第一篇：跨國(guó)公司人力資源管理的文化沖突及解決路徑

跨國(guó)公司人力資源管理的文化沖突

及解決路徑

目錄

摘要............3 關(guān)鍵詞.................3一、概述...............31.文化的概念................3

2.跨文化人力資源管理的概念.........3

3.文化差異的識(shí)別維度...............3

二、文化沖突............31.人員招聘...........3

2.人員培訓(xùn)...........43.績(jī)效考核...........4

4.薪酬制度...........4

三、解決路徑...........4 1.分析和識(shí)別文化差異..............42.進(jìn)行有效的跨文化培訓(xùn).............53.進(jìn)行文化整合..............5

四、參考文獻(xiàn)............5【摘要】隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化，各國(guó)企業(yè)不可避免的逐漸走向全球化的道路，形成跨國(guó)公司。而跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)過程中則會(huì)面對(duì)著具有不同文化背景的員工，文化沖突已經(jīng)對(duì)跨國(guó)公司的人力資源管理提出了一大挑戰(zhàn)。本文將簡(jiǎn)述跨國(guó)公司人力資源管理過程中文化沖突的具體表現(xiàn)，并提出一些解決措施。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理文化沖突解決途徑

一、概述

1.文化的定義

文化在社會(huì)生活中有著廣泛的定義，這里將從企業(yè)組織與管理來(lái)討論文化。薛恩在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》中將文化分解為三個(gè)由表象至基礎(chǔ)的層面。在創(chuàng)建組織文化時(shí)，人們是由基礎(chǔ)往頂層砌筑的；但在認(rèn)識(shí)它時(shí)，卻是由可見的表象，逐層深挖到它隱藏的基礎(chǔ)去的。

①表層：包括一些可見的事實(shí)，如成員的行為模式，許多有形的，但具有象征性標(biāo)志意義的事物，如企業(yè)的形象標(biāo)志、使命說(shuō)明、口號(hào)標(biāo)語(yǔ)、英雄樣板的軼事傳說(shuō)以及物質(zhì)環(huán)境等可以感知的軟件和硬件等。

②中層：包括這個(gè)群體或組織共同信奉與提倡的價(jià)值觀、原則、宗旨與信念，是對(duì)上層所含內(nèi)容的解釋與說(shuō)明。

③基礎(chǔ)（核心）層：這是那些人們外顯行為的基本假設(shè)和理念。

2.跨文化人力資源管理的含義

所謂人力資源的跨文化管理，就是如何對(duì)于來(lái)源于不同文化背景的人力資源進(jìn)行整合和融合，所關(guān)注的問題就是一個(gè)帶有文化特點(diǎn)的個(gè)體行為與另一種文化之間會(huì)發(fā)生的沖突，沖突的范圍和影響，沖突的文化原因以及如何減少?zèng)_突的對(duì)策等等。

3.文化差異的識(shí)別的維度

霍夫斯泰德的五種文化維度：

①權(quán)力距離（大/?。涸谌魏谓M織內(nèi)部由于成員的能力不同，權(quán)力也不等。組織成員之間權(quán)力的不平等分布是組織的實(shí)質(zhì)

②不確定性避免（強(qiáng)/弱）：一個(gè)民族對(duì)所生存的社會(huì)感到有無(wú)把握、不確定的或模糊的情景威脅時(shí)，試圖以技術(shù)的、法律的、宗教的方式來(lái)避免不確定局面的發(fā)生。

③個(gè)人導(dǎo)向性/集體導(dǎo)向性（強(qiáng)/弱）：一個(gè)社會(huì)中個(gè)人與集體的關(guān)系，用來(lái)描述社會(huì)中組織結(jié)構(gòu)的松散程度。

④陽(yáng)剛性/陰柔性：用以描述文化中的性別角色系統(tǒng)

⑤長(zhǎng)期導(dǎo)向性/短期導(dǎo)向性：表明一個(gè)民族度長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和近期利益的價(jià)值觀。

二、文化沖突

跨國(guó)公司的人力資源管理所面臨的最大的問題為在公司的日常經(jīng)營(yíng)過程中時(shí)時(shí)刻刻發(fā)生的文化沖突，在某種程度上說(shuō)，跨國(guó)公司的人力資源管理也就是跨文化人力資源管理。具體表現(xiàn)在以下的四個(gè)方面：

1．人員招聘過程中的問題

跨國(guó)公司在招聘員工的過程中，無(wú)論是公司管理層的確定還是普通員工的錄用，都會(huì)由于文化的差別產(chǎn)生或多或少的影響。

首先，就管理層來(lái)說(shuō)，若是從公司整體的全球性戰(zhàn)略角度考慮，應(yīng)該從全球范圍內(nèi)挑選管理層的人選。但是，出于文化的角度考慮，若是采用東道國(guó)以外的管理人員，由于與東道國(guó)文化的差異，很容易與公司其他人員產(chǎn)生沖突，不利于工作的開展。

其次，普通員工的錄用方式也會(huì)因?yàn)槲幕牟煌a(chǎn)生巨大的分歧。就拿我國(guó)的情況來(lái)說(shuō)，我國(guó)現(xiàn)階段在處理事情的時(shí)候還是比較依賴關(guān)系的，在招聘員工的時(shí)候往往會(huì)優(yōu)先考慮那些有關(guān)系、有資歷的人。而國(guó)外公司則是采用以評(píng)價(jià)為中心、智商測(cè)試和能力測(cè)試為依據(jù)的招聘模式。如果不考慮這些因素，對(duì)于公司的人才儲(chǔ)備將是一個(gè)阻礙。

2．人員培訓(xùn)方面的問題

不同文化背景的人對(duì)于員工培訓(xùn)的看法也是不盡相同的，所需要的培訓(xùn)內(nèi)容也是不同的。相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家來(lái)說(shuō)，發(fā)展中國(guó)家不是特別注重員工的培訓(xùn)，員工本身在一定程度上也不夠重視職后培訓(xùn)。所以跨國(guó)公司經(jīng)常會(huì)遇到具有某些文化背景的員工對(duì)于培訓(xùn)采取的態(tài)度不是很合理，有些甚至產(chǎn)生抵觸情緒的情況。如果不考慮文化的差別，只是簡(jiǎn)單的進(jìn)行員工培訓(xùn)會(huì)對(duì)公司的凝聚力產(chǎn)生削弱。

此外，對(duì)于培訓(xùn)內(nèi)容，不同文化背景的員工要接受相應(yīng)的培訓(xùn)。某些培訓(xùn)的內(nèi)容對(duì)于具有特定文化背景的員工來(lái)說(shuō)，是一種禁忌，是對(duì)他們民族、宗教、信仰的褻瀆；而在其他的員工看來(lái)，這些東西都是些無(wú)關(guān)緊要的東西。如果公司在確定培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)，不能就不同文化背景的員工確定不同的培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)，可能會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部凝聚力的下降

3．績(jī)效考核方面的問題

績(jī)效考核是激勵(lì)員工、提高牛產(chǎn)效率的一種重要方式，然而跨國(guó)公司內(nèi)部的文化差異會(huì)造成人員考核和激勵(lì)方面的問題。

首先，文化差異帶來(lái)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的問題。西方發(fā)達(dá)國(guó)家尤其是美國(guó)人崇尚個(gè)人主義，個(gè)體導(dǎo)向性強(qiáng)；而在東方尤其是集體導(dǎo)向性很強(qiáng)的中國(guó)，追求和諧氣氛的價(jià)值觀使得人際關(guān)系在集體中的重要性顯然高于個(gè)人成就。這就造成了績(jī)效考核時(shí)標(biāo)準(zhǔn)難以確定的問題，即使確定了，其中一方可能也會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，從而達(dá)不到績(jī)效評(píng)價(jià)的目的。

其次，文化差異帶來(lái)激勵(lì)問題。由于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的員工群體存在多元的信仰、觀念、看法和態(tài)度等，統(tǒng)一的跨文化企業(yè)文化激勵(lì)難以形成。不同文化背景的員工對(duì)各種形式的激勵(lì)措施的滿意程度大不相同，這就造成了跨國(guó)公司難以形成一個(gè)確定的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和晉升機(jī)制，不利于企業(yè)的規(guī)范化經(jīng)營(yíng)管理。

4．薪酬制度方面的問題

薪酬制度是一個(gè)企業(yè)是否能留住人才的關(guān)鍵影響因素，薪酬是否公平、合理、客觀影響著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在跨國(guó)公司的薪酬管理中，價(jià)值觀的不同會(huì)對(duì)薪酬制度的形成產(chǎn)生重要影響。

首先,工資體系方面的問題。不同文化背景的企業(yè)制定工資體系的出發(fā)點(diǎn)不同。譬如說(shuō)，在中國(guó)，偏重工資與資歷和學(xué)歷等因素直接掛鉤；而西方認(rèn)為工資水平主要與工作性質(zhì)掛鉤，只有當(dāng)工作崗位和內(nèi)容發(fā)生變化時(shí)才能調(diào)整其工資。

此外，法律法規(guī)和幣種對(duì)薪酬有影響。在跨國(guó)公司里由于不同國(guó)家對(duì)員工的薪酬和福利等有不同的規(guī)定，其中的某些規(guī)定可能會(huì)和公司內(nèi)部的薪酬體系相沖突，處理不好可能會(huì)對(duì)公司的本地經(jīng)營(yíng)造成阻礙。

三、解決路徑

對(duì)于以上跨國(guó)公司所遇到的一些人力資源管理的問題，不能就問題本身進(jìn)行一種簡(jiǎn)單的表面式的處理，更多的是從根源上進(jìn)行深層次的思考，盡可能的從根本上找到可靠的解決路徑。以下提供幾點(diǎn)建議：

1.分析和識(shí)別文化差異。以上所提到的種種問題，雖然可以從表面情況得到了解，但如果不對(duì)其進(jìn)行深層次的了解，最終只會(huì)治標(biāo)不治本。我們需要明白文化的差異是導(dǎo)致沖突的根本原因，要消除沖突，有關(guān)部門要深入到員工和各個(gè)部門了解文化沖突的各種問題，了解員工的文化背景，分析文化的差異，最后經(jīng)過員工的參與提出解決方案。

2.進(jìn)行有效的跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)可以在一定程度上減弱員工的特定文化認(rèn)識(shí)。我們知道如果只是一味的迎合員工的各種不同文化需求，無(wú)論是處于成本增加的考慮，還是客觀上不可能滿足所有員工的所有的不同文化需求，都是不現(xiàn)實(shí)的。所以一種有效的跨文化培訓(xùn)是跨國(guó)公司解決人力資源管理中文化沖突的一個(gè)有效的途徑。并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行文化整合，進(jìn)而消除文化沖突，實(shí)現(xiàn)文化協(xié)同。

3.進(jìn)行文化整合。首先，價(jià)值觀念的整合。企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過程應(yīng)當(dāng)通過宣傳、動(dòng)員將不同的看法規(guī)范成為一種新的、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價(jià)值觀

念。價(jià)值觀的整合是文化整合的核心，如果一個(gè)企業(yè)的員工在思想認(rèn)識(shí)上存在很大的分歧，那么精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、協(xié)作團(tuán)隊(duì)精神就無(wú)從談起。其次，制度文化的整合。制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，制度設(shè)立不宜過于繁瑣，但制度一旦確立，便要嚴(yán)格執(zhí)行，不能循私舞弊。再次，物質(zhì)文化的整合。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和對(duì)企業(yè)深層觀念文化的理解。

總之，跨國(guó)公司內(nèi)部存在的不同程度的文化差異給其人力資源管理帶來(lái)了各種障礙。但只要正確認(rèn)識(shí)和理解文化差異，并深入、系統(tǒng)、全面地研究企業(yè)中的多元文化對(duì)人力資源管理的影響，善于在不同文化的結(jié)合點(diǎn)上創(chuàng)造出新的人力資源管理模式，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)一定能擁有美好的前程。

參考文獻(xiàn)

陳艷紅.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)跨文化人力資源管理問題及對(duì)策.[期刊論文]-價(jià)格月刊 2009(3)

張勝榮,楊娜.跨文化企業(yè)人力資源管理研究.[期刊論文]-山西師大學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)研究生論文?？?2011(38)

王兆林.東西方文化沖突下人力資源管理的對(duì)策.[期刊論文]-管理視野 余凱成，程文文，陳維政.人力資源管理.大連理工大學(xué)出版社.2006

第二篇：簡(jiǎn)論人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題及解決路徑

簡(jiǎn)論人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題及解決路徑

摘要：企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)發(fā)展過程中必不可少的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接決定著企業(yè)的成敗興衰。特別是當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)的發(fā)展逐漸進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期，激勵(lì)機(jī)制在電力企業(yè)的成長(zhǎng)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。但是，目前，我國(guó)一些企業(yè)對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用與實(shí)踐還存在存在著眾多的問題。本論文基于此，對(duì)企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了深入探究。關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制，問題，策略

1人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在問題探究

1.1理念落后，作用不突出。目前，多數(shù)企業(yè)只注重財(cái)產(chǎn)物質(zhì)資源的協(xié)調(diào)使用和綜合效率，企業(yè)的主要目的就是大力度提升資源的優(yōu)化配置利用，借此來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化水平，這造成企業(yè)在人力資源管理中弱化了人才的作用，使得企業(yè)留不住人才、吸引不住人才等，造成人才的大量流失，人才得不到足夠的重視，也造成一定程度上企業(yè)失去了以人為中心的激勵(lì)機(jī)制的不斷發(fā)展完善，甚至激勵(lì)機(jī)制只停留在簡(jiǎn)單的物質(zhì)鼓勵(lì)上。最終只能導(dǎo)致企業(yè)缺乏長(zhǎng)久持續(xù)動(dòng)力，企業(yè)效益長(zhǎng)期上不去。

1.2培訓(xùn)不到位，投入力度不夠。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)沒有建立專門的企業(yè)激勵(lì)培訓(xùn)機(jī)制，有的企業(yè)對(duì)激勵(lì)的發(fā)揮不重視，缺乏必要的投入開發(fā)力度。還有的企業(yè)雖然在一定程度上建立起了人力資源管理激勵(lì)機(jī)制體系，但是整體上仍然存在很多問題。比如，一是激勵(lì)培訓(xùn)的目的不明確，只是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，計(jì)劃不完備隨意性大，形成不成具體的激勵(lì)效果。二是企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容陳舊，與國(guó)際脫軌，最常見的就是激勵(lì)的方式比較單一，只注重理論教學(xué)而不安排實(shí)踐演練，企業(yè)員工只是被動(dòng)應(yīng)付地接受培訓(xùn)，失去一定興趣。三是激勵(lì)培訓(xùn)后續(xù)總結(jié)階段不到位，培訓(xùn)沒有必要的交流和總結(jié)，培訓(xùn)完畢就意味著激勵(lì)機(jī)制的建立。沒有同下一次培訓(xùn)的計(jì)劃和重點(diǎn)。

1.3缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)和反饋。企業(yè)激勵(lì)運(yùn)行過程中，常常存在以行政命令代替有效溝通，企業(yè)管理才不清楚員工的真正需求，造成激勵(lì)本身失去本來(lái)的初衷。特別是有的管理者過度依賴于企業(yè)內(nèi)部的管理制度。在企業(yè)激勵(lì)手段上，只是簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)，比如提高工資，沒有真正了解到員工的內(nèi)心需求，也沒有考慮到員工的高層次需求，比如升職、自我實(shí)現(xiàn)、得到他人認(rèn)同等需求。這就造成員工的個(gè)體需求被企業(yè)忽略，而難以得到快速發(fā)展，特別是得不到上級(jí)管理者的認(rèn)同的稱贊，長(zhǎng)此以往企業(yè)員工積極性必然受到打擊而難以繼續(xù)。

2.基于企業(yè)勵(lì)機(jī)制問題的對(duì)策探析

2.1建立與企業(yè)員工自身相適應(yīng)的激勵(lì)制度。管理學(xué)指出，企業(yè)個(gè)體要求公正評(píng)價(jià)和對(duì)待。當(dāng)企業(yè)員工感到企業(yè)給予的工資、獎(jiǎng)金、升職等報(bào)酬是依據(jù)自身努力、能力和付出的投入而實(shí)現(xiàn)分配的，員工既受到企業(yè)絕對(duì)報(bào)酬投入比的制約和影響，同樣也受到相對(duì)報(bào)酬投入比的制約和影響。在員工發(fā)現(xiàn)自己絕對(duì)報(bào)酬投入比與別人下比比較低時(shí)，內(nèi)心就會(huì)產(chǎn)生絕對(duì)的不公，繼而影響到自身能力的發(fā)揮甚至影響到其他員工對(duì)工作的態(tài)度。因此，在企業(yè)的管理中，建立起與企業(yè)員工自身相適應(yīng)的激勵(lì)制度成為當(dāng)前所需，在具體的激勵(lì)過程中，企業(yè)要堅(jiān)持一視同仁，不偏袒、不過分，同時(shí)要做到激勵(lì)過程的陽(yáng)光透明、完全公開，確保員工無(wú)論在何種情況下都能始終保持積極的工作熱情。企業(yè)要大力推行績(jī)效考核機(jī)制，杜絕平均主義和干好干壞一個(gè)樣。特別是在制度激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制時(shí)，要最大程度地讓員工參與進(jìn)來(lái)。

2.2加大投入開發(fā)力度。人力資源管理激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)管理水平，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。因此，要促進(jìn)企業(yè)激勵(lì)制度建設(shè)，必須做到以下內(nèi)容，一是建立有組織、有目的的激勵(lì)手段，建立企業(yè)激勵(lì)制度，從而滿足企業(yè)發(fā)展的需求。二是加大對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)培訓(xùn)力度。不斷增強(qiáng)企業(yè)及員工的激勵(lì)意識(shí)。三是為企業(yè)員工制定出個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使得企業(yè)員工擁有明晰的發(fā)展愿景，從而發(fā)揮出自身最大優(yōu)勢(shì)和職能，做出更大更多貢獻(xiàn)。

2.3建立起獎(jiǎng)懲并行的企業(yè)激勵(lì)原則

人力資源管理理論指出，對(duì)于人類和動(dòng)物而言，為了達(dá)到某種自身的目的，都會(huì)采取一定的行動(dòng)，當(dāng)且僅當(dāng)形勢(shì)出現(xiàn)有利情況時(shí)，自身行為就會(huì)多次出現(xiàn)。而形勢(shì)出現(xiàn)不利情況時(shí)，自身的行為就會(huì)被遏止甚至消失。因此，可以得出對(duì)于企業(yè)而言，激勵(lì)應(yīng)當(dāng)考慮到人的因素，要對(duì)員工進(jìn)行特別的強(qiáng)化重視。整個(gè)過程應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以獎(jiǎng)勵(lì)為主、懲罰為輔，同時(shí)注意強(qiáng)化的程度不要過，以免讓企業(yè)員工產(chǎn)生受挫感，造成企業(yè)員工士氣低落。相反，積極的強(qiáng)化讓企業(yè)員工自身產(chǎn)生積極性和成就感，進(jìn)一步提升工作熱情。因此，企業(yè)要正確使用正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，把二者創(chuàng)造性地結(jié)合起來(lái)，實(shí)行科學(xué)合理的員工考核制度，形成良好的企業(yè)風(fēng)氣。

2.4樹立正確的企業(yè)和個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)產(chǎn)生動(dòng)力，目標(biāo)同樣對(duì)企業(yè)及員工的發(fā)展十分重要。任何個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)都體現(xiàn)了與企業(yè)整體價(jià)值的統(tǒng)一結(jié)合。第一，人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)緊緊圍繞員工來(lái)實(shí)行，企業(yè)管理者要?jiǎng)?chuàng)造一種寬松活躍的發(fā)展氛圍，就要尊重員工價(jià)值觀、生活方式、興趣愛好等，進(jìn)一步提升員工自身價(jià)值的優(yōu)越感和認(rèn)同感。第二，要始終做到把員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)結(jié)合，使得企業(yè)目標(biāo)內(nèi)能更多地包含進(jìn)更多的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。這樣企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成為員工個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提，使得企業(yè)與員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具體的結(jié)合。要做到這點(diǎn)，企業(yè)管理者就必須制定出科學(xué)合理的企業(yè)發(fā)展整體目標(biāo)，以企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同性來(lái)激發(fā)企業(yè)員工行為的積極性。

2.5掌握正確的激勵(lì)時(shí)機(jī)。任何一個(gè)員工在創(chuàng)造出工作業(yè)績(jī)后，都期待著企業(yè)能給予相應(yīng)的認(rèn)同的回報(bào)，此時(shí)，一般就是企業(yè)發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的最佳時(shí)刻。因此，不同時(shí)機(jī)的激勵(lì)對(duì)企業(yè)及員工產(chǎn)生的效果是不一樣的。就員工自身而言，激勵(lì)機(jī)時(shí)的正確就會(huì)最大程度地發(fā)揮出激勵(lì)的效果，產(chǎn)生的激勵(lì)作用也會(huì)最大。相反，如果企業(yè)在員工作出一定貢獻(xiàn)后再實(shí)施激勵(lì)就會(huì)產(chǎn)生微弱的激勵(lì)效果，甚至出現(xiàn)事與愿違的現(xiàn)象，因?yàn)閱T工會(huì)感覺企業(yè)對(duì)自身不重視。所以，靈活掌握好激勵(lì)的最佳時(shí)機(jī)對(duì)于發(fā)揮激勵(lì)的最大作用有著至關(guān)重要的作用。

2.6靈活使用激勵(lì)手段及方式。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，實(shí)施激勵(lì)的手段和方式不一而同，沒有最好的激勵(lì)方案，方案只會(huì)因人而異；另外，要將物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、價(jià)值激勵(lì)、管理激勵(lì)等激勵(lì)手段及方式創(chuàng)造性地結(jié)合起來(lái)，使得企業(yè)激勵(lì)措施達(dá)到最好的效果。

3.結(jié)語(yǔ)

綜上所述，當(dāng)前隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展，企業(yè)面臨的激烈越來(lái)越激烈，特別是隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織，國(guó)外企業(yè)逐漸涌入中國(guó)市場(chǎng)，大大地?cái)D占了國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)空間。因此，企業(yè)激勵(lì)管理要上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策中來(lái)，在激勵(lì)機(jī)制的制定與使用中，企業(yè)要針對(duì)各類問題，認(rèn)清發(fā)展形勢(shì)與自身不足，創(chuàng)新借鑒西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，建立起內(nèi)部公平的激勵(lì)制度，并科學(xué)地運(yùn)用發(fā)揮起最大作用，讓企業(yè)成為人才聚集的搖籃，在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1] 關(guān)淑潤(rùn).人力資源管理[M].北京：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2001.[2]喻紅蓮.當(dāng)前中小企業(yè)人力資源管理信息化的問題及對(duì)策[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2008，（5）.[3] 王珊.宋加升企業(yè)環(huán)境激勵(lì)模式研究[J].科技與管理，2009，（3）.[4]徐佩華.激勵(lì)方式及其運(yùn)用[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2005，（7）.[5] 趙碧珍.員工激勵(lì)的有效性分析[J].企業(yè)改革與管理，2007，（12）.[6]王紀(jì)平.淺談提高激勵(lì)的有效性 [J].科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2006，16（5）.

第三篇：056-事業(yè)單位人力資源管理路徑探析

事業(yè)單位人力資源管理路徑探析

[摘要]在人力資源已經(jīng)成為最重要的資源這個(gè)理念成為組織管理者的共識(shí)這一時(shí)代背景下，如何進(jìn)一步完善事業(yè)單位人力資源管理成為學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)問題。本文通過總結(jié)分析事業(yè)單位人力資源管理中的問題，并提出了解決對(duì)策，以期為促進(jìn)事業(yè)單位的健康發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位；人力資源管理；問題對(duì)策

前言

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源要素成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要推動(dòng)力，如何最大限度地實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置已經(jīng)成為世界各國(guó)關(guān)注的熱點(diǎn)問題，人力資源在各種資源要素中的地位也提升到了前所未有的高度。而我國(guó)的事業(yè)單位多年來(lái)一直沿襲著行政機(jī)關(guān)的人力資源管理模式，盡管最近幾年人力資源管理成為了理論界和學(xué)術(shù)界的研究熱點(diǎn)，其理論成果也在較大范圍內(nèi)得到了推廣，但是在事業(yè)單位中的應(yīng)用并沒有取得明顯的改觀，事業(yè)單位絕大多數(shù)仍沿用的傳統(tǒng)的人力資源管理模式，這對(duì)于人力資源的優(yōu)化配置造成了消極的影響，導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重。

1事業(yè)單位人力資源管理基本現(xiàn)狀

通過對(duì)我國(guó)事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題:

1.1人力資源管理的理念滯后

我國(guó)事業(yè)單位多年以來(lái)一直沿用了傳統(tǒng)的行政機(jī)關(guān)人事管理方式，也就是按照上級(jí)部門的人事工作安排來(lái)進(jìn)行人力資源管理，這是導(dǎo)致事業(yè)單位人力資源管理理念落后的根本原因。受這種落后的理念影響，我國(guó)事業(yè)單位的人事工作中論資排輩的現(xiàn)象非常普遍，此外薪酬待遇與職務(wù)升遷和工作業(yè)績(jī)沒有直接掛鉤，造成職務(wù)評(píng)定工作中存在只能上不能下的問題，嚴(yán)重影響了人力資源理念的更新。這些落后的人力資源管理理念對(duì)于整個(gè)單位的工作開展是十分不利的影響，造成團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的下降，制約了單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。對(duì)于單位的人才隊(duì)伍建設(shè)形成了較大的阻力，使人力資源而無(wú)法實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置，最終影響了單位的工作效率與工作質(zhì)量。

1.2人力資源的開發(fā)模式過于在意

隨我國(guó)改革開放進(jìn)程的不斷深入，各種生產(chǎn)要素的配置越來(lái)越依賴于市場(chǎng)規(guī)律，甚至有部分要素市場(chǎng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，而人力資源在市場(chǎng)規(guī)律調(diào)節(jié)方面還比較落后，特別是我國(guó)事業(yè)單位的人力資源開發(fā)表現(xiàn)得更加明顯，無(wú)法依靠市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié)是事業(yè)單位人事制度改革的一大難點(diǎn)。為了彌補(bǔ)無(wú)法依靠市場(chǎng)調(diào)節(jié)的弊端，事業(yè)單位只能采用身份管理來(lái)進(jìn)行人力資源配置，而身份管理主要依靠行政手段，導(dǎo)致人事管理過程中主體間的關(guān)系是上下級(jí)而不是平等關(guān)系，人事關(guān)系的主體是國(guó)家而不是單位。此外，缺乏科學(xué)合理的招聘機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，造成事業(yè)單位的工作人員綜合素質(zhì)水平難以提高。

1.3不斷合理的使用和配置人力資源

人力資源的優(yōu)化配置其根本目的是充分發(fā)揮每個(gè)人的才能，將其安排到最適合個(gè)人能力發(fā)揮的崗位上，最大限度地使用人才以實(shí)現(xiàn)單位收益最大化的根本目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置則必須依賴科學(xué)合理的用人機(jī)制。但是我國(guó)事業(yè)單位目前的用人機(jī)制無(wú)法做到科學(xué)合理的分配人才與崗位，單位員工的工作開展安全依靠上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示為指導(dǎo)，因此員工的個(gè)人才能和崗位工作無(wú)法做到最佳的配合，造成人力資源的極大浪費(fèi)。所以對(duì)現(xiàn)行的用人體制進(jìn)行完善，是有能者居之的用人理念作為事業(yè)單位人力資源配置指導(dǎo)原則是十分有必要的。只有這樣才能將每名員工的特長(zhǎng)最大限度地發(fā)揮出來(lái)，使崗位和人員相適應(yīng)。

1.4人才培訓(xùn)工作相對(duì)滯后

事業(yè)單位在人力資源的培訓(xùn)方面也缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)體系以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的培訓(xùn)規(guī)劃，對(duì)人力資源培訓(xùn)的重要意義和作用認(rèn)識(shí)不夠，沒有制定具有一定可操作性的培訓(xùn)方案，使得人才培訓(xùn)的具體工作與單位的長(zhǎng)期發(fā)展方向不一致。大部份事業(yè)單位的管理者將人才培訓(xùn)看作一項(xiàng)回報(bào)周期過長(zhǎng)的工作而沒有給予足夠的關(guān)注，對(duì)這方面的工作投入力度往往較低，這對(duì)于人才培訓(xùn)工作的開展是一個(gè)極大地制約因素。此外，即便部分事業(yè)單位也開展了相應(yīng)的培訓(xùn)工作，但是培訓(xùn)的內(nèi)容通常知識(shí)針對(duì)理論知識(shí)，對(duì)實(shí)際工作缺乏針對(duì)性和指導(dǎo)性，培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)置沒有考慮參訓(xùn)人員的特殊需求和崗位技能的客觀要求，導(dǎo)致培訓(xùn)效果很差，不能滿足事業(yè)單位工作崗位對(duì)專業(yè)知識(shí)的需求。

1.5人才結(jié)構(gòu)極不合理

我國(guó)事業(yè)單位的人才隊(duì)伍存在的年齡結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在中年的骨干人才存在較大缺口，人才隊(duì)伍有青黃不接的現(xiàn)象，此外人才隊(duì)伍的專業(yè)結(jié)構(gòu)也體現(xiàn)出基礎(chǔ)性人才多而專業(yè)型人才少的不合理之處。因此，我國(guó)事業(yè)單位的人才結(jié)構(gòu)總體上處于個(gè)相對(duì)較低的水平，人才的配置效率低下，導(dǎo)致人力資源的最大效能沒有充分發(fā)揮。而由于事業(yè)單位在人才選拔和使用方面的沒有做到公開透明，也對(duì)人才資源的使用效率造成了不利的影響。

1.6事業(yè)單位文化建設(shè)不夠

文化建設(shè)水平對(duì)單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。但是我國(guó)事業(yè)單位的決策者大多對(duì)文化建樹視而不見，單純的將經(jīng)濟(jì)效益作為唯一的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有認(rèn)識(shí)到文化建設(shè)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要作用。人作為經(jīng)濟(jì)建設(shè)的主體，必須要有較高的文化素養(yǎng)作為支撐，否則經(jīng)濟(jì)發(fā)展就會(huì)缺乏原動(dòng)力。文化建設(shè)在精神層面的巨大作

用是經(jīng)濟(jì)建設(shè)所不能取代的，一個(gè)具備優(yōu)秀文化的單位可以對(duì)員工的思想和行為作出正確的引導(dǎo)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐漸完善，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈，單位文化不僅體現(xiàn)了一些單位的核心價(jià)值理念和管理思想，甚至在某種意義上可以說(shuō)體現(xiàn)出了單位的人格，對(duì)于單位的日常運(yùn)行有著不可替代的重要作用。而我國(guó)事業(yè)單位在文化建設(shè)方面的方法還是與傳統(tǒng)的宣傳教育為主，主要形式是向單位員工灌輸政治理論，具體的事務(wù)性工作由單位的工會(huì)組織、共青團(tuán)、婦聯(lián)等多個(gè)主管部門共同負(fù)責(zé)，導(dǎo)致文化建設(shè)工作缺乏統(tǒng)一的調(diào)度指揮，這對(duì)于構(gòu)建一個(gè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)的單位文化是非常不利的，文化建設(shè)對(duì)單位經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期發(fā)展的重要作用往往不能體現(xiàn)，也會(huì)造成單位員工的價(jià)值理念與單位的發(fā)展戰(zhàn)略背道而馳，不能加強(qiáng)員工對(duì)單位的認(rèn)同感和歸屬感。

2構(gòu)建事業(yè)單位新的人力資源管理機(jī)制

創(chuàng)建人力資源管理的新機(jī)制，必須從事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，尋找事業(yè)單位創(chuàng)新的最佳結(jié)合點(diǎn)，開發(fā)并獲取高素質(zhì)人力資源的基本原動(dòng)力。

2.1完善人力資源認(rèn)識(shí)體系

充足的人力資源是任何單位開展工作的根本動(dòng)力，事業(yè)單位也不例外，甚至可以說(shuō)人力資源是事業(yè)單位在逐漸激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久生存下去決定性因素。人力資源在所有生產(chǎn)則要素中是處于最高地位的，是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的根本性資源，其重要作用和戰(zhàn)略意義是其他資源無(wú)法替代。所以事業(yè)單位在開展人力資源管理工作的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)時(shí)刻把握人力資源是第一資源的重要思想。具體而言，應(yīng)當(dāng)在人力資源管理工作中時(shí)刻牢記以人為本的指導(dǎo)原則，激勵(lì)單位員工充分發(fā)揮自身特長(zhǎng)為單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作出幫助。

2.2完善人力資源開發(fā)體系

事業(yè)單位應(yīng)加強(qiáng)對(duì)人力資源開發(fā)的投入力度，對(duì)每一崗位的具體要求作出明確規(guī)定，按照規(guī)定內(nèi)容制定相應(yīng)崗位人才的資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，并以書面材料的形式將崗位認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)和需求進(jìn)行公開，具體的要求內(nèi)容要準(zhǔn)確地把握崗位職責(zé)的范圍以及對(duì)崗位人員專業(yè)知識(shí)和技能的要求。要對(duì)單位的工作人員進(jìn)行必要的崗位技能培訓(xùn)，并為其職業(yè)生涯規(guī)劃提供指導(dǎo)，以便其對(duì)個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展方向有著明確的認(rèn)識(shí)。要對(duì)后備人才的培養(yǎng)加以關(guān)注，要對(duì)當(dāng)前處于崗位上的人員以及后備人才進(jìn)行綜合素質(zhì)的評(píng)估，將績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)秀的管理人員選拔出來(lái)作為人才儲(chǔ)備。要采用在職開發(fā)與脫崗開發(fā)相結(jié)合的形式，對(duì)中、高級(jí)管理人員，在開發(fā)活動(dòng)上讓其承擔(dān)較大范圍的工作任務(wù)，在上、下級(jí)與職能之間轉(zhuǎn)換，另外在開發(fā)技術(shù)上可根據(jù)目的分類進(jìn)行

2.3完善人力資源培訓(xùn)體系

培訓(xùn)是事業(yè)單位開展人力資源開發(fā)和提高組織效益的主要手段。所以事業(yè)單

位的有關(guān)主管職能部門應(yīng)當(dāng)把對(duì)員工開展長(zhǎng)期有效地培訓(xùn)當(dāng)作頭等大事來(lái)對(duì)待。首先應(yīng)根據(jù)本單位的人才隊(duì)伍建設(shè)要求開展培訓(xùn)需求的調(diào)查,明確本單位的人才結(jié)構(gòu)來(lái)確定培訓(xùn)的重點(diǎn)方向，在具體的培訓(xùn)內(nèi)容確定方面應(yīng)當(dāng)有一定的前瞻性，并對(duì)培訓(xùn)方法、教師、參加人員、經(jīng)費(fèi)和時(shí)間等方面有系統(tǒng)的規(guī)劃，健全中心人力資源培訓(xùn)的全面性和計(jì)劃性

2.4完善人力資源績(jī)效管理與薪酬體系

事業(yè)單位人力資源的績(jī)效管理是其員工崗位升遷、薪酬待遇變更、培訓(xùn)和辭退的決策依據(jù)，在其人力資源管理中占有并不可替代的重要作用。為了進(jìn)一步加強(qiáng)事業(yè)單位的績(jī)效考核和管理工作，可以將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到事業(yè)單位的績(jī)效考核當(dāng)中。

2.5加強(qiáng)單位文化建設(shè)

文化建設(shè)要避免形式主義，真正的單位文化是單位的核心理念、發(fā)展戰(zhàn)略和行為模式的自然體現(xiàn)，因此，要有明確的而具有感召力的價(jià)值觀，要有清晰可行的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略，要努力倡導(dǎo)和營(yíng)造有利于戰(zhàn)略執(zhí)行的工作環(huán)境和氛圍。最終使單位和員工成為一個(gè)整體，為了共同的目標(biāo)，團(tuán)結(jié)協(xié)作。要結(jié)合單位的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)單位發(fā)展需要的人才。

參考文獻(xiàn):

[1]彭靜帆.事業(yè)單位人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變途徑[J].商業(yè)文化, 2009, 10(1):35-36

[2]肖萍.事業(yè)單位人力資源管理與發(fā)展方向探析[J].經(jīng)營(yíng)管理者, 2012, 5:19-21

[3]徐紅梅.淺析事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀及改革方向[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì), 2011, 12:15-17

第四篇：人力資源管理面臨的問題以及如何解決

談中國(guó)人力資源管理面臨的問題以及如何解決

在當(dāng)今社會(huì)形勢(shì)下，中國(guó)的人力資源管理面臨著許多問題，導(dǎo)致許多企業(yè)的管理不盡如人意，在現(xiàn)在社會(huì)中，我國(guó)并不缺乏人力資源管理方面的人才，但為什么還有種種問題呢？我們可以從人力資源管理的幾大職能入手，來(lái)研究一下問題的根源及其解決辦法。

人力資源管理有八大職能，它們分別是：人力資源規(guī)劃、職位分析與勝任素質(zhì)模型、員工招聘、績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理、員工關(guān)系管理。

一、職位分析與勝任素質(zhì)模型

我們都知道，人力資源是對(duì)人進(jìn)行管理，在組織內(nèi)部這種管理并不是抽象的，它總是以組織所承擔(dān)或所從事的活動(dòng)為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行的，而一個(gè)組織所進(jìn)行的活動(dòng)最終都要落實(shí)到具體的職位上，表現(xiàn)為職位所對(duì)應(yīng)的工作。

問題

在企業(yè)內(nèi)部，許多管理者并不理解組織的期望，許多信息傳遞不到位，導(dǎo)致許多員工也不理解組織期望。任職者按照這種方式展開工作，即使每天都很忙，但實(shí)際上許多都是無(wú)用功。在傳統(tǒng)的工作崗位上，是比較單一的職位管理，各個(gè)職位比較獨(dú)立，缺少聯(lián)系與溝通。但在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織不斷變革，職位是動(dòng)態(tài)的，沒有正確處理是 是因崗設(shè)人，還是因人設(shè)崗。許多企業(yè)的人員與崗位是不匹配的。容易發(fā)生職責(zé)交叉和職位空缺現(xiàn)象。

如何解決

對(duì)企業(yè)進(jìn)行職位分析和建立勝任素質(zhì)模型

職位分析的步驟：

準(zhǔn)備階段→調(diào)查階段→分析階段→完成階段

1、準(zhǔn)備階段：確定職位分析的目的和用途、成立職位分析小組、對(duì)職位分析人員進(jìn)行培訓(xùn)、做好其他必要準(zhǔn)備。

2、調(diào)查階段：制定職位分析的時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度表、根據(jù)職位分析的目的來(lái)選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法、搜集工作的背景資料、搜集職位的相關(guān)信息。

3、分析階段：整理資料、審查資料、分析資料。

4、完成階段：編寫職位說(shuō)明書、對(duì)職位分析過程進(jìn)行總結(jié)、將職位分析的結(jié)果運(yùn)用到企業(yè)中去。

方法：

1、定性的方法：訪談法、非定量問卷調(diào)查法、觀察法、關(guān)鍵事件技術(shù)、工作日志法、工作實(shí)踐法。

2、定量的方法：職位分析問卷法、管理職位描述問卷、通用標(biāo)準(zhǔn)問卷、O*NET系統(tǒng)、職能職位分析法弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法、職位分析計(jì)劃表。

勝任素質(zhì)模型的建立：

1、確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

2、確定校標(biāo)樣本

3、獲取樣本數(shù)據(jù)

4、數(shù)據(jù)處理分析

5、建立初步的勝任素質(zhì)模型

6、驗(yàn)證勝任素質(zhì)模型

二、人力資源規(guī)劃

中國(guó)有句古話說(shuō)的好“凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”，意思就是說(shuō)，在做任何事情的時(shí)候，如果想要取得成功就必須提前做好計(jì)劃，否則往往會(huì)失敗。人力資源也是如此。

問題

在我國(guó)許多企業(yè)的人力資源總體規(guī)劃不完善，沒有制定好的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。存在人才浪費(fèi)和低效的現(xiàn)象，企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的人員數(shù)量不穩(wěn)定，不能及時(shí)的作出由于環(huán)境因素的變化的相應(yīng)調(diào)整，如改變經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、變革組織結(jié)構(gòu)等。還有些企業(yè)為了追求利潤(rùn)最大化，造成了企業(yè)人力資源的浪費(fèi)。以及人力資源規(guī)劃與其他職能的關(guān)系不協(xié)調(diào)

如何解決

對(duì)企業(yè)做好人力資源規(guī)劃，過程如下

收集信息→需求預(yù)測(cè)→供給預(yù)測(cè)→計(jì)劃實(shí)施→控制反饋

1、信息的收集包括外部環(huán)境信息（政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、相關(guān)政策等），內(nèi)部環(huán)境信息（經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理風(fēng)格、管理體系等）。

2、預(yù)測(cè)階段是人力資源規(guī)劃中最重要的一部分，也是難度最大的一部分。人力資源需求預(yù)測(cè)可以采用主觀判斷法、德爾菲法、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法、回歸預(yù)測(cè)法。人力資源供給預(yù)測(cè)可采用技能清單、人員替換、人力資源“水池”模型、馬爾科夫模型。

3、在供給和需求預(yù)測(cè)出來(lái)以后，根據(jù)兩者之間的比較結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定并實(shí)施平衡供需的措施，使企業(yè)對(duì)人力資源的需求得到滿足。

4、由于預(yù)測(cè)不可能做到完全準(zhǔn)確，所以人力資源規(guī)劃也不是一成不變的，所以要對(duì)它進(jìn)行評(píng)估。

三、四、員工招聘

人力資源管理的一項(xiàng)重要功能就是從企業(yè)外部獲取與優(yōu)秀人才，在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)形勢(shì)下，能否吸引并選拔出優(yōu)秀的人才是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，人力資源管理的吸納功能也因此閑的越發(fā)重要，而這項(xiàng)工作正是通過招聘錄用而實(shí)現(xiàn)的。

問題

企業(yè)缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏主動(dòng)招聘人才的心態(tài)。在人員選聘方面沒有明確的計(jì)劃，在缺少合格人員時(shí)，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)

展需要時(shí)，才考慮培訓(xùn)。由于缺少規(guī)劃導(dǎo)致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動(dòng)性較大，不利于企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)本身形象的影響，影響招聘活動(dòng)的進(jìn)行。招聘資金匱乏，導(dǎo)致招聘不能順利的進(jìn)行。

如何解決

重視人員招聘，提前做好招聘準(zhǔn)備。制定相應(yīng)的職位空缺計(jì)劃，招聘時(shí)要堅(jiān)持五項(xiàng)原則，因事?lián)袢嗽瓌t、能級(jí)對(duì)應(yīng)原則、德才兼?zhèn)湓瓌t、用人所長(zhǎng)原則、堅(jiān)持“寧缺毋濫”原則。達(dá)到6R的基本目標(biāo)，恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，恰當(dāng)?shù)姆秶?，恰?dāng)?shù)膩?lái)源，恰當(dāng)?shù)男畔?，恰?dāng)?shù)某杀荆‘?dāng)?shù)娜诉x。

步驟：確定招聘需求→制定招聘計(jì)劃→招募→甄選→錄用→效果評(píng)估

五、績(jī)效管理

在大多數(shù)人的眼中，績(jī)效管理就是進(jìn)行獎(jiǎng)金的分配，但這不是唯一的作用，績(jī)效管理是整個(gè)人力資源系統(tǒng)的核心，績(jī)效考核的結(jié)果可以在人力資源管理的其他各項(xiàng)職能中得到運(yùn)用。

問題

在企業(yè)中，員工對(duì)績(jī)效考核的了解不夠，重視力不夠。企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理計(jì)劃制定的不合理，團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績(jī)效管理脫節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)忽視與員工的溝通，考核部門采取態(tài)度強(qiáng)硬，組織的執(zhí)行力不夠，沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲不對(duì)等。

如何解決

通過上級(jí)和員工的共同討論，制定詳盡嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效考核計(jì)劃，確定員工的績(jī)效考核目標(biāo)與績(jī)效考核的周期。設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，然后確定績(jī)效指標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。在制定績(jī)效考核周期時(shí)，要注意職位的性質(zhì)，指標(biāo)的性質(zhì)，以及標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。管理者和員工溝通達(dá)成一致的績(jī)效目標(biāo)之后，還需要不斷的對(duì)員工的工作表現(xiàn)和工作行為進(jìn)行監(jiān)督管理，監(jiān)控過程中的績(jī)效。在整個(gè)績(jī)效考核周期內(nèi)，管理者要采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)屬下工作，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，預(yù)防或解決實(shí)現(xiàn)績(jī)效時(shí)可能發(fā)生的各種問題。

五、薪酬管理

薪酬在企業(yè)中有著不可忽視的作用，它對(duì)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵(lì)員工的作用，否則就產(chǎn)生消極影響。

問題

部分企業(yè)薪酬的制定與員工勞動(dòng)力的付出不相符；在不同企業(yè)中，類似職位或者員工的薪酬差距過大，在同一企業(yè)中，不同職位或者員工的薪酬與各自對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不成正比，相同或類似職位上的員工薪酬與其能力與貢獻(xiàn)不成正比。薪酬發(fā)放不及時(shí)，薪酬的制定缺乏動(dòng)態(tài)性。沒有給予員工好的福利政策。導(dǎo)致員工對(duì)薪酬不滿意，集體跳槽。

如何解決

對(duì)于薪酬制度的設(shè)計(jì)，除了要關(guān)注職位、績(jī)效、素質(zhì)和價(jià)值觀、市場(chǎng)等幾個(gè)基本要素外，還需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度對(duì)勞動(dòng)者和用人單位雙方的激勵(lì)。企業(yè)要有明確的薪酬戰(zhàn)略，并且薪酬戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)文化保持高度的一致；薪酬政策透明化，讓員工了解企業(yè)的薪酬政策，有利于提升企業(yè)對(duì)員工的吸引力，堅(jiān)持合法性原則、公平性原則、及時(shí)性原則、經(jīng)濟(jì)性原則、動(dòng)態(tài)性原則。

六、培訓(xùn)與開發(fā)

作為人資源管理的一項(xiàng)重要基本職能活動(dòng)，培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源實(shí)現(xiàn)增值的一條重要途徑。

問題

培訓(xùn)與開發(fā)的對(duì)象不確定，內(nèi)容與員工的工作不相關(guān)，培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容不全面，只重視“硬內(nèi)容”的培訓(xùn)，如業(yè)務(wù)內(nèi)容、工作技術(shù)。忽視了“軟內(nèi)容”，如工作態(tài)度，企業(yè)文化等，沒有依據(jù)被培訓(xùn)人員的標(biāo)準(zhǔn)制定培訓(xùn)內(nèi)容，沒有分析人員的差異化。在培訓(xùn)過程中，沒有給予員工鼓勵(lì)，知識(shí)員工的積極性和主動(dòng)性減弱，只注重培訓(xùn)的形式，忽視培訓(xùn)的內(nèi)容。

如何解決

企業(yè)不僅要重點(diǎn)關(guān)注眼前的問題，更要關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，從未來(lái)的角度出發(fā)進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)。貫徹目標(biāo)原則，在培訓(xùn)與開發(fā)前設(shè)置明確的目標(biāo)，培訓(xùn)的內(nèi)容必須與員工工作相關(guān)，這樣才有利于改善員工的工作業(yè)績(jī)，要根據(jù)員工的實(shí)際水平和所處的職位確定不同的培訓(xùn)內(nèi)容。進(jìn)行個(gè)性化的培訓(xùn)。為了保證培訓(xùn)與開發(fā)的效果，在培訓(xùn)過程中要堅(jiān)持激勵(lì)原則，不斷地給予員工鼓勵(lì)，增加與員工的學(xué)習(xí)熱情，在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行考核，增加員工的學(xué)習(xí)壓力。對(duì)于考核成績(jī)好的給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于考核成績(jī)差的，給予懲罰。培訓(xùn)與開發(fā)要講究實(shí)效某培訓(xùn)內(nèi)容要結(jié)合實(shí)際，要有助于績(jī)效的改善，要將培訓(xùn)和工作結(jié)合起來(lái)，學(xué)以致用。結(jié)合員工的年齡、知識(shí)、能力、思想教育等實(shí)際情況進(jìn)行有明確目的的培訓(xùn)。

七、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理

問題

沒有根據(jù)自己切身的實(shí)際情況制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有對(duì)自己進(jìn)行獨(dú)到的分析，不具有差異性，沒有明確的目標(biāo)，不具有階段性，自己設(shè)定的行動(dòng)方案不清晰，不具有挑戰(zhàn)性，不具有可行性。階段目標(biāo)與行動(dòng)方案相矛盾。

如何解決

遵循以下步驟：

自我評(píng)估和職業(yè)定位——職業(yè)生涯機(jī)會(huì)評(píng)估——職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定——職業(yè)選擇——職業(yè)生涯策略的制定——職業(yè)生涯規(guī)劃的調(diào)整

不管是長(zhǎng)期規(guī)劃還是短期規(guī)劃，都應(yīng)該對(duì)員工有一定的指導(dǎo)性，規(guī)劃的要有清晰性，每項(xiàng)行動(dòng)方案都要有時(shí)間規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃要有一定的挑戰(zhàn)性，但也要有限度，是能讓員工經(jīng)過努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)計(jì)劃，規(guī)劃要有事實(shí)依據(jù)，要有實(shí)現(xiàn)的可能性。在每個(gè)人的生命歷程中，要保持一定的連貫性，不能前后矛盾。

八、員工關(guān)系管理

問題

員工對(duì)工作環(huán)境不滿意，工作安全的不到保障，員工與企業(yè)的關(guān)系處于緊張、敵對(duì)的狀態(tài)，不能舒心的投入到工作中去，員工工作壓力大，對(duì)身體和心理都造成了損害，時(shí)常擔(dān)心裁員和被開除，經(jīng)常抱怨加班加點(diǎn)的工作，員工與上級(jí)的關(guān)系不和諧，員工不信任領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)不信任員工。員工的離職率不斷升高，物質(zhì)回報(bào)達(dá)不到個(gè)人要求，如何解決

企業(yè)要重視內(nèi)部員工關(guān)系的改善，營(yíng)造良好的工作環(huán)境，制定合理的公司規(guī)章制度，并有效地運(yùn)用。設(shè)立激勵(lì)制度，給予員工鼓勵(lì)。最大程度的滿足員工的需求。為員工提供充足的輔導(dǎo)和員工援助計(jì)劃，保障員工的工作安全，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與員工建立良好的合作伙伴關(guān)心，應(yīng)加大對(duì)員工的信任，關(guān)心員工的生活，當(dāng)員工在生活或者工作上遇到困難時(shí)，要積極地給予幫助，時(shí)常與員工進(jìn)行溝通，聽取員工提出的意見，對(duì)待每一位員工要公平。

第五篇：淺談企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實(shí)路徑

淺談企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實(shí)路徑人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的第一要素，人才管理作為人事管理的核心，有其特殊性。隨著企業(yè)改革的推進(jìn)、建立和完善，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的現(xiàn)代人力資源管理體制，已成為一種必然趨勢(shì)。如何使所需的各類人才能夠引得進(jìn)、留得住、用得上，對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

一、企業(yè)由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的客觀必要性 我國(guó)傳統(tǒng)的人事管理是以“事”或“工作”為中心，注重的是控制與管理，行使的是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)職能，而現(xiàn)在的人力資源管理是在傳統(tǒng)的人事管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一項(xiàng)新興學(xué)科和技能，提倡的“人本管理”是管理理念、管理制度、管理方法、管理態(tài)度的全面轉(zhuǎn)變，無(wú)論從管理方式、內(nèi)容、目標(biāo)、戰(zhàn)略、層次、手段上都具有傳統(tǒng)人事管理所不具備的優(yōu)越性、先進(jìn)性、科學(xué)性。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)人事管理的弊端日益突出，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足組織生存和發(fā)展的需要，有必要重新審視企業(yè)人事管理制度改革，取長(zhǎng)補(bǔ)短，將現(xiàn)代人力資源管理中的相關(guān)先進(jìn)理念吸收到企業(yè)人事管理中去。企業(yè)對(duì)人才資源的利用，要突破人事管理誤區(qū)，促進(jìn)管理機(jī)制和體制的創(chuàng)新。對(duì)與建筑企業(yè)來(lái)講，由傳統(tǒng)的人事管理向以促進(jìn)人的全面發(fā)展為特征的人力資源管理的轉(zhuǎn)變，是未來(lái)管理創(chuàng)新的重點(diǎn)和趨勢(shì)，對(duì)于我們改革發(fā)展日益凸顯出緊迫性和重要性。

二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實(shí)路徑 結(jié)合企業(yè)的發(fā)展實(shí)際與市場(chǎng)需求，適應(yīng)建筑企業(yè)管理體制改革的要求，根據(jù)目前企業(yè)管理的目標(biāo)任務(wù)和基本思路，從傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實(shí)路徑包括：

（一）樹立正確的人力資源管理思想 人力資本是體現(xiàn)在人身上的資本，即對(duì)員工進(jìn)行普通教育、職業(yè)培訓(xùn)等支出和在接受教育的機(jī)會(huì)成本等價(jià)值在員工身上的凝結(jié)，它表現(xiàn)在蘊(yùn)含于人身中的各種生產(chǎn)知識(shí)、勞動(dòng)與管理技能和健康素質(zhì)的存量總和。然而管理總要人來(lái)參與，要使管理者能出色地執(zhí)行管理的職能，員工能很好地完成其工作，其前提和基礎(chǔ)就是要培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理者和出色的員工，即對(duì)人力資本的優(yōu)先投入。因此，人事管理工作要把對(duì)人才的開發(fā)和利用以及對(duì)人進(jìn)行有效管理作為主要任務(wù)之一，把人才開發(fā)從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變到以人為本上來(lái)，強(qiáng)調(diào)開發(fā)人的潛能；把人才管理方式從“控制型”轉(zhuǎn)變到“引導(dǎo)激勵(lì)型”上來(lái)，重視人才的內(nèi)在需求和全面發(fā)展；把人事管理手段從封閉單一轉(zhuǎn)變到主體多元上來(lái)，推動(dòng)“單位人”逐步變?yōu)椤吧鐣?huì)人”。要消除那種人才成長(zhǎng)和發(fā)揮作用的體制性障礙，開闊工作視野，拓寬工作思路，創(chuàng)新工作方式，努力營(yíng)造引得進(jìn)、留得住、流得動(dòng)、用得好的社會(huì)環(huán)境，建立人才輩出、人盡其才的有效機(jī)制。

（二）重點(diǎn)做好人力資源規(guī)劃、配置、培養(yǎng)和開發(fā)等核心工作 一是科學(xué)制定人力資源規(guī)劃。主要包括人力資源的供求分析，人力資源的總量規(guī)劃（如: 有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)與利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算），人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化規(guī)劃和人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃，以及實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標(biāo)的具體措施，如：職位設(shè)置、人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、升/降職計(jì)劃等單項(xiàng)計(jì)劃。在用人制度改革上要充分引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：要完善考試錄用制度，實(shí)行“凡進(jìn)必考”，“面向社會(huì)、公開招考、擇優(yōu)錄用”把好“入門關(guān)”；要深化選拔任用制度；要全面推行競(jìng)崗、輪崗、回避制度。二是切實(shí)推行聘用制度、規(guī)范崗位管理制度。要建設(shè)高素質(zhì)的干部隊(duì)伍，破除身份終身制，全面推行聘用制度，合理設(shè)置專業(yè)技術(shù)崗位，明確崗位職責(zé)、任職條件和聘任期限，競(jìng)聘上崗，擇優(yōu)聘用，逐步實(shí)現(xiàn)專業(yè)技術(shù)職務(wù)的聘任和崗位聘用的統(tǒng)一。要在干部的選拔任用中引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立健全企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的任期目標(biāo)責(zé)任制，加強(qiáng)對(duì)其任期目標(biāo)完成情況的考核。要以崗位職責(zé)和聘用合同為依據(jù)，建立適合不同專業(yè)技術(shù)工作特點(diǎn)和崗位特點(diǎn)的考核指標(biāo)體系。三是要有針對(duì)性地加強(qiáng)培訓(xùn)工作，重視管理人員開發(fā)。人力資源功能的根本任務(wù)就是用最少投入來(lái)實(shí)現(xiàn)組織上的目標(biāo), 即通過職務(wù)分析和人力資源規(guī)劃，確定組織所需要最少的人力數(shù)量和最低的人員標(biāo)準(zhǔn)，通過招聘與錄用規(guī)劃，控制招聘成本，為組織創(chuàng)造效益。人力資源開發(fā)的主要手段是教育和培訓(xùn)。從某種意義上說(shuō)，員工培訓(xùn)是人力資本增殖的重要途徑，是單位組織效益提高的重要過程。人事管理部門要把對(duì)員工的教育培訓(xùn)工作作為一件大事來(lái)抓，對(duì)培訓(xùn)工作加強(qiáng)管理。

（三）建立有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)工作積極性 傳統(tǒng)人事管理所采取的激勵(lì)方式，基本上以物質(zhì)激勵(lì)為主，激勵(lì)手段單一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)單位發(fā)展的需要，人有生理、安全、社交、自尊和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次的需要，應(yīng)根據(jù)不同的需求，采取不同激勵(lì)方式，使合理的需求都能得到相應(yīng)的滿足。人事管理工作的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要建立一個(gè)有效的多維交叉的員工激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。第一，要建立有效的人員配置機(jī)制。要根據(jù)單位目標(biāo)和工作任務(wù)，按照量才使用，用人所長(zhǎng)的原則，對(duì)員工進(jìn)行合理配置和組合，可以說(shuō)用好人才比選擇人才更為關(guān)鍵。第二，要有計(jì)劃地進(jìn)行工作輪換，給予更富挑戰(zhàn)性的工作，從而使他們激發(fā)工作熱情，并在完成一項(xiàng)工作后得到自我滿足感。其次，要建立合理的薪酬機(jī)制。第三，要形成高效準(zhǔn)確的考核機(jī)制，引入現(xiàn)代工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法，對(duì)管理人員、工程技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)人員的德、能、勤、績(jī)?nèi)孢M(jìn)行考核，并重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)，通過考核和評(píng)價(jià)為獎(jiǎng)罰、調(diào)整崗位提供依據(jù)。第四，要用單位和員工個(gè)人職業(yè)生涯前景激勵(lì)員工。單位要制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，讓員工看到他將來(lái)的舞臺(tái)到底會(huì)有多大，單位內(nèi)部管理方面還應(yīng)創(chuàng)造出一個(gè)相對(duì)公平和公正的環(huán)境，它決定了員工愿不愿意為單位出實(shí)力、干實(shí)事。而對(duì)于年輕員工來(lái)講，發(fā)展空間是他們非?？粗氐囊粋€(gè)激勵(lì)要素，要盡可能地指出他們的發(fā)展空間，為他們創(chuàng)造發(fā)展空間。第五，要建立有效的精神激勵(lì)機(jī)制。管理者應(yīng)從滿足人的精神需要出發(fā)，尊重、理解和關(guān)心員工，以激發(fā)員工的上進(jìn)心和積極性。