第一篇：麥當(dāng)勞檔（本站推薦）

麥當(dāng)勞走過(guò)的彎路 《成長(zhǎng)的博弈》一書(shū)作者 安德魯·坎貝爾 為英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》撰稿

背景：截止上世紀(jì)90年代末，快餐連鎖店麥當(dāng)勞(McDonald’s)的非凡表現(xiàn)已經(jīng)持續(xù)了40年。比如說(shuō)，到1997年，該公司已連續(xù)10年維持著20%以上的年增長(zhǎng)率。

挑戰(zhàn)：那一年，杰克?格林伯格(Jack Greenberg)成為該公司第四任首席執(zhí)行官。他首要考慮的是如何在市場(chǎng)狀況惡化的形勢(shì)下領(lǐng)導(dǎo)公司繼續(xù)前進(jìn)。當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞面臨著以下問(wèn)題：人們對(duì)高脂肪食品和牛肉心存顧慮；激烈的競(jìng)爭(zhēng)正擠壓著利潤(rùn)率；來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)的增長(zhǎng)正在放緩。

策略：格林伯格完全依照教科書(shū)行事。首先，他著力改善核心業(yè)務(wù)，宣稱這是自己的第一要?jiǎng)?wù)。其次，他確定了第二項(xiàng)優(yōu)先事項(xiàng)，即尋找新的增長(zhǎng)平臺(tái)。懷著這樣的雄心，格林伯格支持實(shí)施5起收購(gòu)，將一些相關(guān)餐飲企業(yè)收入麾下，其中包括一家墨西哥餐廳Chipotle，以及英國(guó)三明治連鎖店P(guān)ret A Manger 50%的股權(quán)。同時(shí)，他成立了伙伴品牌部門(Partner Brands Division)部門，負(fù)責(zé)管理這些新業(yè)務(wù)。格林伯格還同意了主管戰(zhàn)略的馬茨?利德豪森(Mats Lederhausen)提出的許多更具內(nèi)生性的舉措。

結(jié)果：格林伯格發(fā)現(xiàn)難以兼顧兩個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)。核心業(yè)務(wù)每況愈下，到了2001年，麥當(dāng)勞首次出現(xiàn)季度虧損，格林伯格本人辭職。麥當(dāng)勞請(qǐng)當(dāng)時(shí)已經(jīng)退休的原高管吉姆?坎塔盧波(Jim Cantalupo)重新出山，出任首席執(zhí)行官?？菜R波上任后馬上宣布，麥當(dāng)勞一直以來(lái)手頭的事情太多。他叫停了許多內(nèi)生性措施，并把所有新業(yè)務(wù)合并在一起，稱之為McDonald’s Ventures。

坎塔盧波指示利德豪森，從這些業(yè)務(wù)中挑選出一些未來(lái)可能變得較為重要、但不至于讓管理層分心的業(yè)務(wù)，并將其余業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手出售或關(guān)閉。結(jié)果，短短幾年內(nèi)，幾乎所有這些業(yè)務(wù)不是被賣掉，就是關(guān)業(yè)大吉。

教訓(xùn)：首先，這個(gè)案例具有普遍性。一家公司預(yù)計(jì)其核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)將會(huì)放緩，于是著手尋找新的收入來(lái)源，推出各項(xiàng)舉措，并進(jìn)行收購(gòu)——而數(shù)年后卻只能回到起點(diǎn)，把所有新業(yè)務(wù)賣掉或關(guān)停。

其次，教科書(shū)上的建議——制定遠(yuǎn)大發(fā)展藍(lán)圖，嘗試開(kāi)展一系列相關(guān)業(yè)務(wù)，在致力于核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，遇有好時(shí)機(jī)就大舉投資——盡管一直備受推崇，卻并非總是行之有效。

那么又該怎么做呢？當(dāng)核心業(yè)務(wù)開(kāi)始成熟時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)保持耐心，不可“勇猛直前”。這樣做最大的風(fēng)險(xiǎn)是可能分散對(duì)核心業(yè)務(wù)的注意力。所以，這時(shí)要避免采取一系列動(dòng)作；不要制定核心業(yè)務(wù)以外的增長(zhǎng)目標(biāo)，也不要設(shè)立新業(yè)務(wù)部門或者開(kāi)拓新業(yè)務(wù)。

要留心機(jī)會(huì)，但一定要細(xì)加篩查，抱著不會(huì)有什么合適的機(jī)會(huì)的心態(tài)。想著有富余資金就回購(gòu)股票，除非出現(xiàn)真正的良機(jī)。

最重要的是，應(yīng)該物色的是人而非項(xiàng)目——一般來(lái)說(shuō)，能夠從非核心業(yè)務(wù)獲得新的增長(zhǎng)，往往是因?yàn)樨?fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)難得地兼具以下兩大優(yōu)點(diǎn)：既切實(shí)了解某個(gè)特定領(lǐng)域，也明白如何利用公司的有利條件獲取成功。

后續(xù)：麥當(dāng)勞的管理層全心投入，終于重振核心業(yè)務(wù)。部分得益于中國(guó)等新興市場(chǎng)的迅速增長(zhǎng)，該公司漢堡業(yè)務(wù)重新恢復(fù)增長(zhǎng)。就核心業(yè)務(wù)極其強(qiáng)大的案例來(lái)說(shuō)，這其實(shí)是十分尋常的。

麥當(dāng)勞依然在尋找其它機(jī)會(huì)——但很有耐心。

作者是阿什里奇管理學(xué)院(Ashridge Business School)的一名主任，也是《成長(zhǎng)的博弈》(The growth gamble: when leaders should bet big on new businesses and how to avoid expensive failures)一書(shū)作者

第二篇：麥當(dāng)勞總結(jié)報(bào)告

麥當(dāng)勞總結(jié)報(bào)告

提起麥當(dāng)勞,可謂人所盡知。

一、下面簡(jiǎn)單介紹一下麥當(dāng)勞的企業(yè)概況：

（一）、1.企業(yè)類型：快餐；2.總部： Oak Brook, Illinois, USA；3.資本額：293億美元（2008年）；4.麥當(dāng)勞在世界119個(gè)國(guó)家與地區(qū)有連鎖店；5.每天服務(wù)5800萬(wàn)顧客；6.在全球擁有150萬(wàn)名雇員和31，000以上個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)；7.麥當(dāng)勞主要銷售快餐類產(chǎn)品，比如漢堡包，吉士漢堡包，雞肉類產(chǎn)品，署條，早餐，飲料，奶昔，甜點(diǎn)等；8.為了滿足新一代具有食品健康意識(shí)的消費(fèi)者，麥當(dāng)勞推出了數(shù)多品種的莎拉和三明治等健康食品。

（二）、麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人：利查德和瑪黎思·麥克當(dāng)勞(Richard and Maurice McDonald)。兄弟倆在1940年繼承了父親的“埃羅德羅姆” Airdrome 餐廳并將餐廳名稱改為“麥當(dāng)勞” McDonald’s 餐廳，在1948年，他們飯店引入了“快餐服務(wù)系統(tǒng)”，大幅度提高了服務(wù)速度與效率，后來(lái)餐廳招到了雷·克羅克(Ray Kroc)的注意。

（三）、雷·克羅克(Ray Kroc)與麥當(dāng)勞的發(fā)展：克羅克在1954年與麥克當(dāng)勞兄弟成為了合作伙伴，開(kāi)始籌劃麥當(dāng)勞散布全美國(guó)的策略；在1955年4月5日 克洛克在Des Plaines, Illinois 洲成立了第一家麥當(dāng)勞連鎖店。企業(yè)的創(chuàng)始日期也定位這一天。

（四）、麥當(dāng)勞的商業(yè)模式：特許經(jīng)營(yíng)（全球85%的麥當(dāng)勞網(wǎng)點(diǎn)是以這種方式經(jīng)營(yíng)，而只有15%是公司自己經(jīng)營(yíng)；在有些地區(qū)和國(guó)家，麥當(dāng)勞并不按照特許經(jīng)營(yíng)或自己經(jīng)營(yíng)的模式）

（五）、麥當(dāng)勞在美國(guó)的快速發(fā)展

麥當(dāng)勞在1963年售出了第10億個(gè)漢堡包；在1965年宣布上市；在1968年成立了第1000家連鎖店；在1973年發(fā)展到了美國(guó)的每一個(gè)洲

（六）、80年代和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的到來(lái)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要攻擊麥當(dāng)勞產(chǎn)品的質(zhì)量與實(shí)惠：漢堡王(burger king)號(hào)稱擁有更大更好吃的漢堡，溫德士(Wendy’s)號(hào)稱擁有更實(shí)惠的方行漢堡。

（七）、麥當(dāng)勞與 QCSV Q 代表Quality, 這就是麥當(dāng)勞對(duì)高質(zhì)量的要求；C 代表 Cleanness, 這就是麥當(dāng)勞嚴(yán)格要求餐廳內(nèi)的清潔程度保持在最高成度 ；S 代表 Service，這就是麥當(dāng)勞對(duì)顧客服務(wù)和員工培訓(xùn)的高端要求 ；V 代表 Value, 這是麥當(dāng)勞為顧客帶來(lái)最實(shí)惠食品的承諾。麥當(dāng)勞嚴(yán)格維護(hù)以上4條簡(jiǎn)單又明確的理念是公司能夠一直在美國(guó)快餐業(yè)獨(dú)占鰲頭的一個(gè)主要原因。麥當(dāng)勞嚴(yán)格維護(hù)以上4條簡(jiǎn)單又明確的理念是公司能夠一直在美國(guó)快餐業(yè)獨(dú)占鰲頭的一個(gè)主要原因。

（八）、麥當(dāng)勞的宣傳

麥當(dāng)勞先生(Ronald McDonald)在1963年推出，吸引了無(wú)數(shù)兒童和青年，如今還是麥當(dāng)勞的吉祥物。

80-90年代引用的“我就愛(ài)吃”(I’m lovin’it)口號(hào)代表了年輕人的個(gè)性與活力，因此做到了吸引新一代年輕人的作用，此標(biāo)志當(dāng)時(shí)在絕大部分的廣告與宣傳活動(dòng)中出現(xiàn)。1988年首爾奧運(yùn)會(huì)、2008年北京奧運(yùn)會(huì)以及大富翁游戲都是麥當(dāng)勞宣傳的一部分。

（九）、麥當(dāng)勞走向世界

麥當(dāng)勞在1967年加拿大建立了第一家美國(guó)境外的連鎖店；1971年7月份在日本的東京建立了亞洲第一家麥當(dāng)勞；1971年8月份成立了歐洲第一家連鎖店；1990年，麥當(dāng)勞來(lái)到了前蘇聯(lián)。

麥當(dāng)勞走進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)（產(chǎn)品與服務(wù)的本地化）：1990年10月8日，麥當(dāng)勞在深圳成立第一家連鎖店，截至2010年，麥當(dāng)勞已近在中國(guó)開(kāi)了+1000家連鎖店，目前麥當(dāng)勞在華菜單富有中國(guó)特色，在多數(shù)大城市還能夠享受”麥樂(lè)送“服務(wù)。

麥當(dāng)勞在韓國(guó)的本地化：首爾的麥當(dāng)勞店面、韓國(guó)麥當(dāng)勞“韓式烤肉漢堡”(Bulgogi burger)。

二、對(duì)麥當(dāng)勞的認(rèn)識(shí)及感悟

麥當(dāng)勞很傻，接管餐廳只做快餐，其他的統(tǒng)統(tǒng)外包，錢都讓別人賺去了。另一家快餐公司呢，則很精明想肥水不流外人田，什么錢都不想讓別人賺，做面包要用到面粉，就自己包了塊地種植大麥；要用到牛奶，就自己養(yǎng)了幾頭奶牛，產(chǎn)線急劇擴(kuò)大。

若干年后，麥當(dāng)勞成了世界頭號(hào)快餐公司，分店遍布全世界。而另一家快餐店則不見(jiàn)蹤影。后來(lái)，人們?cè)诤商m的一個(gè)小農(nóng)場(chǎng)里找到了他，他早已不開(kāi)快餐公司了，就養(yǎng)著幾頭奶牛。

為什么看似很傻的麥當(dāng)勞，最終做大做強(qiáng)，而看似很精明的那家快餐廳，反而消聲匿跡呢？這里面大有文章。

麥當(dāng)勞很清楚，作為快餐廳，核心的東西應(yīng)該就是快餐，只有把這樣?xùn)|西做到要作到極致，才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力，盲目地把產(chǎn)線擴(kuò)大，只會(huì)分散自己有限的精力，從而削弱自己的競(jìng)爭(zhēng)力。除去核心的必須自己做以外，將附屬的東西交給專業(yè)的公司來(lái)完成，更能有效地保證質(zhì)量及降低成本。錢會(huì)不會(huì)讓別人賺去并不重要，關(guān)鍵是自己能否更快地發(fā)展。所以麥當(dāng)勞成功了。

由此可見(jiàn)，作為一個(gè)企業(yè)，首先要弄清楚自己是干什么的，自己的核心是什么。如果不弄清楚這一點(diǎn)，盲目跟風(fēng)，見(jiàn)什么賺錢就上什么項(xiàng)目，最終必將一事無(wú)成。

企業(yè)如此，人也是如此。人是最容易去模仿的，所謂“趨利避害”是人的本 有句話是這樣說(shuō)的--如果人生可以倒流，那么世上有百分之九十的人將成為名人。很多人要在垂暮之年才終于清楚，自己的核心是什么，多么地令人遺憾！其實(shí)，人的智商相差無(wú)幾，但成就卻有天壤之別，原因何在？就在于有的人能清楚地知道自己要做什么，自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，然后用所有的精力去不斷地強(qiáng)化，最終得以突破。而有的人根本就不知道自己到底要做什么，也根本不知道自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，象只無(wú)頭蒼蠅左突右沖，不知所終。人的精力都是有限的，全力以赴，則如積流成河，勢(shì)不可擋；反之，則如分河成流，勢(shì)單力薄。個(gè)中優(yōu)劣一目了然。

女怕嫁錯(cuò)郎，男怕選錯(cuò)行。干一行愛(ài)一行這句話其實(shí)是很有道理的。因?yàn)橹挥邪炎约喝康臒崆槎纪度脒M(jìn)去，才能有所成就。要相信自己的選擇，有時(shí)候之所以會(huì)感覺(jué)到自己的工作不盡如人意，往往并不是因?yàn)檎娴牟缓?，而是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱導(dǎo)致的盲目樂(lè)觀，從而忘記了自己真正的追求。

正因?yàn)槿绱?，人們總是在觀望，騎馬找驢，很少有善始善終的。往往什么都想做，卻什么都做不好，什么都想學(xué)，卻什么都學(xué)不會(huì)。到頭來(lái)忙忙碌碌卻一事無(wú)成，所謂的“碌碌無(wú)為”正是這種人的真實(shí)寫(xiě)照。

第三篇：麥當(dāng)勞廣告詞

麥當(dāng)勞廣告詞

篇一：肯德基和麥當(dāng)勞廣告語(yǔ)對(duì)比之為何麥當(dāng)勞完勝

肯德基和麥當(dāng)勞廣告語(yǔ)對(duì)比之為何麥當(dāng)勞完勝 國(guó)際傳播學(xué)院對(duì)外漢語(yǔ)2班

同永康2011221792

廣告的市場(chǎng)目標(biāo)策略由企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)直接決定。也就是說(shuō)，策略直接影響廣告中的方向，表達(dá)方式以及措辭。

為了滿足于麥當(dāng)勞在美國(guó)的品牌和市場(chǎng)擴(kuò)張的需求，樂(lè)于接受并嘗試新事物的兒童和喜歡快速方便又價(jià)廉物美食品的媽媽便成了麥當(dāng)勞的目標(biāo)市場(chǎng)。而“麥當(dāng)勞是媽媽和孩子的天堂”就是為了有效地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)而制定的目標(biāo)市場(chǎng)策略。麥當(dāng)勞正是沿著這個(gè)廣告策略設(shè)計(jì)了無(wú)數(shù)十分具有影響力的廣告。

正比如麥當(dāng)勞之前推出的“做回孩子，多快樂(lè)”的廣告。我們就以此為例分析麥當(dāng)勞在廣告用語(yǔ)上的特點(diǎn)。借此廣告，麥當(dāng)勞向消費(fèi)者們成功地傳遞了兩點(diǎn)信息：1.當(dāng)消費(fèi)者們還是兒時(shí)的時(shí)候，麥當(dāng)勞就已經(jīng)進(jìn)入了中國(guó)，即便我們已經(jīng)長(zhǎng)大，麥當(dāng)勞作為我們兒時(shí)的回憶是非常美好的，麥當(dāng)勞是我們從小到大的朋友。

2.消費(fèi)者們?cè)诔砷L(zhǎng)的過(guò)程中經(jīng)歷了不少成長(zhǎng)的煩惱，而現(xiàn)在的麥當(dāng)勞仍然是原來(lái)那個(gè)快樂(lè)的麥當(dāng)勞，并且麥當(dāng)勞非常理解消費(fèi)者們成長(zhǎng)的煩惱，所以消費(fèi)者們和麥當(dāng)勞共同的回憶是十分值得珍惜和回味的。

由此我們不難一眼看穿麥當(dāng)勞廣告的特點(diǎn)——麥當(dāng)勞非常善于使用“感情牌”，相比于其他同領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)者偏愛(ài)的“新品牌”，麥當(dāng)勞是與眾不同的：麥當(dāng)勞的廣告并不會(huì)頻繁出現(xiàn)新品上市等內(nèi)容，取而代之的是為消費(fèi)者著想的降價(jià)廣告和大量的家庭溫情畫(huà)面。而肯德基爺爺則礙于面子，不輕易降價(jià)，卻頻繁推出新的產(chǎn)品。顯然，相比其他品牌生硬的廣tui告xiao，麥當(dāng)勞的廣告更加實(shí)惠而且非常暖人。

這樣的廣告顯然是容易引起消費(fèi)者的共鳴并深入人心的。同類的廣告還有騰訊推出的12周年系列廣告，母親對(duì)兒子的無(wú)微不至、兒子對(duì)母親的抱怨與煩惱，當(dāng)兒子變?yōu)橛巫?、母親竟然學(xué)會(huì)了上網(wǎng)，通過(guò)QQ的溫情傳遞，母子心系在一起。廣告最后傳遞：騰訊，與你一同走過(guò)12年。這些暖人的廣告，無(wú)疑牽動(dòng)著許多人的心。

先滿足消費(fèi)者的心理需求，再讓消費(fèi)者與品牌、消費(fèi)者與消費(fèi)者之間達(dá)到高度互動(dòng)與共鳴，最終再促進(jìn)消費(fèi)行為的發(fā)生——這讓消費(fèi)者與品牌的距離不斷拉近。其實(shí)良好的創(chuàng)意，不在于使用一些小伎倆套出產(chǎn)品的信息，而在于通過(guò)消費(fèi)者都樂(lè)于接受的方式，傳遞出品牌/產(chǎn)品與消費(fèi)者的關(guān)系。篇二：撰寫(xiě)麥當(dāng)勞廣告語(yǔ)

撰寫(xiě)麥當(dāng)勞廣告語(yǔ)：更多選擇更多歡樂(lè)盡在麥

當(dāng)勞

廣告撰寫(xiě)說(shuō)明：廣告語(yǔ)就是品牌的眼睛，對(duì)于人們理解品牌內(nèi)涵，建立品牌忠誠(chéng)都有不同尋常的意義：麥當(dāng)勞，全球第一快餐品牌，McDonald's Plaza麥當(dāng)勞餐廳（McDonald's Corporation）是大型的連鎖快餐集團(tuán)，在世界上大約擁有三萬(wàn)間分店，主要售賣漢堡包、薯?xiàng)l、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個(gè)國(guó)家。在很多國(guó)家麥當(dāng)勞代表著一種美國(guó)式的生活方式。在中國(guó)大陸地區(qū)的早期的譯名是“麥克唐納快餐”

幸福生活從選擇麥當(dāng)勞開(kāi)始，選擇麥當(dāng)勞會(huì)讓你有想不到的創(chuàng)意和驚喜，它主要是銷售與學(xué)生，上班族。因?yàn)辂湲?dāng)勞是一種簡(jiǎn)易餐，適合現(xiàn)在各個(gè)城市的快節(jié)奏生活。

麥當(dāng)勞公司旗下最知名的麥當(dāng)勞品牌擁有超過(guò)32000家快餐廳，分布在全球121個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在世界各地的麥當(dāng)勞按照當(dāng)?shù)厝说目谖秾?duì)餐點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。另外，麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麥當(dāng)勞公司2001年的總收入達(dá)到148.7億美元，凈利潤(rùn)為16.4億美元。大多數(shù)麥當(dāng)勞快餐廳都提供柜臺(tái)式和得來(lái)速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以購(gòu)買餐點(diǎn)的一種快餐服務(wù)。顧客可以駕車在門口點(diǎn)菜，然后繞過(guò)餐廳，在出口處取餐）兩種服務(wù)方式，同時(shí)提供室內(nèi)就餐，有時(shí)也提供室外座位。

目前，麥當(dāng)勞在全球快餐連鎖領(lǐng)域是冠軍。麥當(dāng)勞很適合現(xiàn)在21世紀(jì)快節(jié)奏的我們。

麥當(dāng)勞能滿足人們各種不同的美食訴求，麥當(dāng)勞色香味形的不斷創(chuàng)新，加上優(yōu)雅的用餐環(huán)境，讓人感覺(jué)用餐是一場(chǎng)身心愉悅的發(fā)現(xiàn)之旅。

所以，更多選擇更多歡樂(lè)盡在麥當(dāng)勞。

篇三：麥當(dāng)勞海報(bào)廣告分析及學(xué)習(xí)宣傳語(yǔ)

廣告賞析論文

“Come As You Are, King Kong”

——麥當(dāng)勞，保持本色

這是一則麥當(dāng)勞的平面廣告。圖片的主要內(nèi)容是一只巨大的king kong（金剛）的手打破了麥當(dāng)勞店面的窗戶玻璃伸進(jìn)來(lái)來(lái)買快餐，地上還有打破的玻璃碎片，然而麥當(dāng)勞的店員并沒(méi)有被這一幕所嚇倒，柜臺(tái)前的女服務(wù)員幫king kong打包好之后，面帶微笑的伸向king kong的手心，里面的男服務(wù)員依然在專心地制作食物，沒(méi)有被king kong的光臨而所分心。

再來(lái)看整幅圖片所表現(xiàn)的內(nèi)容，左上角的一句話具有畫(huà)龍點(diǎn)睛的作用，“Venezcommevousêtes”的英語(yǔ)即“Come as you are”，字面意思是“您是怎么樣的，就怎么樣來(lái)吧”。

圖片的內(nèi)容信息傳達(dá)的一個(gè)思想就是“保持本色”。整幅圖看起來(lái)雖然有些滑稽搞笑，但是給人的感覺(jué)是非常舒服，地面上的玻璃也不會(huì)很刺眼，反而會(huì)覺(jué)得情理之中。這也是麥當(dāng)勞想要傳遞給任何人的一個(gè)信息，來(lái)麥當(dāng)勞吃飯吧，這里舒適的環(huán)境不會(huì)讓你覺(jué)得有任何不適，來(lái)麥當(dāng)勞消費(fèi)不會(huì)逼迫你做出什么改變，come as you are，保持你自己的本性，在這里你會(huì)得到你應(yīng)有的尊重。該平面廣告以幽默的方式拉近了大家與麥當(dāng)勞的心理距離，使看到的人產(chǎn)生一種心理上的愉悅感。

整個(gè)畫(huà)面的元素非常簡(jiǎn)單，只要四個(gè)：麥當(dāng)勞，猩猩，服務(wù)員，手。畫(huà)面很簡(jiǎn)單，形式很具有創(chuàng)意，但傳達(dá)的信息量非常多。第一、它會(huì)給人們留下很深的影響，這相當(dāng)于廣告成功的第一步；現(xiàn)在的社會(huì)每天的信息量與此之大，以至于人們總是選擇性過(guò)濾忽略很多無(wú)用的信息，而這個(gè)廣告可以給人很深的印象，這點(diǎn)是很重要的。第二、它通過(guò)一種不令人討厭甚至有些討人喜歡的廣告方式，告訴人們麥當(dāng)勞提供的服務(wù)和它的價(jià)值觀；金錢至上是這個(gè)社會(huì)的代名詞，很多餐飲店會(huì)因?yàn)槟愕穆殬I(yè)、你的性別、你的外貌等因素排斥你的消費(fèi)，但是麥當(dāng)勞不會(huì)因人而異，在這里你會(huì)得到應(yīng)有的尊重。麥當(dāng)勞告訴你“保持本性”，麥當(dāng)勞的服務(wù)員會(huì)微笑的服務(wù)你，而你在麥當(dāng)勞可以體驗(yàn)到別處體驗(yàn)不到的舒適。第三、它告訴人們“come as you are”，完成了廣告的最后一步，使人們進(jìn)店里消費(fèi)?？赐赀@個(gè)廣告，會(huì)使人很愉悅，給人一種暗示，下次看到麥當(dāng)勞的時(shí)候，要進(jìn)去消費(fèi)，go，as I am。

廣告的真正目的不在于發(fā)布有關(guān)產(chǎn)品的事實(shí)，而是要推銷一個(gè)解決方案或者夢(mèng)想。把廣告和顧客的渴望聯(lián)系起來(lái)，這就是這則廣告的出彩之處。顧客渴望得到尊重，渴望得到應(yīng)有的尊重和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，那么來(lái)麥當(dāng)勞吧。這則廣告告訴顧客“come as you are”，king kong都來(lái)了，你還在等什么。

廣告公司 靈智（法國(guó) Paris）

發(fā)布時(shí)間 2009年8月3日 投放方式平面

投放地法國(guó)

廣告語(yǔ)創(chuàng)作(學(xué)風(fēng))

今天，你學(xué)習(xí)了嗎？

這句廣告語(yǔ)，簡(jiǎn)短但有力。

其原出處是之前的偷菜的**，一句“今天，你偷菜了嗎”。這句廣告語(yǔ)采用疑問(wèn)的語(yǔ)氣，問(wèn)受眾學(xué)習(xí)了嗎？當(dāng)今而言，眾多的大學(xué)生每天都宅在宿舍玩dota、lol、或者是泡在各種微博人人等社交網(wǎng)絡(luò)，一句“今天，你學(xué)習(xí)了嗎？”會(huì)使受眾產(chǎn)生一種激勵(lì)學(xué)習(xí)的正能量，每輸出這樣一條的廣告語(yǔ)，就會(huì)問(wèn)受眾一次，大面積的傳播則會(huì)影響到更多人，喚醒受眾對(duì)學(xué)習(xí)的積極態(tài)度，從而達(dá)到促進(jìn)良好學(xué)風(fēng)的形成。

第四篇：麥當(dāng)勞企業(yè)文化

麥當(dāng)勞的企業(yè)文化

麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念：品質(zhì)（Q）、服務(wù)（S）、清潔（C）、價(jià)值（V）。以客為尊 一切為你

麥當(dāng)勞公司可以說(shuō)是世界上最成功的餐飲零售企業(yè)之一，它的成功不僅表現(xiàn)在商業(yè)動(dòng)作和收益上，還表現(xiàn)在它體現(xiàn)在一種深層次的飲食文化。它不僅改變了成千萬(wàn)人的飲食習(xí)慣，而且使全世界的食品行業(yè)發(fā)生了變革?，F(xiàn)在，麥當(dāng)勞公司已經(jīng)在全世界100多個(gè)國(guó)家（地區(qū)）以特許經(jīng)營(yíng)方式開(kāi)設(shè)了2萬(wàn)多家連鎖店，而且還在以每小時(shí)發(fā)展一個(gè)店的速度擴(kuò)張。顯然它已成為當(dāng)今世界集飲食與零售為一體的“巨無(wú)霸”公司。

顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。

即便是顧客錯(cuò)了，錯(cuò)誤也必須由自己來(lái)承擔(dān)，務(wù)求達(dá)到讓顧客感到“完全滿意”的境界麥當(dāng)勞公司作為餐飲零售服務(wù)業(yè)的龍頭老大，對(duì)服務(wù)視如性命般重要。每個(gè)員工進(jìn)入麥當(dāng)勞公司之后，第一件事就是接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何更好地為顧客服務(wù)，使顧客達(dá)到百分之百滿意，為此，麥當(dāng)勞公司要求員工在服務(wù)時(shí)做好以下幾條：

顧客排隊(duì)購(gòu)買食品時(shí)，等待時(shí)間不超過(guò)2分鐘，要求員工必須快捷準(zhǔn)確在工作。服務(wù)員必須按柜臺(tái)服務(wù)“6步曲”為顧客服務(wù)，當(dāng)顧客點(diǎn)完所需要的食品后，服務(wù)員必須在1分鐘以內(nèi)將食品送到顧客手中。

顧客用餐時(shí)不得受到干擾，即使吃完以后也不能“趕走“顧客。

麥當(dāng)勞的TCL理念

這是麥當(dāng)勞公司對(duì)所有員工的要求，同時(shí)也是它對(duì)自己形象的具體要求包括：T：英文TENDER的第一個(gè)字母，即細(xì)心，仔細(xì)。

麥當(dāng)勞公司要求員工在服務(wù)時(shí)必須全身心投入，細(xì)心地為每一個(gè)顧客服務(wù)，不忽視任何一個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)。

L：英文LOVING的第一個(gè)字母，即愛(ài)心。

麥當(dāng)勞公司不僅注重賺取利潤(rùn)，同時(shí)還關(guān)注社會(huì)公益事業(yè)，為此經(jīng)常出資贊助社會(huì)慈善事業(yè)，以此來(lái)盡一份自己的社會(huì)責(zé)任。

C：英文CARE的第一個(gè)字母，即關(guān)心，關(guān)懷。

對(duì)待特殊顧客，如殘疾顧客，更會(huì)周到服務(wù)，使他們像正常人那樣愉快地享受到在麥當(dāng)勞的用餐的樂(lè)趣。

“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當(dāng)勞集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念。

第五篇：麥當(dāng)勞企業(yè)文化

麥當(dāng)勞企業(yè)文化

M招牌使用了反光的材料，在陽(yáng)光的照耀下，更加顯眼。麥當(dāng)勞是我們?cè)偈煜げ贿^(guò)的快餐品牌了，全球統(tǒng)一的紅色的背景和一個(gè)黃色的大M，這就是麥當(dāng)勞的標(biāo)志。那個(gè)大

從“更多選擇，更多歡笑”，到“常常歡笑，嘗嘗麥當(dāng)勞”，再到如今唱滿全球的“我就喜歡”，短短幾年，麥當(dāng)勞的廣告音樂(lè)不斷在人們心目中打榜流行。這位生于1955年，按中國(guó)算法幾近步入天命之年的麥當(dāng)勞大叔，在強(qiáng)勁的節(jié)奏中，愈加散發(fā)出酷味十足的感染力。

麥當(dāng)勞的企業(yè)文化分為三個(gè)層次：

1、物質(zhì)文化層

和藹可親的麥當(dāng)勞大叔、金色拱門、干凈整潔的餐廳、面帶微笑的服務(wù)員、隨處散發(fā)的麥當(dāng)勞優(yōu)惠券等消費(fèi)者所能看見(jiàn)的外在的麥當(dāng)勞文化。

麥當(dāng)勞大叔是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征，他總是傳統(tǒng)馬戲小丑打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發(fā)。他在美國(guó)4－9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個(gè)最熟悉的人物，他象征著麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)是大家的朋友。

金色拱門：麥當(dāng)勞的企業(yè)標(biāo)志是弧形的“M”字母，以黃色為標(biāo)準(zhǔn)色，稍暗的紅色為輔助色，黃色讓人聯(lián)想到價(jià)格的便宜，而且無(wú)論什么樣的天氣里，黃色的視覺(jué)性都很強(qiáng)?！癕”字母的弧形造型非常柔和，和店鋪大門的形象搭配起來(lái)，令人產(chǎn)生走進(jìn)店里的強(qiáng)烈愿望。

2、制度文化層

餐廳制定了規(guī)范化的行為標(biāo)準(zhǔn)，員工們嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)的程式運(yùn)轉(zhuǎn)。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克洛克認(rèn)為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅(jiān)持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并持之以恒地貫徹落實(shí)，麥當(dāng)勞將他的行為規(guī)范概括為四條：就在第一家麥當(dāng)勞餐廳誕生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當(dāng)勞營(yíng)運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè)(Q&T Manual)，該手冊(cè)詳細(xì)記載麥當(dāng)勞的有關(guān)政策、餐廳各項(xiàng)工作的程序和方法。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取最新管理成果的基礎(chǔ)上,公司每年都要對(duì)該手冊(cè)進(jìn)行修改和完善。40多年來(lái),營(yíng)運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè)已成為指導(dǎo)麥當(dāng)勞運(yùn)轉(zhuǎn)的“圣經(jīng)”。

公司還制定了崗位觀察檢查制度，把全部工作分為20多個(gè)工作站。每個(gè)工作站都建立了崗位觀察檢查表(Station

Observation Checklist, SOC),詳細(xì)說(shuō)明該崗位職責(zé)及應(yīng)注意事項(xiàng)等。新員工進(jìn)入公司,要接受崗位培訓(xùn),包括看崗位標(biāo)準(zhǔn)操作錄象帶,進(jìn)行有專人輔導(dǎo)的操作練習(xí)等。管理者要對(duì)員工的實(shí)際操作情況進(jìn)行跟蹤,員工的崗位完成情況要記入崗位觀察檢查表。據(jù)說(shuō)這樣做的目的,一方面有利于總結(jié)經(jīng)驗(yàn),追求科學(xué)完美的管理境界;另一方面,通過(guò)檢查員工的崗位觀察檢查表,可以進(jìn)行考核,決定錄用、升降和獎(jiǎng)懲。

麥當(dāng)勞管理人員都有一本袖珍品質(zhì)參考手冊(cè)(Pocket Guide),上面載有諸如半成品接貨溫度、儲(chǔ)藏溫度、保鮮期、成品制作溫度、制作時(shí)間、保存期等指標(biāo),還有關(guān)于機(jī)器設(shè)備方面的數(shù)據(jù)。有了這種手冊(cè),管理人員就可以隨時(shí)隨地進(jìn)行檢查和指導(dǎo),發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正,保證產(chǎn)品質(zhì)量能夠達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。

為提高管理人員自身的素質(zhì),為餐廳培養(yǎng)高級(jí)管理人才,公司設(shè)計(jì)了一套管理發(fā)展手冊(cè)(MDP),該手冊(cè)實(shí)際上是具有麥當(dāng)勞特色的餐廳管理教科書(shū)，即結(jié)合麥當(dāng)勞的實(shí)際情況，講解餐廳管理的方法，同時(shí)給出大量案例，要求經(jīng)理們結(jié)合實(shí)際工作來(lái)完成。當(dāng)管理人員掌握了一定的理論與實(shí)踐知識(shí)后，還要系統(tǒng)學(xué)習(xí)一些相應(yīng)課程，如基本營(yíng)運(yùn)課程、基本管理課程、中級(jí)營(yíng)運(yùn)課程、機(jī)器課程。在完成上述學(xué)習(xí)后，要想擔(dān)當(dāng)餐廳經(jīng)理，還必須到美國(guó)漢堡大學(xué)進(jìn)修高級(jí)營(yíng)運(yùn)課程。到目前為止，北京麥當(dāng)勞已有上百人到美國(guó)漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)過(guò)。

3、精神文化層

麥當(dāng)勞能成為世界上最成功的快餐連鎖店，就在于有一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念，正是憑著這套經(jīng)營(yíng)理念，使麥當(dāng)勞走向一個(gè)又一個(gè)輝煌。簡(jiǎn)單說(shuō)，麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念可以用四個(gè)字母來(lái)代表，即Q、S、C、V。具體說(shuō)，Q代表質(zhì)量(quality)、S代表服務(wù)(service)、C代表清潔(cleanliness)、V代表價(jià)值(value)。這一理念是由麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷·克洛克在創(chuàng)業(yè)之初就提出來(lái)的。幾十年來(lái)，麥當(dāng)勞始終致力于貫徹這一理念，說(shuō)服一個(gè)又一個(gè)的消費(fèi)者來(lái)品嘗他的漢堡。

Q（質(zhì)量）：為保證食品的獨(dú)特風(fēng)味和新鮮感，麥當(dāng)勞制定了一系列近乎苛刻的指標(biāo)。所有原材料在進(jìn)店之前都要接受

1多項(xiàng)質(zhì)量檢查，其中牛肉餅需要接受的檢查指標(biāo)達(dá)到40多個(gè)；奶漿的接貨溫度不超過(guò)4℃；奶酪的庫(kù)房保質(zhì)期為40天，上架時(shí)間為2小時(shí)，水發(fā)洋蔥為4小時(shí)，超過(guò)這些指標(biāo)就要廢棄；產(chǎn)品和時(shí)間牌一起放到保溫柜中，炸薯?xiàng)l超過(guò)7分鐘、漢堡超過(guò)10分鐘就要扔掉。

S（服務(wù)）：麥當(dāng)勞提倡快捷、友善和周到的服務(wù)。麥當(dāng)勞餐廳的侍應(yīng)生謙恭有禮，餐廳的設(shè)備先進(jìn)便捷，顧客等候的時(shí)間很短，外賣還備有各類消毒的食品包裝，干凈方便。餐廳布置典雅，適當(dāng)擺放一些名畫(huà)奇花，播放輕松的樂(lè)曲，顧客在用餐之余還能得到優(yōu)美的視聽(tīng)享受。有些餐廳為方便兒童，專門配備了小孩桌椅，設(shè)立了“麥當(dāng)勞叔叔兒童天地”，甚至考慮到了為小孩換尿布問(wèn)題。麥當(dāng)勞餐廳備有職員名片，后面印有Q、S、C三項(xiàng)評(píng)分表，每項(xiàng)分為好、一般和差三類，顧客可以給其打分，餐廳定期對(duì)職員的表現(xiàn)給予評(píng)判。

C（清潔）：走進(jìn)麥當(dāng)勞餐廳，你會(huì)感覺(jué)到那里的環(huán)境清新幽雅、干凈整潔。麥當(dāng)勞制定了嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，如員工上崗前必須用特制的殺菌洗手液搓洗20秒，然后沖凈、烘干。麥當(dāng)勞不僅重視餐廳和廚房的衛(wèi)生，還注意餐廳周圍和附屬設(shè)施的整潔，連廁所都規(guī)定了衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞老板認(rèn)為，如果一個(gè)顧客在用餐之后，走進(jìn)的是一個(gè)骯臟不堪的洗手間，很難想象他下次還會(huì)再光顧這家餐廳。

V（價(jià)值）：所謂價(jià)值，就是說(shuō)要價(jià)格合理、物有所值。麥當(dāng)勞的食品講求味道、顏色、營(yíng)養(yǎng)，價(jià)格與所提供的服務(wù)一致，讓顧客吃了之后感到真正是物有所值。同時(shí)，麥當(dāng)勞還盡力為顧客提供一個(gè)宜人的環(huán)境，讓顧客進(jìn)餐之余得到精神文化的享受，這是無(wú)形的價(jià)值。一位北京市民在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)：“與中式快餐比較，麥當(dāng)勞確實(shí)貴了點(diǎn)，但我們?nèi)胰硕荚敢獾竭@里來(lái)吃快餐，因?yàn)辂湲?dāng)勞的食品和服務(wù)是質(zhì)價(jià)相符的，簡(jiǎn)單說(shuō)就是一個(gè)字：值”。

麥當(dāng)勞的最可貴之處還在于，幾十年如一日地堅(jiān)持它的經(jīng)營(yíng)理念不動(dòng)搖。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷·克洛克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“走你的路，世上什么也代替不了堅(jiān)忍不拔；才干代替不了，那些雖有才干但卻一事無(wú)成者，我們見(jiàn)的最多；天資代替不了，天生聰穎而一無(wú)所獲者幾乎成了笑談；教育也代替不了，受過(guò)教育的流浪漢在這個(gè)世界上比比皆是。所以唯有堅(jiān)忍不拔，堅(jiān)定信心，才能無(wú)往而不勝。”