第一篇：唐增團(tuán)隊(duì)的管理技巧[本站推薦]

唐僧的團(tuán)隊(duì)管理技巧

來源:互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布時間:2009.05.12

一個企業(yè)健康運(yùn)轉(zhuǎn)，一定的人員流動率是必須的。除了員工自己跳槽外，企業(yè)也會“主動”讓某些員工走人。

一個假設(shè)：如果“西游取經(jīng)團(tuán)隊(duì)”要裁員，你會先裁掉哪一位？

假如把西天取經(jīng)四人組看作一個團(tuán)隊(duì)。唐僧就是那teamleader，性格堅(jiān)韌，目的明確，講原則，懦弱沒主意。孫悟空即是團(tuán)隊(duì)中那個創(chuàng)意員工，業(yè)績突出卻個性極強(qiáng)，屢屢得罪人。豬八戒就好比那為人圓滑，偏偏干活時揀輕怕重，投機(jī)取巧。沙僧自然是那老實(shí)肯干，踏實(shí)做人，任勞任怨的模范黃牛，只是這黃牛有時也略顯呆板木訥。這么個團(tuán)隊(duì)，倒也綠肥紅瘦，搭配齊全?？善?jīng)費(fèi)緊縮，為節(jié)約開支，要在西游記團(tuán)隊(duì)中淘汰一個成員，以降低成本。hr會選擇淘汰誰？且聽聽他們的選擇和說法。

三種選擇

“把唐僧撤了?！薄浆斂ㄖ袊耸陆?jīng)理張?jiān)破荚谖铱磥?，西行這個團(tuán)隊(duì)，三個下屬是一個非常好的mix（混合）。既有孫悟空這樣的業(yè)務(wù)骨干，又有任勞任怨的老實(shí)人沙僧。孫悟空雖然個性不夠好，卻有沖勁和干勁，作為業(yè)務(wù)骨干絕對能帶動整個團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展。沙僧盡管沒什么創(chuàng)意，可執(zhí)行力絕對好，屬于“你辦事，我放心”的類型，任何一個團(tuán)隊(duì)都少不了這樣人。豬八戒本性并不壞，抱怨歸抱怨，還是承擔(dān)了保護(hù)唐僧的責(zé)任。關(guān)鍵是要規(guī)范他的行為。而他的圓滑也為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展帶來穩(wěn)定和幫助。如果唐僧能把這幾個人的優(yōu)勢發(fā)揮出來，那么絕對能提高凝聚力和效益?？墒聦?shí)上，唐僧經(jīng)常誤信小人，不能把合適的工作安排給三個下屬。從管理學(xué)角度看，他沒有平衡的手段，缺乏一定領(lǐng)導(dǎo)力。

“在不同的發(fā)展階段選擇不同的淘汰對象”———上海百宜食品有限公司人事主管吳繼西行團(tuán)隊(duì)該把誰淘汰沒有定論，應(yīng)該根據(jù)團(tuán)隊(duì)所處不同階段做不同選擇。企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段不同，采取的策略不同，隨之而來的就是人才策略上的不同。假如公司剛成立，西行團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于一個銷售團(tuán)隊(duì)，那么孫悟空是萬萬不能裁的。企業(yè)處于起步階段，市場還沒拓展，等于一切從零開始。企業(yè)需要孫悟空那樣的骨干闖天下，立馬出業(yè)績。性格小缺陷什么的，根本不要考慮。這個階段的企業(yè)，就應(yīng)該把不出績效的豬八戒剔除。

可如果企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)，業(yè)績穩(wěn)步發(fā)展，重點(diǎn)轉(zhuǎn)向內(nèi)部建設(shè)，例如：致力于企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)凝聚力的打造。這個時候，別因?yàn)閷O悟空的業(yè)績而不敢動他。要淘汰的人就不是豬八戒而是孫悟空了。刺頭一樣的性格，懷疑一切，如果無法和企業(yè)文化很好地相容，那么放在一個穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)里，總會影響其他成員，造成不和諧的氣氛，增加內(nèi)耗。

“工作內(nèi)容不同決定淘汰誰”———環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司人力資源部經(jīng)理周凌君首先應(yīng)該確定的是：在任何團(tuán)隊(duì)，沙僧都是受歡迎的。每個團(tuán)隊(duì)都需要踏踏實(shí)實(shí)干活的人，即使他少創(chuàng)意。因?yàn)檫@樣的員工勤勤懇懇，你把任何事交給他很放心。對于到底淘汰誰這樣的問題，就不同工作內(nèi)容的團(tuán)隊(duì)來說，會有不同的答案。只有明確這個團(tuán)隊(duì)到底做什么，目的是什么，我們才能下結(jié)論說到底誰該被淘汰。

假如團(tuán)隊(duì)的工作本身就很難，屬于創(chuàng)意性的工作，那么這個團(tuán)隊(duì)就非常需要有闖勁的人，類似孫悟空那樣的人。毫無疑問，好吃懶做的豬八戒就該被淘汰?？杉偃绻ぷ魇悄欠N不需要什么創(chuàng)意，只要按部就班即可，那么整天“惹是生非”的孫悟空就留不得了。他的優(yōu)點(diǎn)在這里未必能帶來多大價值，相反，個性棱角過于分明的缺點(diǎn)危害比較大。

三個看法

不要光看結(jié)果，也要看過程－－式瑪卡中國人事經(jīng)理張?jiān)破紝τ谔蕴裁礃拥膯T工，作為hr，我其實(shí)很矛盾。從hr的角度看，不能光看結(jié)果，不能僅以結(jié)果論英雄。我們要看的是結(jié)果以及達(dá)成結(jié)果的過程。有些hr同行認(rèn)為，對于銷售這樣的崗位，還是要以業(yè)績結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)。我不是很贊成這種看法。因?yàn)闃I(yè)績的好壞和市場的成熟度有很大關(guān)系。一個已經(jīng)成熟的市場，獲得高速增長的業(yè)績不是過分的要求。而有的市場則處于剛剛起步階段。sales做了很多前期的工作，這些工作未見得馬上產(chǎn)出效益，但絕對有利于公司今后的反展，品牌形象的樹立。如果用業(yè)績把這些做伏筆而無實(shí)際產(chǎn)出的sales淘汰掉是不公平的。但是，從部門主管的角度看，他們等不及你去培育市場，需要你馬上出效益，用數(shù)字說話。業(yè)績就是他們唯一的標(biāo)尺。

要解決這種矛盾，一方面hr要說服主管把目光放得長遠(yuǎn)。另一方面，在績效考核體系中，我們要把行為規(guī)范納入其中，占到一定的比重。這些行為的考核就是將企業(yè)的價值觀化為具體的行為表現(xiàn)，考核業(yè)績的同時，看員工是否有熱情，做事的態(tài)度如何。這樣，以績效不好為由淘汰員工，員工會比較心服口服。假如只有業(yè)績一個數(shù)字，員工會找到很多借口作為業(yè)績不好理由。產(chǎn)品牌子知名度不高，公司支持不夠等等。以綜合行為表現(xiàn)和最終業(yè)績來評價員工更合理，做出的淘汰決定也更合理。

上業(yè)績不是唯一標(biāo)準(zhǔn)－－海百宜食品有限公司人事主管吳繼我們會對每個員工的職位進(jìn)行評估。如果某個職位的工作量不滿，公司就會重新考慮職位的必要性，作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。假如某個職位不存在了，原來在職的員工也無法通過內(nèi)部調(diào)整獲得新職位，那么被淘汰在所難免。員工與企業(yè)文化是否契合也是個重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。那些整天抱怨、又不好好做事的員工是一定要淘汰的。

雖然業(yè)績很重要，但不能唯業(yè)績，哪怕是業(yè)績指標(biāo)格外重要的銷售，我們也不能盯著業(yè)績看。員工業(yè)績的好壞固然是衡量員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，但員工本身的態(tài)度和努力程度也非常重要，不能忽視。例如，銷售。業(yè)績不好，可能是因?yàn)檫@個市場本身障礙非常多，人們對產(chǎn)品的接受度、其他品牌的占有率等等。如果員工確實(shí)付出艱辛的勞動，努力去提高業(yè)績，對于這樣有上進(jìn)心的員工，業(yè)績數(shù)字不好看不足以成為被淘汰的理由。

用“淘汰”這個詞不合適－－環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司人力資源部經(jīng)理周凌君用“淘汰”這個詞我個人覺得不太合適。員工被動離開企業(yè)，并不是企業(yè)淘汰，而是說企業(yè)認(rèn)為這名員工不適合他的崗位，不適合企業(yè)。

就像招聘。很多人與企業(yè)失之交臂，并不能說明他或她不夠優(yōu)秀，能力不夠；只能說他和應(yīng)聘的崗位不匹配。員工離開也是不合適，不匹配造成的。造成不合適的原因很多，主要是員工和崗位要求間存在差距。

差距包括兩種情況。一是員工在目前的職位上沒能發(fā)揮自己的能力，或者說能力不符合企業(yè)要求；二是員工的能力明顯超過崗位要求，而企業(yè)卻無法提供更高的職位，也就是發(fā)

展空間存在一點(diǎn)問題。這兩種情況發(fā)生時，公司都會讓員工離開。當(dāng)然，后一種情況，員工選擇主動跳槽的比較多。

3158觀點(diǎn)

打狗就要打野狗關(guān)明生阿里巴巴資深人力資源顧問如果以業(yè)績?yōu)榭v坐標(biāo)、以價值觀為橫坐標(biāo)，我們可以將企業(yè)員工分為四大部分，五類人。

一、牛。一般企業(yè)中大部分員工也屬這類。他們拚命做事，干勁十足，也甚威風(fēng)。無論業(yè)績或價值觀，“?！倍际侵袌?jiān)分子。

二、明星。業(yè)績高，替企業(yè)干出成績之余，同時價值觀亦完全配合企業(yè)精神。

三、小白兔。這批人價值觀極度符合企業(yè)精神，可惜業(yè)績差。

四、狗。業(yè)績差而價值觀也差。

五、野狗。業(yè)績特別超卓，但是其價值觀徹底與企業(yè)相悖，亦即完全不遵循企業(yè)的游戲規(guī)則。

對于白兔類的員工，可給予他們兩至三次機(jī)會，嘗試培訓(xùn)及提升他們。白兔之中，很可能有的能發(fā)展成“?！保踔潦菍淼摹懊餍恰?。但若他們業(yè)績依然停滯不前，就當(dāng)狠下心腸，不能仁慈，立即開刀解雇，否則長遠(yuǎn)計，他們將成企業(yè)負(fù)擔(dān)，亦對“明星”及“?！辈还健?/p>

狗類員工，既無業(yè)績，價值觀又相背，自然應(yīng)該馬上炒掉。因?yàn)榈K于野狗類員工卓越的業(yè)績而縱容他們，對于企業(yè)來說則是非常危險的。比如說，有的銷售員業(yè)績非常高，但經(jīng)常搶單，甚至賄賂，價值觀與企業(yè)完全相違，縱使他們可以把最好的客戶帶來，他們同時可以把客戶全部帶走，對企業(yè)造成無可挽救的惡果。這種人最危險，最要防范。決不能手下留情，應(yīng)把“野狗”公開槍斃，讓企業(yè)上下有所警戒，不能蓄意逾越游戲規(guī)則。管理者千萬不要被短暫的效益蒙蔽，為了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，野狗不得不除。

第二篇：團(tuán)隊(duì)管理技巧

【團(tuán)隊(duì)管理技巧，你能做得幾個？】 1，電話24小時開機(jī)。

2，當(dāng)日事當(dāng)日畢。

3，用最少話把事說清。

4，承受高壓。

5，相信方法總比問題多。

6，用數(shù)據(jù)說話。

7，要有多個信息源事實(shí)才清晰。

8，煽動情緒帶來流量，但解決不了問

題。

9，不要大驚小怪。

10，不犯同樣錯誤。

11，職場當(dāng)戰(zhàn)場，上級是司令。

第三篇：銷售團(tuán)隊(duì)管理技巧之我見

銷售團(tuán)隊(duì)管理方法之我見

一、團(tuán)隊(duì)合作是所有成功管理的根基，管理好團(tuán)隊(duì)都是重要且具激勵性的挑戰(zhàn)。

1.切記：每位成員都能為團(tuán)隊(duì)作出一些貢獻(xiàn)。

2.謹(jǐn)慎地設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，且認(rèn)真嚴(yán)肅地對待它們。

3.切記成員間要彼此扶持。

4.將長程目標(biāo)打散成許多短程計劃。

5.為每個計劃設(shè)定明確的期限。

6.努力與其它團(tuán)隊(duì)的成員建立強(qiáng)有力的緊密關(guān)系。

7.找一位可提升團(tuán)隊(duì)工作士氣的重量級人物。

8.時時提醒團(tuán)隊(duì)成員：他們都是團(tuán)隊(duì)的一份子。

9.將團(tuán)隊(duì)的注意力集中在固定可衡量的目標(biāo)上。

10.獎賞優(yōu)異的表現(xiàn)，但絕不姑息錯誤。

11.每位團(tuán)隊(duì)成員看事情的角度都不一樣，引導(dǎo)時要給予方向和因人而異。

12.征召團(tuán)隊(duì)成員時，應(yīng)注重他們的成長潛能。

13.密切注意團(tuán)隊(duì)成員缺少的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。

14.應(yīng)使不適任的成員退出團(tuán)隊(duì)。

15.找到能將人際關(guān)系處理得很好的人，并培養(yǎng)他們。

二、成立一支團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。確保團(tuán)隊(duì)有清楚明確的目的和足夠達(dá)成目標(biāo)的資源。要以開放和公正無私的態(tài)度對待團(tuán)隊(duì)成員。

1.設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)須根據(jù)限期來考量是否合理。

2.設(shè)定目標(biāo)時，考量個別成員的工作目標(biāo)。

3.堅(jiān)持得到信息技術(shù)支持，提供確實(shí)需要的東西。

4.讓團(tuán)隊(duì)的贊助者隨時知道工作進(jìn)展情形。

5.除非確定沒有人能夠勝任，否則應(yīng)避免“事必躬親”。

6.不要委托不必要的工作，最好將其去除掉。

7.賦予團(tuán)隊(duì)自己作決策的權(quán)力。

8.肯定、宣揚(yáng)和慶祝團(tuán)隊(duì)每次的成功。

9.鼓勵成員之間建立工作上的伙伴關(guān)系。

10.絕對不能沒有解釋就駁回團(tuán)隊(duì)的意見，與此相反，解釋要坦白，理由要充分。

11.確定團(tuán)隊(duì)和客戶經(jīng)常保持聯(lián)系。

12.以自信肯定的態(tài)度讓團(tuán)隊(duì)知道誰當(dāng)家，但要預(yù)防予人來勢洶洶的感覺。

13.想辦法給新團(tuán)隊(duì)留下一個實(shí)時的好印象，但切忌操之過急。

148.倘若要求別人的建議，抱持的心態(tài)不能只是歡迎就行了，也要依循建議有所行動。

三、提升團(tuán)隊(duì)效率：團(tuán)隊(duì)要達(dá)到應(yīng)有的效率，唯一的條件是每個成員都要學(xué)會集中力量。必須了解團(tuán)隊(duì)的能力，以確保團(tuán)隊(duì)的成功。

1.找出可建設(shè)性地利用沖突的方法。

2.記住要在工作中穿插安排娛樂調(diào)劑身心──這是每個人應(yīng)得的福利。

3.若有計劃出錯，一定要作全面性、公開化的分析。

4.希望團(tuán)隊(duì)成員有問題時能毫不猶疑地找你談，實(shí)施“開門政策”。

5.要求提出問題的人解決問題。

6.安排正式的和非正式的會面，討論團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展。

7.使用不帶感情只問事實(shí)的態(tài)度，是化解紛爭的最好方法。

8.保持團(tuán)隊(duì)成員間的熟稔，以易于溝通。

9.設(shè)立交誼場所，讓團(tuán)隊(duì)成員可作非正式的碰面交談。

10.鼓勵同事間自由的溝通活動。

11.實(shí)施會議主席輪流制，讓每個人都有機(jī)會主持會議。

12.盡可能多地授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員。

13.事先于會前發(fā)出議程，預(yù)留時間給與會者準(zhǔn)備。

14.確定所有相關(guān)人士都能聽到、了解好消息。

15.倘有麻煩在團(tuán)隊(duì)關(guān)系中發(fā)酵蘊(yùn)釀，要盡快處理。

16.安排團(tuán)隊(duì)與機(jī)構(gòu)的其它部門作社交聯(lián)誼。

17.謹(jǐn)慎分派角色以避免任務(wù)重復(fù)。

18.找尋建議中的精華，且絕不在公開場合批評任何建議。

19.一定要找有經(jīng)驗(yàn)的人解決問題。

20.分析團(tuán)隊(duì)成員每個人所扮演的角色。

21.腦力激發(fā)出的意見，就算不采用，亦不得輕視。否則，會打擊人的積極性，創(chuàng)意的流動也會因此停止。

22.公平對待每個成員才能避免怨恨。

23.確定團(tuán)隊(duì)成員真正有錯之前，都須視他們沒有錯。

24.告訴同事他們做得很好，這有助于激勵團(tuán)隊(duì)士氣。

25.尊重每一位成員，包括那些給你制造麻煩的人。

26.避免和團(tuán)隊(duì)成員有直接的沖突。

27.采用對事不對人的處事態(tài)度。

28.確定整個團(tuán)隊(duì)都能夠從解決問題中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。

29.先選擇完成一些規(guī)模大的、可快速達(dá)成及有成就感的任務(wù)，以激勵成員再接再厲。

30.確信團(tuán)隊(duì)成員皆了解團(tuán)隊(duì)中的其它角色。

31.計算品質(zhì)的成本之前，先計算失敗的成本。

32.針對每筆預(yù)算及每項(xiàng)團(tuán)隊(duì)行動計劃，設(shè)定重大的改進(jìn)目標(biāo)。

四、為團(tuán)隊(duì)設(shè)定新的、更高的挑戰(zhàn)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)工作中最令人興奮的事情之一?？蛇\(yùn)用一些適當(dāng)?shù)募记桑苿訄F(tuán)隊(duì)向更大、更好的目標(biāo)前進(jìn)。

1.確定所有改善措施及新訂目標(biāo)都持續(xù)進(jìn)行著。

2.召開檢討會議前傳閱所有相關(guān)資料及資料。

3.開檢討會時一定要避諱人身攻擊。

4.應(yīng)牢記關(guān)系會隨時間改變。

5.避開低估或忽視壞消息的陷井。

6.傾聽受訓(xùn)者關(guān)于培訓(xùn)課程的回饋意見。

7.聘請顧問設(shè)立公司內(nèi)部的培訓(xùn)課程。

8.每位團(tuán)隊(duì)成員都必須參與設(shè)定目標(biāo)的工作，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作及達(dá)成共識。

9.允許團(tuán)隊(duì)自行決定達(dá)成目標(biāo)的方法，可激勵團(tuán)隊(duì)努力工作。

10.確定目標(biāo)能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志，如果不行，請改變目標(biāo)。

11.一支沒有“嚴(yán)峻”目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，工作表現(xiàn)將不如接受過此類考驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。

12.設(shè)定獎勵標(biāo)準(zhǔn)時，允許團(tuán)隊(duì)成員有發(fā)言權(quán)。

13.避免使用名次表，因?yàn)槁浜蟮膱F(tuán)隊(duì)成員將會感到自尊心受創(chuàng)。

14.指定某人監(jiān)視市場上每一個相關(guān)變化。

15.隨時準(zhǔn)備作改變，甚至計劃的根本要素亦包含在改變的范圍內(nèi)。

16.尋找能推動改革的團(tuán)隊(duì)成員。

17.鼓勵團(tuán)隊(duì)成員即是在幫助團(tuán)隊(duì)。

18.團(tuán)隊(duì)解散后仍舊要與團(tuán)隊(duì)成員保持聯(lián)系，因?yàn)槟憧赡苓€會與他們再次合。

第四篇：團(tuán)隊(duì)溝通技巧

團(tuán)隊(duì)溝通技巧

角度：團(tuán)隊(duì)合作，需要具備哪些優(yōu)秀的素質(zhì)

1.團(tuán)隊(duì)中的每個人都需要一顆謙讓的心。

比如：一個美國教師讓中國小朋友進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。把5個系好的風(fēng)鈴放進(jìn)玻璃瓶里，由5個同學(xué)分別拿好繩子的一端，任務(wù)是：把風(fēng)鈴從玻璃瓶里取出來。5個小朋友爭先恐后，你爭我搶，最后導(dǎo)致5個風(fēng)鈴纏繞在一起。因?yàn)槠靠谥荒芡ㄟ^一個風(fēng)鈴。而另外5個外國小朋友，很有禮貌地分別一個一個地取出，以最短的時間，高效率地完成了實(shí)驗(yàn)。

培養(yǎng)一顆謙讓之心，既能體現(xiàn)自己良好的文化修養(yǎng)，又能提高團(tuán)隊(duì)合作的工作效率，何樂而不為呢！

2.團(tuán)隊(duì)中的每個人都需要一顆容忍的心。

與他人合作時，應(yīng)尊重差異，容忍他人的個性。從團(tuán)隊(duì)的種類來看，無論是職能型團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，還是多元文化型團(tuán)隊(duì)，它們的弊端里都包括團(tuán)隊(duì)成員不善于接納其他的觀點(diǎn)，缺乏耐心，不能容忍不同意見。所以，此時，我們要善于接納不同觀點(diǎn)，特別注意團(tuán)隊(duì)中的多樣性，確保我們準(zhǔn)確地理解他人的意思。

比如說：我們小組在討論作業(yè)時，時常也會有一些不同的意見，我想這也是每個團(tuán)隊(duì)在合作時不可避免的，但我們不會固執(zhí)己見，說必須堅(jiān)持自己的想法，而是會靜下心來，認(rèn)真思考，把我們每個人的觀點(diǎn)相結(jié)合，從中整合形成一個perfectcase。

3.團(tuán)隊(duì)中的每個人都需要一顆贊美的心。

歌德說過：最真誠的慷慨是贊美。

是??！每個人都需要在別人的肯定和贊美中發(fā)現(xiàn)自己存在的價值，吸取前進(jìn)的力量。只有當(dāng)我們?yōu)閯e人的優(yōu)點(diǎn)和成就熱情地喝彩，為他人的美好與幸福真誠地祝福，為他人的不俗表現(xiàn)和難得之處獻(xiàn)出賞識的時候，才會從中獲得快樂和滿足，同時也得到他人的認(rèn)可和贊賞，從而可以最大限度得發(fā)揮自己的聰明才智。

學(xué)會贊美別人吧！

無論是現(xiàn)在還是將來走上社會，團(tuán)隊(duì)溝通技巧對我們而言都是非常重要的，希望你們能夠具備以上三心，認(rèn)真地做好每一件事。

第五篇：華為人才的團(tuán)隊(duì)管理技巧獨(dú)樹一幟

華為人才的團(tuán)隊(duì)管理技巧獨(dú)樹一幟

凌冰:中國名人演說家協(xié)會高級講師 北京大學(xué)、清華大學(xué)特邀專家 實(shí)戰(zhàn)派人力資源管理專家

課程：NLP企業(yè)管理人員教練技術(shù)培訓(xùn) 打造高績效學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理技能培訓(xùn) 高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理技能提升培訓(xùn) 中基層管理人員全面管理技能培訓(xùn)

“餓狼逼飽狼”：華為人才如何脫穎而出？

稻盛和夫兩年將日航扭虧為盈，沒有別的招數(shù)，就兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工由被動工作變主動工作；二是阿米巴，用一套會計核算體系植入人力資源團(tuán)隊(duì)管理技巧，去量化組織中每個團(tuán)隊(duì)、每個人操作多少價值。我經(jīng)常說小企業(yè)做大，大企業(yè)做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是一樣的，實(shí)際上就是拿一套量化的會計核算體系來看每個人的價值。

華為人力資源分三個系統(tǒng)進(jìn)行，一是企業(yè)職業(yè)通道，華為最早在中國企業(yè)中打破官本位，我不當(dāng)部門經(jīng)理，不當(dāng)副企業(yè)創(chuàng)始人，就按專家這條線走下去，做到足夠?qū)I(yè)，也能拿到副企業(yè)創(chuàng)始人的待遇，而且不光拿到待遇，還有權(quán)調(diào)動資源，叫“有職、有權(quán)、有責(zé)”。二是建立一套嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn)；三是一套嚴(yán)格的以行為和事實(shí)為依據(jù)的任職資格認(rèn)證。華為最初建立了團(tuán)隊(duì)管理技巧和技術(shù)兩大通道，現(xiàn)在是團(tuán)隊(duì)管理技巧、技術(shù)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理技巧三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，比如你想當(dāng)人事經(jīng)理，就必須達(dá)到這一專業(yè)通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關(guān)系，只有連續(xù)三年績效達(dá)到12分，你才有資格申請更高一級，都是環(huán)環(huán)相扣。

有人問為什么在華為，人才能夠脫穎而出？華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導(dǎo)致了任何一個崗位都會有3到4個達(dá)到任職資格的人等在這個地方團(tuán)隊(duì)管理技巧，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。

民營企業(yè)最大的問題就是一個蘿卜一個坑，老板總覺得自己沒有后續(xù)人才，其實(shí)是人才儲備體系出了問題。又有人提出，說我天天參加任職資格，我業(yè)績不行，行不行？這就是現(xiàn)在很多民營企業(yè)做得，這個人很閑就去培訓(xùn)，越忙越抽不出時間培訓(xùn)。華為不然，要想?yún)⒓尤温氋Y格培訓(xùn)，有一個前提條件團(tuán)隊(duì)管理技巧，績效考核一共15分，必須達(dá)到12分以上，這就避免有的人一味的參加能力晉升，但是業(yè)績做不出來。就把績效、能力、崗位這幾條打通了。我們現(xiàn)在很多企業(yè)考核任職資格、績效、培訓(xùn)都各干各的不配套，華為是責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。

人性大師任正非：怎樣保持干部隊(duì)伍純潔性？

2012年歲末，任正非寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規(guī)則在此，所有的人都朝著一個目標(biāo)聚焦去努力，這叫“力出一孔”；企業(yè)大了，很多人開始損公肥私，在公司身上割肉團(tuán)隊(duì)管理技巧，那企業(yè)肯定完蛋，因此還要“利出一孔”。華為搞EMT（經(jīng)營團(tuán)隊(duì)管理技巧團(tuán)隊(duì)）宣言，就是強(qiáng)調(diào)高層不能以權(quán)謀私，不能在外面兼職，不能搞關(guān)連交易，你的利益必須來自華為公司本身。

大家都問華為離開任正非行不行，在我所接觸的企業(yè)里面，華為真正打造了堅(jiān)實(shí)的高管團(tuán)隊(duì)。2002年、2003年是華為最困難的時候，首先2001年李一男出走，從華為挖走了好幾百位骨干，幾乎掏空了華為核心技術(shù)班子；同一時期，任正非的母親出車禍身故，老任那時正陪著國家領(lǐng)導(dǎo)人在國外訪問。當(dāng)時老任母親身上沒帶身份證，就當(dāng)老百姓送到一般的醫(yī)院去治療搶救，后來人就去了，給老任的打擊是非常大的，企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理技巧做那么大，到關(guān)鍵時刻，連母親都照顧不了。

當(dāng)時老任抑郁了一年，又得了重病，作為老板壓力確實(shí)太大了，而且那時候他覺得，我對員工這么好，權(quán)力、利益都給你們了，為什么還背叛我？他想不通。那時真是最痛苦啊，也是華為最危難的時候，那一兩年他已經(jīng)很少管公司了，基本上靠一個團(tuán)隊(duì)在團(tuán)隊(duì)管理技巧。

目前華為15人高管團(tuán)隊(duì)里，最晚進(jìn)入華為的是1996年，因此華為高管團(tuán)隊(duì)都是自己培養(yǎng)的，不是空降，都是參加了當(dāng)年《華為基本法》討論的一批年輕人。團(tuán)隊(duì)全部是碩士以上畢業(yè)，全部是名牌大學(xué)出身。

企業(yè)做大了以后，選高層干部一定要以德為先，因?yàn)楦邔痈刹空莆盏馁Y源太多，誘惑太大，必須自查自糾，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再進(jìn)行價值判斷，因?yàn)檎T惑太大。

華為檢查完干部，會讓干部自己提出整改措施，大家繼續(xù)干，這是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒體將老任描述成一個兇神惡煞的形象，但我認(rèn)為老任本質(zhì)上是一位很善的人，所以我想寫一篇文章叫《善者任正非》。

我們現(xiàn)在很多老板是對別人要求太苛刻，一看犯點(diǎn)小錯誤，一刀就干掉，這樣就沒人給你干了。水至清則無魚，人至察則無徒，有的時候還要保他。水太清了也不行，水太清了要攪一攪，如果太渾了，就下點(diǎn)藥把他殺一殺。華為搞EMT宣言，不僅是針對高層，現(xiàn)在也包括中層干部。企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理技巧做大了以后，很重要的就是要保持干部隊(duì)伍的純潔性。

后端標(biāo)準(zhǔn)化，前端個性化

華為發(fā)展史上，組織是隨著市場擴(kuò)張不斷變革的。早年華為和我們現(xiàn)在很多企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理技巧一樣，就是直線職能制，指揮命令系統(tǒng)一桿子插到底，快速反應(yīng)。這個階段一直持續(xù)到1999年，后來覺得直線職能制管不過來，企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理技巧出現(xiàn)多種產(chǎn)品、多個市場以后，所以要分權(quán)。

當(dāng)年最早包政老師搞了一個事業(yè)部改造，老任一看，說你是學(xué)GE的，GE是分權(quán)事業(yè)部，企業(yè)整體競爭優(yōu)勢形成不起來，容易變成內(nèi)部體系的集中營，總部沒有權(quán)威，不利已做大企業(yè)，就把包老師方案否了。

華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區(qū)、地區(qū)、辦事處、代表處團(tuán)隊(duì)管理技巧職能垂直落地，過于矩陣化之后，又會變成流程太長，有時候幾個婆婆在這里協(xié)調(diào)。所以在2006年又提出基于響應(yīng)客戶團(tuán)隊(duì)管理技巧優(yōu)化組織，加強(qiáng)客戶群系統(tǒng)建設(shè)。到2007年以后，讓聽得見炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰(zhàn)隊(duì)、前端綜合化、后端專業(yè)化，這就是老任后來所提出的“鐵三角”組織模式。

所謂“鐵三角”，就是真正面向市場端的是客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，我是依據(jù)這三類人來做決策。

任正非受到2003年美國打伊拉克的啟發(fā)，大家知道，美國打伊拉克時，你見不到美軍與薩達(dá)姆軍隊(duì)大規(guī)模作戰(zhàn)，美國打仗猶如玩電子游戲，猶如偵查專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達(dá)姆軍隊(duì)，馬上制定作戰(zhàn)計劃，直接指揮導(dǎo)彈飛機(jī)開打，把薩達(dá)姆的軍隊(duì)化整齊為零一個一個都干掉了。

玩這套游戲的前提是什么？后臺必須專業(yè)化，團(tuán)隊(duì)管理技巧否則就亂套了。華為之所以走到今天，可以把權(quán)力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億，用華為改革辦主任說大概有200多億人民幣的咨詢費(fèi)建造了技術(shù)研發(fā)平臺、中間試驗(yàn)平臺、產(chǎn)品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務(wù)融資平臺、行政服務(wù)平臺、知識團(tuán)隊(duì)管理技巧平臺、公共數(shù)據(jù)平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業(yè)的支持。

企業(yè)一定要后端標(biāo)準(zhǔn)化，前端個性化，針對不同客戶需求，提供不同的產(chǎn)品組合和服務(wù)。一線如果得不到后臺的專業(yè)支持，你越給他權(quán)力，他離你越遠(yuǎn)，團(tuán)隊(duì)管理技巧而華為是你再有能力，也離不開總部的支持。如果總部沒有專業(yè)化能力，你去授權(quán)給一線，企業(yè)就是個體戶，所以我們現(xiàn)在很多企業(yè)是個體戶的集中營。

舉個例子，當(dāng)年華為是怎么打非洲市場的？首先是深入前線做調(diào)研，了解到在非洲要賣設(shè)備，必須要搞定總統(tǒng)，他既是三軍首腦，又是大買賣人。怎么跟總統(tǒng)成為朋友呢？華為人發(fā)現(xiàn)總統(tǒng)對斗雞研究很深，為了投其所好，當(dāng)?shù)亟?jīng)理馬上制定作戰(zhàn)方案，反饋到華為總部，總部馬上把中國的斗雞專家請過來，研究中國斗雞和非洲斗雞的淵源，把中國最好的斗雞選出來拍照，寫關(guān)于中國斗雞文化的書。當(dāng)有中國大使拜訪這位總統(tǒng)時，團(tuán)隊(duì)管理技巧就送出這本斗雞的書。非洲總統(tǒng)如果來中國訪問，提出要看斗雞比賽，我們就設(shè)計斗雞場。這是整個組織客戶化運(yùn)行，一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機(jī)遇，所有的資源配置給你，這就是為什么很多人離開華為以后，包括別的企業(yè)從華為挖走副總，大都不成功的原因。