第一篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師分類模擬題項(xiàng)目溝通管理

項(xiàng)目溝通管理

(1)由n個(gè)人組成的大型項(xiàng)目組，人與人之間交互渠道的數(shù)量級(jí)為。

A．n2B．n3C．nD．2n

答案

(1)A

[分析]

一般來(lái)說，由n個(gè)人組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其溝通渠道數(shù)為n(n-1)/2，即其數(shù)量級(jí)為 n2。

A．編制溝通計(jì)劃B．記錄工作日志

C．編寫績(jī)效報(bào)告D．發(fā)布項(xiàng)目信息

答案

(2)B

[分析]

在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，各項(xiàng)目干系人包括項(xiàng)目組成員之間、項(xiàng)目組之間、項(xiàng)目組與客戶之間往往缺乏充分有效的溝通和信息的共享。項(xiàng)目溝通管理包括溝通計(jì)劃編制、信息分發(fā)、績(jī)效報(bào)告、項(xiàng)目干系人管理等過程。

(1)編制溝通計(jì)劃：確定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求，即確定誰(shuí)需要何種信息，何時(shí)需要，以及如何向他們傳遞。

(2)發(fā)布項(xiàng)目信息：以合適的方式及時(shí)向項(xiàng)目干系人提供所需要的信息。

(3)編寫績(jī)效報(bào)告：收集并分發(fā)有關(guān)項(xiàng)目績(jī)效的信息，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和預(yù)測(cè)。

(4)項(xiàng)目干系人管理：對(duì)項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項(xiàng)目干系人的問題。上述過程不但彼此交互作用，而且也同其他知識(shí)領(lǐng)域的過程交互作用。根據(jù)項(xiàng)目需要，每個(gè)過程可能涉及一個(gè)或多個(gè)個(gè)人或集體的努力。一般說來(lái)，每個(gè)過程在每個(gè)項(xiàng)目階段至少出現(xiàn)一次。

(3)一個(gè)由6個(gè)人組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，則共溝通渠道數(shù)為。

A．6B．15C．10D．12

答案

(3)B

[分析]

溝通渠道(Communication Channels)是項(xiàng)目中溝通的排列組合數(shù)量，看起來(lái)像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目一樣。

CC=N(N-1)/2

其中CC表示溝通渠道，N表示項(xiàng)目中成員數(shù)。

比如，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有3個(gè)人時(shí)，溝通渠道數(shù)為3(3-1)/2=3；而當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有6個(gè)人時(shí)，溝通渠道數(shù)為6(6-1)/2=15。由于溝通是需要花費(fèi)項(xiàng)目成本的，所以應(yīng)盡量控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模，避免大規(guī)模團(tuán)隊(duì)中常常出現(xiàn)的溝通不暢問題。

溝通的復(fù)雜性會(huì)隨著項(xiàng)目中人員的增加而增加，項(xiàng)目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。地理位置和文化背景也會(huì)影響到項(xiàng)目溝通的復(fù)雜性。如果利益相關(guān)者來(lái)自不同的國(guó)家，那么通常在正常的工作時(shí)間安排雙向的溝通會(huì)非常困難，甚至不可能。語(yǔ)言障礙也可能給溝通帶來(lái)一些問題。由于接收者對(duì)信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣。因此，提供多種溝通方法和一個(gè)能促進(jìn)坦誠(chéng)對(duì)話的環(huán)境是很重要的。

(4)下面關(guān)于溝通計(jì)劃編制的敘述中，錯(cuò)誤的是。

A．溝通管理計(jì)劃的大部分1：作應(yīng)在項(xiàng)目的前期階段完成B．溝通管理計(jì)劃本身并不是一成不變的C．溝通計(jì)劃編制往往與組織計(jì)劃密切相關(guān)

D．溝通管理計(jì)劃的編制應(yīng)在項(xiàng)目管理計(jì)劃編制完成之后進(jìn)行

答案

(4)D

[分析]

溝通計(jì)劃編制(Communications Planning)過程確定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求：誰(shuí)需要何種信息，何時(shí)需要，以及如何向他們傳遞。溝通計(jì)劃編制作為項(xiàng)目溝通管理的第一個(gè)過程，其核心是了解項(xiàng)目干系人的需求，制定項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃。該過程主要回答項(xiàng)目溝通中“who、what、when、how?”的問題。雖然所有項(xiàng)目都有交流項(xiàng)目信息的需要，但信息的需求及其傳播方式卻彼此人相徑庭。認(rèn)清項(xiàng)目干系人的信息需求，確定滿足這些需求的恰當(dāng)手段，是確保項(xiàng)目溝通順暢的重要因素。

對(duì)于大多數(shù)項(xiàng)目，溝通管理計(jì)劃的大部分工作應(yīng)在項(xiàng)目的前期階段完成。溝通管理計(jì)劃本身并不是一成不變的，通常在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，要根據(jù)需要隨時(shí)對(duì)其進(jìn)行檢查和修訂，以保證它的持續(xù)有效性和適用性。需要特別指出的是，溝通需求一般是動(dòng)態(tài)變化的，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，可能會(huì)發(fā)生某些變化。

溝通計(jì)劃編制往往與組織計(jì)劃密切相關(guān)，因?yàn)轫?xiàng)目組織結(jié)構(gòu)往往對(duì)項(xiàng)目的溝通產(chǎn)生重人的影響。在制訂溝通管理計(jì)劃時(shí)，最重要的工作就是對(duì)項(xiàng)目干系人的信息需求進(jìn)行詳細(xì)的分析、評(píng)價(jià)、分類，通常這些信息要求的總和就是項(xiàng)目的溝通需求。項(xiàng)目干系人信息需求分析一般基于項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行。

每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該有一個(gè)溝通管理計(jì)劃文件用于指導(dǎo)項(xiàng)目溝通，該計(jì)劃是項(xiàng)目管理計(jì)劃的一部分。溝通管理計(jì)劃的類型根據(jù)項(xiàng)目的需要而變化，溝通管理計(jì)劃一般應(yīng)包括；

(1)描述信息收集和文件歸檔的結(jié)構(gòu)：

(2)描述什么信息、什么時(shí)候發(fā)送給誰(shuí)、如何發(fā)送，以及發(fā)送結(jié)構(gòu)：

(3)重要項(xiàng)目信息的格式、內(nèi)容、細(xì)節(jié)水平：

(4)用于創(chuàng)建信息的日程表：

(5)獲得信息的訪問方法；

(6)更新項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃的方法；

(7)項(xiàng)目干系人的需求和預(yù)期分析：

(8)會(huì)議指導(dǎo)/電子郵件指導(dǎo)等。

在制定溝通管理計(jì)劃時(shí)，除核實(shí)溝通需求外，還要考慮溝通技術(shù)、項(xiàng)目假設(shè)和項(xiàng)目約束條件。溝通管理計(jì)劃作為該過程的唯一輸出，通常是整個(gè)項(xiàng)目管理計(jì)劃的一個(gè)附屬部分。

(5)在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握一些基本原則；其中不包括

A．溝通內(nèi)外一致B．掃除溝通的障礙

C．溝通的升級(jí)原則D．非正式的溝通有助丁關(guān)系的融洽

答案

(5)A

[分析]

在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握如下一些基本原則。

(1)溝通內(nèi)外有別。團(tuán)隊(duì)同一性和紀(jì)律性是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基本要求。團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體對(duì)外意見要一致，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要用一種聲旨說話。在客戶面前出現(xiàn)項(xiàng)目組人員表現(xiàn)出對(duì)項(xiàng)目信心不足、意見不統(tǒng)一、爭(zhēng)吵等都是比較忌諱的情況。

(2)非正式的溝通有助于關(guān)系的融洽。在需求獲取階段，常常需要采用非正式溝通的方式以與客戶拉近距離。在私下的場(chǎng)合，人們的語(yǔ)言風(fēng)格往往是非正規(guī)和隨意的，反而能獲得更多的信息。

(3)采用對(duì)方能接受的溝通風(fēng)格。注意肢體語(yǔ)言、語(yǔ)態(tài)給對(duì)方的感受。溝通中需要傳遞一種合作和雙羸的態(tài)度，使雙方無(wú)論在問題的解決上還是在氣氛上都達(dá)到“雙贏”。

(4)溝通的升級(jí)原則。需要合理把握橫向溝通和縱向溝通關(guān)系，以有利于項(xiàng)目問題的解決?！皽贤ㄋ牟襟E”反映廠溝通的升級(jí)原則：第一步，與對(duì)方溝通；第二步，與對(duì)方的上級(jí)溝通；第三步，與自己的上級(jí)溝通；第四步，自己的上級(jí)和對(duì)方的上級(jí)溝通。

(5)掃除溝通的障礙。職責(zé)定義不清、目標(biāo)不明確、文檔制度不健全、過多使用行話等都是溝通的障礙。必須進(jìn)行良好的溝通管理，逐步消除這些障礙。

(6)在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，沖突可能來(lái)自不同方面，良好的溝通技能是解決一切沖突的基礎(chǔ)。一般來(lái)說，解決沖突的基本策略不包括(6)。

A．問題解決B．妥協(xié)

C．圓滑D．回避

答案

(6)D

[分析]

在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，沖突可能來(lái)自不同方面，可能來(lái)自項(xiàng)目?jī)?nèi)部，也有可能來(lái)自組織內(nèi)的其他項(xiàng)目。常見的沖突包括進(jìn)度、項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、資源、技術(shù)、管理過程、成本和個(gè)人沖突等，而產(chǎn)生這些沖突的原因包括項(xiàng)目的高壓環(huán)境、責(zé)任模糊、多個(gè)上級(jí)的存在、新技術(shù)的流行等。良好的溝通技能是解決一切沖突的基礎(chǔ)，解決沖突的五種基本策略如下。

(1)問題解決(Problem Solving)：利用問題解決的方法，允許受到影響的各方一起溝通，以消除他們之間的分歧。通過這種方法，隊(duì)員直接正視問題，正視沖突，要求得到一種明確的結(jié)局。直接面對(duì)帥突是克服分歧、解決沖突的最積極的有效途徑，也稱為面對(duì)模式(Confrontation Mode)。

(2)妥協(xié)(Compromise)：項(xiàng)目經(jīng)理利用妥協(xié)的方法解決沖突，他們討價(jià)還價(jià)、尋求解決方法，使沖突雙方能在一定程度上滿意。協(xié)商并尋求沖突雙方在一定程度下都滿意的方法是該策略的實(shí)質(zhì)，該方法的主要特征是尋求一種折中方案。尤其在兩個(gè)方案勢(shì)均力敵，均分優(yōu)劣時(shí)，妥協(xié)也許是較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，但這種方法不一定總是可行。

(3)圓滑(Smoothing)：“求同存異”是該策略的本質(zhì)，即盡力在沖突中強(qiáng)調(diào)意見一致的方面，最人可能地忽視差異。作為一種緩和或調(diào)停沖突的方式，并不利于問題的徹底解決。

(4)強(qiáng)迫(Forcing)：采用“非贏即輸”的方法來(lái)解決沖突，通過犧牲別人的觀點(diǎn)來(lái)推行自己的觀點(diǎn)。認(rèn)為在沖突中獲勝要比勉強(qiáng)保持人際關(guān)系更加重要。這是一種積極解決沖突的方式。當(dāng)然，有時(shí)也可能出現(xiàn)一種極端的情形，如用權(quán)力進(jìn)行強(qiáng)制處理，可能會(huì)導(dǎo)致隊(duì)員的怨恨，惡化工作的氛圍。具有競(jìng)爭(zhēng)或獨(dú)裁管理風(fēng)格的經(jīng)理喜歡這種模式。

(5)撤退(Withdrawal)：是指卷入沖突的某方從一個(gè)實(shí)際的或可能的不同意見中撤退或讓步。這是最不令人滿意的帥突處理模式。

項(xiàng)目通常處于沖突的環(huán)境之中，但沖突也并非“洪水猛獸”，如果處理恰當(dāng)，它能極大地促進(jìn)項(xiàng)目工作的完成。沖突能將問題及早地暴露山來(lái)并引起團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)注：沖突促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)尋找新的解決辦法，培養(yǎng)隊(duì)員的積極性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目創(chuàng)新；它還能引發(fā)隊(duì)員的討論，形成一種民主氛圍，從而促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

項(xiàng)目經(jīng)理要開發(fā)和利用人力資源與溝通技能來(lái)幫助識(shí)別和減少項(xiàng)目沖突，這是至關(guān)重要的。發(fā)展合作技能的核心能力包括沖突的解決、協(xié)商和調(diào)停。這些技能對(duì)于任何領(lǐng)域的項(xiàng)目經(jīng)理都是非常重要的。

(7)在各種績(jī)效報(bào)告工具或技巧中，方法綜合了范圍、成本和進(jìn)度信息作為關(guān)鍵因素。

A．績(jī)效評(píng)審B．偏差分析C．趨勢(shì)分析D．掙值分析

答案

(7)D

[分析]

掙值分析應(yīng)用EV、PV和AC整合成本和進(jìn)度來(lái)測(cè)量和評(píng)估項(xiàng)目的績(jī)效。

第二篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師分類模擬題項(xiàng)目采購(gòu)和合同管理

項(xiàng)目采購(gòu)和合同管理

(1)某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的目標(biāo)是使人們能在各地書報(bào)零售店購(gòu)買到彩票，A公司負(fù)責(zé)開發(fā)該項(xiàng)目適用的軟件，但需要向其他公司購(gòu)買硬件設(shè)備。A公司外包管理員首先應(yīng)準(zhǔn)備的文件被稱為(1)。

A．工作說明書 B．范圍說明書C．項(xiàng)目章程D．合同

答案

(1)A

[分析]

許多項(xiàng)目涉及到承包商為購(gòu)買方工作的情況。在這種情況F，購(gòu)買方提供最初的產(chǎn)品描述，也稱為工作說明。

工作說明書是采購(gòu)產(chǎn)品、服務(wù)或項(xiàng)目之前應(yīng)準(zhǔn)備好的一份文檔，它由項(xiàng)目范圍說明書、項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)和字典組成。工作說明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購(gòu)項(xiàng)目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項(xiàng)目。詳細(xì)的程序會(huì)因項(xiàng)目的性質(zhì)、買方需求、預(yù)期的合同的格式不同而異。工作說明書描述了由賣方供應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。說明書中可以包括規(guī)格說明書、期望數(shù)量、質(zhì)量等級(jí)、績(jī)效數(shù)據(jù)、有效期、工作地點(diǎn)和其他的需求。

項(xiàng)目范圍說明書描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作。項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的共識(shí)，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)。

項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)—個(gè)項(xiàng)目的文檔。項(xiàng)目章程應(yīng)當(dāng)由項(xiàng)目組織以外的項(xiàng)目發(fā)起人或投資人發(fā)布，其在組織內(nèi)的級(jí)別應(yīng)能批準(zhǔn)項(xiàng)目，并有相應(yīng)的為項(xiàng)目提供所需資金的權(quán)力。項(xiàng)目章程為項(xiàng)目經(jīng)理使用組織資源進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)提供了授權(quán)。

合同是平等主體的自然人、法人和其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。

(2)下列中的A．買方主持的績(jī)效評(píng)審會(huì)議B．回答潛在賣方的問題

C．確認(rèn)已經(jīng)進(jìn)行了合同變更D．索賠管理

答案

(2)B

[分析]

合同管理是確保供方的執(zhí)行符合合同要求的過程。對(duì)于需要多個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商的大型項(xiàng)目，合同管理的主要方面就是管理不同供應(yīng)商之間的接口(Interfaces)。項(xiàng)目執(zhí)行組織在管理合同時(shí)要采取一系列行動(dòng)，合同關(guān)系的法律本質(zhì)使項(xiàng)目執(zhí)行組織在管理合同時(shí)必須準(zhǔn)確地理解這些行動(dòng)的法律內(nèi)涵。

合同管理包括對(duì)合同關(guān)系應(yīng)用適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理程序并把這些過程的輸出統(tǒng)一到整個(gè)項(xiàng)目的管理中。當(dāng)涉及多個(gè)供方和多種產(chǎn)品的時(shí)候，總是需要各個(gè)層次上的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。

合同管理的主要內(nèi)容包括合同的訂立、合同的履行、合同的變更、合同終上、違約管理。而回答潛在賣方的問題是招投過程中的一項(xiàng)活動(dòng)，通常發(fā)生在合同訂立之前，因此不屬于合同管理的范疇。

A．為了穩(wěn)定現(xiàn)有人力資源B．需要保密

C．需要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制D．技術(shù)能力匱乏

答案

(3)D

[分析]

項(xiàng)目執(zhí)行組織對(duì)需要采購(gòu)的產(chǎn)品和服務(wù)擁有選擇權(quán)和決策權(quán)，在采購(gòu)計(jì)劃的編制過，程中，項(xiàng)目管理者一般會(huì)采用自制和外購(gòu)分析。

自制和外購(gòu)分析用來(lái)分析和決定某種產(chǎn)品或服務(wù)由項(xiàng)目執(zhí)行組織自我完成或者外購(gòu)，這是一種通用的管理技術(shù)。自制或是外購(gòu)分析都包括間接成本和直接成本。例如，在外購(gòu)分析時(shí)，應(yīng)包括采購(gòu)產(chǎn)品的成本和管理購(gòu)買過程的間接費(fèi)用。自制和外購(gòu)分析必須反映執(zhí)行組織的觀點(diǎn)和項(xiàng)目的直接需求。

顯然，本題的正確答案為D。因?yàn)椋?/p>

(1)外購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的話，不但不能穩(wěn)定現(xiàn)有人力資源，相反，還會(huì)引起人力資源浪費(fèi)和人員流動(dòng)，職員會(huì)擔(dān)心裁員的問題。

(2)外購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)不利于保護(hù)機(jī)密信息。因?yàn)槭褂昧送赓?gòu)的產(chǎn)品時(shí)，勢(shì)必要使用開發(fā)單位的技術(shù)支持，在技術(shù)支持的過程中，容易泄漏系統(tǒng)機(jī)密信息。

(3)外購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)，項(xiàng)目對(duì)于供方的質(zhì)量工作是間接管理，一般不會(huì)強(qiáng)于組織內(nèi)部的管理水平。因此，需要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制時(shí)，應(yīng)該采用自制的方式。

(4)采購(gòu)計(jì)劃編制完成時(shí)，也應(yīng)編制完成。

A．合同B．工作說明書C．招標(biāo)文件D．評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

答案

(4)B

[分析]

采購(gòu)計(jì)劃(Procurement Planning)是確定項(xiàng)目的哪些需求可通過采購(gòu)項(xiàng)目組織之外的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足的過程，采購(gòu)計(jì)劃的目標(biāo)是決定是否采購(gòu)，怎樣采購(gòu)，采購(gòu)什么，采購(gòu)多少，什么時(shí)候采購(gòu)等。

當(dāng)項(xiàng)目需要項(xiàng)目組織之外的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，對(duì)每一產(chǎn)品和服務(wù)都將執(zhí)行一次招標(biāo)過程。簽訂合同和采購(gòu)時(shí)，項(xiàng)目管理小組將尋求專家們的支持。

當(dāng)項(xiàng)目不需從外界獲取產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，或者發(fā)現(xiàn)采購(gòu)和管理外部資源所花的成本可能超過內(nèi)部開發(fā)成本時(shí)，招標(biāo)過程就不必要執(zhí)行。這時(shí)，既沒有招標(biāo)文件和評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，也沒有合同。

采購(gòu)計(jì)劃的輸入有項(xiàng)目范圍說明書、產(chǎn)品/服務(wù)說明書、采購(gòu)策略、市場(chǎng)環(huán)境、項(xiàng)目管理計(jì)劃、制約因素和假設(shè)因素，(5)對(duì)于工作規(guī)?；虍a(chǎn)品界定不甚明確的外包項(xiàng)目，一般應(yīng)采用的形式。

A．固定總價(jià)合同B．成本補(bǔ)償合同

C．工時(shí)和材料合同D．采購(gòu)單

答案

(5)C

[分析]

合同是規(guī)定賣方履行提供指定產(chǎn)品和買方履行支付義務(wù)的相耳約束的協(xié)議。合同通常概括為以下三大類。

(1)固定價(jià)格合同或總價(jià)合同：這類合同需要為要求明確的產(chǎn)品指定固定總價(jià)格。同時(shí)還包括對(duì)滿足或超過既定項(xiàng)目目標(biāo)(如進(jìn)度目標(biāo))的獎(jiǎng)勵(lì)。固定總價(jià)合同涉及的是詳細(xì)定義的產(chǎn)品的固定總價(jià)，買方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最小。

(2)成本補(bǔ)償合同：這類合同是指按照承包商的實(shí)際成本進(jìn)行支付。成本通常劃分為直接成本(項(xiàng)目直接發(fā)生的成本，如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工資)和間接成本(執(zhí)行組織分?jǐn)偟巾?xiàng)目上的業(yè)務(wù)成本，如公司管理人員的工資)。間接成本通常用直接成本的百分比進(jìn)行計(jì)算。成本補(bǔ)償合同通常包含對(duì)滿足或超過既定項(xiàng)目目標(biāo)(如進(jìn)度目標(biāo)或總成本)的獎(jiǎng)勵(lì)。這種合同買方要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。

(3)工時(shí)與材料合同：工時(shí)與材料合同是一種混合型合同，同時(shí)具有成本補(bǔ)償合同和固定總價(jià)合同的特征。工時(shí)與材料合同與成本型合同的相似之處在于兩者都是開放性的，因?yàn)楹贤們r(jià)值在合同簽訂時(shí)并未確定。因此，工時(shí)與材料合同的價(jià)值會(huì)增長(zhǎng)，這一點(diǎn)類似于成本補(bǔ)償合同。另一方面，工時(shí)與材料合同在某些時(shí)候類似于固定價(jià)格合同。例如，工時(shí)或材料的單價(jià)是由買賣雙方事先確定的。雙方可以商定各級(jí)別工程師的費(fèi)用，或者在合同中包含一個(gè)最高不超過成本限額的條款。因此，當(dāng)工作規(guī)?；虍a(chǎn)品界定不甚明確時(shí)，一般應(yīng)采用工時(shí)和材料合同。

(6)在組織準(zhǔn)備進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，應(yīng)準(zhǔn)備的采購(gòu)文件中不包括。

A．標(biāo)書B．建議書C．工作說明書D．評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

答案

(6)B

[分析]

在組織準(zhǔn)備進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，應(yīng)準(zhǔn)備的采購(gòu)文件中包括采購(gòu)管理計(jì)劃、工作說明書、標(biāo)書(RFP)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。

建議書是賣方準(zhǔn)備的文件，用來(lái)說明賣方提供所需產(chǎn)品或服務(wù)的能力和意愿。建議書應(yīng)該與相關(guān)的采購(gòu)文件的要求相一致，并能反映合同中所定義的原則。

(7)自然人、法人和其他組織可以作為合同法律關(guān)系主體，但必須具有相應(yīng)的。

A．委托授權(quán)B．必要的財(cái)產(chǎn)C．民事權(quán)利能力 D．賠償能力

答案

(7)C

[分析]

A項(xiàng)的委托是實(shí)施委托代理的前提，委托代理中的代理人的代理行為產(chǎn)生的法律后果(訂離合同)由被代理人承擔(dān)，即被代理人是合同法律關(guān)系的主體。B項(xiàng)是法人應(yīng)滿足的條件之一，而不是作為合同法律關(guān)系主體的資格。只有C項(xiàng)才是自然人、法人和其他組織作為合同法律關(guān)系主體的資格。

(8)合同收尾是一個(gè)包含

A．合同滿意分析和最終付款B．管理收尾和存檔

C．最終合同付款及得到的教訓(xùn)D．產(chǎn)品確定及管理收尾

答案

(8)D

[分析]

合同收尾包括產(chǎn)品確定和管理收尾。產(chǎn)品確定包括保證所有合同中需要的條款都按照合同的規(guī)定交付給客戶。管理收尾處理有關(guān)檔案文件保存、合同付款事項(xiàng)及所學(xué)到的教訓(xùn)的總結(jié)等。合同條款也可能為合同收尾規(guī)定特定的程序。提前終止合同是合同收尾的特殊情形。

(9)當(dāng)事人采用合同書形式訂立合同的，合同成立的地點(diǎn)為。

A．合同執(zhí)行的地點(diǎn)B．雙方當(dāng)事人簽字或者蓋章的地點(diǎn)

C．甲方所在地D．乙方所在地

答案

(9)B

[分析]

根據(jù)《中華人民共和國(guó)合同法》第三十五條規(guī)定：

當(dāng)事人采用合同書形式訂立合同的，雙方當(dāng)事人簽字或者蓋章的地點(diǎn)為合同成立的地點(diǎn)。

(10)以下關(guān)于政府采購(gòu)的敘述中，不正確的是。

A．集中采購(gòu)的范圍由省級(jí)以上人民政府公布的集中采購(gòu)目錄確定。

B．供應(yīng)商參加政府采購(gòu)活動(dòng)前五年內(nèi)，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中沒有重大違法記錄

C．兩個(gè)以上的自然人可以組成聯(lián)合體，以一個(gè)供應(yīng)商的身份共同參加政府采購(gòu)

D．詢價(jià)小組中專家的人數(shù)不得少于成員總數(shù)的2/3

答案

(10)B

[分析]

根據(jù)《中華人民共和國(guó)政府采購(gòu)法》第七條規(guī)定：

政府采購(gòu)實(shí)行集中采購(gòu)和分散采購(gòu)相結(jié)合。集中采購(gòu)的范圍由省級(jí)以上人民政府公布的集中采購(gòu)目錄確定。

屬于中央預(yù)算的政府采購(gòu)項(xiàng)目，其集中采購(gòu)目錄由國(guó)務(wù)院確定并公布；屬于地方預(yù)算的政府采購(gòu)項(xiàng)目，其集中采購(gòu)目錄由省、自治區(qū)、直轄市人民政府或者其授權(quán)的機(jī)構(gòu)確定并公布。

納入集中采購(gòu)日錄的政府采購(gòu)項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集中采購(gòu)。

根據(jù)《中華人民共和國(guó)政府采購(gòu)法》第二十二條規(guī)定：

供應(yīng)商參加政府采購(gòu)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)具備下列條件：

(一)具有獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的能力；

(二)具有良好的商業(yè)信譽(yù)和健全的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度；

(三)具有履行合同所必需的設(shè)備和專業(yè)技術(shù)能力：

(四)有依法繳納稅收和社會(huì)保障資金的良好記錄：

(五)參加政府采購(gòu)活動(dòng)前三年內(nèi)，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中沒有重大違法記錄；

(六)法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他條件。

采購(gòu)人可以根據(jù)采購(gòu)項(xiàng)目的特殊要求，規(guī)定供應(yīng)商的特定條件，但不得以不合理的條件對(duì)供應(yīng)商實(shí)行差別待遇或者歧視待遇。

根據(jù)《中華人民共和國(guó)政府采購(gòu)法》第二十四條規(guī)定：

兩個(gè)以上的自然人、法人或者其他組織可以組成一個(gè)聯(lián)合體，以一個(gè)供應(yīng)商的身份共同參加政府采購(gòu)。以聯(lián)合體形式進(jìn)行政府采購(gòu)的，參加聯(lián)合體的供應(yīng)商均應(yīng)當(dāng)具備本法第二十二條規(guī)定的條件，并應(yīng)當(dāng)向采購(gòu)人提交聯(lián)合協(xié)議，載明聯(lián)合體各方承擔(dān)的工作和義務(wù)。聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)共同與采購(gòu)人簽訂采購(gòu)合同，就采購(gòu)合同約定的事項(xiàng)對(duì)采購(gòu)人承擔(dān)連帶責(zé)任。

根據(jù)《中華人民共和國(guó)政府采購(gòu)法》第四十條規(guī)定：

采取詢價(jià)方式采購(gòu)的，應(yīng)當(dāng)遵循下列程序：

(一)成立詢價(jià)小組。詢價(jià)小組由采購(gòu)人的代表和有關(guān)專家共三人以上的單數(shù)組成，其中專家的人數(shù)不得少于成員總數(shù)的三分之二。詢價(jià)小組應(yīng)當(dāng)對(duì)采購(gòu)項(xiàng)目的價(jià)格構(gòu)成和評(píng)定成交的標(biāo)準(zhǔn)等事項(xiàng)做出規(guī)定。

(二)確定被詢價(jià)的供應(yīng)商名單。詢價(jià)小組根據(jù)采購(gòu)需求，從符合相應(yīng)資格條件的供應(yīng)商名單中確定刁；少于三家的供應(yīng)商，并向其發(fā)出詢價(jià)通知書讓其報(bào)價(jià)。

(三)詢價(jià)。詢價(jià)小組要求被詢價(jià)的供應(yīng)商一次報(bào)出不得更改的價(jià)格。

(四)確定成交供應(yīng)商。采購(gòu)人根據(jù)符合采購(gòu)需求、質(zhì)量和服務(wù)相等且報(bào)價(jià)最低的原則確定成交供應(yīng)商，并將結(jié)果通知所有被詢價(jià)的未成交的供應(yīng)商。

合同包括支付給賣方實(shí)際成本，加上一些通常作為賣方利潤(rùn)的費(fèi)用。

A．成本補(bǔ)償B．單價(jià)C．固定價(jià)格D．不固定價(jià)格

答案

(11)A

[分析]

請(qǐng)參考(5)題的分析。

第三篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師——項(xiàng)目溝通論文

【摘要】2012年2月初我作為項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)實(shí)施了某市某汽車股份有限公司MES項(xiàng)目，該項(xiàng)目投資650萬(wàn)元人民幣，建設(shè)工期為13個(gè)月，通過該項(xiàng)目的建設(shè)解決了該工廠的多車型多批次小批量混線生產(chǎn)、線邊生產(chǎn)消耗拉動(dòng)物料需求、供應(yīng)商供貨管理、高位貨架管理、關(guān)重件掃描控制、質(zhì)量問題追溯、一車一檔等問題，同時(shí)和企業(yè)的SAP、SRM、QNS系統(tǒng)做集成解決了企業(yè)的信息孤島問題。該項(xiàng)目于2013年3月份，通過了業(yè)主方的驗(yàn)收，獲得了用戶的好評(píng)，并作為重點(diǎn)試點(diǎn)單位，向其他生產(chǎn)基地推廣實(shí)施。

本文結(jié)合作者的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，以該項(xiàng)目為例，討論了信息系統(tǒng)建設(shè)過程中的項(xiàng)目溝通管理，主要從以下幾方面進(jìn)行闡述：

1、識(shí)別項(xiàng)目干系人，并了解這些項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的收益和影響，誰(shuí)需要什么樣的信息，什么時(shí)候需要。

2、針對(duì)不同的項(xiàng)目干系人以合適的方式及時(shí)提供信息。

3、收集項(xiàng)目的進(jìn)度情況、狀態(tài)信息和預(yù)測(cè)信息，編制績(jī)效報(bào)告。

4、對(duì)項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，滿足信息需求者的需求，并解決項(xiàng)目干系人之間的問題。

【正文】

2012年2月初我作為項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)實(shí)施了某市某汽車股份有限公司MES項(xiàng)目。系統(tǒng)上線后通過一系列的拉動(dòng)關(guān)聯(lián)，重組和優(yōu)化了公司的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建起采購(gòu)、供應(yīng)商、物流倉(cāng)庫(kù)、總裝車間、焊裝車間、涂裝車間、沖壓車間之間的內(nèi)部集成的一體化系統(tǒng)，使整車生產(chǎn)的信息化管理程度和按需配送物料的及時(shí)響應(yīng)度得到了明顯的提高。該項(xiàng)目開發(fā)語(yǔ)言采用C#.Net、J2EE，數(shù)據(jù)庫(kù)采用oracle 10g，中間件采

用weblogic10，系統(tǒng)采用C/S架構(gòu)，數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器為RedHat Linux，應(yīng)用服務(wù)器為windows server2003企業(yè)版，開發(fā)工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中應(yīng)用服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器硬件均采用機(jī)架式IBM X3850系列。

眾所周知，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，溝通管理占用項(xiàng)目經(jīng)理工作量將近90%。而且由于本項(xiàng)目涉及到的系統(tǒng)多——需要4個(gè)系統(tǒng)做集成，人員廣——涉及到的開發(fā)團(tuán)隊(duì)有3個(gè)，業(yè)務(wù)部門有7個(gè)，因此，在本項(xiàng)目中，溝通管理尤為重要。在本項(xiàng)目管理中，我作為項(xiàng)目經(jīng)理除了對(duì)其余管理領(lǐng)域進(jìn)行克制恪守的管理外，特別對(duì)溝通管理從以下幾個(gè)方面進(jìn)行了管理。（過渡段）

一、識(shí)別項(xiàng)目干系人，了解項(xiàng)目干系人的需求，編制溝通計(jì)劃

1、識(shí)別項(xiàng)目干系人：項(xiàng)目開始后我作為項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（業(yè)務(wù)顧問2人，.Net 開發(fā)工程師3人，Java開發(fā)工程師2人，SAP開發(fā)工程師1人，測(cè)試工程師1人，項(xiàng)目配置管理員1人）深入甲方現(xiàn)場(chǎng)并協(xié)同甲方召開了項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，根據(jù)項(xiàng)目章程中的公司組織架構(gòu)了解了參與本項(xiàng)目的各個(gè)項(xiàng)目干系人，如：總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、采購(gòu)部部長(zhǎng)、四大分廠廠長(zhǎng)、物流部部長(zhǎng)、以及關(guān)鍵操作崗的業(yè)務(wù)骨干。會(huì)后對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行了分析和總結(jié)，生產(chǎn)副總負(fù)責(zé)項(xiàng)目所需資源的總協(xié)調(diào)，采購(gòu)部長(zhǎng)、四大分廠廠長(zhǎng)、物流部部長(zhǎng)和相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)骨干負(fù)責(zé)需求的提出和系統(tǒng)上線后的具體使用，其中采購(gòu)部長(zhǎng)、四大分廠廠長(zhǎng)和物流部長(zhǎng)會(huì)對(duì)項(xiàng)目的收尾和驗(yàn)收起決定作用，因

此我們?cè)谧鲂枨蠛头秶x的時(shí)候必須要充分考慮這個(gè)幾個(gè)部門的要求。

2、了解項(xiàng)目干系人需求：從事多年項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的我深知，需求是龍頭，因此帶領(lǐng)項(xiàng)目成員通過訪談、現(xiàn)場(chǎng)觀察、交流會(huì)的方式去挖掘各個(gè)項(xiàng)目干系人的需求。經(jīng)過30多天的時(shí)間了解了各項(xiàng)目干系人對(duì)系統(tǒng)的功能需求、性能需求，編寫了項(xiàng)目需求文檔說明書，然后召集項(xiàng)目干系人進(jìn)行需求的確認(rèn)、評(píng)審和高層領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)簽，確定了項(xiàng)目需求基線，為后期的項(xiàng)目管理確定了基礎(chǔ)。

3、通過以上的項(xiàng)目干系人的識(shí)別分析和項(xiàng)目干系人需求的了解，我們確定了項(xiàng)目溝通計(jì)劃，確定了溝通的內(nèi)容、方式、頻次、時(shí)間、地點(diǎn)和溝通時(shí)需要項(xiàng)目組提供的資料等，如：每周五上午8點(diǎn)在總裝廠會(huì)議室以現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議的方式進(jìn)行溝通，項(xiàng)目組所有人必須全部參加。項(xiàng)目經(jīng)理以PPT的方式提供項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告和在項(xiàng)目中遇到的問題，會(huì)議記錄以電子郵件的形式發(fā)送給項(xiàng)目組所有干系人并抄送給主管副總裁。

二、采取合適的溝通方式把項(xiàng)目干系人的所需信息在合適的時(shí)間提供給項(xiàng)目干系人

1、溝通方式和分發(fā)方式：在項(xiàng)目實(shí)施過程中，為了保證項(xiàng)目組有足夠的工作時(shí)間同時(shí)為了提高工作效率，我們采取了多溝通相結(jié)合的方式進(jìn)行溝通。如：項(xiàng)目組內(nèi)部的咨詢顧問2人、開發(fā)工程師4人、測(cè)試工程師、配置管理員出現(xiàn)問題的時(shí)候，我們及時(shí)的進(jìn)行口頭溝通，盡快的解決問題，事后會(huì)把項(xiàng)目中遇到的問題和解決辦法

以電子郵件的形式分發(fā)。和用戶進(jìn)行溝通時(shí)，我們采用正式的會(huì)議的溝通方式并結(jié)合文檔，所有的涉及到需求變更的、設(shè)計(jì)的、進(jìn)度的、測(cè)試的、以及形成的相關(guān)決議的等信息必須以文檔的形式分發(fā)并歸檔。

2、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：由于本項(xiàng)目涉及的系統(tǒng)比較多，各種接口眾多，集成度要求高，在項(xiàng)目實(shí)施過程中總會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和技術(shù)實(shí)現(xiàn)方面的問題，有時(shí)候解決一個(gè)問題需要查詢大量的資料才能解決，為了以后再遇到這種問題能夠很快的得到解決，我們?cè)诎褑栴}解決后都整理成一個(gè)解決方案，并將方案分類是技術(shù)解決方案的還是經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的，將方案加入到我們知識(shí)庫(kù)中。如：我們的知識(shí)庫(kù)中已經(jīng)包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等總計(jì)超過15000條的經(jīng)驗(yàn)分享，這也是我們項(xiàng)目能夠成功實(shí)施的一個(gè)寶庫(kù)。

三、了解項(xiàng)目進(jìn)度情況、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目狀態(tài)、項(xiàng)目預(yù)測(cè)等信息，并編制項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告

1、收集項(xiàng)目績(jī)效信息：在項(xiàng)目管理過程中，我通過微軟的Project2010 進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的管理。每天下午臨下班前半個(gè)小時(shí)，我會(huì)挨個(gè)了解當(dāng)天的項(xiàng)目業(yè)務(wù)顧問設(shè)計(jì)情況、開發(fā)工程師的開發(fā)情況、測(cè)試工程師的測(cè)試情況和已完成任務(wù)的百分比，并在project中更新進(jìn)度比例。定期收集經(jīng)過項(xiàng)目?jī)?nèi)部評(píng)審過的設(shè)計(jì)說明書、測(cè)試計(jì)劃、用戶手冊(cè)等

2、項(xiàng)目狀態(tài)評(píng)審：在項(xiàng)目實(shí)施過程中，我要求項(xiàng)目組內(nèi)部每周四下午召開項(xiàng)目狀態(tài)評(píng)審會(huì)議，會(huì)議評(píng)審相關(guān)的接口設(shè)計(jì)說

明、測(cè)試用例和測(cè)試計(jì)劃、用戶手冊(cè)等，項(xiàng)目組內(nèi)成員可以把在項(xiàng)目中遇到的問題提出討論解決，如果不能解決的我會(huì)協(xié)調(diào)公司其他的資源來(lái)協(xié)助解決。每周五上午和用戶部門召開項(xiàng)目例會(huì)，匯報(bào)項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告和需求變更請(qǐng)求的討論。

四、與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，處理好項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系

明確問題記錄和溝通方法：在每周和客戶之間的項(xiàng)目例會(huì)中，我會(huì)把系統(tǒng)中已發(fā)現(xiàn)的問題清單列出，和業(yè)務(wù)部門討論哪些問題需要系統(tǒng)提供功能實(shí)現(xiàn)的并明確責(zé)任人，哪些問題是屬于管理方面需要改善的，要讓項(xiàng)目干系人清楚的了解項(xiàng)目的進(jìn)度情況和他們需求是否匹配。將在會(huì)議中形成的決議通過電子郵件發(fā)給項(xiàng)目干系人，避免由于信息溝通不暢引起的不滿。

【結(jié)尾】經(jīng)過我們團(tuán)隊(duì)的不懈努力，歷時(shí)13個(gè)月時(shí)間，本項(xiàng)目終于與2013年3月，通過了業(yè)主方組織的驗(yàn)收，本項(xiàng)目的順利驗(yàn)收，解決用戶企業(yè)整車生產(chǎn)多品種共線生產(chǎn)的問題，得到了業(yè)主方的好評(píng)，同時(shí)也為向其他生產(chǎn)基地重點(diǎn)推廣該項(xiàng)目奠定了基礎(chǔ)。本項(xiàng)目的成功得益于我成功的溝通管理。當(dāng)然，在項(xiàng)目中還有一些不足之處，比如 ：在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，由于采購(gòu)的條碼打印機(jī)無(wú)法打印，后來(lái)有供應(yīng)商從廠家派遣技術(shù)人員過來(lái)才得到了解決，影響了供應(yīng)商交付模塊的上線，不過，經(jīng)過我后期的糾偏，并沒有對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生什么影響。在后續(xù)的學(xué)習(xí)和工作中，我將不斷的充電學(xué)習(xí)，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，提升自己的業(yè)務(wù)和管理水平，力爭(zhēng)為我國(guó)信息化建設(shè)做出自己的努力。

第四篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

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論項(xiàng)目的綜合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸參與了國(guó)家發(fā)改委投資建設(shè)的“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”項(xiàng)目的工程建設(shè)，并擔(dān)任應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)方的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體規(guī)劃、組織實(shí)施和管理控制。由于該項(xiàng)目規(guī)模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復(fù)雜項(xiàng)目特點(diǎn)，首先建立適合該項(xiàng)目的過程管理體系，以指導(dǎo)、管理和約束各方以一致的方式來(lái)實(shí)施項(xiàng)目。通過制定“三審”制管理和控制項(xiàng)目實(shí)施，制定變更管理制度有效管控項(xiàng)目變更，通過項(xiàng)目分項(xiàng)驗(yàn)收、初步驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收的三階段驗(yàn)收過程來(lái)保證項(xiàng)目的成功收尾。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，我以積極的態(tài)度推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展，加強(qiáng)各方溝通，平衡相關(guān)干系人的利益，有效地控制了項(xiàng)目的范圍和進(jìn)度，確保了項(xiàng)目的質(zhì)量，最終順利完成了該項(xiàng)目，取得了用戶高度的認(rèn)可?！菊摹?/p>

為進(jìn)一步增強(qiáng)XXX部委工作的科學(xué)性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質(zhì)量，在XXX領(lǐng)導(dǎo)、原信息產(chǎn)業(yè)部部長(zhǎng)吳基傳同志的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)下，由XXX部委常委會(huì)辦公廳向國(guó)家發(fā)改委申請(qǐng)建設(shè)“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”。經(jīng)國(guó)家發(fā)改委批復(fù)，總投資金額為XXXX萬(wàn)元，其中應(yīng)用系統(tǒng)包為3056萬(wàn)，由我公司承建。該項(xiàng)目于2006年X月正式啟動(dòng)，我有幸被公司任命為現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，全面主持該項(xiàng)目的管理工作。該項(xiàng)目的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容包括XXX部委...六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，合計(jì)37個(gè)子系統(tǒng)。經(jīng)過兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運(yùn)行，在支撐XXX代表大會(huì)和常委會(huì)的代表、會(huì)議管理方面發(fā)揮了重要作用，初步實(shí)現(xiàn)了XXX部委立法、監(jiān)督工作的全業(yè)務(wù)流程管理，進(jìn)一步增強(qiáng)機(jī)關(guān)整體信息化水平

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 和辦公工作效率，得到了業(yè)主和最終用戶的高度認(rèn)可。

在該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的親切關(guān)懷和具體指導(dǎo)下，業(yè)主的全力配合與支持下，我與項(xiàng)目組全體同仁一起并肩作戰(zhàn)，克服種種困難，歷經(jīng)兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運(yùn)行，于2009年10月全面通過了驗(yàn)收委員會(huì)的竣工驗(yàn)收。

該項(xiàng)目的成功實(shí)施，我們認(rèn)為得益于有效的項(xiàng)目整體管理機(jī)制，下面結(jié)合筆者實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)要介紹該項(xiàng)目的整體管理過程和方法。

一、制定項(xiàng)目管理規(guī)劃

XXX部委項(xiàng)目具有項(xiàng)目規(guī)模大、建設(shè)周期長(zhǎng)、政治及社會(huì)意義重大、涉及領(lǐng)域廣且復(fù)雜等特點(diǎn)，需要按照大型項(xiàng)目建設(shè)特點(diǎn)并參照國(guó)家電子政務(wù)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃。具體規(guī)劃工作如下：

1、大型及復(fù)雜項(xiàng)目在制定項(xiàng)目計(jì)劃前，需要建立一套適合本項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程體系，XXX部委項(xiàng)目的業(yè)主方、監(jiān)理方和各承建方對(duì)此有足夠的認(rèn)識(shí)，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項(xiàng)目工程建設(shè)管理辦法》，經(jīng)過多次討論、審議并通過了該管理辦法。該項(xiàng)目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統(tǒng)一管理項(xiàng)目的實(shí)施工作。提出以應(yīng)用為龍頭，指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)、安全系統(tǒng)的建設(shè)；建立項(xiàng)目管理和控制流程，建立項(xiàng)目溝通機(jī)制和采購(gòu)管理制度等；為后續(xù)制定詳細(xì)項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施提供了依據(jù)。

2、在制定項(xiàng)目管理計(jì)劃過程中，根據(jù)該項(xiàng)目自身特點(diǎn)，我們劃分了項(xiàng)目階段、制定了范圍管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、配置管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、采購(gòu)管理計(jì)劃及工程檔案管理計(jì)劃等內(nèi)容。對(duì)于項(xiàng)目階段的劃分，考慮到該項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求的不確定性以及應(yīng)用支持平臺(tái)選型的關(guān)鍵問題，我們提出將項(xiàng)目劃分為兩個(gè)大的階段，第一階段為業(yè)務(wù)需求的原型法求證和應(yīng)用支持平臺(tái)的選型技術(shù)論證，信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 并通過試點(diǎn)應(yīng)用以進(jìn)一步確認(rèn)。第二階段是在第一階段成果基礎(chǔ)上基于成熟的應(yīng)用支持平臺(tái)產(chǎn)品全面開展系統(tǒng)開發(fā)、測(cè)試、上線及試運(yùn)行工作。對(duì)于范圍管理計(jì)劃，我們嚴(yán)格按照發(fā)改委批復(fù)的初步設(shè)計(jì)開展項(xiàng)目范圍管理工作，如項(xiàng)目范圍發(fā)生變更，根據(jù)《國(guó)家發(fā)改委的電子政務(wù)工程管理辦法》，向發(fā)改委進(jìn)行報(bào)備。為滿足國(guó)家檔案局對(duì)該項(xiàng)目的項(xiàng)目檔案驗(yàn)收的要求，我們配合業(yè)主和監(jiān)理制定了項(xiàng)目檔案管理辦法，對(duì)項(xiàng)目從招投標(biāo)開始到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收全過程的過程文件進(jìn)行管理和歸檔。

3、項(xiàng)目管理計(jì)劃經(jīng)過了多次評(píng)審，并確立了里程碑基線。在工程建設(shè)及試運(yùn)行期間，我們不斷對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和更新，以適應(yīng)新形勢(shì)的變化。

二、項(xiàng)目執(zhí)行及管控

項(xiàng)目執(zhí)行及管控是對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃所規(guī)定的工作進(jìn)行實(shí)施、管理和監(jiān)控的過程。根據(jù)項(xiàng)目管理計(jì)劃，為便于分工和管理，我將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分為總體組、六個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)用開發(fā)組、平臺(tái)技術(shù)組、數(shù)據(jù)庫(kù)組、系統(tǒng)測(cè)試組、配置管理組和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范組。其中總體組由項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管控和技術(shù)總把關(guān)，并向業(yè)主和監(jiān)理匯報(bào)。其他各組均設(shè)立組長(zhǎng)，明確分工和職責(zé)。六個(gè)業(yè)務(wù)組對(duì)應(yīng)六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的具體開發(fā)工作，其他職能組協(xié)助系統(tǒng)的開發(fā)和管理工作。合理建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目實(shí)施開展提供了有力組織保障。

在項(xiàng)目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項(xiàng)建設(shè)任務(wù)均按開工審查、上線部署審查、分項(xiàng)驗(yàn)收審查三個(gè)階段實(shí)施審查；每一項(xiàng)采購(gòu)（硬件設(shè)備及系統(tǒng)軟件）均按采購(gòu)申請(qǐng)審批、詢價(jià)申報(bào)審批、到貨驗(yàn)收三個(gè)流程實(shí)施審查。我們作為承建方，在每一個(gè)系統(tǒng)上線或采購(gòu)前均嚴(yán)格執(zhí)行三審制度，進(jìn)行匯報(bào)、接收審查及獲得驗(yàn)收確認(rèn)。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http://

根據(jù)工程建設(shè)具體情況，需要階段性接收業(yè)主方工作審查。我?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目組開展項(xiàng)目績(jī)效的收集，討論并形成階段性工作匯報(bào)PPT，通過會(huì)議形式向業(yè)主匯報(bào)接收審查，業(yè)主根據(jù)我們的績(jī)效情況提出具體的整改要求，并在監(jiān)理監(jiān)督下,會(huì)后開展具體的整改工作。

三、整體變更控制

整體變更控制過程用來(lái)審查所有變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更，并維護(hù)項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書和其他可交付成果。由于該項(xiàng)目時(shí)間跨度大、涉及內(nèi)容廣，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，因換屆、機(jī)構(gòu)調(diào)整、部門領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)等因素導(dǎo)致需求發(fā)生了較大的變化，為規(guī)范項(xiàng)目變更管理，由監(jiān)理牽頭，各方參與制定了《項(xiàng)目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會(huì)，主要由信息中心領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)處處長(zhǎng)及科員組成，必要時(shí)邀請(qǐng)專家顧問參與。項(xiàng)目組依據(jù)該辦法先進(jìn)行需求調(diào)研及分析，確認(rèn)與用戶理解一致后，提出變更后的實(shí)施方案，隨變更請(qǐng)求，提交變更控制委員會(huì)進(jìn)行批準(zhǔn)。批準(zhǔn)通過后，需更新項(xiàng)目管理計(jì)劃等文檔作為項(xiàng)目控制基線。變更請(qǐng)求文檔，更新的項(xiàng)目文檔作為過程文檔進(jìn)行管理。對(duì)于建設(shè)需求變化較大的，比如子系統(tǒng)級(jí)的變更、第三方采購(gòu)軟件選型變更等，需根據(jù)發(fā)改委《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)國(guó)家電子政務(wù)工程建設(shè)項(xiàng)目管理工作的通知》中的相關(guān)規(guī)定，在規(guī)定的調(diào)整范圍內(nèi)進(jìn)行變更得，需對(duì)變更原因、變更內(nèi)容、涉及費(fèi)用等情況說明并向發(fā)改委進(jìn)行報(bào)備。

四、項(xiàng)目收尾

項(xiàng)目收尾指完結(jié)項(xiàng)目管理計(jì)劃中規(guī)定的所有活動(dòng)以正式結(jié)束項(xiàng)目的過程。該項(xiàng)目的收尾或驗(yàn)收需依據(jù)《國(guó)家電子政務(wù)驗(yàn)收大綱》的要求，分為分項(xiàng)驗(yàn)收、工程初步驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收三個(gè)階段。由于項(xiàng)目規(guī)模大，分系統(tǒng)眾多，又涉及第三方

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 轉(zhuǎn)包和采購(gòu)，使得項(xiàng)目驗(yàn)收的工作量很大。在項(xiàng)目建設(shè)后期，幾乎耗費(fèi)了我全部的時(shí)間用于項(xiàng)目驗(yàn)收工作。為順利完成項(xiàng)目驗(yàn)收，我采取了在項(xiàng)目組內(nèi)部成立驗(yàn)收文檔組，調(diào)動(dòng)其它分組組長(zhǎng)參與具體的驗(yàn)收相關(guān)工作的措施。下面簡(jiǎn)要介紹三個(gè)階段的驗(yàn)收過程：

分項(xiàng)驗(yàn)收是項(xiàng)目整體驗(yàn)收的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，分項(xiàng)驗(yàn)收需要最終用戶出具用戶使用報(bào)告，作為分項(xiàng)驗(yàn)收不可缺少的依據(jù)。出具用戶使用報(bào)告需要最終用戶單位報(bào)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層層審批，加上領(lǐng)導(dǎo)通常很忙，效率很低。有時(shí)趕上某位領(lǐng)導(dǎo)出差，要等上一周的時(shí)間；有時(shí)用戶單位的領(lǐng)導(dǎo)怕?lián)?zé)任，相互推諉，能拖則拖。針對(duì)這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監(jiān)控審批情況，一旦發(fā)現(xiàn)有拖延，就加強(qiáng)督促力度；遇到用戶領(lǐng)導(dǎo)推諉或是不想簽的情況，我會(huì)同信息中心局領(lǐng)導(dǎo)溝通，請(qǐng)他們出面協(xié)調(diào)最終用戶主管局領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商解決。隨著各分系統(tǒng)的上線和試運(yùn)行，我們采取了“成熟一個(gè)，驗(yàn)收一個(gè)”的策略，經(jīng)過9個(gè)月的努力，完成了共xx項(xiàng)的全部分項(xiàng)驗(yàn)收工作，為工程初步驗(yàn)收打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

為順利通過專家組的初步驗(yàn)收審查，項(xiàng)目組采取了按終驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備的策略，一是聘請(qǐng)第三方測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)驗(yàn)收測(cè)試、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和等級(jí)化保護(hù)測(cè)評(píng)兩項(xiàng)測(cè)評(píng)工作；二是準(zhǔn)備初步驗(yàn)收總報(bào)告、工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)和檔案分項(xiàng)報(bào)告；三是邀請(qǐng)工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)和檔案專家組提前入場(chǎng)指導(dǎo)驗(yàn)收工作。在監(jiān)理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗(yàn)收工作準(zhǔn)備小組，開展驗(yàn)收準(zhǔn)備工作。期間，我組織應(yīng)用系統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)召開了驗(yàn)收動(dòng)員大會(huì)，要求團(tuán)隊(duì)各成員以配合驗(yàn)收工作為首要任務(wù)，積極推進(jìn)驗(yàn)收工作的開展。經(jīng)過一個(gè)多月緊張的準(zhǔn)備工作，項(xiàng)目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗(yàn)收會(huì)議。會(huì)議期間，我們負(fù)責(zé)專家提問的關(guān)于應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)部分的應(yīng)答、配合分項(xiàng)專家組出具分項(xiàng)驗(yàn)收

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 報(bào)告，配合專家總體組出具初步驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。最終順利通過了初步驗(yàn)收。

完成了初步驗(yàn)收工作，工程整體進(jìn)入了試運(yùn)行階段，為完成竣工驗(yàn)收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進(jìn)辦公平臺(tái)在全機(jī)關(guān)各單位的全面應(yīng)用；二是根據(jù)初步驗(yàn)收專家組和第三方測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)提出的整改意見組織力量開展各項(xiàng)整改工作；三是編制工程試運(yùn)行報(bào)告、工程整改報(bào)告和典型應(yīng)用案例，配合業(yè)主形成竣工驗(yàn)收申請(qǐng)材料，向國(guó)家發(fā)改委提出竣工驗(yàn)收申請(qǐng)。因準(zhǔn)備工作充分，本次竣工驗(yàn)收獲得了專家的高度認(rèn)可，并順利通過。

從該項(xiàng)目啟動(dòng)到竣工驗(yàn)收，經(jīng)歷了三年多的時(shí)間，總結(jié)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，我們認(rèn)為得益于在項(xiàng)目初期階段就建立了符合大型復(fù)雜項(xiàng)目特點(diǎn)的項(xiàng)目管理過程體系，引入了項(xiàng)目整體管理理念和方法，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了科學(xué)、規(guī)范的整體管理。通過項(xiàng)目整體管理，使項(xiàng)目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間充分地、有機(jī)地結(jié)合在一起，極大地提高了項(xiàng)目的實(shí)施效率。

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第五篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師(下午題)_項(xiàng)目溝通管理

2007下 試題二（25 分）

閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

[說明]

某系統(tǒng)集成商B 負(fù)責(zé)某大學(xué)城 A 的 3 個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商 B 的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)三個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商 B 的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個(gè)校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目建設(shè)方聘請(qǐng)了監(jiān)理公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。

系統(tǒng)集成商 B 承攬的大學(xué)城 A 校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃從2002 年 5 月 8 日啟動(dòng)，至2004 年 8 月 1 日完工。期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個(gè)大學(xué)城的建設(shè)延后 5 個(gè)月，其校園網(wǎng)項(xiàng)目的完工日期也順延到 2005 年1 月1 日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B 的另一位高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時(shí)，客戶對(duì)項(xiàng)目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商 B 的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3 個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢?/p>

你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項(xiàng)目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們?cè)趯?shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。你們?cè)陧?xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，不遵守現(xiàn)場(chǎng)的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場(chǎng)的混亂。

你們的技術(shù)人員水平太差，對(duì)我方的詢問，總不能提供及時(shí)的答復(fù)?！?/p>

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無(wú)辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績(jī)客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。

[問題 1]（12 分）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？

[問題 2]（8 分）針對(duì)監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？

[問題 3]（5 分）簡(jiǎn)要指出如何制定有多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目的溝通管理計(jì)劃？

2005下 試題三（25 分）

閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

老張是某個(gè)系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力來(lái)改善這一狀況，因此他要求項(xiàng)目組成員無(wú)論如何每周都必須按時(shí)參加例會(huì)并發(fā)言，但對(duì)例會(huì)具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項(xiàng)目組成員就開始抱怨例會(huì)目的不明，時(shí)間太長(zhǎng)，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會(huì)上意見相左，很多組員開始相互爭(zhēng)吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非常苦惱。

【問題 1】（5 分）針對(duì)上述情況，請(qǐng)分析問題產(chǎn)生的可能原因。

【問題 2】（15 分）針對(duì)上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣提高項(xiàng)目例會(huì)的效率。

【問題 3】（5 分）針對(duì)上述情況，你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會(huì)之外，老張還可以采取哪些措施來(lái)促進(jìn)有效溝通？