第一篇：中國銀行人力資源管理制度改革路徑解析

中國銀行人力資源管理制度改革路徑解析

中國銀行，全稱中國銀行股份有限公司，是中國大型國有控股商業(yè)銀行之一。改革開放以來，中國銀行的信譽(yù)和業(yè)績，得到了銀行同業(yè)、國內(nèi)外客戶和權(quán)威媒體的廣泛認(rèn)可。目前，中國銀行曾先后8次被《歐洲貨幣》評選為“中國最佳銀行”和“中國最佳國內(nèi)銀行”，連續(xù)19年入選美國《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”企業(yè)。在2008年度財(cái)富500強(qiáng)排行榜中，中國銀行以389.04億美元的營業(yè)收入，位居第187位。作為四大國有商業(yè)銀行之一，中國銀行之所以取得如此驕人的成績，就在于堅(jiān)持以人為本的管理理念和人力資源戰(zhàn)略管理的正確思路，體制改革與機(jī)制改革并舉，積極推進(jìn)職位管理、薪酬管理、績效管理等人力資源管理制度改革，大力加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，全面推進(jìn)傳統(tǒng)人事管理工作向現(xiàn)代人力資源管理工作轉(zhuǎn)型。

一、以人為本，強(qiáng)化社會責(zé)任

中國銀行從長遠(yuǎn)考慮，適應(yīng)自身發(fā)展戰(zhàn)略、股份制改革和人力資源管理現(xiàn)狀的客觀要求，引進(jìn)了一些現(xiàn)代人力資源管理的理念和工具，兼顧改革的效率與承擔(dān)社會的責(zé)任，改革不追求轟動效應(yīng)，不以上市為惟一目標(biāo)，不以裁員為目的。而是實(shí)行整體改制，不留存續(xù)公司，不實(shí)行大規(guī)模裁員，不把員工簡單地推向社會。中國銀行現(xiàn)任中行股份公司董事長肖鋼在改革之初就鄭重承諾：中行將不因改革而大規(guī)模裁員，員工是中行寶貴的資源，中行人力資源改革將以結(jié)構(gòu)調(diào)整為突破口。這樣的改革思路，體現(xiàn)了中國銀行長期以來堅(jiān)持以人為本的理念，始終把充分調(diào)動員工的積極性作為改革的第一要務(wù)，關(guān)注和維護(hù)員工利益作為改革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，將改革的力度、發(fā)展的速度和員工的承受程度三者有機(jī)結(jié)合起來。

二、實(shí)行全員崗位聘任制度

中國銀行人力資源改革徹底打破了“終身制”，按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，通過雙向選擇、公開競聘等形式，建立公正、公開、公平的人才選拔機(jī)制，按照新的職位體系擇優(yōu)聘任，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，為了保證將合適的人才聘任到合適的崗位，中國銀行結(jié)合職位體系改革對不同類別和層級的職位提出了明確的任職要求，通過公布職位、個人申報(bào)、筆試、面試、組織考察、黨委研究等多種形式和程序進(jìn)行人才選拔。在一些關(guān)鍵職位，還引進(jìn)能力測評、結(jié)構(gòu)化面試等科學(xué)化的人才測評方法，提高選人用人的準(zhǔn)確性。

三、建立與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的職位體系

中國銀行將職位劃分為三大類、13個序列，分別是：經(jīng)營管理類、專業(yè)技術(shù)類、技能操作類；客戶關(guān)系、產(chǎn)品、運(yùn)營、交易、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)會、稽核監(jiān)察、信息科技、法律合規(guī)、人力資源、規(guī)劃研究、行政文秘等序列。通過這樣的職位劃分方式，引導(dǎo)員工多元化職業(yè)發(fā)展，促進(jìn)人崗合理匹配。員工可以根據(jù)工作需要和個人特點(diǎn)，可以選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，有的人可以走經(jīng)營管理類，而大批人可以走專業(yè)技術(shù)類發(fā)展道路。并且把專業(yè)技術(shù)類職位從高到低劃分為四個等

級：資深級、高級、中級、初級，高級別專業(yè)技術(shù)類職位，他們一樣有責(zé)有權(quán)，在業(yè)務(wù)權(quán)限范圍內(nèi)被賦予了相應(yīng)的管理、決策、指導(dǎo)的權(quán)力。這種職位分類設(shè)置，就是為員工提供一個“干事有舞臺、創(chuàng)業(yè)有機(jī)會、發(fā)展有空間、社會有地位”的良好環(huán)境。

專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍是銀行人才隊(duì)伍的核心，是最寶貴的銀行“資產(chǎn)”。中國銀行特別強(qiáng)調(diào)要根據(jù)銀行的特點(diǎn)，通過拓寬專業(yè)技術(shù)人才的成才和發(fā)展空間，規(guī)范其任職資格管理，提升其職業(yè)地位，落實(shí)其在專業(yè)領(lǐng)域的決策和管理職責(zé)，提高其待遇，使其成為銀行人才隊(duì)伍的主體。

四、構(gòu)建市場化的薪酬管理體系

在薪酬體系的設(shè)計(jì)上，中國銀行強(qiáng)調(diào)以崗位價(jià)值為核心依據(jù)來設(shè)計(jì)薪酬水平，兼顧薪酬標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部公平性、外部競爭性和個人激勵性。薪酬管理改革方面，中國銀行一是堅(jiān)持市場化分配導(dǎo)向，以當(dāng)?shù)劂y行同業(yè)市場價(jià)格為參照，實(shí)行有競爭力的薪酬策略。正確處理股東、銀行、員工之間的利益關(guān)系，在嚴(yán)格控制人工成本、保證股東權(quán)益最大化與吸引并留住優(yōu)秀人才之間，取得有機(jī)平衡。二是堅(jiān)持以崗定薪、按績?nèi)〕?。中國銀行改變了傳統(tǒng)的按行政級別確定薪酬的做法，通過科學(xué)的職位評估，確定崗位價(jià)值，“按需設(shè)崗，以崗定薪，績效掛鉤，崗變薪變”。在職位評估中，選取知識技能、資源調(diào)配與監(jiān)管、工作條件與壓力、責(zé)任與影響等要素，根據(jù)不同要素的權(quán)重和分值，并參照市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，評價(jià)確定全行各職位的薪酬等級，具體到每位員工的薪酬水平。還將根據(jù)其能力、經(jīng)驗(yàn)、績效表現(xiàn)和與職位要求的匹配度實(shí)行人崗匹配，引導(dǎo)員工能力發(fā)展。三是樹立“全面激勵”理念，提高薪酬激勵與約束的有效性。員工的貨幣收入與非貨幣收入、固定薪酬與浮動薪酬、即期收入與遠(yuǎn)期收入、物質(zhì)待遇與非物質(zhì)待遇，都屬于全面激勵的范疇。另外，中國銀行將考慮根據(jù)員工的個性化需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合，充分發(fā)揮福利的激勵作用。

五、構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效管理體系

績效管理是激勵約束機(jī)制的重要組成部分。在績效管理改革方面，中國銀行確定了“責(zé)、權(quán)、績、利”相對等的原則，將銀行整體績效、團(tuán)隊(duì)績效和員工個人績效有機(jī)地結(jié)合起來。按照平衡記分卡的辦法，績效目標(biāo)以團(tuán)隊(duì)、員工業(yè)績和貢獻(xiàn)度等結(jié)果性指標(biāo)為主，員工個人績效目標(biāo)則更多地體現(xiàn)其所在職位的核心職責(zé)要求。員工績效的考核結(jié)果，要與其績效獎金掛鉤，同時(shí)與員工個人潛力的開發(fā)結(jié)合起來，根據(jù)不同員工的個人情況，可實(shí)施職位調(diào)整、加強(qiáng)培訓(xùn)、監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等考核結(jié)果運(yùn)用措施。通過這些多樣化的考核結(jié)果運(yùn)用，促使員工改進(jìn)工作方法，提高工作質(zhì)量與效率，提高個人能力與素質(zhì)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展與銀行整體績效進(jìn)步。

六、完善人才培養(yǎng)與招聘

股份制改革過程中，中國銀行注重抓班子建設(shè)和人才培養(yǎng)。在班子建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面，中國銀行結(jié)合聘任制改革，通過開展創(chuàng)建政治素質(zhì)好、經(jīng)營業(yè)績好、團(tuán)結(jié)協(xié)作好、作風(fēng)形象好的“四好班子”活動，加強(qiáng)各級領(lǐng)導(dǎo)班子配備。同時(shí)，面向未來建立管理人才后備庫，加強(qiáng)繼任管理。結(jié)合實(shí)際制定了高級管理人員培訓(xùn)開發(fā)3年規(guī)劃，把提高各級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和控制力，作為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重點(diǎn)。

不搞大規(guī)模裁員

堅(jiān)持這一承諾，是中行社會責(zé)任感的充分體現(xiàn)。同時(shí)，也是源于該行一直信守的“人才觀”，那就是相信“人力資源是第一資源”，相信“人人都可以成才”。中行目前共有員工22萬左右，其中將近70%的員工都具有大學(xué)?？埔陨蠈W(xué)歷。中行認(rèn)為，員工中蘊(yùn)藏著巨大的潛力，人員數(shù)量不在多少，關(guān)鍵是有沒有很好的機(jī)制將員工的能力和積極性發(fā)揮出來，如果沒有好的機(jī)制，即使淘汰了一部分員工，不僅會損害這部分人的利益，造成一定的不穩(wěn)定因素，同時(shí)也不一定能吸引、留住和發(fā)揮人才的積極性。

在歷時(shí)近兩年的改革過程中，中行信守了這一承諾，沒有主動裁員，保證了改革的平穩(wěn)推進(jìn)。

競爭擇優(yōu)上崗

中國銀行此次改革徹底打破了“終身制”，通過雙向選擇、公開競聘等形式，建立公正、公開、公平的人才選拔機(jī)制，按照新的職位體系擇優(yōu)聘任，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。為了保證將合適的人才聘任到合適的崗位，中行結(jié)合職位體系改革對不同類別和層級的職位提出了明確的任職要求，通過公布職位、個人申報(bào)、筆試、面試、組織考察、黨委研究等多種形式和程序進(jìn)行人才選拔。在一些關(guān)鍵職位，還引進(jìn)能力測評、結(jié)構(gòu)化面試等科學(xué)化的人才測評方法，提高選人用人的準(zhǔn)確性。

通過聘任制度改革，一批優(yōu)秀人才脫穎而出，管理崗位和重要專業(yè)技術(shù)崗位的員工學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)也得到了改善。對未競聘上職位的同志，中國銀行通過調(diào)整或創(chuàng)設(shè)新的職位、掛職鍛煉等方式進(jìn)行妥善安排，并鼓勵他們通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐不斷增長知識和才干，今后再次參加競聘，找到適合自己的崗位。

經(jīng)過不斷改革與實(shí)踐，中國銀行人力資源管理改革的成果得到業(yè)內(nèi)和輿論的充分肯定。

歷經(jīng)了股份制改革的中國銀行正日益向著國際化大銀行的方向發(fā)展，在廣大青年求職者眼中愈加煥發(fā)著勃勃生機(jī)，愈發(fā)具有吸引力。正是憑借良好的口碑和強(qiáng)大的品牌，中國銀行源源不斷地吸納了國內(nèi)外眾多優(yōu)秀人才，為持續(xù)發(fā)展奠定了雄厚的人力資源基礎(chǔ)。

第二篇：中國銀行人力資源管理改革總體方案（推薦）

中國銀行人力資源管理改革總體方案

根據(jù)中共中央、國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)人才工作的決定和全國人才工作會議精神，以及國務(wù)院對我行股份制改革的部署和中國人民銀行、銀監(jiān)會有關(guān)指引的要求，為實(shí)現(xiàn)中國銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，深化勞動用工人事制度改革，建立市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機(jī)制，制定本方案。

一、人力資源管理改革的指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)和主要任務(wù)

（一）指導(dǎo)思想

1、堅(jiān)持以人為本

堅(jiān)持以人為本是人力資源管理改革的出發(fā)點(diǎn)。要用“三個代表”重要思想統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理改革，堅(jiān)持黨管人才的原則，牢固樹立人力資源是第一資源、人人都可以成才、人人都可以作貢獻(xiàn)的觀念，努力創(chuàng)造機(jī)會平等、人盡其才的良好環(huán)境。認(rèn)真貫徹科學(xué)的人才觀，堅(jiān)持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。落實(shí)公開、公平、公正的方針，維護(hù)員工合法權(quán)益，最大限度地調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2、促進(jìn)績效進(jìn)步

促進(jìn)績效進(jìn)步是人力資源管理改革的根本目的。要按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和業(yè)務(wù)需求，科學(xué)規(guī)劃、合理調(diào)配和全面開發(fā)人力資源，實(shí)現(xiàn)人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的良性互動，股東利益、銀行利益與員工利益的有機(jī)統(tǒng)一。充分挖掘和發(fā)揮蘊(yùn)藏在我行員工中的潛能和價(jià)值，激發(fā)廣大員工愛行敬業(yè)、干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)的熱情，提高員工敬業(yè)度，從而增強(qiáng)我行核心競爭力，提高我行經(jīng)營效益，促進(jìn)我行各項(xiàng)事業(yè)的全面、協(xié)調(diào)、健康、可持續(xù)發(fā)展。

3、重在轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機(jī)制

轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機(jī)制是人力資源管理改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。要以改革的思路、創(chuàng)新的精神、開放的眼光、務(wù)實(shí)的態(tài)度，堅(jiān)決破除不合時(shí)宜、束縛人才成長和干事創(chuàng)業(yè)的觀念、做法和體制機(jī)制弊端，大力推進(jìn)人力資源管理體制的創(chuàng)新，建立與現(xiàn)代銀行制度相適應(yīng)的職位聘任、勞動用工、薪酬管理、績效管理和培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制。堅(jiān)持市場配置人才資源的改革取向，遵循人才成長規(guī)律和人才資源開發(fā)規(guī)律，建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，全面、科學(xué)的人才評價(jià)機(jī)制。所有員工要轉(zhuǎn)變思想觀念，認(rèn)真履行職責(zé)，努力加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高工作技能，增強(qiáng)對銀行的忠誠度與貢獻(xiàn)度。

4、統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進(jìn)

統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進(jìn)是人力資源管理改革的基本策略。人力資源管理改革要與其它方面的改革一道，尤其要與機(jī)構(gòu)調(diào)整、流程整合、業(yè)務(wù)經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)管理和信息科技體系建設(shè)一道，整體研究，通盤考慮，統(tǒng)籌安排，協(xié)調(diào)推進(jìn)。人力資源管理改革貫穿于我行改革發(fā)展的全過程，要堅(jiān)持漸進(jìn)、持續(xù)、積極、穩(wěn)妥的方針，一切從實(shí)際出發(fā)，解放思想，實(shí)事求是，與時(shí)俱進(jìn)，把改革的力度、發(fā)展的速度與員工的承受程度統(tǒng)一起來，確保穩(wěn)定。要加強(qiáng)對人力資源管理改革的領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮黨委領(lǐng)導(dǎo)核心作用和黨組織的思想政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢以及密切聯(lián)系群眾的優(yōu)勢，并建立相應(yīng)的溝通機(jī)制、投訴機(jī)制和糾錯機(jī)制，確保改革順利推進(jìn)。

（二）總體目標(biāo)

按照現(xiàn)代銀行制度的要求，結(jié)合中國銀行的實(shí)際，建立職位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能高能低、培育與使用相結(jié)合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機(jī)制。搭建員工成就事業(yè)的發(fā)展平臺，營造員工心情舒暢的工作氛圍，提供員工貢獻(xiàn)對等的價(jià)值回報(bào)，培養(yǎng)員工對銀行的忠誠度和責(zé)任感，引導(dǎo)員工樹立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，倡導(dǎo)誠實(shí)守信、團(tuán)結(jié)協(xié)作、拼搏奉獻(xiàn)和艱苦創(chuàng)業(yè)精神，建設(shè)一支政治過硬、品德良好、業(yè)務(wù)精通、作風(fēng)清正、愛崗敬業(yè)、遵紀(jì)守法的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)股東、銀行價(jià)值最大化與員工個人價(jià)值最大化的有機(jī)統(tǒng)一。

（三）主要任務(wù)

1、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面建設(shè)三支隊(duì)伍

廢除“官本位”，通過職位分析和評估，優(yōu)化職位設(shè)置，對職位進(jìn)行科學(xué)分類，明確各職位的內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)，形成新的職位體系，改變因人設(shè)崗和人浮于事的現(xiàn)象。以實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值最優(yōu)化為目標(biāo)，以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為原則，實(shí)行全員崗位聘任制，強(qiáng)化任職者聘約、聘期管理和任職資格管理，推行任職者辭職制度，加強(qiáng)聘任的監(jiān)督管理。以公開競聘為主，把公開競聘、雙向選擇、市場招聘等多種方式結(jié)合起來，拓寬選人用人視野，培養(yǎng)使用好行內(nèi)各類人才，同時(shí)，吸引國際國內(nèi)優(yōu)秀人才，積極做好后備人才規(guī)劃與管理。開辟多種成才渠道，改變過去單一的行政職級體系，全面建設(shè)三支隊(duì)伍，即建設(shè)一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理人員隊(duì)伍，一支高水平的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，一支高質(zhì)量的技能操作人員隊(duì)伍。

2、建立合同管理用工機(jī)制與通暢有序的人員退出機(jī)制

對各種形式的用工實(shí)行分類管理，逐步建立以合同管理為基礎(chǔ)、細(xì)化到崗位管理的市場化用工機(jī)制，以及通暢有序的人員退出機(jī)制。壓縮后線部門人員，充實(shí)業(yè)務(wù)一線崗位，實(shí)現(xiàn)人員總量逐年減少，結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。清理現(xiàn)有各種形式的編外用工，嚴(yán)格控制全行編外用工總量，改進(jìn)編外用工管理，擴(kuò)大勞務(wù)派遣或人事代理用工范圍，探索靈活多樣的用工形式。對各部門、各分行進(jìn)行分類指導(dǎo)，不搞一刀切。對我行正式員工，在依法合規(guī)簽訂或變更勞動合同的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步嚴(yán)格勞動合同管理，加強(qiáng)崗位職責(zé)與績效考核，嚴(yán)格執(zhí)行對不符合續(xù)簽勞動合同條件人員的有關(guān)規(guī)定，逐步破除正式員工的“鐵飯碗”。

3、建立市場化薪酬體系與有效的激勵約束機(jī)制

堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則和市場化的分配導(dǎo)向，以崗定薪，按績?nèi)〕?，建立以崗位績效工資制為主體的新的員工薪酬體系，改變分配上的平均主義和吃“大鍋飯”的做法。堅(jiān)持短期激勵與長期激勵相結(jié)合、精神獎勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合、有效激勵與嚴(yán)格約束相結(jié)合，將薪酬與責(zé)任、業(yè)績、風(fēng)險(xiǎn)直接掛鉤，加大對重要崗位的激勵與約束，充分發(fā)揮薪酬福利的激勵與保障作用。

4、建立以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效管理體系

強(qiáng)化績效管理，將全行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)層層分解，形成自上而下、科學(xué)有效的績效目標(biāo)鏈，根據(jù)全行戰(zhàn)略目標(biāo)、部門（團(tuán)隊(duì)）和員工個人績效目標(biāo)，管理者與員工經(jīng)常進(jìn)行績效溝通，定期開展績效評估與反饋，公正運(yùn)用績效管理結(jié)果，積極培育良好的績效管理文化，構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向、激勵約束作用明顯的績效管理體系，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展和銀行整體績效進(jìn)步。

5、完善人力資源開發(fā)機(jī)制，加快人才培養(yǎng)

牢固樹立全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的理念，積極推動學(xué)習(xí)型銀行建設(shè)。將員工培訓(xùn)、人才培養(yǎng)與開發(fā)作為員工隊(duì)伍建設(shè)的重要內(nèi)容，合理規(guī)劃，積極推進(jìn)。優(yōu)化整合培訓(xùn)資源，注重投入產(chǎn)出效率，突出重點(diǎn)，講求實(shí)效，量身定做，開展員工職業(yè)生涯管理，大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才，形成培育與使用有機(jī)結(jié)合、員工職業(yè)發(fā)展專業(yè)化與多元化相輔相成的人力資源開發(fā)機(jī)制。

6、建立專業(yè)化的人力資源管理運(yùn)營體系

轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門的觀念、職能和作風(fēng)，優(yōu)化職位設(shè)置與工作流程，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，充實(shí)熟悉金融理論與銀行業(yè)務(wù)的專門人才，加強(qiáng)專業(yè)培訓(xùn)，摒棄傳統(tǒng)的“管人”觀念，取消不必要的審批手續(xù)，實(shí)現(xiàn)由權(quán)力型部門向服務(wù)型部門的轉(zhuǎn)變。精心營造人才成長和干事創(chuàng)業(yè)的良好環(huán)境，堅(jiān)持不懈地幫助他們解除后顧之憂。建立戰(zhàn)略管理、專業(yè)管理與客戶服務(wù)三方面相輔相成的，層次合理、權(quán)責(zé)明確、服務(wù)優(yōu)良、運(yùn)行高效的人力資源管理運(yùn)營體系，提高人力資源管理的專業(yè)化水平和服務(wù)質(zhì)量與效率。

（四）實(shí)施步驟

此次人力資源管理改革，采取自上而下的方式實(shí)施?？傂斜静柯氏冗M(jìn)行改革，計(jì)劃從2004年8月開始，爭取年底前基本完成按需設(shè)崗、職位聘任、以崗定薪、合同簽訂、績效掛鉤等工作。同時(shí)，啟動人才培養(yǎng)項(xiàng)目，推進(jìn)人力資源管理運(yùn)營體系建設(shè)。

境內(nèi)分行人力資源管理改革分兩個階段推進(jìn)：2004年8-11月，選擇兩家分行進(jìn)行改革項(xiàng)目咨詢工作，形成境內(nèi)分行按需設(shè)崗、以崗定薪、績效掛鉤的樣板，其它分行按照總行的統(tǒng)一要求做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作；同時(shí)，部署全轄開展勞動合同調(diào)整與變更工作。2004年12月-2005年6月，各分行在總行的統(tǒng)一指導(dǎo)下，按照樣板分行項(xiàng)目成果，開展按需設(shè)崗、職位聘任、以崗定薪、績效掛鉤工作。

二、建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制

（一）優(yōu)化職位設(shè)置

1、職位設(shè)置原則、職位分類與職位評估

根據(jù)流程合理、職責(zé)明確、責(zé)權(quán)利對等的原則和管理扁平化的需要，對職位設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要動態(tài)管理，不斷優(yōu)化。總行將指導(dǎo)境內(nèi)一級分行在明確部門關(guān)鍵職責(zé)、適當(dāng)調(diào)整部門分工和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，對各級各類職位進(jìn)行重新梳理，規(guī)范職位名稱、管理層級、崗位職責(zé)、績效指標(biāo)和任職條件，確定各部門、各分支機(jī)構(gòu)職位設(shè)置方案。

按照新的職位設(shè)置方案，各分行將設(shè)置一定數(shù)量的職位，每個職位可根據(jù)實(shí)際需要配備一定數(shù)量的人員。為便于職位和人員管理，根據(jù)工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將職位劃分為三大類、13個序列，分別是：經(jīng)營管理類、專業(yè)技術(shù)類、技能操作類；客戶關(guān)系、產(chǎn)品、運(yùn)營、交易、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)會、稽核監(jiān)察、信息科技、法律合規(guī)、人力資源、規(guī)劃研究、行政文秘、其它等序列（各分行設(shè)置的具體職位序列，根據(jù)樣板分行改革項(xiàng)目咨詢結(jié)果，結(jié)合各分行的實(shí)際情況確定）。

三大類、13個序列職位的劃分，是廢除“官本位”、引導(dǎo)員工多元化職業(yè)發(fā)展、促進(jìn)人崗合理匹配的需要。各類別、各序列職位之間只表明工作性質(zhì)不同，不存在等級對應(yīng)關(guān)系。員工根據(jù)工作需要和個人特點(diǎn)，選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，按照職位的任職資格條件聘任上崗，實(shí)現(xiàn)在不同職位序列之間的轉(zhuǎn)換。

各職位的內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)通過職位評估的方式確定。職位評估采用翰威特公司提供的“要素評分法”。該方法根據(jù)職位在投入、過程、產(chǎn)出三個環(huán)節(jié)的共性，選取“知識技能”等六大要素作為評估標(biāo)準(zhǔn)，每一要素劃分為不同水平等級，并根據(jù)權(quán)重賦予不同分值。通過評估可確定各職位在六大要素上分別達(dá)到的水平等級和相應(yīng)的得分，然后根據(jù)職位的評估總分，確定該職位在全行職位體系中的相對位置，并通過與外部市場的對比，確定其崗位工資等級。六大要素的涵義及所占的權(quán)重分別為：

知識技能：衡量職位對任職者在專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)方法掌握程度等方面的要求，權(quán)重為15%；

溝通：衡量職位對任職者在書面及口頭表達(dá)、內(nèi)外聯(lián)系、人際合作與協(xié)調(diào)等方面的水平和層次要求，權(quán)重為15%；

資源調(diào)配與監(jiān)管：衡量職位的管理控制權(quán)限、工作的獨(dú)立性、實(shí)施或接受監(jiān)督與指導(dǎo)的范圍等，權(quán)重為20%；

工作條件與壓力：衡量職位的工作條件艱苦程度、付出體力和腦力勞動的強(qiáng)度、所承受的精神壓力程度等，權(quán)重為10%；

解決問題與制定決策：衡量職位所承擔(dān)職責(zé)任務(wù)的復(fù)雜程度，以及在任務(wù)完成中進(jìn)行決策判斷的層次和難度，權(quán)重為20%；

影響與責(zé)任：衡量職位的工作結(jié)果對于組織的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、目標(biāo)達(dá)成、持續(xù)發(fā)展的直接和間接作用，以及對結(jié)果影響所承擔(dān)責(zé)任的大小，權(quán)重為20%。

2、經(jīng)營管理類職位的設(shè)置

經(jīng)營管理類職位是指具有明確的管理下屬職責(zé)和一定的管理幅度，主要負(fù)責(zé)組織和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)、決策、計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)和人員管理職能的職位。經(jīng)營管理類職位對組織和團(tuán)隊(duì)的績效負(fù)主要責(zé)任，同時(shí)賦有與管理層級、管理幅度相對應(yīng)的管理權(quán)限。

全行取消各級職務(wù)與行政級別的對應(yīng)關(guān)系，取消處長、副處長、科長、副科長等領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)稱謂，取消巡視員、總經(jīng)理級干部、副總經(jīng)理級干部、正處級干部（調(diào)研員、監(jiān)察員、稽核員、會計(jì)檢查輔導(dǎo)員）、副處級干部（調(diào)研員、監(jiān)察員、稽核員、會計(jì)檢查輔導(dǎo)員）、正科級干部（監(jiān)察員、稽核員、會計(jì)檢查輔導(dǎo)員）、副科級干部（監(jiān)察員、稽核員、會計(jì)檢查輔導(dǎo)員）、主任科員、副主任科員等非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)稱謂。

董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理類職位主要設(shè)置有：

董事會、監(jiān)事會設(shè)置：董事長（兼黨委書記）、副董事長、執(zhí)行董事、董事，監(jiān)事長、監(jiān)事?？傂泄芾韺釉O(shè)置：總行行長（CEO）、副行長、紀(jì)委書記、工會主任（兼職）、行長助理、首席運(yùn)營總監(jiān)（COO）、首席財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）、首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)（CRO）、首席技術(shù)總監(jiān)（CTO）、總法律顧問（CLC）等職位（具體由董事會根據(jù)實(shí)際需要從中選取或增加）。

總行各部門設(shè)置：總經(jīng)理、總監(jiān)（或副總經(jīng)理）、助理總經(jīng)理（根據(jù)實(shí)際需要確定是否設(shè)置）、高級經(jīng)理（對內(nèi)可稱主管）等職位。其中，總監(jiān)主要在客戶關(guān)系、產(chǎn)品部門設(shè)置；高級經(jīng)理（主管）實(shí)行單一負(fù)責(zé)制，不設(shè)副職?？傂懈鞑块T高級經(jīng)理（主管）及以上經(jīng)營管理職位的職數(shù)由總行黨委確定。

境內(nèi)一級分行管理層設(shè)置：行長、副行長、紀(jì)委書記（兼總稽核）、行長助理等職位。第一、二、三組分行領(lǐng)導(dǎo)層職數(shù)原則上分別為7、6、5名，其中行長1名，副行長2-4名（其中1-2名副行長主要承擔(dān)業(yè)務(wù)發(fā)展部門管理職責(zé)，至多1名副行長主要承擔(dān)綜合管理部門管理職責(zé)，至多1名副行長主要承擔(dān)支持保障部門管理職責(zé)），紀(jì)委書記與總稽核職位合并設(shè)置（現(xiàn)有班子中同時(shí)有紀(jì)委書記、總稽核的，在兩年內(nèi)逐步過渡到一個職位），行長助理根據(jù)需要可設(shè)置1名。工會主任職位由其他同級副職兼任，不再單設(shè)。

境內(nèi)一級分行內(nèi)設(shè)部門改稱“部”，設(shè)置主管、副主管、主任（部門內(nèi)設(shè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人）等職位（其對外稱謂可采用市場化的稱謂，在樣板分行改革項(xiàng)目咨詢工作結(jié)束后，由總行統(tǒng)一確定）。主管、副主管職數(shù)，在對應(yīng)的總行部門總經(jīng)理、總監(jiān)（副總經(jīng)理）職數(shù)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)遞減。

境內(nèi)直屬分行、二級以下分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理職位設(shè)置，由總行統(tǒng)一制訂指導(dǎo)原則和意見，各一級分行根據(jù)總行的指導(dǎo)原則和意見，確定具體設(shè)置方案。其中，二級分行（含一級分行直屬城區(qū)支行，下同）管理層職數(shù)，要少于所在一級分行管理層職數(shù)，并須報(bào)總行備案（對業(yè)務(wù)量大的二級分行，可以適當(dāng)增加職數(shù)，授權(quán)一級分行在不突破總量的情況下，在轄內(nèi)調(diào)劑）?？h支行（含二級分行直屬城區(qū)支行，下同）管理層職數(shù)，要少于所在直屬分行、二級分行管理層職數(shù)。

海外機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理職位設(shè)置方案及其管理層職數(shù)，由總行人力資源部會同海外機(jī)構(gòu)管理部提出意見，報(bào)總行黨委審批后執(zhí)行。

掛職人員不占用職數(shù)，異地交流任職人員占用職數(shù)。

3、專業(yè)技術(shù)類職位的設(shè)置

專業(yè)技術(shù)類職位是指在一個或多個專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，從事對專業(yè)理論、知識技能或?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)有一定要求的專業(yè)技術(shù)工作的職位。專業(yè)技術(shù)類職位在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)具有一定的管理、決策和指導(dǎo)他人的權(quán)限。

專業(yè)技術(shù)類職位對應(yīng)專業(yè)技術(shù)序列按需設(shè)置。根據(jù)崗位職責(zé)對專業(yè)技術(shù)的要求，從高到低可根據(jù)需要設(shè)4個層級，即：資深級、高級、中級、初級。專業(yè)技術(shù)職位的層級代表所從事工作任務(wù)、職責(zé)的高低。

各部門、各分行設(shè)置的專業(yè)技術(shù)職位序列、等級和職數(shù)，必須與本單位的職能要求和具體職位所擔(dān)負(fù)的職責(zé)、權(quán)限、任務(wù)難度、工作負(fù)荷相一致。原則上，資深級專業(yè)技術(shù)職位只在總行部分部門、境內(nèi)一級分行、直屬分行和部分海外機(jī)構(gòu)設(shè)置，并由總行核定。境內(nèi)分行、海外機(jī)構(gòu)高級（含）以下專業(yè)技術(shù)職位的設(shè)置方案，由各分行在總行統(tǒng)一指導(dǎo)下，參照上述原則確定，但其中的高級專業(yè)技術(shù)職位設(shè)置方案，需報(bào)總行備案。設(shè)置專業(yè)技術(shù)職位后，不再聘任專業(yè)技術(shù)職稱，原行內(nèi)評定的專業(yè)技術(shù)資格或在社會上取得的專業(yè)技術(shù)資格，予以承認(rèn)，作為今后聘任相應(yīng)職位的參考條件，納入職位聘任資格管理，但不能自然轉(zhuǎn)換為我行新設(shè)置的專業(yè)技術(shù)職位。

4、技能操作類職位的設(shè)置

技能操作類職位指從事工作常規(guī)性較大、技能要求相對單

一、以基本操作作業(yè)為主的職位。主要包括： 柜員：負(fù)責(zé)柜面業(yè)務(wù)辦理的職位，直接為客戶提供相對固定的產(chǎn)品服務(wù)。主要在營業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部設(shè)置。技術(shù)員：負(fù)責(zé)有關(guān)機(jī)器設(shè)備或應(yīng)用系統(tǒng)具體操作的職位，為內(nèi)外部客戶提供清算、設(shè)備維護(hù)、技術(shù)操作等支持保障服務(wù)。在有關(guān)部門設(shè)置。

文員：負(fù)責(zé)文檔及后勤事務(wù)處理的操作職位。具體負(fù)責(zé)文件、資料、檔案的往來處理和保管，以及部門內(nèi)部的綜合后勤事務(wù)處理。在各有關(guān)部門設(shè)置。

其它：根據(jù)需要設(shè)置。

技能操作職位根據(jù)技能水平和經(jīng)驗(yàn)，設(shè)6個層級，最低為1級，最高為6級。

設(shè)置技能操作職位后，取消原工人和技術(shù)工人的技術(shù)等級，原行內(nèi)評定的技術(shù)等級資格或在社會上取得的技術(shù)等級資格，予以承認(rèn)，作為今后聘任相應(yīng)職位的參考條件，納入職位聘任資格管理。

境內(nèi)分行、海外機(jī)構(gòu)各類人員編制總數(shù)，由總行統(tǒng)一核定。編制的核定以促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、與效益掛鉤、有效控制成本為原則，在科學(xué)測算工作負(fù)荷、資產(chǎn)總量和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的基礎(chǔ)上，適當(dāng)考慮機(jī)構(gòu)歷史水平和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素，并實(shí)行動態(tài)管理。

（二）實(shí)行全員崗位聘任制

1、以公開競聘為主，規(guī)范各類聘任方式

崗位聘任制是有效實(shí)現(xiàn)人崗匹配的基本制度。在我行系統(tǒng)內(nèi)，公開競聘是崗位聘任的主要方式。實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，大體需要1-2年的過渡期。為積極穩(wěn)妥地探索改革經(jīng)驗(yàn)，在過渡期內(nèi)，允許其它的聘任方式存在。有些職位的聘任人選必須按照有關(guān)法規(guī)、規(guī)章制度，通過選舉產(chǎn)生。少數(shù)職位還要從境內(nèi)外人才市場招聘。

2、分級聘任、分級管理

根據(jù)職位的匯報(bào)關(guān)系和管理層級，按照“誰用人、誰聘任、誰管理、誰負(fù)責(zé)”的原則，分級聘任、分級管理。

新的股份公司成立后，我行建議，總行行長、副行長、行長助理等總行管理層職位的聘任，由董事會決定。

建議總行財(cái)會部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、稽核部總經(jīng)理的聘任，經(jīng)行長提名，總行黨委研究同意，由董事會決定。總行其他部門總經(jīng)理、境內(nèi)一級分行行長、海外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理等職位的聘任，由總行行長提名，總行黨委決定。

總行部門總監(jiān)、副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理、境內(nèi)一級分行副行長、紀(jì)委書記（兼總稽核）、行長助理、海外機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理等職位的聘任，由所在部門或分行主要負(fù)責(zé)人提名，總行黨委決定。

部分特殊重要的專業(yè)技術(shù)職位的聘任，由所在部門或分行主要負(fù)責(zé)人提名，總行決定。

總行部門總經(jīng)理、境內(nèi)一級分行行長、海外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理及各級單位主要負(fù)責(zé)人，按照規(guī)定的程序逐級聘任下屬經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作職位人員。

以上所有職位聘任，都必須經(jīng)過民主推薦與組織考察的程序，都必須公開、公正、透明，決不允許一個人說了算。

加強(qiáng)職位聘任中的聘約和聘期管理，由聘任方與受聘方共同確定聘期內(nèi)具體任務(wù)目標(biāo)和履職要求?？傂泄芾韺拥钠讣s和聘期由董事會規(guī)定?？傂胁块T總經(jīng)理的聘期一般為四年，境內(nèi)一級分行行長、直屬分行行長、海外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的聘期一般為五年，二級（含）以下分支機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人的聘期一般為三年。聘期結(jié)束、考核合格的可以連任，最多可連任兩屆。其他職位的聘期由聘任雙方根據(jù)實(shí)際情況約定。聘約根據(jù)聘任方式、聘任期限自上而下簽訂。在聘期內(nèi)由聘任方對受聘方定期進(jìn)行考核，對不稱職者可以解聘，不受聘期約束。

聘任工作一般在上一個聘期結(jié)束前兩個月內(nèi)進(jìn)行（具體聘任工作盡量集中在每年的5-6月或9-11月進(jìn)行）。

實(shí)行辭職制度，根據(jù)不同情況，分為因公辭職、自愿辭職、引咎辭職和責(zé)令辭職。辭職不是紀(jì)律處分，是任職者退出崗位的一個重要通道。

3、加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)職位的任職資格管理

專業(yè)技術(shù)職位是支持銀行經(jīng)營持續(xù)發(fā)展的主體職位，具有崇高的職業(yè)地位、專業(yè)化的職業(yè)規(guī)范和嚴(yán)格的任職資格要求，是培養(yǎng)高水平專業(yè)人才的重要渠道。

逐步建立與各專業(yè)技術(shù)職位序列相適應(yīng)，與崗位職責(zé)要求相一致的專業(yè)技術(shù)職位任職資格管理制度。任職資格從知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、行為特征、業(yè)績等方面，對從業(yè)人員的任職要求作出明確規(guī)定，嚴(yán)格資格準(zhǔn)入，貫徹“先獲資格后上崗”的原則，將資格評價(jià)、上崗培訓(xùn)與職位聘任相結(jié)合。

4、加強(qiáng)聘任的監(jiān)督管理

在各級各類職位的聘任工作中，要堅(jiān)持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，增強(qiáng)工作的透明度和公正性，建立對聘任工作全過程的專業(yè)輔導(dǎo)、監(jiān)督制約、后評價(jià)以及責(zé)任追究制度。讓每一位員工既成為改革的參與者、競爭者，又成為監(jiān)督者、知情者，確保人人公平參與競爭，最終實(shí)現(xiàn)擇優(yōu)聘任。

各級管理者在人員聘任中要真正堅(jiān)持原則，嚴(yán)格履行程序，認(rèn)真執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)遵守紀(jì)律，并承擔(dān)用人的主要責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，出現(xiàn)問題的要接受問責(zé)，即使卸任后也要對任職期間的人員聘任決策承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。有關(guān)人力資源管理和監(jiān)督部門負(fù)責(zé)做好聘任工作的事前輔導(dǎo)、事中監(jiān)督與結(jié)果后評價(jià)工作，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。出現(xiàn)問題時(shí)，要依法合規(guī)及時(shí)介入，獨(dú)立開展盡職調(diào)查，客觀公正地作出結(jié)論。要建立正式的渠道，讓員工就聘任工作中存在的問題進(jìn)行反映或申訴，并及時(shí)給予答復(fù)。對違反程序和紀(jì)律的行為，按有關(guān)規(guī)定嚴(yán)肅懲處。

三、積極穩(wěn)妥地做好股改過渡期間境內(nèi)分行的職位聘任工作

各類職位的聘任原則上應(yīng)自上而下進(jìn)行，為積極穩(wěn)妥地啟動這項(xiàng)工作，總行將在各分行優(yōu)化職位設(shè)置后，指導(dǎo)各分行根據(jù)職位設(shè)置方案和人員現(xiàn)狀，按照職位聘任權(quán)限，采取雙向選擇與公開競聘相結(jié)合的辦法，分層分類開展聘任工作。其中，境內(nèi)一級分行行長、副行長、紀(jì)委書記（兼總稽核）、行長助理職位的聘任，由總行組織實(shí)施。分行其他職位的聘任，由分行按照職位聘任權(quán)限，逐級組織實(shí)施。

為積極穩(wěn)妥做好職位聘任工作，總行成立“職位聘任工作組”（以下簡稱“工作組”），從各部門、各分行抽調(diào)人員參加，并外聘有關(guān)咨詢公司和中介機(jī)構(gòu)人員參與，由總行黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)總行管理的職位聘任工作的組織實(shí)施，并接受群眾的監(jiān)督、舉報(bào)和投訴。各分行也要成立相應(yīng)的工作組，負(fù)責(zé)本轄職位聘任工作的組織實(shí)施。

（一）雙向選擇 具體程序?yàn)椋?/p>

公布職位：公布各分行職位設(shè)置方案，明確職位的名稱、職數(shù)、主要職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo)、任職資格條件和職位所在的薪酬等級。

選擇申報(bào)：符合申報(bào)條件的員工，根據(jù)職位要求和個人意愿，選擇申報(bào)擬任職位，填寫申報(bào)表，最多可填報(bào)兩個志愿。

資格審查：組織者對申報(bào)人的情況進(jìn)行核實(shí)，并對照擬選職位進(jìn)行基本任職資格審查，并通知申報(bào)人。個人述職：申報(bào)人進(jìn)行個人述職，說明個人以往的工作經(jīng)歷、業(yè)績、能力和對所選職位的工作打算，以及擬承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)等。

民主推薦與組織考察：根據(jù)需要和聘任方的要求，進(jìn)行民主推薦，并在一定范圍內(nèi)公布申報(bào)情況，對申報(bào)人進(jìn)行組織考察。

確定聘任人選：按照職位聘任權(quán)限，進(jìn)行提名，確定聘任人選。任前公示：選擇結(jié)果在一定范圍內(nèi)進(jìn)行公示，接受群眾監(jiān)督。

簽訂合同：由聘任方和受聘方簽訂聘任合同（明確崗位職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)、權(quán)利義務(wù)、績效考核指標(biāo)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)與管理辦法等）。

（二）公開競聘

對于通過雙向選擇無法確定職位任職者，或一個職位有多個申報(bào)人且符合基本任職資格條件的，由工作組統(tǒng)一組織公開競聘工作。具體程序?yàn)椋?公布職位：公布需公開競聘職位的名稱、職數(shù)、主要職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo)、任職資格條件和職位所在的薪酬等級，以及公開競聘的范圍、程序、方法。

競聘申報(bào)：由符合競聘條件的人員自愿申報(bào)擬競聘職位。資格審查：與上述雙向選擇程序相同。

考試測評：根據(jù)需要，通過筆試、面試、行為訪談、競聘述職等形式，全方位測評競聘者與競聘職位的適合度，擇優(yōu)選擇勝任人選。考試測評根據(jù)需要聘請外部咨詢公司參與組織實(shí)施。

確定候選人：由工作組根據(jù)考試測評結(jié)果與聘任方意見，報(bào)上級同意后提出候選人名單（至少兩人），并進(jìn)行公示。

民主推薦與組織考察、確定聘任人選、任前公示以及簽訂合同等程序：與上述雙向選擇程序相同。

（三）有關(guān)政策

根據(jù)尊重歷史、實(shí)事求是、平穩(wěn)過渡的原則要求，各分行可在股改過渡期內(nèi)各級各類職位的聘任工作中，對現(xiàn)任各級經(jīng)營管理人員、現(xiàn)已聘任專業(yè)技術(shù)職稱或已取得專業(yè)技術(shù)職稱資格的人員中，工齡較長的人員，在相應(yīng)層級專業(yè)技術(shù)職位競聘中，免除部分程序（如筆試等）；同等條件下，可優(yōu)先聘任。

各級機(jī)構(gòu)要高度重視和關(guān)心外派人員的工作和生活，外派人員調(diào)回境內(nèi)行后，可以參加境內(nèi)行任何職位的雙向選擇或公開競聘。在雙向選擇或公開競聘中，可以按照調(diào)回前的海外職務(wù)，比照境內(nèi)行同職級人員相關(guān)政策辦理。今后，外派人員調(diào)回前，派出單位必須事先征求外派人員意見，并根據(jù)其意愿、條件和本單位實(shí)際工作需要，作出適當(dāng)安排，避免外派人員調(diào)回后閑置待崗現(xiàn)象的發(fā)生。外派人員不服從組織安排的，由派出單位人力資源部門研究報(bào)黨委決定。

股改過渡期間，各分行、各級管理者要高度重視并積極做好落聘員工的工作，認(rèn)真開展耐心細(xì)致的思想政治工作，鼓勵他們轉(zhuǎn)變觀念，努力學(xué)習(xí)，爭取培訓(xùn)后重新上崗。分行人力資源部門要通過對落聘人員的分析考察，逐個提出方案，報(bào)黨委研究決定。

四、建立合同管理用工機(jī)制與通暢有序的人員退出機(jī)制

（一）建立以合同管理為基礎(chǔ)的用工機(jī)制

取消干部身份，根據(jù)《勞動法》及國家和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法律法規(guī)，銀行與員工通過簽訂不同期限的勞動合同及崗位協(xié)議，實(shí)現(xiàn)由全民所有制企業(yè)員工向股份制企業(yè)員工的轉(zhuǎn)換，逐步建立以合同管理為基礎(chǔ)、細(xì)化到崗位管理的市場化用工機(jī)制。

經(jīng)營管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和市場替代性低的技能操作崗位人員，一般簽訂勞動合同及崗位協(xié)議。市場替代性高的技能操作崗位人員，本著平等自愿、協(xié)商一致的原則，在確保隊(duì)伍、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的前提下，根據(jù)當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌霭l(fā)展水平，逐步過渡到勞務(wù)派遣或人事代理等用工形式，并規(guī)范管理。各種形式的用工內(nèi)部管理的規(guī)范程度一致，在職位聘任與晉升、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)開發(fā)、獎勵懲處、黨團(tuán)生活、休息休假等方面，適用相同的制度規(guī)定。

海外機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)貑T工合同實(shí)行屬地化管理，適用當(dāng)?shù)胤梢?guī)定。

（二）股改中依法合規(guī)調(diào)整與變更勞動合同

1、股份公司成立前的勞動關(guān)系銜接

新的股份公司成立后，境內(nèi)行將統(tǒng)一調(diào)整與變更勞動合同。在股份公司成立前，原勞動合同已到期的，在平等自愿、協(xié)商一致的前提下，區(qū)分不同情況按照下列原則掌握：員工符合我行勞動合同續(xù)簽條件，員工本人及我行均愿意續(xù)簽勞動合同的，原勞動合同效力延續(xù)到我行股份公司成立后勞動合同統(tǒng)一調(diào)整、變更時(shí)；勞動合同當(dāng)事人一方提出終止合同的，依法終止勞動合同。

原勞動合同未到期，但符合勞動合同約定的解除或終止條件的，依照本行勞動合同管理辦法，解除或終止勞動合同。

勞務(wù)派遣管理繼續(xù)按照各分行勞務(wù)派遣管理辦法執(zhí)行?？傂兄苯庸芾淼木硟?nèi)外分行領(lǐng)導(dǎo)與總行簽訂勞動合同。

經(jīng)組織批準(zhǔn)在境內(nèi)外附屬機(jī)構(gòu)以及其它單位長期工作的總行本部和境內(nèi)分行員工，主要包括在中銀國際、中銀保險(xiǎn)、中銀投、軟件中心、銀行卡公司等機(jī)構(gòu)工作的員工，根據(jù)自愿的原則，可以在2004年底前選擇回派出單位參加崗位聘任（符合內(nèi)退條件的可以辦理內(nèi)部退養(yǎng)）。選擇繼續(xù)在附屬機(jī)構(gòu)工作的員工，2004年底前與派出單位解除人事與勞動關(guān)系。但附屬機(jī)構(gòu)的員工仍然是新的股份公司的員工，享有股份公司員工應(yīng)當(dāng)享有的權(quán)利，承擔(dān)股份公司員工應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。上述人員如一直在附屬機(jī)構(gòu)工作到法定退休年齡，可回派出單位辦理退休手續(xù)。

原由我行分離到東方資產(chǎn)管理公司、銀河證券公司的人員，尚未辦理勞動關(guān)系解除手續(xù)的，應(yīng)補(bǔ)辦解除勞動關(guān)系手續(xù)。

2、股份公司成立后的勞動合同調(diào)整與變更

我行股份制改造導(dǎo)致用工主體變更，依照《勞動法》及國家有關(guān)政策規(guī)定，在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，依法調(diào)整、變更原勞動合同。要把員工遵守合規(guī)要求的義務(wù)作為勞動合同的重要內(nèi)容。

（1）無固定期限勞動合同的調(diào)整與變更

已簽訂無固定期限勞動合同并愿意與我行變更勞動合同的，根據(jù)《勞動法》和國家、地方政策法規(guī)，可按新的合同文本簽訂無固定期限勞動合同。

股份公司成立前勞動合同已到期其效力續(xù)延，符合簽訂無固定期限合同條件，且能夠勝任勞動合同約定工作，本人提出簽訂無固定期限勞動合同，用人單位同意續(xù)延的，可以簽訂無固定期限勞動合同；不能勝任勞動合同約定工作的，終止原勞動合同。

（2）有固定期限勞動合同的調(diào)整與變更 勞動合同未到期，按照平等自愿、協(xié)商一致的原則，可以按照新的合同文本簽訂原勞動合同剩余期限的合同。

勞動合同已到期，不符合簽訂無固定期限合同的，根據(jù)所在崗位勞動力市場稀缺度和員工績效表現(xiàn)，在平等自愿、協(xié)商一致的前提下，簽訂有固定期限勞動合同。

勝任勞動合同約定工作，且經(jīng)所在單位審核同意，同時(shí)符合下述條件之一的，勞動合同期限一般不超過5年：在中層以上經(jīng)營管理崗位或高級（含）以上專業(yè)技術(shù)崗位工作的。

在基層經(jīng)營管理崗位或初、中級專業(yè)技術(shù)崗位工作的，勞動合同期限一般不超過3年。在技能操作崗位工作的，勞動合同期限一般為1-2年。

新接收的指令性計(jì)劃復(fù)轉(zhuǎn)軍人，簽訂2年期限勞動合同，地方上有特殊規(guī)定的從其規(guī)定。對掌握我行客戶資源的人員，可以根據(jù)其客戶資源變動情況確定合同期限，原則上一年一簽。對特殊崗位人員，可以根據(jù)不同對象約定不同的勞動合同內(nèi)容和期限。合同期限最長不超過5年。海外機(jī)構(gòu)外派人員的勞動關(guān)系銜接、合同調(diào)整與變更，參照上述原則，由派出單位進(jìn)行處理。（3）編外員工勞動合同的調(diào)整與變更

在經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)崗位工作的，經(jīng)嚴(yán)格考核認(rèn)定，可以根據(jù)我行勞動合同管理規(guī)定，簽訂相應(yīng)期限的勞動合同。

在技能操作崗位工作的勞務(wù)派遣用工，繼續(xù)執(zhí)行本行勞務(wù)派遣用工管理辦法。

逐步擴(kuò)大勞務(wù)派遣或人事代理用工范圍，爭取在2005年底前，技能操作崗位的編外人員基本實(shí)行勞務(wù)派遣或人事代理等用工形式。

（4）各類不在崗人員的勞動合同處理

對于與我行存在勞動關(guān)系但實(shí)際上不在崗工作，以及相關(guān)手續(xù)不完善、存在遺留問題的各類人員，要區(qū)分不同情況、分類處理。符合簽訂勞動合同條件的，依法簽訂勞動合同。符合變更勞動合同條件的，依法變更勞動合同及崗位協(xié)議。符合解除、終止勞動合同條件的，依法解除、終止勞動合同。

（5）有關(guān)政策及要求

崗位協(xié)議作為勞動合同的附件，隨勞動合同一起簽訂，員工在合同期內(nèi)工作崗位、工作內(nèi)容等發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)變更崗位協(xié)議。

在勞動合同變更中，各分行要根據(jù)自身的實(shí)際情況，在保持員工隊(duì)伍整體穩(wěn)定的情況下，確定勞動合同續(xù)簽比例，并報(bào)總行審核批準(zhǔn)。準(zhǔn)確理解勞動關(guān)系續(xù)延、勞動合同簽訂或變更過程中的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償問題。根據(jù)國家有關(guān)政策規(guī)定，我行股份制改造成為國有控股的股份公司后，股份公司承繼我行原有的權(quán)利和義務(wù)，與股份公司繼續(xù)保持勞動關(guān)系的員工，其股份制改造前后的工作年限合并計(jì)算，因此在此次改制進(jìn)行的勞動合同變更中，不給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。但是，在股份制改造前后依法解除或終止勞動關(guān)系（合同）的規(guī)定繼續(xù)適用，并按國家有關(guān)政策規(guī)定給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

（三）減少人員總量，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，疏通人員退出通道

對各種形式的用工以及辦理內(nèi)部退養(yǎng)的人員，均要納入人員總量，統(tǒng)籌分類管理（但內(nèi)退人員不計(jì)入績效考核指標(biāo)統(tǒng)計(jì)基數(shù)）。根據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)調(diào)整、流程整合的實(shí)際情況，總行繼續(xù)向境內(nèi)一級分行下達(dá)人員計(jì)劃。除少數(shù)重點(diǎn)地區(qū)分行外，均要下達(dá)減員計(jì)劃。

大力調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。充實(shí)一線產(chǎn)品、營銷和業(yè)務(wù)操作崗位，精干職能管理隊(duì)伍，縮減支持保障人員，優(yōu)化前中后臺人員比例。人員配置向效益好、產(chǎn)量高的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線傾斜。合理配比人員的區(qū)域分布，對效益良好的重點(diǎn)地區(qū)分行，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要適度增加人員投入，嚴(yán)格控制并逐步縮減效益較差的地區(qū)機(jī)構(gòu)的人員總量。調(diào)整人員在不同層級機(jī)構(gòu)的分布，削減機(jī)關(guān)人員，充實(shí)基層機(jī)構(gòu)。

建立人員分流和競爭淘汰機(jī)制。通過內(nèi)部退養(yǎng)、撤并低產(chǎn)低效機(jī)構(gòu)、整合內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和流程、實(shí)行主輔分離、控制合同續(xù)簽比例、依法解除或終止勞動合同（或勞務(wù)派遣）等辦法，逐步減少在崗人員總量。

境內(nèi)分行繼續(xù)執(zhí)行《中國銀行員工內(nèi)部退養(yǎng)管理暫行辦法》。2005年6月底前，在堅(jiān)持本人申請、組織批準(zhǔn)的原則下，內(nèi)退條件作適當(dāng)放寬：工作年限滿30年，或距國家規(guī)定的退休年齡不足8年（即男年滿52周歲，女干部年滿47周歲、女工人年滿42周歲；對于特殊地區(qū)，國家有特殊規(guī)定的從其規(guī)定）的正式員工可申請內(nèi)退，因病或非因工負(fù)傷人員的內(nèi)退條件不變。工作年限不滿30年，或距國家規(guī)定的退休年齡超過8年的正式員工，如有特殊情況，也可申請內(nèi)退，由各一級分行黨委逐個研究決定。各分行黨委要以高度負(fù)責(zé)的精神和認(rèn)真細(xì)致的態(tài)度，嚴(yán)格掌握政策，謹(jǐn)慎操作實(shí)施，保持內(nèi)退待遇的前后一致，維護(hù)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。2005年7月以后的內(nèi)退政策，由新的股份公司另行研究確定。

五、建立市場化薪酬體系，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)薪酬改革

（一）薪酬分配與改革的基本原則

堅(jiān)持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則和市場化的分配導(dǎo)向，以當(dāng)?shù)劂y行同業(yè)市場價(jià)格為參照，實(shí)行有競爭力的薪酬策略。正確處理股東、銀行、員工之間的利益關(guān)系，在嚴(yán)格控制人工成本、保證股東權(quán)益最大化與吸引并留住優(yōu)秀人才之間，取得有機(jī)平衡。

堅(jiān)持以崗定薪，按績?nèi)〕辍T工收入以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，根據(jù)職位評估結(jié)果確定崗位工資等級，體現(xiàn)內(nèi)部公平；員工收入與銀行、團(tuán)隊(duì)及個人的績效掛鉤，鼓勵團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提倡高績效文化。

樹立“全面激勵”理念，提高薪酬激勵與約束的有效性。員工的貨幣收入與非貨幣收入、固定薪酬與浮動薪酬、即期收入與遠(yuǎn)期收入、物質(zhì)待遇與非物質(zhì)待遇，都屬于全面激勵的范疇，統(tǒng)一納入人工成本。

（二）完善薪酬總額管理辦法 全行薪酬總額，由我行根據(jù)經(jīng)營效益和市場情況自主確定。實(shí)行可控制的彈性薪酬總額管理制度，審慎測算人工成本投入的產(chǎn)出和效益。

對分支機(jī)構(gòu)薪酬總額分配，按照“多掙、多花、多貢獻(xiàn)”的原則，突出績效，保障重點(diǎn)，同時(shí)適當(dāng)兼顧歷史和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素。各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效和對全行的利潤貢獻(xiàn)，是確定其薪酬總額的主要依據(jù)，也是實(shí)行差別化的資源配置政策的依據(jù)。對效益好、貢獻(xiàn)大的重點(diǎn)地區(qū)分支機(jī)構(gòu)，加大薪酬總額投入；對經(jīng)營效益差的機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格控制其薪酬總額增長，努力實(shí)現(xiàn)人工成本投入的效益最大化。

（三）建立新的員工薪酬體系

1、崗位績效工資制

薪酬改革后，我行將實(shí)行以崗位績效工資制為主體的員工薪酬制度。員工的全面現(xiàn)金收入（除個別現(xiàn)金福利之外的所有現(xiàn)金收入）主要由崗位工資和績效獎金兩部分構(gòu)成。

崗位工資主要體現(xiàn)崗位價(jià)值和對銀行貢獻(xiàn)的差別，崗位工資的級別和水平根據(jù)職位評估的結(jié)果確定。員工比照目標(biāo)崗位的崗位職責(zé)、績效目標(biāo)和勝任能力要求，其崗位勝任程度是確定個人崗位工資水平的重要因素。員工的崗位勝任程度越高，其在相應(yīng)的崗位工資等級內(nèi)所獲得的個人崗位工資水平越高。

績效獎金是員工全面現(xiàn)金收入的重要組成部分。根據(jù)職位的工作特性和市場慣例，不同序列的職位將進(jìn)入不同的薪酬激勵體系，其崗位工資與績效獎金的組合及所占比例不同。同一職位序列內(nèi)部，職位等級不同，其崗位工資與績效獎金的組合及所占比例也不同。員工實(shí)際得到的績效獎金，根據(jù)其績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度確定。每個職位的績效指標(biāo)通常包括銀行、部門（或團(tuán)隊(duì)）及員工個人績效指標(biāo)三個方面。職位等級越高，其績效獎金的實(shí)際給付與銀行整體績效結(jié)果掛鉤的比例越高。高級經(jīng)營管理職位，其績效獎金的一部分實(shí)行延期支付，以防止短期行為。

2、海外機(jī)構(gòu)員工工資制度

海外機(jī)構(gòu)外派人員薪酬待遇逐步實(shí)行屬地化，根據(jù)海外機(jī)構(gòu)分級情況，合理確定薪酬級別，根據(jù)實(shí)際情況確定適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼。在績效掛鉤的基礎(chǔ)上，增加浮動工資比例，適當(dāng)拉開收入差距。同時(shí)適當(dāng)增加對環(huán)境艱苦及高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)外派人員的地區(qū)補(bǔ)助。海外機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)貑T工工資制度，由各海外機(jī)構(gòu)根據(jù)當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)和我行薪酬政策，自主確定。

（四）規(guī)范福利制度

規(guī)范國家法定福利項(xiàng)目。對國家政策規(guī)定的各項(xiàng)社會保險(xiǎn)（目前包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、基本工傷保險(xiǎn)）、住房公積金等法定福利，嚴(yán)格按照國家及地方有關(guān)規(guī)定，及時(shí)為符合條件的員工辦理有關(guān)手續(xù)，保障員工合法權(quán)益。

依法合規(guī)，精簡和規(guī)范自建福利項(xiàng)目。逐步實(shí)現(xiàn)福利項(xiàng)目規(guī)范化、透明化、貨幣化。規(guī)范現(xiàn)金性福利項(xiàng)目，嚴(yán)格控制現(xiàn)金性福利在員工收入中的占比。薪酬改革后，對現(xiàn)金性福利（特別是屬于工資性質(zhì)的），除國家政策有明確規(guī)定或由于其它特殊原因必須予以保留的項(xiàng)目外，原則上都要取消并納入工資發(fā)放。

規(guī)范員工目前享受的非現(xiàn)金性福利項(xiàng)目，在條件成熟時(shí)，根據(jù)員工的需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合，充分發(fā)揮福利的激勵作用。嚴(yán)格執(zhí)行國家及我行公車管理使用規(guī)定，清理糾正超標(biāo)準(zhǔn)、超范圍配備公車現(xiàn)象，在國家政策指導(dǎo)下，盡快推行公車改革。簡化、規(guī)范職務(wù)消費(fèi)，對各級領(lǐng)導(dǎo)包括離退休領(lǐng)導(dǎo)更要嚴(yán)格要求，嚴(yán)禁違反規(guī)定搞公款消費(fèi)，嚴(yán)禁利用本行資源經(jīng)商，或從事其它經(jīng)營活動。

在國家政策允許的情況下，積極研究建立相對穩(wěn)定、可持續(xù)、有彈性的企業(yè)年金制度，使其成為我行薪酬福利制度的重要組成部分。

員工退休后，其社會保險(xiǎn)關(guān)系按其曾經(jīng)擔(dān)任過的最高職位向社保部門轉(zhuǎn)移（對因違規(guī)違紀(jì)受處分的人員以及因不盡職而免職的人員，不適用此規(guī)定）。

六、建立以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效管理體系

（一）加強(qiáng)績效過程管理

績效管理是我行激勵約束機(jī)制的重要組成部分，是將銀行整體績效、團(tuán)隊(duì)績效和員工個人績效有機(jī)結(jié)合的科學(xué)管理方法。我行績效管理體系是一個完整的管理循環(huán)，包括以下四個環(huán)節(jié)：設(shè)定績效目標(biāo)、進(jìn)行績效溝通、實(shí)施績效考核、運(yùn)用考核結(jié)果。

1、科學(xué)設(shè)定績效目標(biāo)（指標(biāo)）

設(shè)定績效目標(biāo)是績效管理體系和流程的出發(fā)點(diǎn)。根據(jù)我行發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)，每年年初，經(jīng)董事會授權(quán)，行長與各單位負(fù)責(zé)人在充分溝通的基礎(chǔ)上確定各單位當(dāng)年績效目標(biāo)；單位績效目標(biāo)在主要負(fù)責(zé)人的授權(quán)下逐層分解到各團(tuán)隊(duì)和員工個人?？茖W(xué)有效地制定績效目標(biāo)是經(jīng)營管理職位的重要職責(zé)。

績效目標(biāo)與單位、團(tuán)隊(duì)或員工個人的職責(zé)緊密相關(guān)，其中單位或團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)可參考“平衡計(jì)分卡”工具，以衡量團(tuán)隊(duì)及員工個人業(yè)績和貢獻(xiàn)度等結(jié)果性指標(biāo)為主，同時(shí)兼顧內(nèi)部協(xié)作、客戶服務(wù)、流程改進(jìn)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等過程性指標(biāo)；員工個人績效目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)所在職位的核心職責(zé)要求，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。

不同職位關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)職位的具體類別和層次確定。其中，對于客戶關(guān)系、交易等有明確業(yè)務(wù)量的職位，以業(yè)務(wù)量完成情況或具體財(cái)務(wù)指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)；對于運(yùn)營、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)會、稽核監(jiān)察、法律合規(guī)、人力資源、行政文秘等職位，兼顧工作量和流程改進(jìn)、服務(wù)對象評價(jià)、內(nèi)部協(xié)作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等過程性指標(biāo)，并根據(jù)實(shí)際與業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤；對于信息科技、產(chǎn)品、規(guī)劃研究等職位，可通過項(xiàng)目管理方式確定相關(guān)的工作質(zhì)量和數(shù)量指標(biāo)；對于有客戶服務(wù)職能的職位，在考核任務(wù)量的同時(shí)，要有與客戶服務(wù)質(zhì)量有關(guān)的指標(biāo)；對于各級經(jīng)營管理職位，其個人關(guān)鍵績效指標(biāo)要與所在團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)緊密掛鉤?？冃繕?biāo)應(yīng)當(dāng)具體、可衡量、通過努力可以實(shí)現(xiàn)，并須有明確的時(shí)間要求。

2、經(jīng)常進(jìn)行績效溝通

良好的績效溝通是保證績效目標(biāo)按計(jì)劃順利完成的重要措施，要始終貫穿在業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理過程中。績效目標(biāo)確定后，各級管理者要與下屬進(jìn)行充分溝通，跟蹤并掌握績效目標(biāo)的完成情況。當(dāng)績效目標(biāo)實(shí)際完成情況與計(jì)劃不相符（通常是目標(biāo)完成情況沒有達(dá)到計(jì)劃要求）時(shí)，要及時(shí)作出相應(yīng)的管理決策：與下屬共同分析原因，或者及時(shí)采取措施激勵下屬改進(jìn)工作方法、提高工作效率，或者適當(dāng)調(diào)整績效目標(biāo)。各級管理者要系統(tǒng)掌握績效輔導(dǎo)與溝通的方法和技巧。要加大對各級管理者的績效管理培訓(xùn)力度，幫助其盡快掌握與下屬進(jìn)行績效溝通的技能與藝術(shù)。

3、合理實(shí)施績效考核

對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核與評估，是績效管理的重要環(huán)節(jié)?？傂斜静俊⒏鞣中忻磕昴甑捉y(tǒng)一組織實(shí)施一次部門和員工個人的績效考核。各部門根據(jù)自身業(yè)務(wù)經(jīng)營的實(shí)際特點(diǎn)，組織實(shí)施對各團(tuán)隊(duì)和員工個人的月度、季度考核，并將平時(shí)考核作為年底考核的重要組成部分?？冃Э己说姆椒ㄒ?，執(zhí)行要公正，過程要公開，結(jié)果要反饋本人。

在員工個人績效考核中，各部門是實(shí)施績效考核的主體，人力資源部門制訂考核的基本原則和方法，各部門負(fù)責(zé)具體制訂符合自身經(jīng)營管理需要和員工能力發(fā)展要求的考核方案，力求具體化；在考核實(shí)施過程中，人力資源部門提供必要的技術(shù)輔導(dǎo)與問題解答，為各部門考核的順利實(shí)施創(chuàng)造良好的環(huán)境；各部門要公正合理地評價(jià)每位員工的工作成績，并給出科學(xué)的考核結(jié)果。

加強(qiáng)考核過程監(jiān)督，確?？冃Э己斯ぷ鞯墓屯该?。被考核者對考核結(jié)果有申訴的權(quán)利。對于考核申訴，要由有關(guān)部門以事實(shí)為根據(jù)，經(jīng)過調(diào)查及時(shí)給予回復(fù)，杜絕考核中的各類不公正現(xiàn)象。

4、公正運(yùn)用考核結(jié)果

按照單位（團(tuán)隊(duì)）和員工個人的績效表現(xiàn)，績效考核結(jié)果可以劃分為四個基本等級：“顯著超出績效目標(biāo)”、“完成績效目標(biāo)”、“需要改進(jìn)”、“離績效目標(biāo)有很大差距”。在員工績效考核中，各等級人數(shù)比例不盡相同，但“顯著超出績效目標(biāo)”和“離績效目標(biāo)有很大差距”的人數(shù)總和比例通常不得超過員工總數(shù)的30%。

公正合理地運(yùn)用考核結(jié)果，將員工的考核等級與其績效獎金掛鉤，同時(shí)與員工個人潛力開發(fā)結(jié)合起來，根據(jù)不同類型員工的情況，實(shí)施不同的管理措施，如職位調(diào)整、加強(qiáng)培訓(xùn)、監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等。通過多樣化的考核結(jié)果運(yùn)用，促使員工改進(jìn)工作方法、提高工作質(zhì)量與效率，在提高能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上為銀行作出更大貢獻(xiàn)。在運(yùn)用考核結(jié)果前，考核者與被考核者要進(jìn)行充分的面談反饋，正確分析工作成績和主要不足，探討增進(jìn)績效的方式，并為第二年績效目標(biāo)的制訂奠定基礎(chǔ)。

對經(jīng)過一年的績效過程管理，考核結(jié)果為“離績效目標(biāo)有很大差距”的勞動合同制員工，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，可設(shè)置三個月的績效改進(jìn)期，提出明確的績效改進(jìn)計(jì)劃和目標(biāo)。同時(shí)，允許被考核者向上級申訴。在績效改進(jìn)期內(nèi)，考核者必須至少每兩周與被考核者進(jìn)行一次書面或口頭的溝通（如采用口頭方式溝通，必須作出書面記錄），跟蹤其績效改進(jìn)情況。三個月后，被考核者績效沒有明顯改進(jìn)的，應(yīng)依據(jù)其勞動合同有關(guān)條款，解除勞動合同。在三個月期限內(nèi)，被考核者簽字確認(rèn)績效改進(jìn)計(jì)劃，態(tài)度良好，且績效有明顯改進(jìn)的，可暫不解除勞動合同，鼓勵他們努力改進(jìn)，以觀后效。

（二）積極培育良好的績效管理文化

單位（團(tuán)隊(duì)）或員工個人的績效，將直接影響全行整體績效。各級管理者和員工，要正確認(rèn)識績效管理這個科學(xué)的管理體系和方法，改變過去一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績效管理文化。我行的績效管理以適應(yīng)市場競爭、提高核心競爭力為宗旨，以落實(shí)全行發(fā)展戰(zhàn)略、保障業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)分解的關(guān)聯(lián)性，努力創(chuàng)造積極向上、充分信任、有效溝通、相互協(xié)作的績效管理氛圍，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展和銀行整體績效進(jìn)步。

七、完善人力資源開發(fā)機(jī)制，加快人才培養(yǎng)

（一）堅(jiān)持全員培訓(xùn)，提高員工職業(yè)發(fā)展能力

建立完善經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三大類員工職業(yè)發(fā)展通道。使從事不同崗位工作的員工都有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯路徑，并在各自的通道內(nèi)有平等的晉升機(jī)會，以及不同通道之間的轉(zhuǎn)換機(jī)會，鼓勵行行出狀元、人人作貢獻(xiàn)、個個能成才。

完善全行崗位培訓(xùn)體系。建立銀行按需調(diào)訓(xùn)和個人主動選訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)機(jī)制，使員工能在銀行需要和個人意愿相結(jié)合的基礎(chǔ)上，獲得貫穿上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉升等職業(yè)發(fā)展各個環(huán)節(jié)的個性化培訓(xùn)，特別要加強(qiáng)世界觀、人生觀、價(jià)值觀、企業(yè)文化、銀行發(fā)展戰(zhàn)略和崗位技能的培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)能力和實(shí)踐能力，著力提高員工的創(chuàng)新能力。切實(shí)加強(qiáng)對員工的職業(yè)道德培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造，提高思想道德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)和健康素質(zhì)，培養(yǎng)員工對銀行的忠誠度和責(zé)任感，引導(dǎo)員工正確處理奉獻(xiàn)與回報(bào)、銀行與個人的關(guān)系，增強(qiáng)服務(wù)意識、團(tuán)隊(duì)意識、競爭意識和創(chuàng)新意識，提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)和員工個人的職業(yè)發(fā)展能力。

完善員工輪崗、交流、掛職鍛煉等管理辦法。對部分經(jīng)營管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位實(shí)行定期強(qiáng)制輪崗。嘗試建立個人導(dǎo)師制度，選擇現(xiàn)任管理者或資深專家擔(dān)任導(dǎo)師，通過教授、指引、建議、咨詢、輔導(dǎo)等角色示范，加快人才成長。

要重視對老員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，根據(jù)他們的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)開發(fā)符合他們實(shí)際需要的培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目，鼓勵他們終身學(xué)習(xí)，做到既大膽啟用德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀年輕人才，又珍惜愛護(hù)經(jīng)驗(yàn)豐富、思想穩(wěn)定的老員工。

（二）大力培養(yǎng)高層次人才與核心人才

2005年底前，基本建立以高級經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)職位及其后備人員為主體，包括部分優(yōu)秀年輕人才和技能操作人才在內(nèi)的核心人才庫。核心人才庫實(shí)行兩級管理、動態(tài)調(diào)整?？傂泻诵娜瞬艓烊藬?shù)控制在全行人員總數(shù)的1%以內(nèi)，境內(nèi)外機(jī)構(gòu)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心人才庫人數(shù)控制在本機(jī)構(gòu)（系統(tǒng)）人數(shù)的3%以內(nèi)。每年對核心人才隊(duì)伍進(jìn)行評價(jià)和考核，建立科學(xué)有效的進(jìn)出機(jī)制，核心人才庫流動率不低于10%。

加強(qiáng)后備人才隊(duì)伍建設(shè)。重要職位一般至少要有2-3位后備人選。其中1位為比較成熟的近期后備，1-2位為具有良好發(fā)展?jié)摿Φ闹羞h(yuǎn)期后備，并不限職級和職類。人力資源部門和各有關(guān)部門對后備人選要進(jìn)行評估，并按管理權(quán)限分別納入后備人才庫。各級管理者負(fù)責(zé)后備人選培養(yǎng)計(jì)劃的制訂和實(shí)施，人力資源部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與監(jiān)督。

對中高級經(jīng)營管理人才，有計(jì)劃、有針對性地安排輪崗和掛職鍛煉，豐富其基層工作經(jīng)驗(yàn)和多崗位的工作經(jīng)歷。將黨校培訓(xùn)與管理者任職培訓(xùn)進(jìn)行整合，形成中高級管理課程（含政治素質(zhì)和黨性修養(yǎng)部分）。安排中高級管理者在任職前后6個月內(nèi)參加管理課程學(xué)習(xí)。對中級管理人員，開展以管理理論與技能為基礎(chǔ)的管理素質(zhì)培訓(xùn)。對高級管理人員，開展以增強(qiáng)銀行核心競爭力為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)培訓(xùn)。每年選派優(yōu)秀管理者到國內(nèi)外著名高校進(jìn)修或到國際先進(jìn)銀行研修。

對專業(yè)技術(shù)人才，通過脫產(chǎn)集中面授、電子化遠(yuǎn)程培訓(xùn)、以崗代訓(xùn)、個人導(dǎo)師輔導(dǎo)等形式，開展其上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉級培訓(xùn)，提高其理論水平和實(shí)際工作能力。鼓勵其通過自學(xué)、參加專業(yè)培訓(xùn)班、參加職業(yè)資格證書考試等方式進(jìn)行自我開發(fā)，及時(shí)更新專業(yè)知識。為優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才提供國內(nèi)外專業(yè)交流機(jī)會，提高專業(yè)聲譽(yù)，造就一批在國內(nèi)外金融界有影響的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才。

認(rèn)真貫徹以我為主、按需引進(jìn)、突出重點(diǎn)、講求實(shí)效的方針，對我行少數(shù)關(guān)鍵職位，積極引進(jìn)海內(nèi)外高級專門人才，并為他們發(fā)揮作用、施展才干創(chuàng)造必要的條件。

改進(jìn)外派人員的選拔與培養(yǎng)方式。區(qū)分專業(yè)類別、職務(wù)序列和外語語種，采取考試與考察相結(jié)合的方式，實(shí)施差異化選拔，提高外派人員選派的針對性和適崗率。

繼續(xù)整合、完善技能競賽、崗位練兵活動，激勵技能操作序列員工精通崗位知識和技能。

（三）加大年輕人才的培養(yǎng)開發(fā)力度

安排優(yōu)秀年輕人才到重要崗位上接受鍛煉。2005年底前實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：境內(nèi)一級分行部門、二級分行、一級分行直屬城區(qū)支行管理層，以40歲左右的人員為主體，35歲以下人員要有一定比例；總行各部門、境內(nèi)各一級分行、各海外機(jī)構(gòu)管理層中，至少有1名40歲以下人員。

對優(yōu)秀年輕人才職業(yè)生涯規(guī)劃要重點(diǎn)設(shè)計(jì)、優(yōu)先實(shí)施，確保其輪崗、海外以崗代訓(xùn)、掛職鍛煉、外派外訓(xùn)等得到優(yōu)先安排。各級管理者以及年輕人才的個人導(dǎo)師要主動、定期與年輕人才面談溝通，跟蹤了解其思想動態(tài)，分析其績效表現(xiàn)和能力建設(shè)情況，提出改進(jìn)建議，認(rèn)真記錄年輕人才培養(yǎng)檔案。

逐步實(shí)施“管理培訓(xùn)生項(xiàng)目”和“管理素質(zhì)發(fā)展項(xiàng)目”，分別從經(jīng)過一段時(shí)間考察的新入行人員以及核心人才庫人員中選拔有較大發(fā)展?jié)摿φ?，在一段時(shí)間內(nèi)通過黨校學(xué)習(xí)、輪崗鍛煉、短期外派、脫產(chǎn)專項(xiàng)進(jìn)修、個人導(dǎo)師輔導(dǎo)等方式進(jìn)行培養(yǎng)。

（四）完善考核評價(jià)，提高培訓(xùn)專業(yè)能力

按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分級負(fù)責(zé)、分級實(shí)施”的人才培養(yǎng)管理原則，強(qiáng)化各級管理者在人才培養(yǎng)中的職責(zé)。在各級管理者績效考核指標(biāo)中，納入人才培養(yǎng)的四項(xiàng)指標(biāo)：員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與輔導(dǎo)、后備人才梯隊(duì)建設(shè)、推薦優(yōu)秀人才輪崗以及本人培訓(xùn)完成情況，未達(dá)標(biāo)者不得評為“完成績效目標(biāo)”及以上檔次。專業(yè)技術(shù)人員和技能操作人員未能滿足崗位準(zhǔn)入、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉級等對培訓(xùn)經(jīng)歷要求的，不得從事相應(yīng)的崗位工作。

推行分類管理和專業(yè)指引相結(jié)合的培訓(xùn)管理方法，逐步推出提高人員整體素質(zhì)、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的“培訓(xùn)指引”。充分發(fā)揮北京、上海研修院和海外培訓(xùn)中心的優(yōu)勢，合理利用其它培訓(xùn)基地，逐步形成布局合理的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。建立核心人才到培訓(xùn)基地輪崗進(jìn)行課程開發(fā)和授課的“研修生”制度，聘請行內(nèi)外專家定期到培訓(xùn)基地?fù)?dān)任“客座講師”或?qū)Ｂ毥處煛?/p>

開發(fā)高質(zhì)量的培訓(xùn)產(chǎn)品。加快“菜單式”、“模塊化”、分層分類的培訓(xùn)課程開發(fā)，形成企業(yè)文化與價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)與管理、銀行專業(yè)知識、通用技能四個公共課程模塊及配套教材、案例庫。完善“訓(xùn)前嚴(yán)格選拔、訓(xùn)中考核監(jiān)督、訓(xùn)后跟蹤評價(jià)”的管理流程。制訂以定量分析為主的培訓(xùn)效果考核辦法。完善在崗培訓(xùn)、脫產(chǎn)集中面授培訓(xùn)和自我開發(fā)相結(jié)合的培訓(xùn)形式。加快電子化培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè)，大力制作、引進(jìn)教學(xué)課件，發(fā)揮其在培訓(xùn)體系中的重要作用。

八、建立專業(yè)化的人力資源管理運(yùn)營體系

（一）強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略管理功能

新的股份公司成立后，董事會設(shè)立提名與薪酬委員會，承擔(dān)人力資源戰(zhàn)略管理功能，包括全行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、總行管理層人選提名、重大政策方案決策、各機(jī)構(gòu)人力資源政策協(xié)調(diào)等?？傂腥肆Y源部為總行管理層提供專業(yè)化的決策備選方案和信息支持。境內(nèi)一級分行、直屬分行人事教育處、二級分行人事教育部均改稱“人力資源部”，由總行人力資源部進(jìn)行矩陣式管理。

境內(nèi)一級分行黨委在總行統(tǒng)一政策框架下，承擔(dān)本轄人力資源戰(zhàn)略管理功能。一級分行人力資源部在其領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本轄人力資源管理與服務(wù)。直屬分行、二級分行人力資源部，原則上作為人力資源政策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和前端服務(wù)機(jī)構(gòu)。

海外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理承擔(dān)本轄人力資源戰(zhàn)略管理功能，人力資源部門在其領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本轄人力資源管理與服務(wù)。

（二）提高人力資源部門的專業(yè)化水平

轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門職能。重點(diǎn)強(qiáng)化規(guī)劃、指導(dǎo)和服務(wù)職能。要配合業(yè)務(wù)發(fā)展需求，做好人力資源規(guī)劃；加強(qiáng)對人力資源管理專業(yè)和技能的研究，為各部門和分行提供專業(yè)化的指導(dǎo)，設(shè)計(jì)專業(yè)化的管理政策和服務(wù)產(chǎn)品；集中提供基礎(chǔ)操作層次的各類事務(wù)性服務(wù)，規(guī)范客戶服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。

優(yōu)化人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。改變?nèi)肆Y源部門單一的直線職能制設(shè)置，有效整合總行與各部門、各分行之間的人力資源管理機(jī)構(gòu)的關(guān)系，形成戰(zhàn)略一致、上下聯(lián)動、提供全方位服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)。在人力資源部門內(nèi)部實(shí)行前、中、后臺適度分離，實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)、專業(yè)服務(wù)和基礎(chǔ)服務(wù)的相對獨(dú)立和有機(jī)結(jié)合。內(nèi)設(shè)團(tuán)隊(duì)按領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、招聘與配置、機(jī)構(gòu)與績效、薪酬與福利、培訓(xùn)開發(fā)、海外關(guān)系、信息檔案與人事服務(wù)等專業(yè)來設(shè)置。

調(diào)整人力資源部門人員結(jié)構(gòu)。充實(shí)熟悉金融理論與銀行業(yè)務(wù)的骨干力量，建設(shè)高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍全員培訓(xùn)，全面提高其能力素質(zhì)和工作績效。加快培養(yǎng)熟悉領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人員招聘與配置、機(jī)構(gòu)與績效管理、人才測評、員工培訓(xùn)、薪酬福利等專門技術(shù)的人力資源管理專才。建立人力資源管理人員崗位輪換和到業(yè)務(wù)部門、分支機(jī)構(gòu)實(shí)習(xí)制度。按照公道正派的要求，加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍政治思想、職業(yè)道德和工作作風(fēng)建設(shè)。

再造人力資源管理信息系統(tǒng)。將信息技術(shù)全面導(dǎo)入人力資源管理，從國際成熟的系統(tǒng)供應(yīng)商引進(jìn)適合我行需要的人力資源管理信息系統(tǒng)。2005年底前，完成系統(tǒng)再造規(guī)劃、需求分析、供應(yīng)商招標(biāo)和系統(tǒng)初裝；2006年起，逐步在總行本部及全轄投入使用。充分發(fā)揮和完善系統(tǒng)功能，提高工作效率，優(yōu)化工作流程，為員工提供各種形式的自助服務(wù)，為各級管理者提供有效的信息支持。

（三）明確業(yè)務(wù)部門的人力資源管理職責(zé) 業(yè)務(wù)部門全面承擔(dān)本部門人員計(jì)劃與調(diào)配、人員招聘、職位聘任、人才培養(yǎng)、績效管理、薪酬發(fā)放、員工培訓(xùn)、員工關(guān)系管理等職責(zé)，人力資源部門提供專業(yè)輔導(dǎo)和基礎(chǔ)服務(wù)。真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理關(guān)口前移，構(gòu)建人力資源部門與業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。

強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門的人力成本約束。從2004年起，逐步推行人力成本分部門核算制度。根據(jù)職位評估和薪酬改革的結(jié)果，將人力成本進(jìn)行量化測算，并核定給各部門，納入各部門及其主管的績效考核指標(biāo)，增強(qiáng)各部門做好人力資源管理的動力和壓力。

2005年起，總行將在部分業(yè)務(wù)部門逐步設(shè)立人事經(jīng)理崗位，該崗位隸屬于業(yè)務(wù)部門。人事經(jīng)理全面參與業(yè)務(wù)部門管理者對本部門的人力資源管理，確保全行人力資源政策在本部門的貫徹落實(shí)，引導(dǎo)本部門員工進(jìn)行自主管理，調(diào)動員工積極性。個別業(yè)務(wù)部門內(nèi)部還可建立人力資源管理團(tuán)隊(duì)。境內(nèi)一級分行可比照總行的做法，根據(jù)實(shí)際情況在部分業(yè)務(wù)部門設(shè)立人事經(jīng)理崗位。

加強(qiáng)對各級管理者尤其是團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)人的人力資源管理培訓(xùn)。通過培訓(xùn)和宣傳，增強(qiáng)各級管理者的人員管理意識，提高其管理技能和管理藝術(shù)。建立和完善管理者與員工的經(jīng)常溝通制度，明確各級管理者在考核下屬績效、分配員工工作、進(jìn)行員工輔導(dǎo)、激勵培養(yǎng)下屬等方面的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和人員管理的有機(jī)結(jié)合。

提高員工的自主管理意識，調(diào)動員工在人際溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職業(yè)規(guī)劃、學(xué)習(xí)培訓(xùn)方面參與管理的積極性，建立全員型人力資源管理模式。

第三篇：056-事業(yè)單位人力資源管理路徑探析

事業(yè)單位人力資源管理路徑探析

[摘要]在人力資源已經(jīng)成為最重要的資源這個理念成為組織管理者的共識這一時(shí)代背景下，如何進(jìn)一步完善事業(yè)單位人力資源管理成為學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)問題。本文通過總結(jié)分析事業(yè)單位人力資源管理中的問題，并提出了解決對策，以期為促進(jìn)事業(yè)單位的健康發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位；人力資源管理；問題對策

前言

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源要素成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要推動力，如何最大限度地實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置已經(jīng)成為世界各國關(guān)注的熱點(diǎn)問題，人力資源在各種資源要素中的地位也提升到了前所未有的高度。而我國的事業(yè)單位多年來一直沿襲著行政機(jī)關(guān)的人力資源管理模式，盡管最近幾年人力資源管理成為了理論界和學(xué)術(shù)界的研究熱點(diǎn)，其理論成果也在較大范圍內(nèi)得到了推廣，但是在事業(yè)單位中的應(yīng)用并沒有取得明顯的改觀，事業(yè)單位絕大多數(shù)仍沿用的傳統(tǒng)的人力資源管理模式，這對于人力資源的優(yōu)化配置造成了消極的影響，導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重。

1事業(yè)單位人力資源管理基本現(xiàn)狀

通過對我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題:

1.1人力資源管理的理念滯后

我國事業(yè)單位多年以來一直沿用了傳統(tǒng)的行政機(jī)關(guān)人事管理方式，也就是按照上級部門的人事工作安排來進(jìn)行人力資源管理，這是導(dǎo)致事業(yè)單位人力資源管理理念落后的根本原因。受這種落后的理念影響，我國事業(yè)單位的人事工作中論資排輩的現(xiàn)象非常普遍，此外薪酬待遇與職務(wù)升遷和工作業(yè)績沒有直接掛鉤，造成職務(wù)評定工作中存在只能上不能下的問題，嚴(yán)重影響了人力資源理念的更新。這些落后的人力資源管理理念對于整個單位的工作開展是十分不利的影響，造成團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的下降，制約了單位的長遠(yuǎn)發(fā)展。對于單位的人才隊(duì)伍建設(shè)形成了較大的阻力，使人力資源而無法實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置，最終影響了單位的工作效率與工作質(zhì)量。

1.2人力資源的開發(fā)模式過于在意

隨我國改革開放進(jìn)程的不斷深入，各種生產(chǎn)要素的配置越來越依賴于市場規(guī)律，甚至有部分要素市場已經(jīng)實(shí)現(xiàn)完全的市場經(jīng)濟(jì)體制，而人力資源在市場規(guī)律調(diào)節(jié)方面還比較落后，特別是我國事業(yè)單位的人力資源開發(fā)表現(xiàn)得更加明顯，無法依靠市場來進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié)是事業(yè)單位人事制度改革的一大難點(diǎn)。為了彌補(bǔ)無法依靠市場調(diào)節(jié)的弊端，事業(yè)單位只能采用身份管理來進(jìn)行人力資源配置，而身份管理主要依靠行政手段，導(dǎo)致人事管理過程中主體間的關(guān)系是上下級而不是平等關(guān)系，人事關(guān)系的主體是國家而不是單位。此外，缺乏科學(xué)合理的招聘機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，造成事業(yè)單位的工作人員綜合素質(zhì)水平難以提高。

1.3不斷合理的使用和配置人力資源

人力資源的優(yōu)化配置其根本目的是充分發(fā)揮每個人的才能，將其安排到最適合個人能力發(fā)揮的崗位上，最大限度地使用人才以實(shí)現(xiàn)單位收益最大化的根本目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置則必須依賴科學(xué)合理的用人機(jī)制。但是我國事業(yè)單位目前的用人機(jī)制無法做到科學(xué)合理的分配人才與崗位，單位員工的工作開展安全依靠上級領(lǐng)導(dǎo)的指示為指導(dǎo)，因此員工的個人才能和崗位工作無法做到最佳的配合，造成人力資源的極大浪費(fèi)。所以對現(xiàn)行的用人體制進(jìn)行完善，是有能者居之的用人理念作為事業(yè)單位人力資源配置指導(dǎo)原則是十分有必要的。只有這樣才能將每名員工的特長最大限度地發(fā)揮出來，使崗位和人員相適應(yīng)。

1.4人才培訓(xùn)工作相對滯后

事業(yè)單位在人力資源的培訓(xùn)方面也缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)體系以及長遠(yuǎn)的培訓(xùn)規(guī)劃，對人力資源培訓(xùn)的重要意義和作用認(rèn)識不夠，沒有制定具有一定可操作性的培訓(xùn)方案，使得人才培訓(xùn)的具體工作與單位的長期發(fā)展方向不一致。大部份事業(yè)單位的管理者將人才培訓(xùn)看作一項(xiàng)回報(bào)周期過長的工作而沒有給予足夠的關(guān)注，對這方面的工作投入力度往往較低，這對于人才培訓(xùn)工作的開展是一個極大地制約因素。此外，即便部分事業(yè)單位也開展了相應(yīng)的培訓(xùn)工作，但是培訓(xùn)的內(nèi)容通常知識針對理論知識，對實(shí)際工作缺乏針對性和指導(dǎo)性，培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)置沒有考慮參訓(xùn)人員的特殊需求和崗位技能的客觀要求，導(dǎo)致培訓(xùn)效果很差，不能滿足事業(yè)單位工作崗位對專業(yè)知識的需求。

1.5人才結(jié)構(gòu)極不合理

我國事業(yè)單位的人才隊(duì)伍存在的年齡結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在中年的骨干人才存在較大缺口，人才隊(duì)伍有青黃不接的現(xiàn)象，此外人才隊(duì)伍的專業(yè)結(jié)構(gòu)也體現(xiàn)出基礎(chǔ)性人才多而專業(yè)型人才少的不合理之處。因此，我國事業(yè)單位的人才結(jié)構(gòu)總體上處于個相對較低的水平，人才的配置效率低下，導(dǎo)致人力資源的最大效能沒有充分發(fā)揮。而由于事業(yè)單位在人才選拔和使用方面的沒有做到公開透明，也對人才資源的使用效率造成了不利的影響。

1.6事業(yè)單位文化建設(shè)不夠

文化建設(shè)水平對單位的長遠(yuǎn)發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。但是我國事業(yè)單位的決策者大多對文化建樹視而不見，單純的將經(jīng)濟(jì)效益作為唯一的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有認(rèn)識到文化建設(shè)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要作用。人作為經(jīng)濟(jì)建設(shè)的主體，必須要有較高的文化素養(yǎng)作為支撐，否則經(jīng)濟(jì)發(fā)展就會缺乏原動力。文化建設(shè)在精神層面的巨大作

用是經(jīng)濟(jì)建設(shè)所不能取代的，一個具備優(yōu)秀文化的單位可以對員工的思想和行為作出正確的引導(dǎo)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐漸完善，市場競爭也愈發(fā)激烈，單位文化不僅體現(xiàn)了一些單位的核心價(jià)值理念和管理思想，甚至在某種意義上可以說體現(xiàn)出了單位的人格，對于單位的日常運(yùn)行有著不可替代的重要作用。而我國事業(yè)單位在文化建設(shè)方面的方法還是與傳統(tǒng)的宣傳教育為主，主要形式是向單位員工灌輸政治理論，具體的事務(wù)性工作由單位的工會組織、共青團(tuán)、婦聯(lián)等多個主管部門共同負(fù)責(zé)，導(dǎo)致文化建設(shè)工作缺乏統(tǒng)一的調(diào)度指揮，這對于構(gòu)建一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的單位文化是非常不利的，文化建設(shè)對單位經(jīng)營和長期發(fā)展的重要作用往往不能體現(xiàn)，也會造成單位員工的價(jià)值理念與單位的發(fā)展戰(zhàn)略背道而馳，不能加強(qiáng)員工對單位的認(rèn)同感和歸屬感。

2構(gòu)建事業(yè)單位新的人力資源管理機(jī)制

創(chuàng)建人力資源管理的新機(jī)制，必須從事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，尋找事業(yè)單位創(chuàng)新的最佳結(jié)合點(diǎn)，開發(fā)并獲取高素質(zhì)人力資源的基本原動力。

2.1完善人力資源認(rèn)識體系

充足的人力資源是任何單位開展工作的根本動力，事業(yè)單位也不例外，甚至可以說人力資源是事業(yè)單位在逐漸激烈的市場競爭中長久生存下去決定性因素。人力資源在所有生產(chǎn)則要素中是處于最高地位的，是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的根本性資源，其重要作用和戰(zhàn)略意義是其他資源無法替代。所以事業(yè)單位在開展人力資源管理工作的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)時(shí)刻把握人力資源是第一資源的重要思想。具體而言，應(yīng)當(dāng)在人力資源管理工作中時(shí)刻牢記以人為本的指導(dǎo)原則，激勵單位員工充分發(fā)揮自身特長為單位的長遠(yuǎn)發(fā)展作出幫助。

2.2完善人力資源開發(fā)體系

事業(yè)單位應(yīng)加強(qiáng)對人力資源開發(fā)的投入力度，對每一崗位的具體要求作出明確規(guī)定，按照規(guī)定內(nèi)容制定相應(yīng)崗位人才的資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，并以書面材料的形式將崗位認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)和需求進(jìn)行公開，具體的要求內(nèi)容要準(zhǔn)確地把握崗位職責(zé)的范圍以及對崗位人員專業(yè)知識和技能的要求。要對單位的工作人員進(jìn)行必要的崗位技能培訓(xùn)，并為其職業(yè)生涯規(guī)劃提供指導(dǎo)，以便其對個人的職業(yè)生涯發(fā)展方向有著明確的認(rèn)識。要對后備人才的培養(yǎng)加以關(guān)注，要對當(dāng)前處于崗位上的人員以及后備人才進(jìn)行綜合素質(zhì)的評估，將績效考核成績優(yōu)秀的管理人員選拔出來作為人才儲備。要采用在職開發(fā)與脫崗開發(fā)相結(jié)合的形式，對中、高級管理人員，在開發(fā)活動上讓其承擔(dān)較大范圍的工作任務(wù)，在上、下級與職能之間轉(zhuǎn)換，另外在開發(fā)技術(shù)上可根據(jù)目的分類進(jìn)行

2.3完善人力資源培訓(xùn)體系

培訓(xùn)是事業(yè)單位開展人力資源開發(fā)和提高組織效益的主要手段。所以事業(yè)單

位的有關(guān)主管職能部門應(yīng)當(dāng)把對員工開展長期有效地培訓(xùn)當(dāng)作頭等大事來對待。首先應(yīng)根據(jù)本單位的人才隊(duì)伍建設(shè)要求開展培訓(xùn)需求的調(diào)查,明確本單位的人才結(jié)構(gòu)來確定培訓(xùn)的重點(diǎn)方向，在具體的培訓(xùn)內(nèi)容確定方面應(yīng)當(dāng)有一定的前瞻性，并對培訓(xùn)方法、教師、參加人員、經(jīng)費(fèi)和時(shí)間等方面有系統(tǒng)的規(guī)劃，健全中心人力資源培訓(xùn)的全面性和計(jì)劃性

2.4完善人力資源績效管理與薪酬體系

事業(yè)單位人力資源的績效管理是其員工崗位升遷、薪酬待遇變更、培訓(xùn)和辭退的決策依據(jù)，在其人力資源管理中占有并不可替代的重要作用。為了進(jìn)一步加強(qiáng)事業(yè)單位的績效考核和管理工作，可以將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到事業(yè)單位的績效考核當(dāng)中。

2.5加強(qiáng)單位文化建設(shè)

文化建設(shè)要避免形式主義，真正的單位文化是單位的核心理念、發(fā)展戰(zhàn)略和行為模式的自然體現(xiàn)，因此，要有明確的而具有感召力的價(jià)值觀，要有清晰可行的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略，要努力倡導(dǎo)和營造有利于戰(zhàn)略執(zhí)行的工作環(huán)境和氛圍。最終使單位和員工成為一個整體，為了共同的目標(biāo)，團(tuán)結(jié)協(xié)作。要結(jié)合單位的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)單位發(fā)展需要的人才。

參考文獻(xiàn):

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[2]肖萍.事業(yè)單位人力資源管理與發(fā)展方向探析[J].經(jīng)營管理者, 2012, 5:19-21

[3]徐紅梅.淺析事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀及改革方向[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì), 2011, 12:15-17

第四篇：解析民營企業(yè)人力資源管理

http://weibo.com/horaceyu

解析民營企業(yè)人力資源管理

八大難題

于環(huán)宇出品

2012年的6月至8月，九鼎咨詢顧問中心聯(lián)合說文解字和職業(yè)指南頻道，對近千家民營企業(yè)進(jìn)行了人力資源管理現(xiàn)狀及問題調(diào)查，80%的企業(yè)做出了積極反饋。通過對收集上來的800多份調(diào)查問卷進(jìn)行整理，共總結(jié)出八個困擾民營企業(yè)的人力資源管理難題，以下是問題描述及所占比率：

通過這八個出現(xiàn)頻次最大的問題可以看出，中國的大部分民營企業(yè)在人力資源管理上都存在急需解決的問題，如果這些問題不能克服，將極大制約企業(yè)的發(fā)展。為了幫助廣大的民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源管理突破，九鼎咨詢顧問中心組織專家團(tuán)隊(duì)，由戰(zhàn)略人力資源專家于環(huán)宇老師牽頭，對以上八個問題進(jìn)行了解析，希望能夠?yàn)槌砷L中的民營企業(yè)開啟突圍之道。以下內(nèi)容是對八個問題解析的核心觀點(diǎn)摘要：

問題 1： 招人難，招精英人才更難。

參與調(diào)查的企業(yè)中，有85%的企業(yè)存在招人難問題，尤其是對精英人才的吸引更加困難。在人才市場競爭日趨激烈的今天，出現(xiàn)這樣的情況也屬正常。作為希望吸引精英人才的企業(yè)，招聘的思維也要相對調(diào)整。招聘是一個雙向選擇的過程，所以，企業(yè)需要從之前的絕對強(qiáng)勢地位轉(zhuǎn)換到現(xiàn)在比較對等的局面，同時(shí)，要重視應(yīng)聘者的核心需求，這樣才能吸引到優(yōu)秀人才。從另外一個角度來看，招人難是表象，留人難才是關(guān)鍵。如果企業(yè)有完善的留人機(jī)制，招聘過程中吸引應(yīng)聘者利益點(diǎn)就會增多。比如完善的薪酬機(jī)制，成長晉升機(jī)制，良好的企業(yè)文化等。這些都是留人的關(guān)鍵，同時(shí)，也是招聘的關(guān)鍵。因?yàn)榻^大多數(shù)應(yīng)聘者都希望在進(jìn)入公司前了解這些信息。

問題2： 優(yōu)秀人才留不住，員工跳槽頻繁。

參與調(diào)查的企業(yè)中，有80%的企業(yè)存在留人難問題，尤其是優(yōu)秀人才留不住，跳槽頻繁。在解析第一個問題時(shí)，我們提到了幾個留住優(yōu)秀員工的關(guān)鍵點(diǎn)：薪酬激勵機(jī)制，成長晉升機(jī)制，企業(yè)文化環(huán)境等。這些都是讓優(yōu)秀人才愿意持續(xù)為企業(yè)效力的原因。同時(shí)，專家團(tuán)通過研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)之所以員工流失率大，有兩個被忽視的原因：第一個是員工入職后的培養(yǎng)不到位，導(dǎo)致員工不能適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，甚至很快離職，這種情況會給企業(yè)帶來很大的損失；第二個是員工的直屬上級不稱職，領(lǐng)導(dǎo)力不足，員工在無法忍受的情況下選擇離職。所以，在完善上述三個機(jī)制的前提下，完善員工入職培養(yǎng)機(jī)制，提升管理層領(lǐng)導(dǎo)力非常必要。

問題3： 薪酬體系不健全，激勵效果差。

參與調(diào)查的企業(yè)中，有87%的企業(yè)存在薪酬體系不健全問題。薪酬體系的建立，一個核心目的就是對員工起到積極的激勵作用，促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。但是，由于很多民營企業(yè)的發(fā)展時(shí)間較短，在創(chuàng)業(yè)期和成長期都沒有時(shí)間顧及健全薪酬體系的構(gòu)建，導(dǎo)致很多企業(yè)存在諸多的薪酬發(fā)放不合理現(xiàn)象。更嚴(yán)重的是，薪酬發(fā)放不合理，會給員工帶來負(fù)激勵作用，降低員工工作的積極性，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績下滑。在薪酬激勵政策的制定上，大體有兩種策略：一種是薪酬和績效掛鉤，一種是大鍋飯機(jī)制。這兩種策略實(shí)施的結(jié)果都不好。由于企業(yè)的績效管理體系不健全，所以績效薪酬很難做到公平公正。而大鍋飯機(jī)制的結(jié)果更糟糕，這會導(dǎo)致高產(chǎn)出員工心理上的不平衡，甚至導(dǎo)致離職。通過專家團(tuán)的研究，企業(yè)薪酬機(jī)制的設(shè)計(jì)，必須滿足外部的競爭性和內(nèi)部的公平性。同時(shí)，薪酬有必要和績效掛鉤，但前提是要構(gòu)建一個科學(xué)的績效管理系統(tǒng)。

問題4： 沒有完善的績效管理系統(tǒng)，考核不科學(xué)。

參與調(diào)查的企業(yè)中，有92%的企業(yè)沒有完善的績效管理系統(tǒng)，這是一個很高的比例。在參與調(diào)查的企業(yè)中，在績效管理系統(tǒng)搭建領(lǐng)域存在兩種情況：第一個是完全沒有績效管理系統(tǒng)；第二個是企業(yè)通過自己的摸索，建立了績效管理系統(tǒng)，但是不夠健全，或者是在推行中遇到阻力后而停滯。在調(diào)查中，很多企業(yè)家反映績效管理系統(tǒng)的推行非常困難，很多管理層及員工都不理解，不支持。對于這種情況，專家團(tuán)的結(jié)論是，很多企業(yè)的績效管理存在思維誤區(qū)。比如把績效管理等同于績效考核，把績效管理的工作完全推給人力資源部負(fù)責(zé)，甚至有很多企業(yè)通過績效管理變相扣工資，這些做法最終導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)的失敗。三維績效創(chuàng)始人于環(huán)宇先生認(rèn)為：“想要做好績效管理，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是第一責(zé)任人，同時(shí)，從組織績效，管理層績效、員工績效三個維度著手，構(gòu)建可持續(xù)、可落地的績效管理體系?！?/p>

問題5： 管理層成長緩慢，跟不上企業(yè)發(fā)展速度。

參與調(diào)查的企業(yè)中，有83%的企業(yè)存在管理層成長緩慢，跟不上企業(yè)發(fā)展速度問題。從

改革開放至今，大部分民營企業(yè)發(fā)展都是粗狂式的。機(jī)會主義是很多企業(yè)成功的原因。但是，從2009年金融危機(jī)爆發(fā)之后，中國企業(yè)面臨著一個集體轉(zhuǎn)型，那就是從抓機(jī)會到抓管理的轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)今的市場，真正的藍(lán)海已非常少見，靠老板一個人單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去，隨之而來的是團(tuán)隊(duì)競爭時(shí)代。所以，企業(yè)管理層的能力就至關(guān)重要。專家團(tuán)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理層能力不足主要有兩個原因：第一是外部競爭力不足，企業(yè)在壓力較小的情況下對管理層能力提升不重視；第二是內(nèi)部成長體系不完善，當(dāng)企業(yè)快速發(fā)展時(shí)，管理人員不能迅速跟上。而現(xiàn)實(shí)的情況是，市場競爭越來越激勵，企業(yè)必須苦練內(nèi)功，加大力度培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者。在這個層面，企業(yè)必須轉(zhuǎn)換思維，把對管理者的提升看做是一種投資，而不是看做成本，只有這樣，才能在未來30年、50年甚至100年的競爭中獲得勝利。

問題6： 高層管理者動力不足，限制企業(yè)發(fā)展。

參與調(diào)查的企業(yè)中，有63%的企業(yè)存在高層管理者動力不足問題。這里面提到的高層管理者，很多時(shí)候是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，為企業(yè)的發(fā)展立下過汗馬功勞。這些人為什么會出現(xiàn)動力不足呢？經(jīng)過專家團(tuán)研究，主要有三種情況：第一種情況，某些高層管理者在創(chuàng)業(yè)成功后，獲得了豐厚的利益，也就是我們所述的既得利益者。他們是因?yàn)閷﹀X沒有過多的要求而失去動力；第二情況，某些高層管理者，雖然在創(chuàng)業(yè)過程中貢獻(xiàn)巨大，但是創(chuàng)業(yè)成功后卻沒有獲得足夠的利益，他們覺得自己的待遇不公平，所以失去動力；第三種情況是，很多高管在創(chuàng)業(yè)之后找不到一個新的位置來貢獻(xiàn)自己的才華，他們是因?yàn)闆]有成就感而失去動力。所以，解決高層管理者的動力問題，需要從物質(zhì)和精神兩個層面入手。物質(zhì)層面，可以考慮包括股權(quán)激勵在內(nèi)的多種形式，精神層面，要為高層管理者提供一個更具挑戰(zhàn)性，更有成就感的平臺。

問題7： 缺乏對新一代員工，尤其是90后員工的管理辦法。

參與調(diào)查的企業(yè)中，有90%的企業(yè)面臨90后員工的管理問題。在10年前，80后被稱作新新人類，10年之后，當(dāng)如何管理80后還沒有被研究清楚之時(shí)，90后已經(jīng)登上商業(yè)歷史舞臺。與80后相比，90后更加的網(wǎng)絡(luò)化，個性化，也更加的桀驁不馴，比如：在企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)90后員工離職不打招呼的現(xiàn)象，也經(jīng)常出應(yīng)聘者現(xiàn)答應(yīng)參加面試卻不信守承諾的現(xiàn)象。這些都是一些負(fù)面印象。但是，我們不能僅通過這些現(xiàn)象認(rèn)定90后員工的不好。只能說90后員工的管理問題是一個巨大的挑戰(zhàn)。專家團(tuán)人為，對于90后的管理，需要真正的領(lǐng)導(dǎo)力。90后對于自由、民主、個性的理解和以往所有時(shí)代的員工都不一樣。所以，我們需要重新定義管理的概念，實(shí)現(xiàn)從管理到領(lǐng)導(dǎo)的跨越。同時(shí)，對90后生長環(huán)境以及個性特質(zhì)的研究，也是領(lǐng)導(dǎo)90后的必備基礎(chǔ)。

問題8： 人力資源部能力不足，無法承擔(dān)體系搭建任務(wù)。

參與調(diào)查的企業(yè)中，有78%的企業(yè)反應(yīng)人力資源部能力不足，無法承擔(dān)體系搭建任務(wù)。經(jīng)過專家團(tuán)隊(duì)研究發(fā)現(xiàn)，反饋這類問題的企業(yè)可以分為三種情況：第一種情況：很多企業(yè)人力資源部的前身是企業(yè)的人事行政部，只是改了一個名字而已。但是，人力資源管理所需要的能力與行政管理有很大的不同，只改名字而不提升能力，根本無法勝任人力資源體系的搭建工作。第二種情況是，企業(yè)根本就沒有人力資源部，這就更談不上能力問題了，這類企業(yè)數(shù)量不少。如果說30年前沒有人力資源部屬于正?，F(xiàn)象，現(xiàn)在的企業(yè)沒有人力資源部就不應(yīng)該了。第三種情況是，企業(yè)人力資源部的能力足夠，但是企業(yè)高層管理者對人力資源部門的支持力度不夠，導(dǎo)致很多人力資源的政策和制度無法推行。比如績效管理體系的構(gòu)建，需要以總裁為首的管理層的全力參與，如果管理層不參與，績效管理必然無法實(shí)施。所以，改善人力資源部的能力，首先要改變企業(yè)管理者的思維，如果企業(yè)家能像重視核心業(yè)務(wù)部門一樣重視人力資源部，那么人力資源部的能力和產(chǎn)出必然有一個較大的提升。很多優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐成果已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。

通過對以上八個問題的解析，我們可以的出一個結(jié)論：中國民營企業(yè)的確在很多亟待解決的問題，而這些問題如果不解決，將會極大制約企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)，雖然這些問題都很困難，但如果我們用心去探索，也一定能夠找到解決之道。過去的30年，中國民營企業(yè)的崛起靠的是廉價(jià)勞動力，而未來30年，如果中國民營企業(yè)能夠續(xù)寫輝煌，靠的一定是強(qiáng)大的人才體系，而這背后，我們需要的是一個不斷完善的人力資源管理系統(tǒng)。在這條道路上，需要我們的企業(yè)不斷探索，超越自我。與此同時(shí)，九鼎顧問中心也會繼續(xù)關(guān)注中國民營企業(yè)的人力資源管理問題，希望能有更多機(jī)會與企業(yè)家及管理者交流，以最短的時(shí)間、最小的成本實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)的鷹之重生！

第五篇：人力資源管理四大機(jī)制解析

人力資源管理機(jī)制，在本質(zhì)上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素通過什么樣的機(jī)理來整合企業(yè)的人力資源，以及整合人力資源之后所達(dá)到的狀態(tài)和效果。筆者在進(jìn)行人力資源管理理論本土化研究的基礎(chǔ)上，提出了人力資源管理的四大機(jī)制模型，即牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制和競爭淘汰機(jī)制。這四大機(jī)制相互協(xié)同，從不同的角度來整合和激活組織的人力資源，提升人力資源管理的有效性。

企業(yè)通過牽引機(jī)制告訴員工應(yīng)該前進(jìn)的方向和應(yīng)該采取的行為方式；通過激勵機(jī)制給予員工不斷提升自我價(jià)值、能力和業(yè)績的動力；依靠約束機(jī)制來確保員工的行為始終處于幫助企業(yè)發(fā)展的軌道之中，而不發(fā)生破壞和偏離；依靠競爭淘汰機(jī)制來對不合格的員工進(jìn)行淘汰。這四大機(jī)制形成了一個全面的人力資源管理的力學(xué)系統(tǒng)，使得員工在企業(yè)中能夠持續(xù)性地處于激活狀態(tài)，并不斷得到能力和業(yè)績的提升。

一、牽引機(jī)制

所謂牽引機(jī)制，是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰地表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：

1．職位說明書

明確組織和工作對員工的期望和要求首先是通過職位說明書來完成的。通過職位說明書我們可以明確員工承擔(dān)的職位所要履行的主要職責(zé)和工作內(nèi)容，完成這些職責(zé)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，以及完成這些職責(zé)所需具備的知識、技能和勝任能力要求。因此，職位說明書一方面向員工傳達(dá)了在本職位上的主要工作內(nèi)容的要求，另一方面，也向員工傳導(dǎo)了完成這些工作內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)要求，以及所需的能力要求。

２．KPI指標(biāo)體系

職位說明書僅僅說明了組織對員工行為和工作的基本期望，但如果要從組織戰(zhàn)略和部門目標(biāo)達(dá)成的高度來提出對員工的期望，則需要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系。KPI指標(biāo)不僅僅是企業(yè)的考核體系，更為重要的在于，它是通過對組織戰(zhàn)略的層層分解，形成企業(yè)自上而下的目標(biāo)牽引機(jī)制。通過KPI，可以讓每個部門、每個員工都明確，為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，自身應(yīng)該承擔(dān)什么樣的KPI指標(biāo)，以及自己應(yīng)該采取什么樣的行動來確保KPI指標(biāo)的達(dá)成。因此可以說，KPI指標(biāo)體系是形成一個企業(yè)的牽引機(jī)制的核心職能模塊。

3．企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系

企業(yè)文化往往隱藏于每個員工的行為和企業(yè)的制度化系統(tǒng)的背后，并借助于他們來得以體現(xiàn)。通過企業(yè)文化，企業(yè)傳遞給每一位員工什么是正確的行為，什么是錯誤的行為；什么是企業(yè)所贊同和提倡的，什么是企業(yè)所反對和打擊的。因此，文化也是企業(yè)牽引機(jī)制的重要組成部分。

4．培訓(xùn)開發(fā)體系

對員工的行為進(jìn)行牽引，還要依賴于企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系。通過培訓(xùn)開發(fā)，不僅可以提高員工為顧客創(chuàng)造價(jià)值的核心專長與技能，而且還可以傳遞企業(yè)的文化與價(jià)值觀，并提高員工對企業(yè)管理系統(tǒng)的理解與認(rèn)同，從而使企業(yè)的制度化牽引和文化牽引能夠找到深化的載體和落地的途徑。因此，培訓(xùn)開發(fā)體系也是企業(yè)牽引機(jī)制的重要組成部分。

二、激勵機(jī)制

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。

未被滿足的需要產(chǎn)生緊張的心理狀態(tài)，緊張刺激個人內(nèi)在的驅(qū)動力，這些驅(qū)動力產(chǎn)生尋求特定目標(biāo)的行為。如果目標(biāo)達(dá)到，則需要得以滿足，緊張心態(tài)也就降低。員工受到激勵后，就處于緊張狀態(tài)，為了緩解緊張，他們就會忙于工作。緊張程度越高，越需要做更多的工作來緩解緊張。所以，當(dāng)員工努力工作時(shí)，我們認(rèn)為員工是被他們所看重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)欲望而驅(qū)動的。

從人力資源管理的操作實(shí)踐來看，激勵在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，更多地體現(xiàn)為企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理和升遷異動制度。即依靠科學(xué)、公平、公正的薪酬體系設(shè)計(jì)，將員工對企業(yè)的價(jià)值、員工的投入、員工承擔(dān)的責(zé)任、員工的工作成果等與其獲得的報(bào)酬待遇相掛鉤，依靠利益驅(qū)動和對員工的內(nèi)在需求的滿足來實(shí)現(xiàn)對員工激勵，這充分體現(xiàn)了需求理論和公平理論的主要思想。另一方面，現(xiàn)代企業(yè)的員工越來越重視在企業(yè)中獲得更多更廣的發(fā)展空間以及提高自身終身就業(yè)能力的機(jī)會，因此為員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會和建立多元化的職業(yè)生涯通道、以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的升遷異動制度也將成為現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制至關(guān)重要的組成部分，這一點(diǎn)則主要體現(xiàn)了赫伯格的雙因素理論，以及對當(dāng)代企業(yè)知識型員工的激勵因素分析的理論。具體而言，企業(yè)的激勵機(jī)制主要依靠以下幾個人力資源模塊來完成：

1．薪酬體系設(shè)計(jì)

薪酬是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心職能。而要實(shí)現(xiàn)薪酬對員工的有效激勵，企業(yè)必須樹立科學(xué)的薪酬分配理念，合理拉開分配差距，在企業(yè)中建立依靠業(yè)績和能力來支付報(bào)酬的制度化體系，具體而言，必須在薪酬體系設(shè)計(jì)中采取以下一些具體措施：

＊實(shí)現(xiàn)職位分析----職位評價(jià)----職務(wù)工資設(shè)計(jì)的一體化。企業(yè)必須依靠細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣治觯⒎謱臃诸惖穆毼徽f明書，并在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的職位評價(jià)，從而為職務(wù)工資體系的建立打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，確保職務(wù)工資能夠充分體現(xiàn)職位承擔(dān)者對企業(yè)的價(jià)值、所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，以及承擔(dān)職務(wù)所需具備的任職資格。

＊實(shí)現(xiàn)能力分析----能力定價(jià)----能力工資設(shè)計(jì)的一體化。企業(yè)在設(shè)計(jì)能力工資時(shí)，必須以職位分析和企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，詳細(xì)分析各層各類員工所需具備的能力要求，并結(jié)合外部市場因素對各項(xiàng)能力進(jìn)行正確的定價(jià)，從而為建立能力工資的工資結(jié)構(gòu)打下基礎(chǔ)，確保能力工資能夠正確體現(xiàn)員工的知識、技能與能力水平。

＊實(shí)現(xiàn)薪酬與績效考核的有機(jī)銜接。利益動力機(jī)制的關(guān)鍵，在于依據(jù)員工的業(yè)績來對員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整和浮動。這種浮動主要有兩種方式，一種方式體現(xiàn)為績效提薪，即依據(jù)績效考核的結(jié)果來安排員工的提薪，使員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)能夠獲得累積性的回報(bào)；另一種方式則體現(xiàn)為員工的獎金，即根據(jù)員工的考核結(jié)果來確定其年終獎勵的分配狀況。

＊實(shí)現(xiàn)薪酬與外部勞動力市場價(jià)格的有機(jī)銜接。要對員工進(jìn)行有效的激勵，不僅要保證

薪酬的內(nèi)部一致性，還必須保證薪酬的外部競爭性。因此，必須在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，合理安排自身的薪酬水平，根據(jù)外部市場價(jià)格的變化對本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和水平進(jìn)行調(diào)整。

＊將員工的長期激勵和短期激勵進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。薪酬體系設(shè)計(jì)不僅包括企業(yè)向員工支付的工資和獎金，同時(shí)還包括對員工的長期激勵，即股票期權(quán)計(jì)劃。通過在企業(yè)中引入員工持股和股票期權(quán)等長期激勵方案。

通過上述幾項(xiàng)薪酬設(shè)計(jì)原則在操作上的落實(shí)，薪酬體系就能夠有效地滿足員工的內(nèi)在需求，充分體現(xiàn)員工的付出與回報(bào)的對等性，從而實(shí)現(xiàn)對員工的有效激勵。

2．職業(yè)生涯管理與升遷異動制度

企業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)生涯通道是建立在企業(yè)的職務(wù)等級體系的基礎(chǔ)之上的，是一種官本位的職業(yè)生涯管理制度?，F(xiàn)代人力資源管理往往倡導(dǎo)建立多元化的職業(yè)生涯通道，為同一個員工提供職務(wù)等級和職能等級兩種不同的職業(yè)生涯通道，即一位員工可以選擇成為企業(yè)中的管理者，也可以選擇成為企業(yè)中具有核心專長和技能的專家，專家在企業(yè)中也可以獲得和管理者同樣的報(bào)酬待遇、權(quán)限、地位和尊重。

3．分權(quán)與授權(quán)機(jī)制

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的知識型工作者，不僅將薪酬分配和升遷發(fā)展看作是一種重要的需求，而且將組織所賦予的工作自主性和工作權(quán)限也視為極為重要的工作要素。因此，企業(yè)建立科學(xué)有序的分權(quán)和授權(quán)機(jī)制，不僅能夠大幅度提高組織運(yùn)行的效率和效果，同時(shí)還是對員工進(jìn)行激勵的重要手段。所謂分權(quán)與授權(quán)，是指根據(jù)組織中每個部門和每個職位的工作職責(zé)與內(nèi)容，同時(shí)充分考慮任職者的成熟度、企業(yè)制度化管理的規(guī)范性等因素，合理賦予每個員工在財(cái)務(wù)、人事和業(yè)務(wù)方面的權(quán)限。

三、約來機(jī)制

所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系。

1．以 KPI指標(biāo)體系為核心的績效考核體系

前面我們已經(jīng)談到，KPI指標(biāo)體系是企業(yè)牽引機(jī)制的核心組成部分，同時(shí)也是將員工的績效與其報(bào)酬待遇相掛鉤，實(shí)現(xiàn)對員工的有效激勵的前提和基礎(chǔ)。除此之外，以KPI指標(biāo)體系為核。肝的績效考核體系也是企業(yè)約束機(jī)制的核。hKPI指標(biāo)體系一方面來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，另一方面來自于對外部市場需求的分解，通過這兩種分解，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部市場的要求能夠有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰(zhàn)略職責(zé)和市場終端的壓力都得到無依賴的傳遞。同時(shí)依靠將KPI指標(biāo)考核結(jié)果與員工的報(bào)酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤，依靠利益動力機(jī)制形成對員工的約束。

2．以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系

任職資格具體包括完成工作所需采取的行為，以及在背后支持這些行為的知識、技能和素質(zhì)等。任職資格的關(guān)鍵在于行為標(biāo)準(zhǔn)和要求，而這種行為標(biāo)準(zhǔn)和要求又來自于對流程的分解和對工作內(nèi)容、績效標(biāo)準(zhǔn)的分析，只要員工按照這樣的行為標(biāo)準(zhǔn)去指導(dǎo)自己的工作，就能夠有效地提高工作的效率和效果。

因此，基于任職資格，可以建立企業(yè)的職業(yè)化行為評價(jià)體系，即參照任職資格標(biāo)準(zhǔn)，去評價(jià)任職者的行為是否符合組織的期望、流程的要求，是否能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，獲取高的績效水平。因此，一旦將這種職業(yè)化行為評價(jià)的結(jié)果與員工崗前培訓(xùn)、薪酬待遇、升遷發(fā)展以及競聘上崗等相掛鉤，將能夠?qū)T工的行為進(jìn)行有效的約束，實(shí)現(xiàn)對員工的行為糾偏，使每一位員工的行為符合組織的期望和流程的要求。

四、競爭與淘汰機(jī)制

企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

1．競聘上崗

客觀地講，一個組織中并不是每個人都能適應(yīng)對工作崗位提出的新要求。所以，無論是對員工個人，還是對于組織而言，都面臨著重新選擇和重新安置的問題。解決這一問題的有效途徑之一就是建立公平有效的競爭上崗制度，全體人員，不論職務(wù)高低，貢獻(xiàn)大小，都站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。

競聘上崗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于強(qiáng)化員工的使命感、責(zé)任感；同時(shí)也有利于打破因循守舊，固步自封的傳統(tǒng)觀念，摒棄論資排輩的落后的體制。

2．末位淘汰

末位淘汰并不意味著完全要將排名最后的員工淘汰出組織之外，而是可以采取如調(diào)崗、降職等更為溫和的處理手段，這在中國企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理狀況下，將是一個更好的選擇。因此，國內(nèi)學(xué)者何凡興將“末位淘汰”界定為：企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學(xué)的評價(jià)手段，對員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進(jìn)在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競爭力。

之所以把績效考核制度的建立作為企業(yè)“末位淘汰”的前提條件之一，在于末位淘汰首先要找出一個末位來，而一個員工認(rèn)可的考核標(biāo)準(zhǔn)和制度，有利于指導(dǎo)員工的行為，也有利于企業(yè)能根據(jù)自己的需要來找到末位，并減少由于未位選拔標(biāo)準(zhǔn)的不科學(xué)不統(tǒng)一所帶來的爭議，提高末位淘汰的可行性。

五、四大機(jī)制的重心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理的整合通過前面對人力資源管理四大機(jī)制的內(nèi)在要素的分析，我們可以看出，考核評價(jià)體系和薪酬分配體系往往在不同的機(jī)制中同時(shí)出現(xiàn)，并且協(xié)同發(fā)揮作用，從而成為整個人力資源管理機(jī)制的重心。進(jìn)一步深入的來講，整個人力資源管理機(jī)制的重心在于對企業(yè)的人力資源價(jià)值鏈的整合。所謂人力資源價(jià)值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。

這一價(jià)值鏈的前一環(huán)節(jié)都是后一個環(huán)節(jié)賴以存在的基礎(chǔ)：價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)為價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配提供理念與原則；價(jià)值評價(jià)為價(jià)值分配提供具體的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)；價(jià)值分配又通過對員

工的激勵和勞動耗費(fèi)的補(bǔ)償成為新的一輪價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)。這三個環(huán)節(jié)形成一個前后呼應(yīng)的有機(jī)整體，從而使得職位說明書、職位評價(jià)、考核體系、薪酬分配體系等能夠形成有效的呼應(yīng)與配合，而這些相互整臺的要素又是企業(yè)人力資源管理機(jī)制的主體，從而使得企業(yè)的牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制能夠相互整臺，使四大人力資源管理機(jī)制能夠形成為一個有機(jī)的整體。