第一篇：招商銀行：讓IT懂業(yè)務(wù)

招商銀行：讓IT懂業(yè)務(wù)

作為后進(jìn)入者，招商銀行選擇了創(chuàng)新作為安身立命的突破口，而打破突破口的工具就是信息技術(shù)。

招商銀行的信用卡用戶們可能還不知道，他們下一次收到的賬單信封將與以往都不相同，這個(gè)即將在全國(guó)推出的新玩意兒—— 一個(gè)有鋸齒狀撕拉口的賬單信封是招商銀行的又一項(xiàng)創(chuàng)新。為的就是讓客戶可以輕松地拆開信封。

推陳出新對(duì)于招商銀行來說稱得上是家常便飯，從一卡通到一本通再到“財(cái)富賬戶”，憑借“科技興行”的發(fā)展戰(zhàn)略和不斷的技術(shù)創(chuàng)新，招商銀行可謂后發(fā)而先至。

如今，這個(gè)18年前還偏踞在深圳蛇口一隅的小型城市商業(yè)銀行已經(jīng)成為僅次于四大國(guó)有商業(yè)銀行和交通銀行的業(yè)界老六，總資產(chǎn)達(dá)5389億元，名列英國(guó)《銀行家》雜志“世界1000家大銀行”排名前200位。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說過：“企業(yè)的基本功能是營(yíng)銷與創(chuàng)新。”談到創(chuàng)新，他說：“管理者必須把社會(huì)的需求轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的盈利機(jī)會(huì)。這也是創(chuàng)新的一種定義?！碑?dāng)年，面對(duì)強(qiáng)者如林、對(duì)手擁有壟斷性資源的市場(chǎng)時(shí)，作為后進(jìn)入者，招商銀行選擇了創(chuàng)新作為安身立命的突破口，而打破突破口的工具就是信息技術(shù)。

2003年，在被譽(yù)為國(guó)際IT業(yè)“奧斯卡”的“CHP國(guó)際計(jì)算機(jī)大賽”上，由IBM、微軟、英特爾、聯(lián)想、摩根斯坦利等近百家IT公司和投資巨頭組成的評(píng)選委員對(duì)招商銀行做出了如下評(píng)價(jià)：“中國(guó)第一家提供網(wǎng)上銀行服務(wù)的銀行，而且將信息技術(shù)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低了經(jīng)營(yíng)成本，獲得了高速成長(zhǎng)，堪稱國(guó)際銀行界IT技術(shù)應(yīng)用的典范。”

招商銀行信息技術(shù)部有許多與眾不同之處，“最大的不同可能就是我們都比較懂業(yè)務(wù)。”信息技術(shù)部有關(guān)負(fù)責(zé)人這樣解釋，“我們不太強(qiáng)調(diào)技術(shù)本身的先進(jìn)性，關(guān)鍵是要能應(yīng)用到業(yè)務(wù)上。

在招商銀行總行，業(yè)務(wù)部和信息技術(shù)部被特意安排在一起，互相緊鄰著。更有趣的是，招商銀行業(yè)務(wù)部許多人長(zhǎng)期上班的地方是在信息技術(shù)部而非業(yè)務(wù)部；而在信息技術(shù)部，對(duì)銀行業(yè)務(wù)不精通的人也不能當(dāng)項(xiàng)目組長(zhǎng)。談到IT，聽招行人說的最多的話就是：“業(yè)務(wù)部的要從技術(shù)角度多考慮些，信息技術(shù)部的要從業(yè)務(wù)角度多考慮些?！闭猩蹄y行的主要新品都是在“新產(chǎn)品會(huì)”上立項(xiàng)的。由信息技術(shù)部與業(yè)務(wù)部、會(huì)計(jì)部等相關(guān)部門一起審核確定，技術(shù)、業(yè)務(wù)，各方都通過才立項(xiàng)?！焙湍切┍粍?dòng)的“按單定制”的銀行信息技術(shù)部相比，招商銀行的信息技術(shù)部的確有更多的話語權(quán)，難怪有員工戲稱信息技術(shù)部是“一等公民，說話算數(shù)”。招商銀行獲得的第一還有許多，第一個(gè)電子記賬卡、第一個(gè)大集中式呼叫中心，第一個(gè)真正意義上的信用卡、第一個(gè)手機(jī)銀行??“之所以能夠不斷創(chuàng)新主要是因?yàn)槲覀冇袆?chuàng)新型的企業(yè)文化?！睒I(yè)務(wù)部的宮利這樣解釋道。在招商銀行內(nèi)部，有一個(gè)叫做“調(diào)研沙龍”的BBS(網(wǎng)上論壇)，上至行長(zhǎng)，下至普通職員，所有人都可以匿名發(fā)言，探討業(yè)務(wù)、反映問題。2000年招商銀行建立了分行一把手不良資產(chǎn)質(zhì)詢制。不良資產(chǎn)增加過多的分行行長(zhǎng)要親自到總行向行長(zhǎng)室匯報(bào)情況，說明原因，提出解決的措施和時(shí)間表。結(jié)合這項(xiàng)制度，2001年，招商銀行再次利用自己的IT優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)率先推行了信貸信息管理系統(tǒng)?！巴ㄟ^這個(gè)系統(tǒng)，在總行可以跟蹤到每一個(gè)貸款客戶，包括抵押品的變化都能夠看到，而且可以在全行范圍隨時(shí)生成幾百個(gè)報(bào)表，以便從各個(gè)角度去統(tǒng)計(jì)和分析，更好地把握風(fēng)險(xiǎn)?！闭猩蹄y行總行業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人介紹道。2004年末，按五級(jí)分類口徑，招商銀行不良貸款率為2.87%，其中，近五年新增貸款不良率在1%以內(nèi)。

在國(guó)外銀行界，銀行的核算體制和管理模式都是扁平化的，一般是按產(chǎn)品從總行往下分類，比如零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)等，采取的是事業(yè)部模式。而中國(guó)銀行界目前較普遍的總行、分行、支行、營(yíng)業(yè)部結(jié)構(gòu)，顯然還停留在方便存貸款結(jié)算的層次上。招商銀行2002年末成立的信用卡部已經(jīng)采用了國(guó)外的事業(yè)部方式。完成扁平化的管理和運(yùn)行模式，整個(gè)招商銀行也許并不需要太長(zhǎng)的時(shí)間。

第二篇：招商銀行信用卡業(yè)務(wù)最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)

招商銀行信用卡業(yè)務(wù)最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù):呆賬率低于1%

今天，招商銀行發(fā)布的信用卡業(yè)務(wù)最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，憑借科學(xué)的系統(tǒng)支持和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)平臺(tái)，招商銀行信用卡的呆賬率保持在低于1%的良好狀況，大大低于國(guó)際同業(yè)4%—6%的平均水平。

據(jù)了解，2002年12月，招行在國(guó)內(nèi)率先推出一卡雙幣國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)信用卡，目前累計(jì)發(fā)卡1000多萬張，占據(jù)國(guó)內(nèi)雙幣種信用卡市場(chǎng)超過三分之一的份額，成為國(guó)內(nèi)最大的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)信用卡發(fā)卡行。

在卡量增長(zhǎng)的同時(shí)，招商銀行信用卡盈利水平保持一路領(lǐng)先，目前，招行信用卡40%的收入都來自持卡人的循環(huán)透支息，這不僅打破了5—8年開始盈利的國(guó)際慣例，更在發(fā)卡第三年末實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年盈虧兩平。在消費(fèi)方面，招商銀行信用卡的卡均消費(fèi)相當(dāng)活躍，每卡平均月消費(fèi)金額近1200元人民幣，不僅領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)同業(yè)，而且達(dá)到了國(guó)外成熟市場(chǎng)的平均水平。

深圳信用卡壞賬率急升 招行信用卡盈利存疑

《證券市場(chǎng)周刊》調(diào)查發(fā)現(xiàn)：招行信用卡1/3為睡眠卡，流通卡卡均收入約137元，如果以全部發(fā)卡量計(jì)算，將攤薄到約88元。而粗略估算，招行每張卡初始成本在120元以上。截至2008年6月30日，招行信用卡已累計(jì)發(fā)行2382萬張，業(yè)內(nèi)一般認(rèn)為300萬張可實(shí)現(xiàn)盈利，國(guó)際上有發(fā)行100萬張即實(shí)現(xiàn)盈利的例子。但招行信用卡真的盈利了嗎? 招行模式

信用卡的收入主要有三個(gè)：年費(fèi)、商戶傭金及其它手續(xù)費(fèi)和利息收入。國(guó)外信用卡發(fā)展初期年費(fèi)收入達(dá)到總收入40%甚至50%，而招行采取了大量減免年費(fèi)的方式，創(chuàng)造了獨(dú)特的“招行模式”。

其實(shí)，所謂的“招行模式”是典型的MBNA(美信銀行)和臺(tái)灣模式的混種，其主要做法就是放棄收取固定的年費(fèi)收入，而通過與商業(yè)機(jī)構(gòu)聯(lián)合開展聯(lián)名卡業(yè)務(wù)，借助商業(yè)聯(lián)名卡企業(yè)做好服務(wù)，所以更多表現(xiàn)為追求發(fā)卡數(shù)量。因此，招行模式也被稱為“MBNA模式”。招行2007年年報(bào)顯示，截至2007年底累計(jì)發(fā)卡量為2068萬張，但流通卡只有1441萬張，流通率為70%，有近1/3的卡處于休眠或無效狀態(tài)。根據(jù)資料，2004年，招行信用卡發(fā)卡量約222萬張，其后逐年成倍遞增，2005至2007年，分別達(dá)到500萬張、1000萬張、2068萬張，年均增速超過100%。

而2008年中報(bào)顯示，招行在發(fā)卡速度上明顯減慢。截止到2008年6月底，招行累計(jì)發(fā)卡2382萬張，半年僅新增了314萬張。這表明招行為了達(dá)到市場(chǎng)占有率采取不惜一切代價(jià)的“跑馬圈地”的發(fā)展模式宣告終結(jié)。

但中報(bào)數(shù)據(jù)同時(shí)表明，模式轉(zhuǎn)變似乎對(duì)于提高收益并無幫助。這突出表現(xiàn)在活卡率(或稱流通率)的顯著減少。2007年底，招行的流通卡數(shù)為1441萬張，活卡率為70%，而到上半年為止，它的流通卡數(shù)為1543萬張，活卡率降為65%，僅半年時(shí)間，在發(fā)卡量增加了15%的基礎(chǔ)上，招行的活卡率卻下降了7.14%，由于活卡是銀行獲取收入和盈利的基礎(chǔ)，活卡率下降會(huì)直接帶來招行信用卡業(yè)務(wù)收入下降。

分析招行2006年、2007年年報(bào)和2008年中報(bào)，招行年費(fèi)收入與信用卡非利息收入的比值一直呈下降趨勢(shì)，分別為8%、6.8%和3.7%。尤其是2007年年費(fèi)收入在達(dá)到了高點(diǎn)1.03億元后，在發(fā)卡量增加314萬張的情況下，年費(fèi)收入不增反降——年費(fèi)收入在2008年中期為4000萬元，即使乘以2，全年也不過8000萬。不健康的收入結(jié)構(gòu)

招行的商戶回傭近三年來也是呈現(xiàn)了一降再降的局面。為了讓所發(fā)行的信用卡“激活”使用，銀行指望從特約商戶得到較的高回傭比例，但是多年來由于銀行與銀行之間、銀行與銀聯(lián)之間、銀聯(lián)和銀行與商家在進(jìn)行著某種價(jià)格博弈，從2005年起，酒店和餐飲業(yè)的回傭從3%下降至2.2%，零售業(yè)則從0.8%下降至0.5%。據(jù)麥肯錫的調(diào)查顯示：中國(guó)目前的商戶回傭率與歐美相比整整低了30％~50％。

以招行信用卡近三年的商戶傭金收入變化及卡均傭金收入狀況為例，從2006年到2008年中期，招行的傭金收入分別為3.76億元、6.55億元、4.36億元，傭金收入與全部非利息收入的比值分別為50%、43%和39%，卡均傭金收入為52.8元、45.45元和28.25元(簡(jiǎn)單估算2008年全年為56元)。

如果進(jìn)一步分析招行信用卡非利息收入的結(jié)構(gòu)，2008年中期招行信用卡的非利息收入共10.95億元，其中商戶回傭手續(xù)費(fèi)數(shù)額最大，為4.36億元，占比接近40%。其次是分期手續(xù)費(fèi)收入2.04億元，這也是增長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)；逾期手續(xù)費(fèi)收入1.54億元，而信用卡年費(fèi)收入僅為人民幣0.4億元，預(yù)借現(xiàn)金手續(xù)費(fèi)收入也僅為0.89億元，其它增值業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)收入為1.72億元。

招行信用中心總經(jīng)理仲躋偉也對(duì)傭金收入并不滿意，“國(guó)際市場(chǎng)上信用卡的商戶傭金收入一般占到信用卡總收入的55%-60%，平均手續(xù)費(fèi)的費(fèi)率達(dá)到1.5%，但國(guó)內(nèi)平均手續(xù)費(fèi)率卻只有0.5%?！?仲躋偉說。

按照商戶消費(fèi)手續(xù)費(fèi)現(xiàn)在的分配比例，發(fā)卡行、收單行、銀聯(lián)按照7：2：1的比例進(jìn)行分配，費(fèi)率下降損失最大的還是發(fā)卡行，而招行是國(guó)內(nèi)發(fā)行信用卡最多的銀行。據(jù)了解，因?yàn)橘M(fèi)率低，目前招行信用卡在商戶POS機(jī)上的每筆消費(fèi)都會(huì)令招行虧千分之四。

招行循環(huán)利息收入也是杯水車薪。盡管信用卡循環(huán)利息年利率高達(dá)18%，但從麥肯錫統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)表明，在中國(guó)大約僅有14%的持卡者使用循環(huán)信用，雖然招行公布的數(shù)字略高為25%，但仍屬于較低的比例，屈指可數(shù)的循環(huán)信用使用者和在免息期前定時(shí)還錢的貸款者，自然直接決定了信用卡靠循環(huán)利息盈利的模式雖然存在，卻因?yàn)橐?guī)模過小無力支撐盈利。因

為目前包括招行在內(nèi)的各家發(fā)卡銀行對(duì)于信用卡業(yè)務(wù)的利息收入部分都不予以公開，在此無法做更細(xì)致的分析。

根據(jù)中報(bào)，截至2008年6月30日，招行信用卡應(yīng)收賬款總額251億元，而信用卡計(jì)息余額占比由上年末的37%提高至39%，按此計(jì)算，招行上半年信用卡循環(huán)信用余額為98億元，以日息萬分之

五、平均透支期一個(gè)月計(jì)算，招行月透支利率可達(dá)1.5%，則獲取的透支利息收入為1.47億元，與招行上半年241億元的凈利息收入相比，基本可以忽略。

2006年，招行信用卡的收入構(gòu)成中，1/3是利息收入，1/3是POS機(jī)消費(fèi)手續(xù)費(fèi)收入，1/3是中間收入，而到了2008年年中，收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本變化，先前被寄予厚望的利息收入占比下滑到12%，已不能成為支撐信用卡收入的一角。雖然傭金收入占比為35%，但與國(guó)際水平50%以上比例相去甚遠(yuǎn)。

“這個(gè)收入結(jié)構(gòu)是不健康的，它無法支撐招行信用卡業(yè)務(wù)的持續(xù)盈利?！敝佘Q偉坦言。從上面招行的數(shù)據(jù)中不難算出，在非利息收入中，每張流通卡為招行帶來的收入是71元，商戶傭金收入以56元計(jì)算，即使再算上微乎其微的利息收入(活卡卡均9.5元)，招行活卡卡均收入約為137元，尚處于一個(gè)很低的水平。

業(yè)內(nèi)人士分析指出：招行在2005年宣布實(shí)現(xiàn)信用卡盈利，但未提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)材料，也未說明按照國(guó)際通用會(huì)計(jì)方法是否也達(dá)到了盈虧平衡。成本風(fēng)險(xiǎn)核算

“MBNA模式在中國(guó)很難成功盈利，主要原因是中國(guó)沒有信用卡文化，很多企業(yè)對(duì)信用卡服務(wù)也不了解所致。”一位業(yè)內(nèi)人士指出。

招行在2005年公布發(fā)卡量突破500萬張并形成盈利，目前這一數(shù)量已經(jīng)突破2000多萬張，而招行卻仍未公開其信用卡中心獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算。

一位股份制銀行信用卡中心資深人士表示：“在中國(guó)，如果一家銀行的卡戶不能超過300萬、活卡率低于70%、年單卡平均消費(fèi)額少于5000元，那么根本不可能盈虧平衡。目前國(guó)內(nèi)應(yīng)該沒有一個(gè)銀行能達(dá)到盈利的水平。不過不同銀行有不同的算法，如果很多成本不記入信用卡中心成本，那是有可能持平或盈利的?！?/p>

信用卡業(yè)務(wù)是靠規(guī)模效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)盈利的金融產(chǎn)品，在其發(fā)展之初，需要投入巨大的資金來建設(shè)和維持一個(gè)信用卡中心的正常運(yùn)作，按投入排列依次是系統(tǒng)成本、人力成本、廣告宣傳、營(yíng)銷投入、催收成本等，還有信貸資金及風(fēng)險(xiǎn)資金成本，建設(shè)和維持一個(gè)信用卡獨(dú)立處理系統(tǒng)動(dòng)輒就是上億元甚至幾億元，如果根據(jù)所投入的人力、物力、財(cái)力成本按發(fā)卡量平攤到每張卡，其成本有多少?

從招行內(nèi)部了解到，在兩三年前，招行的信用卡成本大概為“發(fā)100萬張卡，要投入1億元”，相當(dāng)于每發(fā)行一張卡，招行所耗費(fèi)的成本在100元左右。不過，隨著信用卡領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，信用卡的的進(jìn)入門檻也被抬高。一些信用卡領(lǐng)域的后來者，最高的成本可達(dá)150元—180元。招行由于進(jìn)入較早，保守估算它的卡均成本至少在120元以上。

“跑馬圈地”式發(fā)展給招行留下了不能帶來收入的睡眠卡，它們同樣需要招行付出和活卡幾乎一樣的成本，這成為招行一個(gè)巨大的負(fù)擔(dān)。根據(jù)中報(bào)，招行目前的睡眠卡約為839

萬張，即使以目前銀行普通信用卡每張卡成本100元計(jì)算，招行為此付出的成本就達(dá)到8億元，約占到招行上半年信用卡非利息收入的77%，也就是說，招行在活卡上每收入10塊錢，就要拿出7塊多去維持不能產(chǎn)生任何收入的信用卡的費(fèi)用。

另一方面，在收入下降、成本趨高的同時(shí)，信用卡的還款風(fēng)險(xiǎn)也陡然升高。據(jù)深圳當(dāng)?shù)氐囊徽餍殴菊{(diào)查統(tǒng)計(jì)，2008年二季度信用卡壞賬率高達(dá)15.7%，而一季度這一數(shù)據(jù)為11.3%，環(huán)比上升了約40%，上半年平均壞賬率高達(dá)13.5%；而在去年一季度，這個(gè)數(shù)字還為個(gè)位數(shù)4.98%，今年同比去年增長(zhǎng)了一倍多，表明深圳地區(qū)信用卡還款狀況已明顯惡化。據(jù)了解，目前招行的信用卡發(fā)卡量40%左右集中在深圳、上海、北京地區(qū)，其中深圳約占20%左右，因此，深圳地區(qū)信用卡壞賬率的升高必然會(huì)對(duì)招行信用卡業(yè)務(wù)整體不良率產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。

這在招行2008年中報(bào)中已經(jīng)初露端倪。據(jù)中報(bào)數(shù)據(jù)顯示，信用卡應(yīng)收賬款不良率為

2.74%，同比上升了0.82個(gè)百分點(diǎn)，增幅高達(dá)42.7%，且不良貸款余額增加了2.8億元，目前已超過6億元，占招行不良貸款總額約7%?！?/p>

MBNA模式

MBNA被稱為信用卡領(lǐng)域的后起之秀。這家在上世紀(jì)80 年代才成立的新興銀行，在不到20 年的時(shí)間里超越了摩根大通、美國(guó)銀行等歷史悠久的綜合性銀行，成為僅次于花旗集團(tuán)的全美第二大信用卡貸款銀行。MBNA通過與各類社會(huì)組織合作發(fā)行聯(lián)名卡與認(rèn)同卡，通過強(qiáng)大的關(guān)系營(yíng)銷策略，將營(yíng)銷目標(biāo)客戶鎖定為具有較高信用素質(zhì)和消費(fèi)潛力的專業(yè)化人士，同時(shí)提供強(qiáng)大的客戶服務(wù)系統(tǒng)。從成本上，通過與各類組織合作降低市場(chǎng)開發(fā)的單位成本;從收益中，通過強(qiáng)大的客戶服務(wù)系統(tǒng)，以及獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略，一方面提高了使用率，另一方面也降低了流失率和壞賬損失。通過這些細(xì)節(jié)化的管理，造就了MBNA在信用卡行業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位。2005年MBNA被美國(guó)銀行斥資350億美元收購(gòu)。

本文發(fā)表在10月25日出版的《證券市場(chǎng)周刊》

第三篇：招商銀行的零售業(yè)務(wù)

好象是首次看到有銀行一本正經(jīng)地重點(diǎn)說到成本控制，在其上創(chuàng)新，并付諸實(shí)踐。

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招行計(jì)劃零售業(yè)務(wù)利潤(rùn)占比每年提升3%

2010-11-10 00 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

丁偉：已經(jīng)測(cè)算出來，零售收入占招行總收入的40%，但利潤(rùn)貢獻(xiàn)度還不高，目前只有23%。我們提出的目標(biāo)是，利潤(rùn)貢獻(xiàn)度今后每年提升3%，我們的愿景是希望達(dá)到40%的目標(biāo)，何時(shí)達(dá)到，還需經(jīng)過測(cè)算。

觀照中國(guó)銀行業(yè)的現(xiàn)時(shí)發(fā)展，資本約束日益增強(qiáng)，零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位越發(fā)凸顯。面對(duì)日益激烈的零售競(jìng)爭(zhēng)，最早在零售銀行起步的招商銀行亦在謀變，在保持規(guī)模穩(wěn)定增長(zhǎng)的同時(shí)，著力提高零售業(yè)務(wù)的定價(jià)能力，改善零售業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，組建新型管理架構(gòu)。此亦為招行零售業(yè)務(wù)“二次轉(zhuǎn)型”之要義所在。

11月5日，在深圳招商銀行大廈會(huì)議室，招行副行長(zhǎng)丁偉為本報(bào)勾勒了招行大零售管理體制改革雛形，并詳解了三大零售發(fā)展戰(zhàn)略。

零售業(yè)務(wù)三大戰(zhàn)略

《21世紀(jì)》：前三季度，招行零售業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r如何？招行此前提出，未來零售貸款占全行貸款余額比例的目標(biāo)是40％，如何盡快達(dá)成這一目標(biāo)？

丁偉：今年，招行按照馬蔚華行長(zhǎng)提出的“二次轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略構(gòu)想，全面提升管理水平，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)。截至三季度末，招行貸款及墊款總額約為1.3萬億元，零售貸款占比35.42％，當(dāng)年新增900億元左右。我們?cè)?jì)劃5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)零售貸款占比達(dá)40%的目標(biāo)，如果沒有資本

約束的壓力，今年就可以達(dá)到了。

零售貸款帶來了零售板塊60%的收入，零售中間業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了4成。前9月，手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入在營(yíng)業(yè)收入中的占比為15.87%，而國(guó)際上最好的銀行，中間業(yè)務(wù)收入占比在35%-40%左右，招行的潛力還很大。

《21世紀(jì)》：招行可持續(xù)增長(zhǎng)的零售中間業(yè)務(wù)是什么？

丁偉：主要有信用卡、代理保險(xiǎn)和基金銷售、理財(cái)業(yè)務(wù)等。去年全年，我們代理保險(xiǎn)收入3.99億，今年8月末已增長(zhǎng)到5.9億，年底有望實(shí)現(xiàn)8億的目標(biāo)，這將比去年增長(zhǎng)100%。

上半年，理財(cái)產(chǎn)品的發(fā)行數(shù)量和金額都較去年同期增長(zhǎng)30%以上。私人銀行我們兩年前起步，現(xiàn)在增速非?？欤?月份就增加300多戶，目前管理著2400億的個(gè)人資產(chǎn)，客戶總數(shù)已達(dá)到

1.2萬戶，平均資產(chǎn)是2000萬。這塊業(yè)務(wù)上半年已經(jīng)盈利了600萬元。預(yù)計(jì)全年向私人銀行客戶銷售理財(cái)產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)收入達(dá)3億，非常可觀。

信用卡去年就實(shí)現(xiàn)盈利了。截至9月末，今年新增330萬張卡，共發(fā)行3200萬張信用卡，有效卡數(shù)為1700多萬張。原來我們的發(fā)展是跑馬圈地，現(xiàn)在不允許了。招行信用卡的兩大核心競(jìng)爭(zhēng)力是，管理風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

《21世紀(jì)》：伴隨各銀行的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，零售銀行競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，招行的戰(zhàn)略著眼于哪些方面？

丁偉：主要是三大戰(zhàn)略。一是打造一支最好的零售銀行隊(duì)伍，這是關(guān)鍵。招行要打造一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)秀、專業(yè)能力強(qiáng)、認(rèn)同招銀文化的零售隊(duì)伍。這是未來招行零售銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，要有高素質(zhì)的客戶群。從一卡通開始，我們奠定了非常好的客戶群，現(xiàn)在一卡通發(fā)卡量已達(dá)到5500多萬張，信用卡達(dá)到了3200多萬張，這兩個(gè)客群鑄就了零售的強(qiáng)大基礎(chǔ)。今

年招行的高價(jià)值客戶增長(zhǎng)很快，9月末總資產(chǎn)在50萬元以上的零售客戶新增8.19萬個(gè)，雖然受市場(chǎng)影響，我們獲取客戶的速度比預(yù)期慢了，但在同業(yè)中還是最快的。

第三，電子化。這是未來決定招行能否與大銀行抗衡的一個(gè)關(guān)鍵因素。今年上半年招行在國(guó)內(nèi)推出了“i理財(cái)”，11月4日又與中國(guó)聯(lián)通共同發(fā)布了“iPhone手機(jī)銀行”。

招行的電子化已經(jīng)較為完善，專業(yè)版有效客戶超過了500萬，電子銀行業(yè)務(wù)替代率達(dá)到了82%。什么概念呢？如果不通過電子化，我們還要增加450個(gè)網(wǎng)點(diǎn)和2600人才能解決這些業(yè)務(wù)。電子化著眼于把客戶“送回家”，可節(jié)省巨額的費(fèi)用開支。我近期提出“兩個(gè)凡是”的要求凡是能用電子化解決的業(yè)務(wù)，一定讓客戶用電子化解決；凡是能通過遠(yuǎn)程銀行解決的業(yè)務(wù)，絕不允許在物理網(wǎng)點(diǎn)解決，這將大大提高電子化的貢獻(xiàn)度。

《21世紀(jì)》：在優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)成本上，招行有何舉措？

丁偉：近期我們提出“新概念銀行”的理念，即在一樓設(shè)置電子化設(shè)備，網(wǎng)點(diǎn)搬到二樓，此模式正在廣州兩家支行試點(diǎn)?？梢院?jiǎn)單算一筆賬，其中一家支行，一樓租金為每月每平方米380元，二樓租金僅80元，相差4倍多；另一支行物理網(wǎng)點(diǎn)上移到二樓后，租金成本也從每月每平方米600元直降到100元?，F(xiàn)在零售的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度較低，原因就在于網(wǎng)點(diǎn)成本太高，網(wǎng)點(diǎn)成本的70%都攤到了零售線上。今后招行網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置要改變理念，既需要大的網(wǎng)點(diǎn)，也需要新概念銀行這種網(wǎng)點(diǎn)。

零售總部整合資源

《21世紀(jì)》：據(jù)說招行最近設(shè)立了零售總部，決定大力整合零售業(yè)務(wù)。

丁偉：近期我們成立了零售金融總部，已經(jīng)開始運(yùn)行。為何要成立零售總部？我們是想在零售條線把所有的資源做到效益最大化。原來零售有多個(gè)條線，有時(shí)資源不能整合，比如在你生日的時(shí)候，你可能收到信用卡部門給你發(fā)的信息，也可能收到零售部發(fā)的信息，個(gè)貸客戶還可收到個(gè)貸條線信息，這就造成資源的浪費(fèi)。成立總部后，我們針對(duì)一個(gè)客戶，提供全方位的零售金融服務(wù)，而不是單一產(chǎn)品線服務(wù)。

零售總部設(shè)立后也可對(duì)賬單進(jìn)行整合，比如信用卡賬單、個(gè)人資產(chǎn)賬單等。通過電子化進(jìn)行賬單整合后，每年招行可節(jié)約1800萬元費(fèi)用。

《21世紀(jì)》：有些零售部門的服務(wù)對(duì)象不同，整合到一起是否有難度？

丁偉：信用卡中心和零售銀行部是不可能完全整合的。我們提出“兩卡一網(wǎng)一貸”，對(duì)客群要進(jìn)行細(xì)分，并進(jìn)行交叉銷售。

近段時(shí)間，我們要統(tǒng)一整合客戶資源，整合信息系統(tǒng)，整合管理和服務(wù)后臺(tái)。目前，硬件的整合已經(jīng)沒有問題。數(shù)據(jù)庫(kù)的統(tǒng)一，應(yīng)該明年初可以拿出來。私人銀行方面的軟件整合方案已經(jīng)出臺(tái)，整合后私人銀行將統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一產(chǎn)品，統(tǒng)一培訓(xùn)，以往許多分行是自己培訓(xùn)客戶經(jīng)理和設(shè)計(jì)產(chǎn)品的，有點(diǎn)“各自為政”，現(xiàn)在體制要改過來，不允許這樣弄了。改革后產(chǎn)品的質(zhì)量，風(fēng)險(xiǎn)度也可以大大降低。

《21世紀(jì)》：交叉銷售前如何細(xì)分客戶？

丁偉：我們會(huì)根據(jù)資料，研究客戶的習(xí)慣，特別是研究消費(fèi)習(xí)慣。比如，通過看你的消費(fèi)數(shù)據(jù)，我們就知道你是喜歡買書、音響，還是喜歡旅游，針對(duì)你的習(xí)慣給你推薦更多相關(guān)的產(chǎn)品，提供更多相關(guān)的服務(wù)，這樣銷售的針對(duì)性就強(qiáng)了。

交叉銷售并不是一個(gè)人賣多個(gè)零售產(chǎn)品，而是專業(yè)的人做專業(yè)的事，主要通過客戶經(jīng)理之間“轉(zhuǎn)介紹”來進(jìn)行，因?yàn)閿?shù)據(jù)和信息系統(tǒng)是共享的。比如招行私人銀行客戶經(jīng)理，不可能包辦所有事情，他后面有一個(gè)團(tuán)隊(duì)提供支持，有各種專業(yè)人才提供專業(yè)支持。

《21世紀(jì)》：這一零售總部要涉及到哪些體制改革？

丁偉：主要包括全行人才隊(duì)伍的培訓(xùn)，人才的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品的制定等，這些都要統(tǒng)一由零售總部來抓，最后實(shí)現(xiàn)矩陣化的管理。這跟事業(yè)部還有不同，我們不實(shí)行單獨(dú)核算，只是模擬核算，招行的體制還是總分支三級(jí)結(jié)構(gòu)。

其實(shí)對(duì)于中國(guó)零售銀行來說，沒有一個(gè)最好的模式，只有最適合自己的模式。事業(yè)部制有利有弊，利在“暢通”，但其最大的毛病在于成本太大，資源并不是最優(yōu)化的，我們不搞事業(yè)部制就是這個(gè)道理。招行零售金融總部將在總行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)下，人財(cái)物統(tǒng)一考慮。它是準(zhǔn)事業(yè)部制，好處在于核定成本。招行正在進(jìn)行的“二次轉(zhuǎn)型”，核心就是提高管理水平，增強(qiáng)成本效益。

《21世紀(jì)》：那么招行是否測(cè)算了成立零售總部需投入多少成本，產(chǎn)生多少效益？

丁偉：已經(jīng)測(cè)算出來，零售收入占招行總收入的40%，但利潤(rùn)貢獻(xiàn)度還不高，目前只有23%。我們提出的目標(biāo)是，利潤(rùn)貢獻(xiàn)度今后每年提升3%，我們的愿景是希望達(dá)到40%的目標(biāo)，何時(shí)達(dá)到，還需經(jīng)過測(cè)算。

因?yàn)槭菍?duì)現(xiàn)有各條線的整合，不必投入什么成本，以后投入還會(huì)越來越少。

個(gè)貸調(diào)整路徑

《21世紀(jì)》：招行今年的個(gè)貸新增量情況如何？

丁偉：去年招行新增個(gè)貸1500億元，在招行23年歷史上首次超過對(duì)公貸款，這在股份制銀行中是沒有的。今年全年個(gè)貸新增量預(yù)計(jì)1000億元，三季度末已經(jīng)達(dá)到900億元。招行個(gè)貸不良是中國(guó)銀行業(yè)中最低的，三季度末不良余額僅4.9億元，不良率0.12%。

《21世紀(jì)》：房貸受到調(diào)控政策的影響后，招行的個(gè)貸結(jié)構(gòu)如何？

丁偉：房貸確實(shí)有些萎縮。非房貸業(yè)務(wù)中，我們做了大量的消費(fèi)貸、汽車貸、經(jīng)營(yíng)貸，加大多元化力度，定價(jià)水平也非常高。今年招行的房貸利率定價(jià)高于全國(guó)銀行業(yè)的平均定價(jià)水平，非房貸的定價(jià)能力在招行內(nèi)來講也是很高的。比如經(jīng)營(yíng)貸，今年的利率同比去年上漲了100個(gè)BP以上。

近期央行加息對(duì)招行是利好。在招行存款結(jié)構(gòu)中，55%是活期的，加息后收入會(huì)增加。

《21世紀(jì)》：下一年個(gè)貸結(jié)構(gòu)會(huì)繼續(xù)調(diào)整嗎？

丁偉：在保持非房貸業(yè)務(wù)發(fā)展同時(shí)，房貸不能完全不做，因?yàn)楸O(jiān)管對(duì)資本要求很高，而房貸相對(duì)來說只消耗一半資本。

明年如果仍按資本來管理，我們就需設(shè)計(jì)一個(gè)合理的比例。一般而言，房貸與非房貸的比例達(dá)到6：4是合理的。

第四篇：招商銀行信用卡業(yè)務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略研究

招商銀行信用卡業(yè)務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略研究

【摘要】 招商銀行是中國(guó)最具創(chuàng)新力的股份制商業(yè)銀行之一，其信用卡業(yè)務(wù)以服務(wù)便捷和產(chǎn)品創(chuàng)新受到顧客的廣泛青睞。本文著重分析了招商銀行信用卡業(yè)務(wù)的營(yíng)銷環(huán)境、營(yíng)銷策略、組織資源和市場(chǎng)細(xì)分四個(gè)方面，研究了其獨(dú)具特色的營(yíng)銷戰(zhàn)略，相信會(huì)為我國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷創(chuàng)新提供有益的借鑒。

【關(guān)鍵詞】招商銀行 市場(chǎng)營(yíng)銷

1.引言

戰(zhàn)略是確定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，它指出了實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的策略和途徑。市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是基于企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在充分考慮客戶需求、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等綜合因素上最終確立的作為指導(dǎo)企業(yè)將既定戰(zhàn)略向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化的方向和準(zhǔn)則。市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)，必須與企業(yè)的宗旨和使命相吻合，并且符合社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向，有利于社會(huì)的進(jìn)步和和諧。

2.招商銀行信用卡業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介

招商銀行成立于1987年4月8日，是中國(guó)第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行。2002年，招商銀行開辦信用卡業(yè)務(wù)，其運(yùn)作完全按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)了信用卡的一體化、專業(yè)化服務(wù)，是中國(guó)信用卡市場(chǎng)的先行者。自信用卡業(yè)務(wù)創(chuàng)辦以來，招商銀行信用卡始終秉承“因您而變”的服務(wù)理念和創(chuàng)新精神，積極開拓市場(chǎng)。從率先推出“刷卡買機(jī)票，送百萬航意險(xiǎn)”，到首家推出“境外消費(fèi)，人民幣還款”業(yè)務(wù)，從領(lǐng)先同業(yè)開展了信用卡免息分期付款業(yè)務(wù)，到在業(yè)內(nèi)率先推出“短信交易提醒”和“失卡萬全保障”等等，招商銀行不斷進(jìn)行著信用卡功能和服務(wù)的創(chuàng)新。截止至2011年，僅僅 10年的時(shí)間，招商銀行便在發(fā)卡種類、發(fā)卡數(shù)量、信用卡服務(wù)等方面實(shí)現(xiàn)了 11 項(xiàng)“第一”，累計(jì)發(fā)行的信用卡已突破3000萬張，同年的信用卡交易金額超過3000億元。10年間招商銀行發(fā)行了包括主題系列、購(gòu)物系列等六大類別在內(nèi)，共80余種信用卡產(chǎn)品［1］。

3.招商銀行信用卡業(yè)務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略研究

［1］張文超.國(guó)內(nèi)銀行信用卡消費(fèi)信貸的現(xiàn)狀淺析—以招商銀行為例[J].北方經(jīng)貿(mào),2012(5)

3.1招商銀行信用卡業(yè)務(wù)營(yíng)銷環(huán)境

本部分借助波特五力模型來分析招商銀行信用卡業(yè)務(wù)的營(yíng)銷環(huán)境。波特五力分析模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院的Michael E.Porter于1979年創(chuàng)立的用于行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型。該模型在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)上推導(dǎo)出決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和市場(chǎng)吸引力的五種力量，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。具體來說有：

（1）供應(yīng)商的議價(jià)能力

作為信用卡服務(wù)的提供商，招商銀行以不斷創(chuàng)新的服務(wù)理念深受廣大消費(fèi)者的青睞。目前，銀行之間信用卡的銷售已經(jīng)趨于白熱化狀態(tài)，各銀行之間通過不斷降低年費(fèi)來吸引消費(fèi)者，銀行的議價(jià)能力不斷降低。為了扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，招商銀行及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，逐步降低年費(fèi)在信用卡收入中的比重，推出了高質(zhì)量的信用卡服務(wù)來吸引高端客戶，走信用卡高端路線。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010年招行白金卡全球的發(fā)卡量已達(dá)到了20萬張左右，當(dāng)年信用卡年費(fèi)收入是人民幣0.92億元，比上一年減少了10.68%。但招行信用卡其他非利息收入?yún)s在增加，其中，信用卡尸05消費(fèi)手續(xù)費(fèi)人民幣9.46億元，比上年同期增長(zhǎng) 44.43%。至2013年年底招商銀行信用卡發(fā)卡量有望突破1億張，繼續(xù)領(lǐng)跑各大銀行［2］?？梢?，招商銀行的信用卡對(duì)于客戶有著極高的吸引力，其議價(jià)能力不容小覷。

（2）購(gòu)買者的議價(jià)能力

對(duì)于大多數(shù)信用卡消費(fèi)者來說，招商銀行的信用卡是一個(gè)時(shí)尚的標(biāo)簽。［2］靳茂.招商銀行信用卡營(yíng)銷出新招[J].中國(guó)經(jīng)貿(mào),2009(6)

招商銀行的信用卡客戶集中在18~35歲年期有活力的群體，而這類消費(fèi)群體大多追求時(shí)尚新穎，其顧客的忠誠(chéng)度較低。一項(xiàng)信用卡客戶忠誠(chéng)度調(diào)查顯示，全球信用卡用戶的品牌忠誠(chéng)度普遍偏低，香港地區(qū)為20%，而國(guó)內(nèi)僅為15%。在這種情況下，消費(fèi)者有眾多的發(fā)卡銀行可以選擇，其議價(jià)能力較高。

（3）新進(jìn)入者的威脅

目前，國(guó)內(nèi)各大銀行都已經(jīng)發(fā)行了自己的信用卡，新進(jìn)入者的威脅主要集中在外資銀行方面。招商銀行雖然發(fā)展較為迅速，但是比起外國(guó)銀行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)還是有很多需要學(xué)習(xí)的地方。匯豐、東亞等外資商業(yè)銀行在發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)細(xì)分、科技運(yùn)用、創(chuàng)新機(jī)制和產(chǎn)品、營(yíng)銷管理、人才管理、績(jī)效考核等方面都比國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行具有明顯優(yōu)勢(shì)，且擁有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和不斷創(chuàng)新產(chǎn)品的能力。外資銀行的加入不僅加劇了個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也帶來了先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，成為招商銀行發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)，開拓信用卡市場(chǎng)的主要威脅，可能會(huì)造成招商銀行XX分行市場(chǎng)份額丟失，核心人員的流失［3］。

（4）替代品的威脅

信用卡在中國(guó)是一個(gè)新生事物，信用卡最主要的功能是支付結(jié)算，四大國(guó)有商業(yè)銀行、農(nóng)村信用社和郵政儲(chǔ)蓄的借記卡都是信用卡產(chǎn)品的替代產(chǎn)品，另外，還有其他非國(guó)有股份制商業(yè)銀行、各市商業(yè)銀行發(fā)行的借一記卡，商業(yè)企業(yè)發(fā)行的購(gòu)物卡等所提供的金融產(chǎn)品和服務(wù)在某種程度上也是信用卡的替代產(chǎn)品。而對(duì)于信用卡的消費(fèi)信貸功能，會(huì)隨著商業(yè)企業(yè)的 ［3］李果實(shí).基于顧客滿意度視角的招商銀行XX分行信用卡營(yíng)銷策略研究[D].中南大學(xué)，2010(11)

不斷發(fā)展壯大，擁有足夠?qū)嵙Φ钠髽I(yè)也可開展自己的消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)，這在一定程度上搶占了信用卡的消費(fèi)市場(chǎng)份額。另外，目前用現(xiàn)金進(jìn)行消費(fèi)的客戶數(shù)量和比率仍然是最大的。

（5）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)

目前，中國(guó)各商業(yè)銀行都已經(jīng)推出了自己的信用卡服務(wù)。例如，工行牡丹卡在廣大企業(yè)客戶中具有廣泛的知名度和接受性，建行龍卡功能比較齊全，建行城市機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)眾多，基本客戶群比較穩(wěn)定，中行長(zhǎng)城卡在國(guó)外以及涉外特約商戶中具有廣泛的接受性，農(nóng)業(yè)銀行白金信用卡也在迅速發(fā)展過程中，還有浦發(fā)銀行，廣大銀行等等。總之，中國(guó)信用卡行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期。

3.2招商銀行信用卡業(yè)務(wù)營(yíng)銷策略

作為中國(guó)信用卡行業(yè)最具創(chuàng)新力的銀行，招商銀行的信用卡營(yíng)銷策略獨(dú)具特色。其中最具代表性的就是其主題營(yíng)銷策略和快樂營(yíng)銷策略。

（1）招行信用卡的主題營(yíng)銷策略

招商銀行在打造信用卡品牌的過程中，著重強(qiáng)調(diào)信用卡的文化內(nèi)涵，利用各種手段來提高信用卡的文化品位。2007 年 3 月，招商銀行信用卡提出了“和世界一家”的理念，并由此發(fā)行了招商銀行和卡。在“和”的理念下，和卡贊助了國(guó)家帆船帆板隊(duì)和賽艇隊(duì)，“和”青少年發(fā)展基金會(huì)合作成立了“希望工程-招商銀行專項(xiàng)體育慈善基金”。2008 年初，招商銀行信用卡又提出了“紅動(dòng)中國(guó)”理念，倡導(dǎo) 2000 多萬信用卡持卡人一起用紅色為中國(guó)加油［4］。2009年7月又與東方航空合作發(fā)行招商銀行東航聯(lián) ［4］馬駿,李瓊.招商銀行信用卡：以主題營(yíng)銷提升品牌內(nèi)涵[J].中國(guó)信用卡,2008(4)

名信用卡，將旅游服務(wù)納入信用卡服務(wù)范圍。眾多主題營(yíng)銷措施不僅讓招商銀行信用卡的品牌內(nèi)涵實(shí)現(xiàn)了新的飛躍，也為招商銀行的信用卡贏得了更多的客戶。

（2）招行信用卡的快樂營(yíng)銷策略

在眾多的銀行中，招商銀行一向以創(chuàng)新服務(wù)著稱。以金融產(chǎn)品為平臺(tái)，匯聚相似生活觀念和愛好的各類族群，進(jìn)行情感營(yíng)銷和精準(zhǔn)營(yíng)銷，是招商銀行最重要的信用卡產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)策略之一。從推出第一張HELLO KITTY卡，到哆啦A夢(mèng)卡、Tom&Jerry卡，一直到2008年底發(fā)行的鐵臂阿童木卡，再到2009年年初發(fā)行的蠟筆小新和櫻桃小丸子的粉絲信用卡，招行信用卡一直走在時(shí)尚的前沿，在為消費(fèi)者提供信用卡服務(wù)的同時(shí)也為消費(fèi)者帶去更多的快樂。這種快樂營(yíng)銷的策略不僅為招商銀行帶來了極大的經(jīng)濟(jì)利益也在很大程度上提高了招商銀行的品牌忠誠(chéng)度，成為招行信用卡營(yíng)銷的一大特色。

3.3招商銀行信用卡業(yè)務(wù)組織資源

組織資源是組織擁有的或者可以直接控制和運(yùn)用的各種要素，這些要素是組織運(yùn)行和發(fā)展所必需的，并且通過管理活動(dòng)的配置整合，能夠起到增值的作用，為組織及其成員帶來利益。按照組織資源的內(nèi)容，可以把組織的重要資源分為人力資源、關(guān)系資源、信息資源、金融資源、形象資源和物質(zhì)資源六大類。在招商銀行的組織資源上，本部分主要選取以下四點(diǎn)進(jìn)行說明：

從人力資源方面來說，招商銀行總部位于中國(guó)深圳，由香港招商局集團(tuán)有限公司創(chuàng)辦并成為其最大股東。優(yōu)越的地理環(huán)境決定了其高素質(zhì)的高

層管理人員，也使得招商銀行及時(shí)與國(guó)外先進(jìn)科技接軌，成為信用卡業(yè)界創(chuàng)新的領(lǐng)頭兵。在人才培養(yǎng)上，招商銀行秉承人本理念，建立了“集中管理、分層負(fù)責(zé)”的總、分和支行三級(jí)教育培訓(xùn)管理體制，在常規(guī)培養(yǎng)的同時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵人才的培養(yǎng)，為職工提供了眾多的升職機(jī)會(huì)。

從關(guān)系資源方面來說，招商銀行自始至終堅(jiān)持“因你而變”的營(yíng)銷理念，把顧客滿意度作為衡量其業(yè)績(jī)成效的最高標(biāo)準(zhǔn)。除了便捷的信用卡服務(wù)，招商銀行還推出“五重安全”的新安全服務(wù)概念來確?？蛻粝M(fèi)的安全可靠，是客戶最為喜愛的信用卡發(fā)行銀行，擁有極其龐大的客戶關(guān)系網(wǎng)。

從信息資源來說，招商銀行自建立之初就成了信用卡中心，并搭建起覆蓋全國(guó)的365天、24小時(shí)不間斷的客戶服務(wù)中心。在2005年1月31日招商銀行成為國(guó)內(nèi)首家獲得“五星級(jí)客戶服務(wù)中心”稱號(hào)的銀行，這說明其在管理和挖掘客戶資源方面已取得優(yōu)勢(shì)地位。

從形象資源方面來說，招商銀行在多個(gè)方面獲得顧客的稱譽(yù)。例如2004的“最受青睞的銀行信用卡”稱號(hào)；2005、2006、2007和2008的最受青睞的“人民幣理財(cái)銀行”和“銀行信用卡”稱號(hào)；2011年的“ 中國(guó)最受歡迎信用卡品牌”、“最佳服務(wù)信用卡”獎(jiǎng)項(xiàng)等等。招商銀行獲得的眾多榮譽(yù)不僅說明了其良好的聲譽(yù)，還表明了其擁有良好的市場(chǎng)前景。

3.4招商銀行信用卡業(yè)務(wù)市場(chǎng)細(xì)分

招商銀行的信用卡服務(wù)是從對(duì)私業(yè)務(wù)上展開的。為了精確地把握市場(chǎng)的盈利方向和更好的滿足客戶的真正訴求，招商銀行實(shí)習(xí)精細(xì)化營(yíng)銷策略，在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行大量的調(diào)查分析和實(shí)驗(yàn)?zāi)M的情況下，將其信用卡客群結(jié)構(gòu)

分五類進(jìn)行管理，分別是高端客戶、鉆石客戶、金葵花客戶、金卡客戶和普通客戶［5］。同時(shí)針對(duì)客戶多層次的要求，招商銀行提供了國(guó)內(nèi)業(yè)界最為豐富的信用卡種類，其信用卡產(chǎn)品涵蓋粉絲卡、航空卡、百貨卡、商務(wù)卡、白金卡、無限卡等特色產(chǎn)品。面對(duì)日益多元化的信用卡市場(chǎng)需求，招商銀行對(duì)目標(biāo)群體實(shí)施精準(zhǔn)定位，進(jìn)行個(gè)性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與投放，提供到位的金融和增值服務(wù)，以保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

對(duì)于高端客戶，要搶先占領(lǐng)市場(chǎng)。自2005年發(fā)行白金卡、2008年發(fā)行無限卡以來，招商銀行不斷調(diào)整和完善產(chǎn)品功能，其產(chǎn)品以豐富的文化內(nèi)涵為社會(huì)精英人士所認(rèn)可，連續(xù)6年成為中國(guó)內(nèi)地富豪們最青睞的信用卡品牌。為了維持這種趨勢(shì)，招商銀行每年推出如Armani、Bally、Max Mara等數(shù)十個(gè)一線奢侈品牌的預(yù)售、新品賞鑒、優(yōu)惠折扣等服務(wù)，白金卡持卡人可以搶先體驗(yàn)。據(jù)招商銀行信用卡中 心 的 調(diào) 查 數(shù) 據(jù) 顯示，招行信用卡高端持卡人的消費(fèi)貢獻(xiàn)度是普通客戶的20倍以上，其高端用戶市場(chǎng)已取得巨大成功。

對(duì)于中低端客戶，由于招行信用卡的持卡人主要為青年群體，為了迎合其追求時(shí)尚、熱愛刺激的消費(fèi)心理，招商銀行力求信用卡外觀設(shè)計(jì)突出時(shí)尚元素，推出了Hello Kitty信用卡、哆啦A夢(mèng)粉絲信用卡等多種粉絲卡。為了滿足客戶的網(wǎng)絡(luò)需求，招商銀行還陸續(xù)推出了QQVIP聯(lián)名卡、微博信用卡等網(wǎng)絡(luò)信用卡。此外，招行信用卡還密切關(guān)注旅游市場(chǎng)，招行設(shè)計(jì)發(fā)行了招商銀行與東航聯(lián)名信用卡、攜程旅行信用卡、芒果旅行信用卡等專業(yè)信用卡為持卡人提供快速便捷的履行服務(wù)［6］。

［5］［6］劉加隆.招商銀行：信用卡的細(xì)分時(shí)代[J].營(yíng)銷百人,2010(5)崔艷紅.招商銀行信用卡的精細(xì)化營(yíng)銷之道[J].中國(guó)信用卡,2010(6)

4.結(jié)束語

信用卡消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)是經(jīng)濟(jì)社會(huì)的朝陽產(chǎn)業(yè)，其正處在健康發(fā)展和不斷完善的過程中。信用卡業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展為銀行帶來不菲的收益的同時(shí)也將會(huì)推動(dòng)未來若干年金融服務(wù)需求的快速增長(zhǎng)，最終達(dá)到真正刺激增長(zhǎng)消費(fèi)的目的。目前，各大商業(yè)銀行正在緊緊抓住這一戰(zhàn)略機(jī)遇，加重對(duì)信用卡消費(fèi)信貸市場(chǎng)的發(fā)展力度，以期不斷擴(kuò)展自身的盈利空間。相信隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)變革的逐步深入，信用卡消費(fèi)信貸的滲透力度會(huì)將進(jìn)一步加強(qiáng)，成為未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)

[1] 張文超.國(guó)內(nèi)銀行信用卡消費(fèi)信貸的現(xiàn)狀淺析—以招商銀行為例[J].北方經(jīng)貿(mào),2012(5)[2] 靳茂.招商銀行信用卡營(yíng)銷出新招[J].中國(guó)經(jīng)貿(mào),2009(6)[3] 李果實(shí).基于顧客滿意度視角的招商銀行XX分行信用卡營(yíng)銷策略研究[D].中南大學(xué)，2010(11)[4] 馬駿,李瓊.招商銀行信用卡：以主題營(yíng)銷提升品牌內(nèi)涵[J].中國(guó)信用卡,2008(4)[5] 劉加隆.招商銀行：信用卡的細(xì)分時(shí)代[J].營(yíng)銷百人,2010(5)[6] 崔艷紅.招商銀行信用卡的精細(xì)化營(yíng)銷之道[J].中國(guó)信用卡,2010(6)

第五篇：你讓我懂 歌詞

你讓我懂

汪蘇瀧

那時(shí)和你在一起 幸福真的好容易

我把你的手掌握得很緊 久久不能平靜 后來我們的關(guān)系 被你悄悄結(jié)了冰 你離我的身邊越來越遠(yuǎn) 我能夠發(fā)現(xiàn) 每次難過不讓你看見 怕你違背心愿 其實(shí)你不懂我的時(shí)間 都是用來想念 我哼著為你寫過的每首歌 可能現(xiàn)在的你已經(jīng)不記得 而我對(duì)你還是深深地愛著 又怎么能割舍

請(qǐng)?jiān)徫覍?duì)你偽裝的冷漠 不是裝著灑脫或想得太多

因?yàn)槟阕屛叶钌畹膼圩钫勰?/p>

你眼睛里的秘密 從來不讓我看清 你的一字一句變成了我 心里的陰影 只恨時(shí)間已過去 只恨再也來不及 不能再看見你每個(gè)表情 每一個(gè)情緒 每次難過不讓你看見 怕你違背心愿 其實(shí)你不懂我的時(shí)間 都是用來想念 我哼著為你寫過的每首歌 可能現(xiàn)在的你已經(jīng)不記得 而我對(duì)你還是深深地愛著 又怎么能割舍

請(qǐng)?jiān)徫覍?duì)你偽裝的冷漠 不是裝著灑脫或想得太多

因?yàn)槟阕屛叶钌畹膼圩钫勰?/p>

為你寫的每首歌 可能你已不記得

走過每個(gè)場(chǎng)景 都是回憶 我要怎么忘記 請(qǐng)?jiān)徫覍?duì)你偽裝的冷漠 不是裝著灑脫或想得太多

因?yàn)槟阕屛叶钌畹膼圩钫勰?/p>