第一篇：企業(yè)管理培訓(xùn)綱要

1、6S管理的操作要點(diǎn)及內(nèi)容？

（1）整理：整理活動(dòng)的核心內(nèi)容就是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的物品加以分類，區(qū)分要與不要的東西，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)除了要用的東西以外，一切不放置，將“空間”騰出來。

（2）整頓：整頓就是將整理后需要的物品按規(guī)定定位、規(guī)定方法擺放整齊，明確數(shù)量，明確標(biāo)示，不浪費(fèi)“時(shí)間”找東西。

（3）清掃：清掃就是清除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)的臟污，并防止污染的發(fā)生，保持生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)干干凈凈、明明亮亮。

（4）清潔：清潔就是將整理、整頓和清掃以后的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)狀態(tài)進(jìn)行保持，對(duì)整理、整頓和清掃的做法制度化、規(guī)范化，維持其成果。

（5）素養(yǎng)：素養(yǎng)就是培養(yǎng)企業(yè)員工文明禮貌的習(xí)慣，按規(guī)定辦事，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣、行為規(guī)范和高尚的道德品質(zhì)。

（6）安全：重視全員安全教育，每時(shí)每刻都有安全第一觀念，防患于未然。目的是建立安全的生產(chǎn)環(huán)境，所有的工作都建立在安全的前提下。

2、作為主管如何構(gòu)建一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)？

⑴ 建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同愿景和目標(biāo)營造共同體的價(jià)值觀；

⑵ 讓不同的人發(fā)揮各自的長項(xiàng)為這支隊(duì)伍做貢獻(xiàn)揚(yáng)長避短；

⑶ 要通過長期的磨合才能建立一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，不能急躁有耐心，有恒心和包容心。⑷必須有一個(gè)具有強(qiáng)大號(hào)召力的領(lǐng)頭人，帶著幾個(gè)中堅(jiān)人，培養(yǎng)一群中流砥柱的力量人，還需要一個(gè)末位淘汰制的工具給下屬有危機(jī)感。

3、作為中基層管理人員你認(rèn)為如何管理有問題的員工？

⑴首先要了解人的性格是有差異的也有相同的地方，才能用一把鑰匙開一把鎖，千萬不能用同樣的鑰匙開其他的鎖。

⑵用積極的心態(tài)和下屬交流，然后得到下屬的認(rèn)同，只要有一點(diǎn)成績就要對(duì)下屬有所肯定和贊美。

⑶適當(dāng)?shù)呐u(píng)也是必要的，要讓明白錯(cuò)在那里，讓他從心理感覺到你在幫助他成長。

4、你平常對(duì)下屬員工是如何激勵(lì)的？

⑴激勵(lì)在一個(gè)人不同的年齡階段有不同的需求，學(xué)習(xí)期是需要領(lǐng)導(dǎo)能讓下屬可以得到有用的知識(shí)實(shí)踐中鍛煉。學(xué)成后下屬要有得到別人的肯定和成就感，同時(shí)也要經(jīng)濟(jì)上的價(jià)值需求。⑵激勵(lì)除了物質(zhì)的需求，也需要精神上的需求，人是需要掌聲和贊美的。在戰(zhàn)場(chǎng)上多少將軍和士兵為了幾塊銅牌在奮勇殺敵，連個(gè)人的生命都不顧。

5、你對(duì)本企業(yè)的合理化建議？

合理化建議能夠幫助企業(yè)不斷地完善流程和制度，只要大家每天在工作中不斷的發(fā)現(xiàn)問題，改造企業(yè)的各種問題，使企業(yè)不斷的健康發(fā)展。

6、學(xué)了這門課后，你認(rèn)為對(duì)你從事的職業(yè)有什么幫助？

管理是一門哲學(xué)和藝術(shù)沒有誰能無師自通的，只有通過自身的修煉和導(dǎo)師的講解，減少個(gè)人走管理的彎路。成為一個(gè)21世紀(jì)多元化的合格職業(yè)人，人是有缺點(diǎn)的，問題是缺點(diǎn)要一步一步的改進(jìn)，知人善任，知己知彼，才能成為職業(yè)人。

7、談?wù)勀銈€(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃？

第二篇：企業(yè)管理復(fù)習(xí)綱要

第一章 管理與企業(yè)管理

名詞:

管理(管理者或管理機(jī)構(gòu)，在一定的范圍內(nèi)，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等工作，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行合理配置和有效使用，以實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過程。)

計(jì)劃(含義：選擇組織的整體目標(biāo)和各部門的目標(biāo)，決定實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)的行動(dòng)方案，為管理活動(dòng)提供基本依據(jù)，是管理的首要職能。

基礎(chǔ)：分析企業(yè)經(jīng)營的主觀環(huán)境，預(yù)測(cè)未來的發(fā)展變化。

內(nèi)容：制定經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)及實(shí)施方案。（一般包括5W1H）

核心：決策)

組織(為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同任務(wù)和目標(biāo)，對(duì)人們的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行合理的分工與協(xié)作，合理分配和使用企業(yè)的資源，正確處理人們相互關(guān)系的管理活動(dòng)。)、領(lǐng)導(dǎo)(利用職權(quán)和威信施展影響，指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)各類人員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。它包括三個(gè)要素：1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；2）領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量；3）領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。)控制(指管理者接受企業(yè)內(nèi)外的有關(guān)信息，按既定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)察、發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，使工作按原定的計(jì)劃進(jìn)行，或適當(dāng)?shù)卣{(diào)整計(jì)劃，已達(dá)到預(yù)期目的的管理活動(dòng)。)

企業(yè)(指從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)等活動(dòng)，為滿足社會(huì)需要進(jìn)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)行獨(dú)立核算，具有法人資格的基本經(jīng)濟(jì)實(shí)體。)

企業(yè)管理(由企業(yè)管理人員或管理機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)盈利這一目的的活動(dòng)的總稱。)思考題:

1.管理的二重性的主要內(nèi)容？

管理具有兩重屬性——自然屬性和社會(huì)屬性。

自然屬性：管理是人類社會(huì)活動(dòng)的客觀需要，是由社會(huì)分工所產(chǎn)生的社會(huì)勞動(dòng)過程的一種特殊職能；管理是生產(chǎn)力，其自然屬性是不以人的意志而轉(zhuǎn)移，也不因社會(huì)制度意識(shí)形態(tài)的不同而有所改變，它是一種客觀存在。

社會(huì)屬性：管理是一定社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系的反映，它為統(tǒng)治階級(jí)、為生產(chǎn)資料的占有者服務(wù)。

2.管理有哪些職能？

1、計(jì)劃職能

2、組織職能

3、領(lǐng)導(dǎo)職能

4、控制職能

3.科學(xué)管理理論的主要觀點(diǎn)？

科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)是勞資雙方的一次完全的革命

科學(xué)管理的根本目的是謀求最高的工作效率

科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

科學(xué)管理的手段是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理

4.一般管理理論的主要內(nèi)容？

從企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中提煉出管理活動(dòng)

提出五大管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制

提出十四項(xiàng)管理原則

5.韋伯的三種權(quán)力類型？

（1）傳統(tǒng)型權(quán)利，建立在對(duì)于習(xí)慣和古老傳統(tǒng)的神圣不可侵犯性要求之上；

（2）個(gè)人魅力型權(quán)利，建立在對(duì)某個(gè)英雄人物或某個(gè)具有神賦天授品質(zhì)的人的個(gè)人崇拜基礎(chǔ)之上的權(quán)利；

（3）法理型權(quán)利，是一種對(duì)由法律確定職位或地位的權(quán)利的服從。

6.人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容？

1）員工是“社會(huì)人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”；

2）企業(yè)中存在“非正式組織”；

3）領(lǐng)導(dǎo)的工作重心應(yīng)放在提高員工的滿意度上。

7.企業(yè)存在的主要目的？

盈利

社會(huì)責(zé)任

員工的發(fā)展

8.企業(yè)管理的主要任務(wù)？

1）合理組織生產(chǎn)力；

2）維護(hù)并不斷改善社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系。

9.未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)？

創(chuàng)新管理

柔性管理

權(quán)變管理：寬嚴(yán)相濟(jì)

情感管理：高感情

專業(yè)管理：

“三個(gè)中心”、“兩個(gè)方向” ：中心（市場(chǎng)、人、效率和效益）；方向（開放與合作）

以市場(chǎng)為中心的目標(biāo)與策略

以人為中心的價(jià)值觀和企業(yè)文化

以效率和效益為中心的制度和措施

兩個(gè)方向：開放、合作！

第二章現(xiàn)代企業(yè)組織

名詞：

公司制企業(yè)（公司制企業(yè)是由兩人或以上依法集資聯(lián)合組成，有獨(dú)立的注冊(cè)資產(chǎn)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人企業(yè)。）

有限責(zé)任公司（有限責(zé)任公司是指有兩個(gè)以上股東共同出資，每個(gè)股東以其認(rèn)繳的出資額對(duì)公司行為承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。）

股份有限公司（有限責(zé)任公司是指有兩個(gè)以上股東共同出資，每個(gè)股東以其認(rèn)繳的出資額對(duì)公司行為承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。）

管理幅度（所謂管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。）

管理層級(jí)（組織層級(jí)是指從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間所形成的層次。）

組織結(jié)構(gòu)（組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組

織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。它包括：組織部門的多少、管理幅度、規(guī)范化及集權(quán)化的程度。）

學(xué)習(xí)型組織（學(xué)習(xí)型組織是善于獲取和使用各種知識(shí)、信息，具有較強(qiáng)環(huán)境適應(yīng)能力的組織。）

集權(quán)（把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織。）

分權(quán)（把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去。）組織變革（組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變動(dòng)，及時(shí)地調(diào)整自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。）

思考題：

1.企業(yè)的法律形式有哪些？各有什么特點(diǎn)？

個(gè)體企業(yè)：企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合二為一；盈虧由個(gè)人完全承擔(dān)；對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)無限責(zé)任；屬自然人企業(yè)。

合伙制企業(yè)：合伙人分享企業(yè)所得，并對(duì)營業(yè)虧損共同承擔(dān)責(zé)任；合伙人對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)有無限連帶責(zé)任；屬自然人企業(yè)。

合作制企業(yè)：外部人員不能持股；企業(yè)產(chǎn)權(quán)分屬于企業(yè)職工和合作社社員所有；按勞分配與按股本金分配相結(jié)合；勞動(dòng)者與所有者相結(jié)合。

公司制企業(yè)；公司是法人；以法人財(cái)產(chǎn)對(duì)債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任；所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離；屬法人企業(yè)。

2.直線制的優(yōu)缺點(diǎn)？

優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、命令統(tǒng)一

缺點(diǎn)：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入企業(yè)事務(wù)性工作之中，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。

適應(yīng)對(duì)象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶

3.直線——職能制的優(yōu)缺點(diǎn)？

優(yōu)點(diǎn)：既保證命令統(tǒng)一，又發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。

缺點(diǎn)：辦事效率低，加重上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。

適應(yīng)對(duì)象：中型企業(yè)

4.事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)？

優(yōu)點(diǎn)：有利于公司高管層專心致力于公司的戰(zhàn)略決策；充分調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性；提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力；有利于公司培養(yǎng)人才。

缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重疊，管理成本加大；本位主義嚴(yán)重，整體性不強(qiáng)，內(nèi)部溝通與交流不暢。

適應(yīng)對(duì)象：內(nèi)部具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)的大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)

5.模擬分權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)？

優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決企業(yè)過大難以管理的問題。

缺點(diǎn)：目標(biāo)難以確定，考核困難；信息溝通、決策制定存在缺陷。

適用范圍：大型化學(xué)工業(yè)、原材料工業(yè)等企業(yè)和銀行、醫(yī)藥等服務(wù)行業(yè)。

6.矩陣制的優(yōu)缺點(diǎn)？

優(yōu)點(diǎn)：上下左右、集權(quán)分權(quán)實(shí)現(xiàn)有效結(jié)合，有利于加強(qiáng)各部門間的配合和信息交流；集中各部門的知識(shí)和技能解決問題；避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，加強(qiáng)組織的整體性；可隨項(xiàng)目的開始和結(jié)束而組成或撤銷項(xiàng)目組，增加了組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性。

缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)，需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與原部門負(fù)責(zé)人密切配合。

第三章：企業(yè)戰(zhàn)略與決策

名詞：

戰(zhàn)略（企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，為企業(yè)的生存和發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑和手段的總體謀劃。它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)）

戰(zhàn)略管理（企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和解決付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。）

總體戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略是指公司層面的戰(zhàn)略，也稱為公司戰(zhàn)略。它是指針對(duì)企業(yè)整體的、由最高管理層制定的、用于指導(dǎo)企業(yè)一切行為的總綱領(lǐng)。）

競(jìng)爭戰(zhàn)略（）

低成本戰(zhàn)略（企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。）

差異化戰(zhàn)略（是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。其成功的核心：取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。）

決策（為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的決策目標(biāo)，從兩個(gè)或者兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)方案的分析判斷過程。決策是理智行動(dòng)的基礎(chǔ)；決策要有明確的目標(biāo)；決策要有多個(gè)可行方案；決策要進(jìn)行綜合分析和評(píng)價(jià)；決策要經(jīng)過方案的選優(yōu)過程。）問答題：

1.戰(zhàn)略的特點(diǎn)？戰(zhàn)略管理的主要過程？

戰(zhàn)略的特征：全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、競(jìng)爭性、風(fēng)險(xiǎn)性

包括戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略制定；與戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)

2.各種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)？

3.戰(zhàn)略分析的主要內(nèi)容？Swot分析法的運(yùn)用？

戰(zhàn)略制定這項(xiàng)工作是一項(xiàng)分析推動(dòng)型工作。它的完成不能僅靠管理者的個(gè)人觀點(diǎn)、良好的直覺和創(chuàng)造性思維。對(duì)企業(yè)要制定和實(shí)施戰(zhàn)略所作的判斷必須直接來自于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部形勢(shì)的實(shí)事求是分析。影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的因素分為內(nèi)外兩部分：

外部因素

宏觀環(huán)境分析

競(jìng)爭環(huán)境及整體行業(yè)吸引力

企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)及外部威脅

內(nèi)部因素

企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)、能力及競(jìng)爭能力

管理者的個(gè)人抱負(fù)、商業(yè)哲學(xué)和倫理信條

共有價(jià)值觀和企業(yè)文化

SWOT分析:進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而找出兩者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。

其中：

S-Strengths（優(yōu)勢(shì)）W-Weaknesses（劣勢(shì)）

O-Opportunity（機(jī)會(huì)）T-Threats（威脅）

4.戰(zhàn)略制定需要考慮的因素？BCG矩陣的運(yùn)用？

企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴性

管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響

企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系的影響

中層管理人員和職能人員的影響

波斯頓矩陣：

由波士頓咨詢公司（BCG）提出，因此亦稱BCG增長率一市場(chǎng)占有率矩陣法。它認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任一象限中，并依據(jù)它所處的地位（相對(duì)市場(chǎng)占有率以及市場(chǎng)增長率）采取不同的戰(zhàn)略

其中：

橫軸：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)份額,用于反映企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭地位。用1表示分界線

縱軸：市場(chǎng)增長率＝某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年銷售額增長百分比,用于反映業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)的相對(duì)吸引力，用10％表示分界線。

5.決策過程包括哪些階段？

第四章市場(chǎng)營銷

名詞：

市場(chǎng)（市場(chǎng)是商品交換關(guān)系的總和，是商品經(jīng)濟(jì)中生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品（服務(wù)）價(jià)值，滿足需求的交換關(guān)系、交換條件和交換過程。）

市場(chǎng)營銷（市場(chǎng)是商品交換關(guān)系的總和，是商品經(jīng)濟(jì)中生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品（服務(wù)）價(jià)值，滿足需求的交換關(guān)系、交換條件和交換過程。）

市場(chǎng)細(xì)分（按照消費(fèi)需求的差異性把某一產(chǎn)品（或服務(wù)）的整體市場(chǎng)劃分為不同的子市場(chǎng)的過程。）

目標(biāo)市場(chǎng)（在需求差異性市場(chǎng)上，企業(yè)根據(jù)自身能力所確定的欲滿足的現(xiàn)有和潛在的消費(fèi)者群體的需求。）

市場(chǎng)定位（針對(duì)競(jìng)爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)上所處的位置，根據(jù)消費(fèi)者或用戶對(duì)該種產(chǎn)品某一屬性或特征的重視程度，為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和塑造一定的個(gè)性或形象，并通過一系列營銷努力把這種個(gè)性或形象強(qiáng)有力地傳達(dá)給顧客，從而適當(dāng)確定該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的位置。）

市場(chǎng)營銷管理（是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，創(chuàng)造、建立并保持與目標(biāo)市場(chǎng)之間的互利交換和關(guān)系而進(jìn)行的分析、計(jì)劃、執(zhí)行與控制過程。）

思考題：

1.市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？從哪些方面進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的評(píng)估？

標(biāo)準(zhǔn)：地理環(huán)境,人口和社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況,商品的用途,購買行為

評(píng)估：市場(chǎng)規(guī)模和增長潛力；細(xì)分市場(chǎng)的吸引力；企業(yè)本身的目標(biāo)和資源。

2.選擇目標(biāo)市場(chǎng)的影響因素有哪些？

企業(yè)的實(shí)力；產(chǎn)品的自然屬性；市場(chǎng)差異性的大??；產(chǎn)品所處的經(jīng)濟(jì)生命周期的階段；競(jìng)爭對(duì)手狀況。

3.目標(biāo)市場(chǎng)有哪些策略？

無差異市場(chǎng)策略；差異性市場(chǎng)策略；集中性市場(chǎng)策略

4.整體產(chǎn)品概念及其基本意義？

“產(chǎn)品的三層次”理論

市場(chǎng)營銷產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)是一個(gè)綜合的概念。任何產(chǎn)品，都應(yīng)包含著三個(gè)層次： 產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)層:整個(gè)產(chǎn)品的核心部分

產(chǎn)品的實(shí)體層:產(chǎn)品的有形部分

產(chǎn)品的延伸層:產(chǎn)品意義的延伸

基本意義：

它體現(xiàn)了以消費(fèi)者需求為中心的營銷觀念

建立完整的產(chǎn)品概念，提高企業(yè)的營銷水平

明確產(chǎn)品與企業(yè)營銷策略之間的關(guān)系

指出產(chǎn)品的特征，拓寬發(fā)展新產(chǎn)品的領(lǐng)域

5.影響產(chǎn)品的定價(jià)因素有哪些？

企業(yè)定價(jià)目標(biāo)

市場(chǎng)需求及變化

市場(chǎng)競(jìng)爭狀況

政府的干預(yù)程度

商品的特點(diǎn)

企業(yè)狀況

6.影響企業(yè)分銷渠道設(shè)計(jì)的基本要素有哪些？

產(chǎn)品條件；市場(chǎng)條件；企業(yè)自身?xiàng)l件；企業(yè)的產(chǎn)品組合；市場(chǎng)營銷組合

第三篇：企業(yè)管理培訓(xùn)

企業(yè)管理培訓(xùn)：企業(yè)如何在供應(yīng)鏈上發(fā)力

企業(yè)管理培訓(xùn)一般在供應(yīng)鏈上雖然是合作關(guān)系，但是當(dāng)企業(yè)管理培訓(xùn)加入供應(yīng)鏈時(shí)，企業(yè)都會(huì)首先研究是否符合自身的利益，并根據(jù)某種判斷準(zhǔn)則，選擇合適的合作伙伴結(jié)成聯(lián)盟。供應(yīng)鏈上企業(yè)的這種分工合作、相互關(guān)聯(lián)會(huì)帶來企業(yè)間的信息不對(duì)稱現(xiàn)象。由于這種信息的不對(duì)稱性，供應(yīng)鏈企業(yè)之間形成一個(gè)典型的委托代理關(guān)系。

2001年經(jīng)濟(jì)學(xué)諾貝爾獎(jiǎng)，三位獲獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家的核心理論是：當(dāng)產(chǎn)品的賣方對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量比買方有更多的信息時(shí)，低質(zhì)量產(chǎn)品將會(huì)驅(qū)逐高質(zhì)量商品，從而使市場(chǎng)上的產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)下降。實(shí)際上，當(dāng)信息不對(duì)稱時(shí)，市場(chǎng)上便出現(xiàn)了次品驅(qū)逐優(yōu)質(zhì)品的現(xiàn)象。這個(gè)時(shí)候的市場(chǎng)是假冒偽劣盛行，真正好的產(chǎn)品賣不出去，最后倒臺(tái)和垮掉的是好企業(yè)。

企業(yè)管理培訓(xùn)供應(yīng)鏈的死穴

供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是獨(dú)立的法人實(shí)體，都以利潤最大化為目標(biāo)。企業(yè)有自己獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，為了獲得更有利的競(jìng)爭地位，企業(yè)的行為有可能會(huì)損害其它企業(yè)的利益。為了在談判中獲得優(yōu)勢(shì)，企業(yè)往往會(huì)保留私有信息，如產(chǎn)品的成本與質(zhì)量、企業(yè)的生產(chǎn)能力等。這種供應(yīng)鏈上企業(yè)間的信息不對(duì)稱引發(fā)的委托代理問題可以分為兩類：由于事前信息(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)不對(duì)稱引起的逆向選擇問題和由于事后隱藏行動(dòng)或信息的道德風(fēng)險(xiǎn)問題。所謂由事前信息不對(duì)稱引起逆向選擇是指，在委托代理問題中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的能力，而委托人則不能夠全面了解代理人的信息。為了爭取合同，代理人選擇發(fā)出價(jià)格信號(hào)等，委托人根據(jù)觀察到的代理人的信號(hào)判定是否與代理人簽訂代理合同。從理性經(jīng)濟(jì)人的觀點(diǎn)出發(fā)，委托人似乎應(yīng)該選擇要價(jià)低者。但是要價(jià)低者是否其能力也低？

在企業(yè)管理培訓(xùn)供應(yīng)鏈環(huán)境下委托人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不僅僅包括傳統(tǒng)意義上的價(jià)格因素，還應(yīng)該涵蓋了價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期等諸多要素，通過多個(gè)要素的評(píng)價(jià)指標(biāo)來彌補(bǔ)委托人在信息方面的劣勢(shì)，因?yàn)榇砣说哪芰κ瞧渌接行畔?。這樣，代理人為了加入供應(yīng)鏈體系，獲得為數(shù)不多的供應(yīng)資格，建立與委托人持久的供求關(guān)系，就必須展開全方位競(jìng)爭。企業(yè)清醒地認(rèn)識(shí)到，未來的市場(chǎng)競(jìng)爭不是企業(yè)和企業(yè)的競(jìng)爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭，如果被淘汰出供應(yīng)鏈，競(jìng)爭地位將非常不利。吳登科——天下伐謀咨詢首席服務(wù)管理專家。國內(nèi)著名服務(wù)管理研究學(xué)者，“感動(dòng)服務(wù)”的倡導(dǎo)者。曾任職海爾售后服務(wù)總部總監(jiān)，負(fù)責(zé)海爾服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)人員的工作問題研究與方向把控，在三星銷售總部任職期間，與同事共同創(chuàng)建了三星電子銷售總部培訓(xùn)體系?，F(xiàn)任北京天下伐謀咨詢公司高級(jí)合伙人、首席服務(wù)管理專家。由此，不擇手段的道德問題就有可能發(fā)生道德風(fēng)險(xiǎn)是指由于事后的信息和行動(dòng)不對(duì)稱，委托人無法觀察到代理人的行為，代理人可能做出有損委托人利益的行動(dòng)。有人會(huì)說，供應(yīng)鏈企業(yè)之間是共贏關(guān)系，信任可以減小風(fēng)險(xiǎn)。

在這里，首先要明白信任是前提還是結(jié)果？信息不對(duì)稱情況下有多少關(guān)鍵因素存在共贏？實(shí)際上，重大因素在信息不對(duì)稱時(shí)往往只有單贏，譬如最重要的價(jià)格，誰都想對(duì)自己更

有利，如何雙贏？企業(yè)管理培訓(xùn)要實(shí)現(xiàn)共贏往往變成合作慶功宴上安慰信息弱勢(shì)一方的漂亮詞語。

第四篇：企業(yè)管理培訓(xùn)

企業(yè)管理培訓(xùn) 企業(yè)培訓(xùn)是指企業(yè)或針對(duì)企業(yè)開展的一種提高人員素質(zhì)、能力、工作績效和對(duì)組織的貢獻(xiàn)，而實(shí)施的有計(jì)劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練活動(dòng)。目標(biāo)就在于使得員工的知識(shí)、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價(jià)值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個(gè)人和組織的業(yè)績，推動(dòng)組織和個(gè)人的不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙重發(fā)展。

企業(yè)管理培訓(xùn)五條原則

一、建立執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來促進(jìn)變革。

二、將管理培訓(xùn)落實(shí)到實(shí)際運(yùn)營中。

三、圍繞管理培訓(xùn)連接并整合組織。

四、讓管理培訓(xùn)成為每個(gè)人的工作。

五、讓管理培訓(xùn)成為持續(xù)性流程。

企業(yè)管理培訓(xùn)步驟

第一步，確認(rèn)標(biāo)桿管理培訓(xùn)的目標(biāo);第二步，確定比較目標(biāo);第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿;第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理培訓(xùn)和自身的改進(jìn);

第五步，評(píng)價(jià)與提高。

企業(yè)管理培訓(xùn)趨勢(shì)

1、管理類證書培訓(xùn)遭遇瓶頸：能力提升比證書更重要。

2、企業(yè)總裁班越來越難招：老總常規(guī)培訓(xùn)需求已基本飽和。

3、培訓(xùn)學(xué)員層級(jí)逐漸下移：中層經(jīng)理和骨干員工培訓(xùn)逐漸成為重點(diǎn)。

4、管理類課程實(shí)操性需求增強(qiáng)：不僅要“聽懂”還要“學(xué)會(huì)”。

5、培訓(xùn)公司急需業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)市場(chǎng)細(xì)分傾向。

6、對(duì)企業(yè)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人挑戰(zhàn)加?。号嘤?xùn)經(jīng)理應(yīng)強(qiáng)化自身專業(yè)性。

7、培訓(xùn)師群體職業(yè)化發(fā)展趨勢(shì)明顯，提升培訓(xùn)師職業(yè)化素質(zhì)迫在眉睫。

8、企業(yè)管理培訓(xùn)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)初步形成，培訓(xùn)經(jīng)理、培訓(xùn)師和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)各司其職。

9、從“菜單式”拼湊到專項(xiàng)“定制化”：企業(yè)培訓(xùn)個(gè)性化需求越來越突出。

10、培訓(xùn)“服務(wù)外包”時(shí)代即將到來：企業(yè)內(nèi)訓(xùn)超越公開課成為主流。企業(yè)管理與企業(yè)利潤

在企業(yè)家看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收人；另一件事就是降低管理成本，控制運(yùn)作費(fèi)用。其實(shí)這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費(fèi)用，就是利潤。所以歸根到底企業(yè)家是看利潤的，利潤要從管理中來。因而企業(yè)家不賺錢就是犯罪，企業(yè)不賺錢就得死。開源節(jié)流、獲取利潤是企業(yè)的基本生存法則。

而如此簡單的道理和做法卻被很多企業(yè)家所忽視——因?yàn)樗麄兲焯煜姑?，天天救火！因?yàn)橄狸?duì)員是不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的，充其量只能將損失降低到最低限度。那么，在競(jìng)爭日趨激烈的市場(chǎng)，中國的企業(yè)如何多開源？怎樣做市場(chǎng)？如何帶隊(duì)伍？怎樣砍成本？

一、被企業(yè)家忽視的最簡單的企業(yè)管理公式：

除了定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍等大事外，企業(yè)家關(guān)注的應(yīng)該就是“收入-成本-費(fèi)用=利潤”，企業(yè)家每天聚焦的數(shù)字就是10-9=1，以及如何降低9。

所謂10就是收入、9就是成本、1就是毛利；也就是說成本降低1，毛利就上升一倍。

二、當(dāng)今企業(yè)家最大的障礙

1、不懂財(cái)務(wù)

這是大多數(shù)企業(yè)家的短板，認(rèn)為有自己最信任的人搞財(cái)務(wù)，自己帶領(lǐng)隊(duì)伍沖鋒陷陣就可以了。

2、不看賬目

“一翻兩瞪眼，死后再驗(yàn)尸”、“忽視過程，秋后算賬”??死前沒有財(cái)務(wù)管理，死了再翻賬。

3、害怕數(shù)字

專業(yè)術(shù)語聽不懂，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看不懂，活在一種盲目的樂觀狀態(tài)中。

4、重視不夠

對(duì)財(cái)務(wù)不重視，對(duì)削減成本不重視、不真抓。前面開源，后面漏錢。

三、企業(yè)家降成本（賺錢）的十把砍刀

1、企業(yè)家的第一把砍刀——砍面子

（1）、砍排場(chǎng)，砍虛榮，砍辦公面積，砍豪華。

（2）、沒有票子就沒有面子。

（3）、金杯銀杯不如口碑，金牌銀牌不如品牌。

（4）、責(zé)任除以2等于零，項(xiàng)目只須一人負(fù)責(zé)。

2、企業(yè)家的第二把砍刀——砍價(jià)專家

（1）、設(shè)立專人專崗，專業(yè)審核每分錢，把每分成本當(dāng)成魔鬼殺死。

（2）、建立專門的財(cái)務(wù)制度和砍價(jià)方法，讓企業(yè)的木桶嚴(yán)絲合縫，滴水不漏。真正做到“皮笊籬不漏湯”。

3、企業(yè)家的第三把砍刀——砍人手

（1）、千斤重?fù)?dān)人人挑,人人頭上有指標(biāo),這里的指標(biāo)要明確,也就是目標(biāo)的SMART原則，即目標(biāo)要數(shù)字量化;具有挑戰(zhàn);指標(biāo)合理;且要有時(shí)間限制;最好能分解到年、季度、月、日以及每小時(shí)。

（2）、利潤導(dǎo)向,讓數(shù)字說話,結(jié)果導(dǎo)向。

（3）、學(xué)會(huì)使用時(shí)間結(jié)點(diǎn)圖和圓餅圖。對(duì)于沒有具體崗位或無法直接量化人員可采用時(shí)間圓餅圖即分別寫上每小時(shí)工作內(nèi)容，用圓餅圖表示。

（4）、目標(biāo)分離任務(wù)到人，通過績效評(píng)估找差距,獎(jiǎng)罰分明。

（5）、設(shè)立“電網(wǎng)”，末位淘汰,每個(gè)崗位都必須設(shè)立最低成績效要求。

（6）、績效高、工資低,比如:20%工資+80%績效。

4、企業(yè)家的第四把“砍刀”——砍機(jī)構(gòu)

很多公司小機(jī)構(gòu)多職位多，盲目擴(kuò)大，并選用一些侏儒人才,而且沒有績效化管理。

（1）、機(jī)構(gòu)扁平化,一專多職,不設(shè)副職,比如說總經(jīng)理兼營銷、生產(chǎn)制造副總等等。

（2）、部門數(shù)字化，以利潤為導(dǎo)向，以成本控制為基礎(chǔ)。

（3）、每個(gè)部門都是利潤中心和價(jià)值中心,我們必須明確職責(zé),能獨(dú)擋一面。

5、企業(yè)家的第五把“砍刀”——砍固定資產(chǎn)

（1）、凡是商品買回來再賣出去都會(huì)貶值,所以固定資產(chǎn)等月負(fù)債,每筆固定資產(chǎn)都必須產(chǎn)生25%以上的投資回報(bào),要是沒有最好不投資。

（2）、誰購買誰負(fù)責(zé),每筆固定資產(chǎn)都要有責(zé)任人,所以在買之前應(yīng)做好充分的調(diào)查,看是否真的需要,看是否能夠創(chuàng)造價(jià)值。

（3）、建立嚴(yán)格的審核標(biāo)準(zhǔn)。

6、企業(yè)家的第六把“砍刀”——砍采購成本

（1）、競(jìng)標(biāo)砍價(jià)----借刀殺人

（2）、過關(guān)斬將----高層出馬

（3）、直搗黃龍----源頭購買

（4）、動(dòng)之以情----感恩圖報(bào)

（5）、釜底抽薪----原始單據(jù)

7、企業(yè)家的第七把“砍刀”——砍預(yù)算

（1）、利潤是要求出來的,向供應(yīng)商要求砍掉20%。

（2）、向所有花錢的人或部門要求消滅20%。

（3）、方法永遠(yuǎn)比問題多,只要有目標(biāo),任何方法都能找到,沒有做不到的事。

8、企業(yè)家的第八把“砍刀”——砍庫存

（1）、庫存是企業(yè)利潤的殺手,例如一種商品賣出80件還剩20件,從表面上看好象是盈利,但實(shí)際上20件的成本大于80件的利潤,所以還是虧損。

（2）、先客戶后產(chǎn)品,即:根據(jù)市場(chǎng)客戶要求生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品(Justintime)。

（3）、先感應(yīng)后回應(yīng)。

（4）、庫存率與獎(jiǎng)金掛鉤。

9、企業(yè)家的第九把“砍刀”——砍劣質(zhì)客戶

（1）、砍虧損客戶,不是所有客戶都能帶來利潤,在簽定合同時(shí)要知道贏利點(diǎn)是多少?

（2）、砍欠款客戶,建立一套應(yīng)收帳款的預(yù)警系統(tǒng)和管理辦法，區(qū)分對(duì)待進(jìn)行誠信分類規(guī)定受信客戶建立應(yīng)收管理制度。

（3）、砍無誠信客戶,客戶分級(jí),誠信分類,授信管理。

（4）、砍小客戶,企業(yè)只為一部分客戶服務(wù),無限的滿足所有客戶就會(huì)破產(chǎn)。

10、企業(yè)家的第十把“砍刀”——砍日常開支

（1）、砍電話費(fèi)的實(shí)用方法:

①定出每個(gè)級(jí)別電話費(fèi)報(bào)銷價(jià)位。

②除總經(jīng)理、特定崗位外公司內(nèi)其余電話只能打市話。

③所有電話要有電話清單。

（2）、砍汽車成本的幾個(gè)絕招：①砍掉創(chuàng)造價(jià)值最少的汽車。②砍掉浪費(fèi)最多的汽車。③汽車維修應(yīng)拿回配件。④汽車報(bào)銷費(fèi)用應(yīng)由乘車人簽字，比如過路費(fèi)等。⑤最好打的報(bào)銷。（3）、砍應(yīng)酬的關(guān)鍵點(diǎn)：①訂出各個(gè)級(jí)別應(yīng)酬標(biāo)準(zhǔn)。②指定地方接待，與酒店合作建立協(xié)議酒店。③本公司應(yīng)少去人。（4）、砍辦公設(shè)備，用成本列支：①員工不得使用一次性水杯。②筆記本、筆可自己買。③勞保用品可以舊換新。④復(fù)印紙可兩邊用。⑤空調(diào)開到合適溫度，不可太低。⑥每分錢怎樣出去的，出去多少必須清楚。（5）、砍差旅以結(jié)果導(dǎo)向：

①出差結(jié)果，為什么要出差？

②不出差損失，要不要出差？

③能不能不花或少花錢，可否電話聯(lián)絡(luò)或代辦？

④出差后是否決定搞定，如果沒搞定咋辦？

⑤真要出差請(qǐng)給出標(biāo)準(zhǔn)，分職位和地區(qū)？

四、企業(yè)家最易遺忘的一把砍刀——砍會(huì)議

（1）、節(jié)約時(shí)間成本，會(huì)議要短，限時(shí)發(fā)言。

（2）、節(jié)約精力成本，會(huì)議要達(dá)成決定，不是商討會(huì)議，會(huì)議決議或決定要有專人專崗跟蹤、驗(yàn)證。

（3）、節(jié)約機(jī)會(huì)成本，解決問題，落實(shí)結(jié)果，一定要有責(zé)任人落實(shí)。

五、企業(yè)家降低成本（賺錢）的最后絕招——砍刀入鞘

1、提高采購、付款的計(jì)劃性，實(shí)施集中付款，方便管理，每周只有一天報(bào)采購計(jì)劃、買東西，一把手一周6天封筆。

2、一把手規(guī)定每月4天買東西，26天封筆，每年317天封筆。

六、對(duì)企業(yè)家的一點(diǎn)忠告

1、企業(yè)家要懂財(cái)務(wù)

不懂要學(xué)習(xí)，不能拖。

2、每天盯緊3個(gè)數(shù)字10-9=1。

定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍等大事確定后，通過天天、月月、時(shí)時(shí)關(guān)注“收入、成本、費(fèi)用”以及由此而產(chǎn)生的“利潤”來驗(yàn)證大事確定的正確性。

3、財(cái)務(wù)先行

關(guān)注進(jìn)、銷、存的數(shù)字，以及由此而導(dǎo)致的結(jié)果。

4、獎(jiǎng)勵(lì)高手

獎(jiǎng)勵(lì)開源高手、獎(jiǎng)勵(lì)節(jié)流高手、獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)利高手，一點(diǎn)不含糊，獎(jiǎng)就重獎(jiǎng)，以點(diǎn)帶面，獲取全面勝利。

5、養(yǎng)成富人的思維模式

（1）、結(jié)果導(dǎo)向，逆向思維。

（2）、花錢時(shí)問自己4個(gè)結(jié)果。

第五篇：企業(yè)管理培訓(xùn)

IBM如何管理企業(yè)文化

只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達(dá)成共識(shí)，并且把這種共識(shí)貫徹到實(shí)踐中去。以下是IBM研究集團(tuán)的企業(yè)文化問題專家莎拉·莫爾頓·瑞格(Sara Moulton Reger)在咨詢服務(wù)中遇到的一個(gè)真實(shí)案例。

一家英國公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司產(chǎn)品主要面向美國市場(chǎng)，公司把研發(fā)、生產(chǎn)和銷售中心分別設(shè)在了英國、瑞典和美國。為了解決一個(gè)全公司范圍內(nèi)的問題，英國的工作人員擬了一個(gè)方案，發(fā)給瑞典和美國的公司征求意見，過了許多天，沒有收到任何反饋，于是就分別向他們?cè)儐柷闆r。瑞典的同事說，我們根本就沒有看這份建議書!而美國人則回答說，你們擬的這個(gè)方案很好，我們已經(jīng)采取了相應(yīng)的措施，問題解決了。她分析說，在上面這個(gè)案例中，瑞典人之所以根本不去看那個(gè)方案，是因?yàn)樗麄冇X得自己被冒犯了：他們作為相關(guān)人員，在這份方案擬定時(shí)竟然沒有獲邀參與討論，最后僅僅讓他們就一份已經(jīng)落在紙面上的東西“提供反饋”。而美國人的做法則讓英國人覺得自己被冒犯了，他們竟然沒有經(jīng)過反饋和達(dá)成一致意見就直接付諸行動(dòng)了。

——這些冒犯都是在不經(jīng)意間發(fā)生的。莎拉認(rèn)為，一些管理人員認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性，但是往往感到無從下手，這是因?yàn)槠髽I(yè)文化是一個(gè)復(fù)雜的問題，它實(shí)際上受到組織內(nèi)外許多因素的影響。從組織內(nèi)部來看，領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀、員工隊(duì)伍的特點(diǎn)、公司歷史、規(guī)模等都是重要的變量;從組織外部來看，企業(yè)經(jīng)營所在地的民族文化、行業(yè)特點(diǎn)、政府制定的規(guī)則等都會(huì)直接影響到企業(yè)文化的面貌。例如上述瑞典公司的人喜歡從一開始就參與其中，這既與瑞典的民族文化有關(guān)，也與瑞典公司的做事風(fēng)格有關(guān);而美國人就是天性積極主動(dòng)，愿意嘗試，“我們總是喜歡先試一下，如果有好結(jié)果，就與別人分享。”另外，從案例中也可以看到歐美商業(yè)環(huán)境的差異，在歐洲業(yè)務(wù)受管制較多，所以人們比較小心謹(jǐn)慎，在美國行動(dòng)則相對(duì)自由。

企業(yè)文化的復(fù)雜性還反映在人們對(duì)“文化”概念的眾說紛紜上，企業(yè)文化研究領(lǐng)域的奠基人埃德加·沙因在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書中列出11種關(guān)于企業(yè)文化的定義。這些概念都提供了一個(gè)特定的認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的視角，但是作為一名務(wù)實(shí)的企業(yè)文化顧問，莎拉認(rèn)為真正重要的是讓管理者和員工能夠通過一種方式，來更直接、更客觀地理解企業(yè)文化，只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達(dá)成共識(shí)，并且把這種共識(shí)貫徹到實(shí)踐中去。文化“有形化”的方法

文化怎樣才能夠“有形化”呢?莎拉和她的同事在IBM企業(yè)文化管理工作實(shí)踐中提出了兩種行之有效的方法：一個(gè)是圍繞“企業(yè)慣例”(Business Practices)來把握企業(yè)文化，另一個(gè)是“成果性描述”(Outcome Narratives)，簡單地說就是通過講一個(gè)個(gè)結(jié)構(gòu)化的小故事，來幫助企業(yè)人士就特定情境下做事的原則和期望值達(dá)成共識(shí)。

2002年，莎拉以企業(yè)文化顧問的身份參與了IBM并購普華永道咨詢公司(PWCC)后的整合工作。在一次整合工作小組會(huì)議上，大家討論到IBM和PWCC在決策制定、工作流程等方面的差異，有人把這些差異稱為兩家公司之間的文化差異，但是PWCC一位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)表示，“我們不認(rèn)為這是?文化?，這只是我們的?企業(yè)慣例?罷了?！苯Y(jié)果這個(gè)說法很快得到與會(huì)人員的一致認(rèn)同。

莎拉認(rèn)為“企業(yè)慣例”的確可以作為企業(yè)文化的一個(gè)很好的替代概念，它雖然不能夠完全涵蓋企業(yè)文化的全部內(nèi)容，但是這一概念顯然為我們提供了一個(gè)以業(yè)務(wù)和實(shí)踐為核心來理解和把握企業(yè)文化的維度?！捌髽I(yè)慣例是企業(yè)文化的一部分，是漂浮著的文化冰山的水面以上的部分，受到水面以下部分的影響?！?莎拉說，可以把企業(yè)慣例理解為一個(gè)組織的集體習(xí)慣，一雙驅(qū)動(dòng)人們行為的?看不見的手?。企業(yè)慣例的好處是為企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀等提供了著力的方向，幫助人們把這些企業(yè)的基本原則貫徹到日常行為中去。

企業(yè)慣例可以通過回答問題的方法得到迅速識(shí)別。例如，要理解一個(gè)公司在決策方面的慣例，可以問這樣一些問題：誰是決策的制定者?他要做的是什么類型的決定?決策制定過程中員工的作用是怎樣的?決策做出時(shí)人們的意見是否一致?如果是，是在哪些人之間一致?人們?cè)敢庠谝恍Q策上投票決定嗎?什么樣的決定

要中央集權(quán)決策，什么樣的決定要地方分權(quán)決策?決策做出后誰能確保后續(xù)的執(zhí)行?等等。當(dāng)然，在企業(yè)里面收集問題答案可能會(huì)存在盲點(diǎn)，因?yàn)樵谄髽I(yè)官方的說法和實(shí)際的激勵(lì)方向以及員工的做法之間經(jīng)常存在偏差，這時(shí)就需要研究者的直接觀察和利用來自第三方的獨(dú)立信息做出輔助判斷。

莎拉認(rèn)為，企業(yè)慣例是一個(gè)很好的理解和把握企業(yè)文化的途徑，一般通過20~30條企業(yè)慣例，我們就可以很好地了解一個(gè)公司特有的“集體習(xí)慣”。但是對(duì)于指導(dǎo)員工具體行為來說，企業(yè)慣例的概念還是顯得太過籠統(tǒng)。例如“擔(dān)負(fù)起個(gè)人責(zé)任”可能是一個(gè)公司的慣例，但是顯然它的具體含義要視特定情境而定。在某些情況下，個(gè)人責(zé)任可能就是親自把問題“搞定”，而不需要與其他人溝通;但是在另外一些情況下，個(gè)人責(zé)任可能就意味著需要你牽頭組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)來解決問題;有時(shí)候個(gè)人責(zé)任還需要馬上征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。

“成果性描述”就是幫助員工明確自己在特定情境下如何一致性地做事的工具，這些結(jié)構(gòu)化的小故事需要包含這些要素：1.情境設(shè)置(描述可能面臨的情況);2.期望的結(jié)果;3.相關(guān)角色(明確合適的時(shí)間以及合適的人);4.行動(dòng)(解釋每一個(gè)角色應(yīng)當(dāng)怎么做);5.其他考慮的因素(針對(duì)該特定情境需要考慮和細(xì)化的信息);6.參考(需要遵循的價(jià)值觀、原則、政策等)。

“成就客戶”是IBM的一條核心價(jià)值觀，但是如果IBM的員工在向客戶提供服務(wù)的過程中受到對(duì)方的侮辱該怎么辦呢?他們應(yīng)該忍氣吞聲地默默承受，還是以牙還牙與客戶惡語相向呢?“成果性描述”針對(duì)的就是諸如此類難以抉擇的情況，它會(huì)告訴員工，“任何人都沒有權(quán)

力侵犯你的尊嚴(yán)”同樣是IBM基本的企業(yè)慣例，公司希望員工能夠努力地、有尊嚴(yán)地工作，在這以原則與“成就客戶”的價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，員工應(yīng)該理智地把業(yè)務(wù)問題和人格問題分開，這樣將有助于問題的順利解決?！拔覀儾幌牒湍愦蚣?，這是我們做事的原則，希望你能夠尊重。同時(shí)作為合作伙伴，我們也會(huì)盡全力解決你們的業(yè)務(wù)問題?！?/p>

由于這些小故事都針對(duì)員工們感到困惑的情況，所以調(diào)研和撰寫工作并不輕松。莎拉的建議是首先要讓擅長寫作的員工來負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，調(diào)研和撰寫過程中要考慮周全各個(gè)利益相關(guān)方的因素，最后要讓領(lǐng)導(dǎo)審核，確認(rèn)撰寫的內(nèi)容與他(她)的意圖相一致。

為什么講故事可以作為企業(yè)文化管理的有效工具?這是因?yàn)?，正如語言學(xué)、心理學(xué)等領(lǐng)域的研究表明的，故事是人類記憶的主要方式，也是我們理解世界的一種基本的思維手段。美國西北大學(xué)計(jì)算機(jī)和心理學(xué)教授唐納德·諾曼指出：“故事是重要的認(rèn)識(shí)事件，因?yàn)楣适聦⑿畔?、知識(shí)、場(chǎng)景和感情壓縮成了一個(gè)記憶包存進(jìn)人的大腦里?！鄙Ｍ鸌BM這種講小故事的方式不僅能夠幫助員工認(rèn)識(shí)和理解企業(yè)的文化和價(jià)值觀，還要幫助他們把關(guān)注點(diǎn)集中到企業(yè)成果上來，幫助他們用正確的方式取得正確的成果。

正確與正確之間的沖突如何化解

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，兼并收購、對(duì)外合作成為許多企業(yè)經(jīng)常性的工作，不同背景的企業(yè)人士在溝通和合作過程中文化沖突時(shí)有發(fā)生。麥肯錫的調(diào)查報(bào)告顯示，七成左右的企業(yè)并購以失敗告終，而在這些失敗案例中，文化方面的原因占到一半左右。IBM每年都會(huì)進(jìn)行幾十次大大小小的并購，為了確保并購成功，在盡職調(diào)查階段公司就安排企業(yè)文化專家參與，在并購決策時(shí)文化專家的意見是影響最終決定的一票。文化整合則是IBM在并購整合階段圍繞著“人的問題”安排的4條工作主線之一(其他3條工作主線分別是人力資源、溝通和變革管理)。

莎拉總結(jié)道，兼并收購、對(duì)外合作等組織間的合作行動(dòng)中之所以容易發(fā)生文化沖突，主要是因?yàn)椴煌慕M織有不同的集體習(xí)慣，人們喜歡根據(jù)他們?cè)诟髯越M織里形成的習(xí)慣做事，這些習(xí)慣當(dāng)事人自己是不容易意識(shí)到的。而文化專家可以像局外人那樣從一個(gè)相對(duì)客觀的立場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)和分析問題，“我們就像是管理者們的一面鏡子，?照?出的結(jié)果有時(shí)候會(huì)讓他們很驚訝，他們會(huì)說，?哦，我根本就沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。?”

莎拉認(rèn)為，絕大多數(shù)組織間的文化沖突都是“正確與正確之間的沖突”(Right vs.Right)，也就是說，發(fā)生沖突雙方?jīng)]有明顯的對(duì)錯(cuò)之分。“這就好像中國人開車是在路的右側(cè)行駛，而英國人開車是在路的左側(cè)行駛一樣，如果讓100個(gè)中國人和100個(gè)英國人一起到一個(gè)他們都陌生的地方開車，結(jié)果肯定是麻煩不斷，這就是正確與正確的沖突，我們不能說在哪一側(cè)開車更好，他們只不過是按照各自習(xí)慣的方法駕駛。文化沖突也是一樣，很多時(shí)候雙方都是在采取正確的方法做事?！?/p>

把文化沖突視為一種“正確與正確之間的沖突”體現(xiàn)了對(duì)當(dāng)事人和他們各自觀點(diǎn)的尊重，作為化解矛盾的一個(gè)合適的切入角度，它會(huì)使得沖突雙方愿意超越各自的狹隘立場(chǎng)，轉(zhuǎn)而采取一種更加開放的態(tài)度來參與討論，在一種建設(shè)性互動(dòng)中找到一種共同認(rèn)可的解決辦法。莎拉設(shè)計(jì)了一種幫助這種討論順利進(jìn)行的工作表格，它能夠指引人們迅速劃定討論的范圍，把重點(diǎn)放在引起矛盾的地方;在一致意見達(dá)成之后，這個(gè)表格還可以用于組織內(nèi)部溝通，它清楚地記錄了為了達(dá)到共同的目標(biāo)，雙方如何調(diào)整各自的立場(chǎng)和舉措。

這當(dāng)中當(dāng)然免不了會(huì)有一定的妥協(xié)讓步，但是莎拉在做項(xiàng)目的過程也發(fā)現(xiàn)，大約有1/3的沖突事件在經(jīng)過前期收集信息之后，發(fā)現(xiàn)沖突雙方的立場(chǎng)實(shí)際上是大體一致的，也就是說已經(jīng)幾乎沒有進(jìn)一步討論的必要了，“可能是因?yàn)槲覀兲峁┑囊暯亲尨蠹肄D(zhuǎn)換了一種思路來看問題，思路轉(zhuǎn)換了，他們?cè)鹊挠^點(diǎn)也在不知不覺之間改變了。

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把員工發(fā)動(dòng)起來

現(xiàn)在有一種觀點(diǎn)是將員工當(dāng)成一個(gè)個(gè)小的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，給員工成分的施展空間和后勤支持，鼓勵(lì)幫助員工最大程度地發(fā)揮自己的淺能，不斷拓展自己的職位空間和職業(yè)潛力，提高工作熱情和工作效率，改進(jìn)工作績效，在參與公司管理的過程當(dāng)中，不斷實(shí)現(xiàn)自我，貢獻(xiàn)能力。我們這里稱之為“發(fā)動(dòng)機(jī)”機(jī)制。

這種觀點(diǎn)是以人為本觀念的集中表達(dá)和實(shí)踐，它充分重視了員工的個(gè)性，尊重員工的勞動(dòng)和參與意識(shí)，給予他們充分的信任和支持。不斷豐富崗位的工作內(nèi)容，不斷增加崗位工作的責(zé)任和壓力，在壓力的推動(dòng)下幫助員工開拓自己的工作范圍。努力發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，尊重員工的個(gè)人表現(xiàn)，尊重員工的價(jià)值體現(xiàn)，適時(shí)給予鼓勵(lì)和鞭策，使員工在激勵(lì)與鞭策中不斷取得進(jìn)步，為公司的經(jīng)營管理積極貢獻(xiàn)才智與能力。

尊重員工的表現(xiàn)是首要的。管理者首先要認(rèn)識(shí)到員工不是工具，不是傳話筒，也不是仆人，更不是白癡。必須從根本上尊重員工的表現(xiàn)，必要的時(shí)候給予鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，以提高其繼續(xù)工作的熱情和信心。尊重員工不是表現(xiàn)在嘴上，也不是想起來才做的事，而是貫穿于自己的行動(dòng)當(dāng)中，把尊重人當(dāng)成自己的一種修養(yǎng)，一種習(xí)慣

。尊重也不是對(duì)有些人尊重，對(duì)有些人排斥，它應(yīng)該具有普遍性和適用性，不能有所偏倚，公平是尊重的前提，公平也是激勵(lì)的最起碼的準(zhǔn)則和辦法。這就要求我們管理者做個(gè)有心人，要?jiǎng)悠饋?，鋸掉椅背，走出辦公室，走到員工當(dāng)中，讓員工感到你的存在，和員工進(jìn)行充分的溝通交流，了解他們的感受和想法，并把自己的看法和意見及時(shí)反饋給他們，給員工

一種和諧平等的感受。威信建立起來的管理比威嚴(yán)要高明的多，這也我們強(qiáng)調(diào)管理者公平對(duì)待員工，尊重信任員工的原因所在。

管理需要把更多的時(shí)間花在如何豐富員工的工作內(nèi)容上面。任何單調(diào)乏味的工作都提不起員工的興趣，都會(huì)消磨員工的士氣，使其工作績效不斷降低，工作效率不斷下降。因此管理者需要更多對(duì)工作崗位的設(shè)置、重組、改造，以項(xiàng)目的意識(shí)管理本部門的員工，不斷給員工施加壓力，加強(qiáng)工作的難度和復(fù)雜程度，給員工創(chuàng)造超越自我的機(jī)會(huì)，使他們持續(xù)保持工作的新鮮感和動(dòng)力，持續(xù)保持工作的熱情和使命感。不過需要注意的是，給員工增加工作的難度不可跨越太大，以跳一跳能夠的著為宜，否則，給予過大的壓力，在員工沒有完全適應(yīng)之前就可能已經(jīng)跑掉了。

在職位不斷豐富的基礎(chǔ)上，管理者要做員工的教練和輔導(dǎo)員，把培訓(xùn)工作融入到日常工作中去，幫助員工增長知識(shí)，提高技能，改進(jìn)績效。管理者在給員工任務(wù)的時(shí)候，別忘了傳授一些經(jīng)驗(yàn)、心得和操作辦法，不需要手把手，但是適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和輔導(dǎo)是必要的。只有在管理的輔導(dǎo)幫助下，員工才能少走彎路，才能盡快成長，也才能更喜歡接受更多更重要的任務(wù)。所以，管理要一改以往領(lǐng)導(dǎo)做派，伏下身來，做員工的朋友、輔導(dǎo)員和教練。

給予員工充分的授權(quán)。擇權(quán)利不統(tǒng)一幾乎成了一個(gè)普遍現(xiàn)象，責(zé)任全部在下屬，權(quán)利切被管理者盡在掌握，這樣的狀況還怎么提高員工的積極性，怎么發(fā)揮員工的主動(dòng)性？員工沒有相應(yīng)的權(quán)力又怎么開展工作？沒有相應(yīng)的利益，又怎么談的上員工激勵(lì)，激勵(lì)跟不上，又上哪去和員工要工作熱情和工作業(yè)績？這一連串的發(fā)問是在質(zhì)問管理者，更是對(duì)管理層的授權(quán)意識(shí)和授權(quán)能力發(fā)表觀點(diǎn)。我們?cè)诮o一個(gè)員工責(zé)任的時(shí)候，一定要同時(shí)想一想是否也給了相應(yīng)的權(quán)仗和必要的激勵(lì)，否則，就是管理者自己的失職！授權(quán)不是放權(quán)，在業(yè)務(wù)層面的權(quán)利可以完全放開，但是在職能方面還是要收攏一些，否則就是全面放任！

承認(rèn)員工是發(fā)動(dòng)機(jī)就是承認(rèn)員工的能力和潛力，在現(xiàn)在能力的基礎(chǔ)上給予員工充分的施展空間，給員工一種事業(yè)態(tài)度的職業(yè)觀。尊重員工的努力，尊重員工的價(jià)值，給員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工參與公司管理，以司為家，宣傳以人為本的管理理念。幫助樹立自我意識(shí)，提高員工的責(zé)任感和自我管理的能力，最大限度地發(fā)揮員工的發(fā)動(dòng)機(jī)作用。當(dāng)然，這所有的一切都離不了激勵(lì)政策的配合，沒有激勵(lì)，一切的努力都是白費(fèi)，所以管理者在開動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)發(fā)電的時(shí)候別忘給發(fā)動(dòng)機(jī)上點(diǎn)油，別忘了發(fā)動(dòng)機(jī)也有過熱的時(shí)候，給發(fā)動(dòng)機(jī)表現(xiàn)機(jī)會(huì)，也給發(fā)動(dòng)機(jī)休息的時(shí)間和自由的空間！