三個標(biāo)準(zhǔn)衡量，一是利潤；二是成本；三是時間。人力資源管理者必須把自己看作是經(jīng)營者，所以在規(guī)劃或?qū)嵤┤肆Y源管理項目時必須關(guān)注項目的人力資本、企業(yè)經(jīng)濟指標(biāo)，以成本、利潤為中心，視人力資源工作為企業(yè)創(chuàng)造利潤，必須能為企業(yè)降低成本或控制成本，必須注意時間，講求時效。

2、任何事都應(yīng)當(dāng)先規(guī)劃再執(zhí)行

人力資源同其他企業(yè)的經(jīng)營行為一樣，需要人力資源經(jīng)理投入的最重要的一件事就是規(guī)劃。制訂人力資源規(guī)劃切忌閉門造車，要制訂詳細而系統(tǒng)人力資源項目必須請有關(guān)成員參與討論，制訂適合實際的人力資源規(guī)劃是人力資源管理成功的唯一基礎(chǔ)。當(dāng)實際情況發(fā)生變化時，人力資源管理者應(yīng)能制定一個新的計劃反映來自企業(yè)內(nèi)部或外部的環(huán)境變化。規(guī)劃、規(guī)劃、再規(guī)劃應(yīng)該成為人力資源工經(jīng)理的一項重要工作內(nèi)容。

3、人力資源經(jīng)理必須以自己的實際行動向企業(yè)管理決策者傳遞一種緊迫感

由于企業(yè)的人力資源是有限的，而且是可以流動的。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，是由企業(yè)人力資源狀況決定的。所以，人力資源管理者必須時時向決策者和直線經(jīng)理們提醒企業(yè)人力資源中存在的問題，和有可能導(dǎo)致的嚴重后果，并向他們提出職業(yè)建議和解決方案。

4、成功的人力資源管理應(yīng)使用一種可以度量能被證實目標(biāo)

企業(yè)的經(jīng)營者和決策者是數(shù)字驅(qū)動的，他們關(guān)系的企業(yè)的利潤、成本、市場份額、銷售額等，所以和他們交流，人力資源必須學(xué)會運用他們的語言。比如，如果員工滿意度提高一個百分點，企業(yè)的效率就會提高幾個百分點，成本就會將第幾個百分點，每年能給企業(yè)創(chuàng)造的利潤是多少等諸如此類的語言。這些數(shù)字語言應(yīng)該經(jīng)常出現(xiàn)在你的規(guī)劃和計劃中，經(jīng)常從你的嘴里流出來。

5、人力資源目標(biāo)和計劃必須生動形象地得以交流和溝通

企業(yè)的各個部門都是忙忙碌碌的，都有著自己的壓力，往往會使他們忽視人力資源的管理，再加上他們很可能并沒有接受過人力資源管理方面的訓(xùn)練，所以他們常常無法理解你的思想、你的觀念和你的工作，以及你的要求，所以你必須使你的目標(biāo)合計化非常生動具體和形象。比如財務(wù)數(shù)據(jù)、圖表等等。

6、采用漸進的方式逐步實現(xiàn)目標(biāo)

一個企業(yè)的人力資源經(jīng)理可能會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理狀況一塌糊涂，沒有一點章法。論資排輩、沾親帶故、沒有計劃、人員離職率高居不下等等。俗話說，一口吃不成個胖子。目標(biāo)只能一點一點地去實現(xiàn)，并且每實現(xiàn)一個目標(biāo)就進行一次評估，確保所有參與人力資源項目管理的人都能從逐步進步中得到鼓勵。

7、人力資源管理應(yīng)該得到?jīng)Q策層和經(jīng)營者的支持

不涉及利益和權(quán)力調(diào)整的人力資源方案是沒有價值的人力資源方案，除了浪費公司人力和財力之外，沒什么用處。然而涉及利益和權(quán)力調(diào)整的工作，如果不能得到公司的決策層和經(jīng)營者的支持，那就是人力資源管理者在自討沒趣了。

8、要想獲得成功必須對目標(biāo)進行透徹的分析

人力資源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同樣的工作在不同的企業(yè)可能取得截然不用的結(jié)果，所以人力資源必須注意進行人力資源項目的需求分析，并根據(jù)需要來制定人力資源目標(biāo)。設(shè)定人力資源目標(biāo)和進行人力資源需求分析的過程中，一定要與其他部門和公司的經(jīng)營者和決策層進行良好和充分的溝通。

9、人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)責(zé)權(quán)對等

人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對公司員工管理的結(jié)果負責(zé)，這一點并不過分。但與此相對應(yīng)，人力資源經(jīng)理也應(yīng)被授予足夠的權(quán)利以承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在某些時候，權(quán)利顯得特別重要，如獲取或協(xié)調(diào)資源，要求得到有關(guān)的部門的配合。

10、讓所有人都應(yīng)該主動介入人力資源管理

人力資源管理是整個企業(yè)的工作，人力資源在其中只能使一個推動者或一個指導(dǎo)者，上場踢球是各個直線經(jīng)理和全體員工。所以，如果球場上的球員不積極主動，教練除了大喊大叫或下課外，別無出路，俱樂部的老板更是無能為力了。

11、讓所有員工成為你的客戶，客戶管理當(dāng)然很重要

人力資源管理這應(yīng)該由市場的觀念，你的經(jīng)營業(yè)務(wù)是你的客戶給的。公司的所有員工就是你的客戶，包括你的老板。所以你的工作的終極目標(biāo)是使你的客戶滿意。不同的客戶需求是不同的，客戶友好客戶也有壞客戶。所以除了全力創(chuàng)造客戶滿意之外，進行必要的客戶管理也非常重要。你必須對客戶進行分類，你必須對客戶進行培訓(xùn)，反正所有銷售和市場人員對他們的客戶做的一切，你都應(yīng)該做到。

12、人力資源經(jīng)理應(yīng)該熟悉公司經(jīng)營

人力資源經(jīng)理可能不是企業(yè)中的技術(shù)專家，也可能不是銷售能手，規(guī)劃市場你肯定更不善長，但一個合格的人力資源經(jīng)理必須熟悉企業(yè)經(jīng)營運作的每一環(huán)節(jié)，可能的話成為公司業(yè)務(wù)的專家。所謂公司業(yè)務(wù)專家是指你必須深刻理解公司業(yè)務(wù)的運行方式和流程，你知道哪些地方是公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點，你也知道哪些地方可能存在問題，最重要的是你知道人力資源和這些地方的關(guān)系是怎樣的。

編輯本段人力資源經(jīng)理-本條目在以下條目中被提及

GE克勞頓管理學(xué)院不當(dāng)勞動行為 東軟集團 青島烽火獵聘信息咨詢有限公司人力資本準(zhǔn)備度 人力資源外包人力資源審計人力資源術(shù)語英漢對照 人力資源管理評估人員儲備機制 儲備干部 危機管理五力模型 員工態(tài)度調(diào)查 員工滿意度調(diào)查團隊溝通 工作生活平衡巴特勒的關(guān)系工作類型 忠誠管理情感心電圖 招聘需求分析 方正集團沙盤模擬培訓(xùn) 直線經(jīng)理 約翰·錢伯斯績效管理 職務(wù)說明書角色定位 解聘更多條目（27）...編輯本段薪資行情

一般年薪范圍在8-30萬元左右。

編輯本段職業(yè)發(fā)展路徑 從宏觀上看

國家的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，人才資源的政策環(huán)境以及人力資源的法律和制度建設(shè)都需要大量的人力資源專業(yè)人才。

從微觀上看

企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和技術(shù)層次也需要大量的人力資源專業(yè)人才。由此可見，人力資源經(jīng)理是將來最緊俏的人才之一。目前該職業(yè)分為四個等級：企業(yè)人力資源管理、助理企業(yè)人力資源管理師、企業(yè)人力資源管理師、高級企業(yè)人力資源管理師[1]。