第一篇：管理案例分析答案

管理案例分析作業(yè)2 小組討論案例：喬森家具公司的五年目標(biāo)

1.你認(rèn)為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需要注意哪些基本要求？

答：這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場的實(shí)際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只主要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標(biāo)的短期實(shí)現(xiàn)有利于這個戰(zhàn)略目的。但如果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。

目標(biāo)是組織在一定時期內(nèi)通過努力爭取達(dá)到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務(wù)，具體的目標(biāo)項(xiàng)目和指標(biāo)，以及指標(biāo)的時限。在確定目標(biāo)的具體問題上，由于組織的各部門職能不同，不同時期、不同條件的目標(biāo)不同，其目標(biāo)的確定肯定是各有千秋，不過從總體上考查，要使目標(biāo)合理有效，就必須遵循以下基本原則：

1、統(tǒng)一性。任何組織最重要的是確定組織的總目標(biāo)。

2、系統(tǒng)性。目標(biāo)的確定要注意目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。

3、預(yù)見性。目標(biāo)是組織希望達(dá)到的預(yù)期效果。

4、應(yīng)變性。組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是在不斷發(fā)展變化的，組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著情況的變化而相應(yīng)地調(diào)整或作出必要的修改。

5、科學(xué)性。目標(biāo)必須在對象、要求和時限上是明確的和單義的。

2.約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式？其利弊如何？

答：獨(dú)斷專制，這么做會直接導(dǎo)致兩種結(jié)果。第一種結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)能力非常強(qiáng)，非常有遠(yuǎn)見，而且恰好制定的目標(biāo)非常合理，這種可能性是比較低的。此種情況雖然目標(biāo)制定非常合理，但由于沒有和其他高管探討交流，而且對目標(biāo)的制定原因等沒有進(jìn)行闡述說明，很可能導(dǎo)致其他高管不支持和不贊成，沒有其他人員的配合執(zhí)行，目標(biāo)也是空談。第二種結(jié)果，由于沒有調(diào)研和與其他高管進(jìn)行探討，制定目標(biāo)不合理，最后的結(jié)果就是失敗。

3.假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？

答：依據(jù)目標(biāo)制定過程，首先和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分析，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

管理案例分析作業(yè)3 案例分析 樂百氏的組織結(jié)構(gòu)

1、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？

答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實(shí)原因。

2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。

答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實(shí)施的時間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。

3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？

答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。

4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？

答：案例可以看出來前期使有的直線后面事業(yè)部制.(產(chǎn)品和區(qū)域事業(yè)部)直線職能制,以職銜制為基礎(chǔ),在行政領(lǐng)導(dǎo)下,相應(yīng)的職能,在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下.增加參謀機(jī)會.而事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客和依據(jù),將相關(guān)的研究開發(fā),采購,生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個獨(dú)立的組織形式.主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個事業(yè)部,各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場.在市場上有獨(dú)立性和自主性..實(shí)行獨(dú)立核算,屬于分權(quán)式的.管理結(jié)構(gòu).,這事業(yè)部制在管理組織中屬于 M型組織結(jié)構(gòu),也就是多單位的企業(yè).它的特點(diǎn)按照企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)的活動組織起來成立專業(yè)化的經(jīng)營管理部門及事業(yè)部,這樣的部門按縱向的關(guān)系上,按照集中政策,分算經(jīng)營的原則,促進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系.在橫向關(guān)系方面.各事業(yè)部均為利潤中心.實(shí)行獨(dú)立核算

.三,企業(yè)高層和事業(yè)內(nèi)部仍然按職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計.主要優(yōu)點(diǎn)有

一.事業(yè)部有自己的產(chǎn)品和市場,能夠規(guī)劃未來的發(fā)展.能夠靈活的的適應(yīng)自主市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng).有高度的靈活性和適應(yīng)性.二有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺托日常的行政事務(wù),和直接管理日常的煩雜事務(wù).使各事業(yè)部發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性.提高企業(yè)的整體效益.三.事業(yè)部是獨(dú)立經(jīng)營的.有利于培養(yǎng)全面的管理人才,為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部.四.事業(yè)部作為利潤中心,便于衡量進(jìn)行嚴(yán)格的考核,益于評價各種產(chǎn)品對公司總利潤貢獻(xiàn)的大小.用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和決策.五.按照產(chǎn)品劃分事業(yè)部,便于組織專業(yè)化生產(chǎn)形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模.有益于提高勞動生產(chǎn)力和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益..六.各事業(yè)部之間相互盡責(zé),促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展.七,各事業(yè)部自主經(jīng)營,責(zé)任明確,使得目標(biāo)管理和自我控制能力有效的進(jìn)行.在這樣的條件下,高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度,便可適時的擴(kuò)大.缺點(diǎn):機(jī)構(gòu)重疊,管理人員浪費(fèi),事業(yè)部獨(dú)立核算,只顧自己的利益,管理案例分析作業(yè)4 案例分析題 諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)

1、請分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？

答：主要以自我管理型團(tuán)隊(duì)為主,強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式.經(jīng)營過程和經(jīng)營狀態(tài),在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面.對員工的本身的狀態(tài),自我管理型的團(tuán)隊(duì)。

2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊(duì)？

答：任務(wù)導(dǎo)向法構(gòu)筑高效團(tuán)隊(duì)要注意以下幾項(xiàng):,(一)構(gòu)筑工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模不要超過12人,(二,)高績效工作團(tuán)隊(duì)成員能力結(jié)構(gòu)問題,要求技術(shù)專長,決策技術(shù)和處理人際關(guān)系的能力.(三)角色分配,分為九種.第一創(chuàng)新革新的角色.第二種,探索和創(chuàng)造者.第三種,平價者和開放者.第四,推動和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護(hù)者.第八.匯報者和建議者.第九.團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)者.建立高績效團(tuán)隊(duì),共同目標(biāo)的承諾,建立具體的目標(biāo),確定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu).強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)必須有責(zé)任心.恰當(dāng)?shù)目冃Э己撕驮u懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.高績效的團(tuán)隊(duì)。

3、諾基亞采取了哪種類型的溝通方式？其對工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？ 答：員工俱樂部專屬于的網(wǎng)上論壇,在溝通方面在NOKIN員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺.4、員工俱樂部屬于哪種群體？他對于工作團(tuán)隊(duì)會起到什么作用？

答：屬于友誼型的群體.維持齊心協(xié)力,增強(qiáng)每個員工的責(zé)任感,互相取長補(bǔ)短,相互作用.從而使大家共同合作的完成工作任務(wù),取得較大的績效.有益于工作團(tuán)隊(duì)

華為“狼文化”

1、華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？

2、華為是如何將“做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？

3、簡述企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。

答：

1、因?yàn)槔怯腥N特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對市場信息 敏感性，二是耐寒，反映出百折不撓的進(jìn)取精神和不畏艱難的意志。三是結(jié)群，反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神。

2、一是企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)家的價值導(dǎo)向。如，華為認(rèn)為“資源”是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴，鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。

二是企業(yè)不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如產(chǎn)業(yè)報國、自我批判、集體奮斗、職業(yè)化、誠信、國際化、文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來進(jìn)行。目前華為正在加緊國際企業(yè)文化的建設(shè)，如客戶向?qū)幕?，高績效文化，誠信文化，團(tuán)隊(duì)文化，敬業(yè)奉獻(xiàn)文化，不斷進(jìn)步，成本意識等等。

三是對員工關(guān)鍵事件整理、歸納、宣傳。如紅黑事件。等

3、每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅僅是為了加強(qiáng)本身的總競爭地位，而且還因?yàn)槲覀兾磥淼呢敻灰晒镜奈幕瘉頉Q定，公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。每個公司都必須為它的員工和股東們制定出一套文化的發(fā)展計劃，凡能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取對應(yīng)措施的人，才能在競爭中獲勝。

一個企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。如果企業(yè)沒有

自己的企業(yè)文化，就沒有辦法對其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束，也就沒有辦法具體的告訴員工，哪些事情是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的。如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業(yè)務(wù)上，而是去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢必對企業(yè)健康發(fā)展產(chǎn)生不理的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰落。

企業(yè)文化的樹立，不僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實(shí)下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到企業(yè)文化對公司發(fā)展的重要性，只有當(dāng)員工深刻的意識到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來嚴(yán)格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮出最終效果。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。這個世界500強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢。

馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個商業(yè)中心的一個。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運(yùn)會期間，馬店是亞運(yùn)會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點(diǎn)必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權(quán)，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務(wù)的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗(yàn)馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識。（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識。參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調(diào)整。

★案例分析2 俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的人認(rèn)為，牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運(yùn)輸而大大減少了；同時，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。

問題

（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實(shí)施條件。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？

參考答案：

（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。

答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價值鏈重構(gòu)和低成本策略。（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實(shí)施條件。

答：價值鏈重構(gòu)要求根據(jù)價值的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，要求把價值生產(chǎn)過程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強(qiáng)，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實(shí)施條件是：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)者技有較強(qiáng)的降價談判能力。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？

答：在實(shí)施低成本戰(zhàn)略的同時，我還會優(yōu)先選擇差異化戰(zhàn)略、收購戰(zhàn)略等。（答題要點(diǎn)可以展開，只要戰(zhàn)略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰(zhàn)略不給解釋的減半給分。）

★案例分析3

中國平安

中國平安保險集團(tuán)股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀(jì)之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個人價值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？ 參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險，祈禱平安。

（2）對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。

（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。

★案例分析4 下面是一位同學(xué)對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析，請你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對下面的分析進(jìn)行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進(jìn)建議。

北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發(fā)零售輪胎、機(jī)油為主的公司。該公司負(fù)責(zé)美國固特異輪胎和英國嘉實(shí)多機(jī)油在北京地區(qū)的銷售以及相關(guān)的業(yè)務(wù)開展和售后服務(wù)。

該公司把產(chǎn)品批發(fā)到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關(guān)的技術(shù)支持服務(wù)。公司代理的兩種產(chǎn)品是世界知名的品牌，主要針對一些中高檔轎車。從企業(yè)開展業(yè)務(wù)來看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費(fèi)檔次較高的地區(qū)。同時，產(chǎn)品也根據(jù)不同的車型在速度級別、花紋設(shè)計上有所不問。

在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區(qū)域銷售的影響等因素使得市場競爭會更加激烈。因?yàn)樗吘惯€是消耗品且政府正提倡個人購車，有些機(jī)構(gòu)也為個人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會越來越多，隨著科技的進(jìn)步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機(jī)油的品質(zhì)要求也就越來越高?，F(xiàn)在北京道路建沒不斷加快。例如五環(huán)路的建設(shè)通車，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個好的前景，不過隨著產(chǎn)品在市場 上份額的不斷擴(kuò)大，不可避免的也會產(chǎn)生價格的競爭，銷售數(shù)量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產(chǎn)品的利潤在下降。

企業(yè)目前面臨的主要競爭對手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區(qū)同品牌的另一家經(jīng)銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經(jīng)銷商各個職能的分工相當(dāng)明確。它在市場開發(fā)的過程中和經(jīng)銷商密切配合。例如在經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員開發(fā)客戶的同時，米其林辦事處的區(qū)域業(yè)務(wù)員也會參與進(jìn)來及時地了解客戶的意見并反饋到公司。根據(jù)不同客戶輔助經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員做一些后續(xù)工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經(jīng)銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環(huán)節(jié)。米具林輪胎在區(qū)域銷售和價格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進(jìn)入十國市場的這幾年里，市場占有率穩(wěn)定地增長，樹立的品牌形象也很好。

雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區(qū)從價位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據(jù)中國路況，在技術(shù)上進(jìn)行著改進(jìn)，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品的開發(fā)來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因?yàn)榉?wù)做得好，市場定位較高。使得在長期較量中收益的影響不人，也因?yàn)樵诮韴龅母偁幹杏泻芏嗥放戚喬サ睦麧櫼呀?jīng)很低。固特異輪胎的另一家經(jīng)銷商在北京地區(qū)的銷售量不是很大，出于他同時代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價格戰(zhàn)，因?yàn)槊恳患伊闶鄣瓴恢讳N售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個方式迅速占領(lǐng)市場。但是，同時代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很大，如果一個資金雄厚的競爭者進(jìn)入這個價格戰(zhàn)，資金不足就很難支持增長了

參考答案： 長處：

1.分析了一個宏觀關(guān)鍵田素———科技因素，指出，隨著技術(shù)的進(jìn)步，對輪胎、機(jī)油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業(yè)的兩個競爭對于開對其進(jìn)行了比較深入的分析，使人—下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對其構(gòu)成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)?，這一點(diǎn)值得其他同學(xué)借鑒。

不足之處：

1．對外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。2，對行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。3．該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車有關(guān)，但產(chǎn)品的特點(diǎn)不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。

4．雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進(jìn)一步了解一北京市場汽車的現(xiàn)狀，特別是技術(shù)方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認(rèn)識和認(rèn)同情況；目前使用比較多的機(jī)油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機(jī)油的平均更換率等?！锇咐治? 泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運(yùn)業(yè)的化身。經(jīng)過50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。

1927年，美國的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運(yùn)的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。

1980年，泛美航空公司進(jìn)行技術(shù)改造，淘汰老舊費(fèi)油的20架B707客機(jī)，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機(jī)。但就在此時，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機(jī)紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機(jī)的單位飛行成本，都明顯比新機(jī)種高得多，泛美公司為此后悔不迭。

為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運(yùn)財產(chǎn)。但盡管采取了“拆東墻補(bǔ)西墻”的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。

1990年7月開始的美國經(jīng)濟(jì)衰退和接著爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭，使所有的美國航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。

問題：

（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對你有何啟示？ 參考答案：

（1）隕落原因：主要是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對ＰＥＳＴ分析預(yù)測失誤。一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術(shù)改造決策選擇失誤。二是美國處于經(jīng)濟(jì)衰退期，市場蕭條。

三是在企業(yè)快速成長時，忘記了可能存在的財務(wù)危機(jī)。（2）啟示：

首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰(zhàn)略方案的選擇對企業(yè)的成長是非常重要的。最后，當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時，必須進(jìn)行果斷的戰(zhàn)略調(diào)整。案例分析參考答案（部分案例）

★案例分析6

派克蘭帝的經(jīng)營之道

一、傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)價值鏈

詳細(xì)說明：

1、市場營銷

本小組以4P理論作為市場營銷的基礎(chǔ)內(nèi)容，分別是product（產(chǎn)品）、price（價格）、place（分銷）、promotion（促銷）。但是，隨著社會的發(fā)展，人們對于生活水平要求的日益提升，銷售服務(wù)越來越受到消費(fèi)者的重視，成為服裝銷售中的重要部分。因此本小組認(rèn)為簡單的以傳統(tǒng)產(chǎn)品對待是不全面的，應(yīng)考慮服務(wù)所涉及的people（人員）、process（過程）、physical evidence（有形展示）。當(dāng)然，服裝銷售是基于有形產(chǎn)品的銷售，不能完全等同于服務(wù)銷售，因此對于后三者的重視程度應(yīng)低于對傳統(tǒng)的4P理論元素的重視程度，但是不能將其忽略。注重用戶的消費(fèi)體驗(yàn)，是現(xiàn)代消費(fèi)中不可忽略的部分。

2、采購市場策劃、市場調(diào)研服務(wù)

并非所有的企業(yè)均有自己獨(dú)立的市場調(diào)研機(jī)構(gòu)，或具備足夠的能力對市場進(jìn)行深入的調(diào)研。因此，委托咨詢公司針對自己的企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行市場調(diào)查，或購買相關(guān)的市場策劃，成為增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的有效手段。其中市場策劃包含市場細(xì)分與定位選取、企業(yè)宣傳策略制定與詳細(xì)方案策劃等。因此，將市場策劃與市場調(diào)研作為針對服裝產(chǎn)業(yè)所提供的服務(wù)，放置于采購項(xiàng)目之中。

3、企業(yè)運(yùn)作活動涉及的后勤管理

企業(yè)運(yùn)作活動涉及的后勤管理是指企業(yè)除服裝生產(chǎn)制造以外的其它活動所需的后勤管理，其包含公司辦公設(shè)備的管理、公司人員基本生活保證活動的管理等等。其是公司可以運(yùn)作的基礎(chǔ)，但對公司正效果貢獻(xiàn)不大的行為。而派克蘭帝公司的價值鏈有不同

其不同點(diǎn)有：

1、制造

? 對于傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)價值鏈而言，服裝生產(chǎn)占據(jù)著價值鏈至關(guān)重要的位置，其對于其它環(huán)節(jié)有著很大影響。大規(guī)模生產(chǎn)服裝需要以豐富的人力資源、高效的物流管理等因素作為支撐，因此企業(yè)剩余的運(yùn)作空間相對較少。而派克蘭帝將服裝生產(chǎn)外包，這為企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)一無二的價值鏈提供了可能，使企業(yè)具備了更加廣闊的空間去進(jìn)一步的改進(jìn)傳統(tǒng)價值鏈。

2、后勤

? 后勤工作從傳統(tǒng)的原材料運(yùn)輸轉(zhuǎn)變?yōu)橥獍唵蔚母櫛O(jiān)控，其工作內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變，工作規(guī)模也隨之縮小。當(dāng)然，為企業(yè)提供日常運(yùn)作所需的后勤保障依然是其不可忽略的工作，而這與傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)相比，后勤工作所花費(fèi)的精力是很少的。派克蘭帝公司將傳統(tǒng)企業(yè)涉及分銷與送貨環(huán)節(jié)外包，具體形式文章并未闡述，在此不做過多說明。

3、市場營銷

? 幾乎所有的企業(yè)均涉及銷售活動，因此市場營銷所包含的內(nèi)容在這些企業(yè)中都以不同形式存在。但是由于企業(yè)精力有限，各項(xiàng)內(nèi)容的存在規(guī)模并不相同。如若將企業(yè)的主體活動量化，派克蘭帝公司與相同規(guī)模的企業(yè)相比，其市場營銷所占份額占據(jù)絕對優(yōu)勢。當(dāng)然，簡單的量化企業(yè)主體活動是存在片面性的，但其反映出派克蘭帝公司價值鏈的變化是毋庸置疑的。派克蘭帝公司在為自己騰出了廣泛的可發(fā)揮空間后，將其大部分放置于市場營銷之中，投入了更加廣泛的精力。使企業(yè)可以有更多的市場分析，更加準(zhǔn)確的市場定位，與更加有效的市場策略。

4、采購：

? 由于企業(yè)將服裝生產(chǎn)活動外包，與傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈相比，其采購的項(xiàng)目與數(shù)量均有明顯的增加。在理想的市場環(huán)境中，采購某項(xiàng)產(chǎn)品的費(fèi)用應(yīng)為自己生產(chǎn)相同產(chǎn)品的成本與代工企業(yè)欲賺取利潤之和。在這里忽略代工企業(yè)存在更高的生產(chǎn)效率、代工企業(yè)的價格策略等諸多影響因素。因此，本小組認(rèn)為派克蘭帝在由于外包所直接帶來采購的增加量應(yīng)高于制造的減少量。? 由于派克蘭帝公司在管理上采用信息化的管理方法，搭建自己的數(shù)據(jù)庫，創(chuàng)建自己的信息管理系統(tǒng)，因此企業(yè)在硬件與軟件上的采購將高于傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)。派克蘭帝公司具備更加廣闊的空間，去擴(kuò)充自己的采購內(nèi)容。

5、人力資源管理：

? 由于派克蘭帝公司外包服裝生產(chǎn)活動，因此其并非需要大量的員工進(jìn)行服裝生產(chǎn)，原材料運(yùn)輸?shù)裙ぷ?。因此公司所需員工數(shù)量明顯減少，所需支付員工薪酬大幅降低，為企業(yè)管理結(jié)構(gòu)扁平化提供可能。

? 而員工數(shù)量的減少，公司對于管理者的需求也相應(yīng)降低。每年公司在人員培訓(xùn)、人員評估、人員管理等方面的花費(fèi)大幅下降。公司的人員管理層次減少，也有利于公司信息傳遞，提高企業(yè)的靈活性。加上公司沒有服裝生產(chǎn)員工，將大量的精力放置于服裝設(shè)計與市場營銷上，因此企業(yè)員工以設(shè)計師與管理者為主。相對傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)相比，員工受教育程度更高，技術(shù)性更強(qiáng)。

6、技術(shù)開發(fā)：

? 派克蘭帝開發(fā)自己的計算機(jī)系統(tǒng)，將傳統(tǒng)企業(yè)中的各個系統(tǒng)統(tǒng)一起來，把他們以子系統(tǒng)的形式集成于覆蓋整個企業(yè)活動的系統(tǒng)之中。將原有分布在企業(yè)價值鏈不同位置的信息系統(tǒng)整合起來，變?yōu)槠髽I(yè)的基礎(chǔ)設(shè)置。

? 在企業(yè)外包服裝制造后，將精力主要投放至服裝設(shè)計與市場營銷當(dāng)中，而從一定角度而言，服裝設(shè)計與市場營銷又存在著交集。因此，相比傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)，派克蘭帝公司服裝設(shè)計的技術(shù)提升無需多言。

? 派克蘭帝公司信息化管理企業(yè)，開發(fā)了覆蓋整個企業(yè)活動的信息管理系統(tǒng)，搭建了大型的數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)，而這無一不依賴于計算機(jī)技術(shù)。而這些技術(shù)對于企業(yè)而言主要是應(yīng)用于管理，因此本小組將其定義為管理技術(shù)。

? 由于派克蘭帝公司采用信息化企業(yè)管理，對于管理技術(shù)的依賴性較高。因此，與傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)相比，其在管理技術(shù)上的投入比例較高，服裝設(shè)計比例較低。但是應(yīng)注意此處是以比例作為比較對象，而與相同規(guī)模的傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)相比，其服裝設(shè)計的投入依然占據(jù)著絕對優(yōu)勢。

三、總結(jié)：

綜合上文所述，派克蘭帝公司以外包服裝生產(chǎn)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造了自己獨(dú)一無二的企業(yè)價值鏈。在主體活動中，其充分的擴(kuò)大了市場營銷所占比重，壓縮了其它各項(xiàng)的投入。在支持活動中，其精簡了人力資源管理部分，增加了技術(shù)開發(fā)與采購所占比例。

僅以此份材料，我們并不能得出此價值鏈在服裝行業(yè)中其優(yōu)于其他企業(yè)價值鏈的結(jié)論。本小組認(rèn)為，派克蘭帝公司經(jīng)過科學(xué)的分析，創(chuàng)造出獨(dú)特的價值鏈，將企業(yè)的核心活動放置于服裝開發(fā)與市場營銷之中，使企業(yè)回避與現(xiàn)有大企業(yè)的激烈競爭，并充分發(fā)揮了派克蘭帝公司的自身優(yōu)勢，此為成功之道。

★案例分析7 阿迪達(dá)斯與耐克

參考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當(dāng)時條件下會帶來如此嚴(yán)重的后果：

內(nèi)部優(yōu)勢：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行試驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對不同功能鞋的認(rèn)可），自動放棄了順應(yīng)市場發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場）。

內(nèi)部劣勢：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。

威脅：忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者——300個運(yùn)動員試穿測驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）

機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運(yùn)動的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。而對于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

90年代運(yùn)動鞋的時裝化則是第二次市場發(fā)出的機(jī)遇信號。因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢基礎(chǔ)上，首先對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。其次，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)、招募專門有經(jīng)驗(yàn)的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動鞋市場上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個組織緊隨環(huán)境變動的脈絡(luò)。

★案例分析8 英特爾公司做出大膽的決策，大幅度地改變公司的使命

思考題：

1.英特爾公司為什么改變了企業(yè)的使命？

使命雖然清楚，但由于新的外部環(huán)境和內(nèi)部狀況已經(jīng)不能適應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)需要重新訂立企業(yè)的使命。

在本案例中，日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)，不斷與英特爾公司進(jìn)行價格戰(zhàn)，英特爾公司認(rèn)為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長期解決方案是放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，于是，英特爾公司將全部能力致力于發(fā)展個人計算機(jī)的微處理器。

2.你設(shè)想一下，英特爾公司以前的使命是什么？

英特爾公司在經(jīng)歷了轉(zhuǎn)折后將企業(yè)的戰(zhàn)略使命定位為：成為個人計算機(jī)行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個人計算機(jī)成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動個人計算機(jī)技術(shù)前進(jìn)的一個無可爭辯的領(lǐng)導(dǎo)者。

因此，可以推測英特爾公司以前的使命是：成為計算機(jī)存儲芯片最主要的供應(yīng)商，在計算機(jī)存儲芯片業(yè)務(wù)上獲得利益，成為計算機(jī)存儲芯片行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

3.英特爾公司的日本競爭對手定價是否是一個戰(zhàn)略問題？

英特爾公司的日本競爭對手定價是一個戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容包括： 1.提高企業(yè)的市場份額。2.在質(zhì)量或顧客服務(wù)或產(chǎn)品性能方面超過主要競爭對手。3.實(shí)現(xiàn)較低的整體成本水平。4.提高企業(yè)的品牌形象。5.在國際市場上取得強(qiáng)有力地位。6.達(dá)到技術(shù)領(lǐng)先。7.成為新產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者。

★案例分析9 外部環(huán)境分析報告的評價

下面是一位同學(xué)對一家成人教育教訓(xùn)機(jī)構(gòu)的外部環(huán)境所作的分析報告，請你根據(jù)外部環(huán)境分析的基本理論和方法對該作品進(jìn)行客觀的評析，指出其長處和不足之處，提出改進(jìn)建議。

●名稱：中國農(nóng)業(yè)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院，地址：北京市海淀區(qū)清華東路17號；業(yè)務(wù)范圍：中國農(nóng)大繼續(xù)教育學(xué)院是中國農(nóng)業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)繼續(xù)教育、遠(yuǎn)程教育及成人學(xué)歷教育的管理部門和辦學(xué)實(shí)體。對農(nóng)業(yè)系統(tǒng)高、中級科技骨干進(jìn)行新理論、新知識、新技術(shù)的繼續(xù)教育。成人學(xué)歷教育堅(jiān)持多規(guī)格、多層次、多形式辦學(xué)。資金力量：有中國農(nóng)業(yè)大學(xué)作為堅(jiān)強(qiáng)的后盾。學(xué)院有多媒體教室、計算機(jī)室、等硬件設(shè)施，是具有良好的教學(xué)條件和后勤服務(wù)的培訓(xùn)基地。

●今后該學(xué)院所面臨的宏觀環(huán)境可能對該企業(yè)造成的影響，有以下幾點(diǎn)：（1）國內(nèi)社會政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的影響社會主義市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的發(fā)展迫切要求農(nóng)業(yè)教育發(fā)揮更大的作用。必須要不斷總結(jié)和探討農(nóng)業(yè)教育與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的經(jīng)驗(yàn)，逐步建立與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的農(nóng)業(yè)教育新體制?？茖W(xué)發(fā)展觀的確立對農(nóng)業(yè)教育發(fā)展的影響?？茖W(xué)發(fā)展觀的核心是以人為本，成人教育的對象是人，成人教育的目的是培養(yǎng)人，讓人得到全面的發(fā)展。科學(xué)發(fā)展觀作為新時期教育發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，對農(nóng)業(yè)院校的發(fā)展模式、發(fā)展道路將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。（2）農(nóng)業(yè)發(fā)展對農(nóng)業(yè)教育的影響世界農(nóng)業(yè)發(fā)展實(shí)踐證明，科技進(jìn)步是農(nóng)業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動力。農(nóng)業(yè)教育發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用，以農(nóng)業(yè)教育為核心的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)教育科技體系的發(fā)展將最終推動農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。中國要實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，需要大量的農(nóng)業(yè)高級專門人才和農(nóng)業(yè)企業(yè)家，需要更進(jìn)一步提高農(nóng)業(yè)勞動力隊(duì)伍中的高素質(zhì)人才的比例。農(nóng)村小城鎮(zhèn)建設(shè)對于實(shí)現(xiàn)農(nóng)村區(qū)域的綜合發(fā)展，發(fā)揮小城鎮(zhèn)的教育、文化等方面的輻射作用，加速廣大農(nóng)村的現(xiàn)代化進(jìn)程具有重要意義。這些因素對農(nóng)業(yè)教育學(xué)院提出了更高的要求，為農(nóng)業(yè)培養(yǎng)全面的人才，需要不斷提高教學(xué)水平，與時代接軌，與國際接軌。（3）各類院校繼續(xù)教育學(xué)院對其影響各大院校陸續(xù)開辦成人繼續(xù)教育學(xué)院，爭奪生源，專業(yè)的細(xì)分，均對其構(gòu)成影響。

●所在行業(yè)的競爭特點(diǎn)、競爭激烈程度、競爭對手及競爭實(shí)力。（1）競爭特點(diǎn)、競爭的激烈程度、競爭對手：我國高等教育順利實(shí)現(xiàn)了從精英教育向大眾化教育的跨越，隨之而來的是高等學(xué)校規(guī)模的膨脹，這又對高等農(nóng)業(yè)院校提出了更高的要求。好多院校均有自己的繼續(xù)教育學(xué)院，也有相同的專業(yè)?，F(xiàn)代教育技術(shù)為高等教育發(fā)展帶來新的模式，尤其是網(wǎng)絡(luò)教育的普及，不僅大大拓寬了學(xué)生接受知識的范圍與途徑，而且使參與式、啟發(fā)式教學(xué)成為可能。有些網(wǎng)校也開通了網(wǎng)絡(luò)農(nóng)業(yè)教育，爭奪生源。（2）競爭實(shí)力：中國農(nóng)業(yè)大學(xué)是一所以農(nóng)為特色和優(yōu)勢的綜合性大學(xué)，繼續(xù)教育學(xué)院的根本任務(wù)是為在職人員的知識更新和素質(zhì)提高提供多種形式的培訓(xùn)。接受中組部、人事部、農(nóng)業(yè)部下達(dá)的任務(wù)，對縣級以上主管農(nóng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行專題研修、崗位培訓(xùn)；同有關(guān)省市舉辦多種形式的合作辦學(xué)，為地方培訓(xùn)縣、鄉(xiāng)級干部。利用中國農(nóng)業(yè)大學(xué)實(shí)力雄厚、結(jié)構(gòu)合理的師資隊(duì)伍辦好教育培訓(xùn)。為農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展培養(yǎng)素質(zhì)高、能力強(qiáng)、懂科技、善經(jīng)營的新型生產(chǎn)、加工、管理人才。

參考答案：

該作品的主要長處是：對該教育機(jī)構(gòu)所面臨的外部宏觀因素和行業(yè)競爭特點(diǎn)進(jìn)行了明確的分析。

不足之處是：

（1）對于宏觀環(huán)境因素的分析沒有歸納準(zhǔn)確，成人農(nóng)業(yè)教育的主要影響因素應(yīng)當(dāng)是經(jīng)濟(jì)因素，即社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，需要進(jìn)行自我學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)，并且受教育者有一定的經(jīng)濟(jì)收入用于支付教育費(fèi)用，其次是國家的政策導(dǎo)向以及宏觀發(fā)展規(guī)劃。

（2）行業(yè)競爭特點(diǎn)分析的不夠深入，沒有突出成人教育培訓(xùn)市場的特點(diǎn)。成人教育既有一定的產(chǎn)品差異性又有一定的價格彈性，顧客容易受價格驅(qū)動，即轉(zhuǎn)換成本較低，該行業(yè)的進(jìn)入障礙較低。目前的行業(yè)屬于多數(shù)小企業(yè)與少數(shù)大企業(yè)并存的狀況，既有一定的大眾性，又有一定的專業(yè)性細(xì)分。近年來成人教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)展較快，數(shù)量較多，競爭比較激烈。

（3）主要的競爭對手沒有明確提出來?！锇咐治?0 針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房” 理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費(fèi)的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進(jìn)入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國家提供社會保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求的商品，而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點(diǎn)是否正確？

（2）如果你作為一個房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？ 參考答案：（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡易房市場?！锇咐治?1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例：

格蘭仕前身是廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品。

1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30%)，達(dá)到60%以上，1998年5月市場占有率達(dá)到73.5%。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場占有率總體提高10%以上。

格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源且連年虧損的對手又怎么能夠搞出差異來?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會。格蘭仕這樣做的目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。

思考題：

(1)指出格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場上采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？(2)簡述格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場上采取的競爭戰(zhàn)略類型適用的條件。

答案：

(1)格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)外部環(huán)境條件和內(nèi)部資源與技能條件。

外部條件：

①現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈;②企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的;③實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;④多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同;⑤消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低;⑥消費(fèi)者具有較大的降價談判能力。

內(nèi)部資源與技能條件：

①持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑;②生產(chǎn)加工工藝技能;③認(rèn)真的勞動監(jiān)督;④設(shè)計容易制造的產(chǎn)品;⑤低成本的分銷系統(tǒng);⑥培養(yǎng)技術(shù)人員。★案例分析12 差異化戰(zhàn)略案例

1984年到1991年是海爾實(shí)施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。海爾在實(shí)踐中，逐漸形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在20世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理和OEC工作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。

20世紀(jì)90年代初，海爾集團(tuán)年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)，1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始，并持續(xù)到1998年。

由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在20世紀(jì)90年代將自己擴(kuò)展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。

思考題：

(1)根據(jù)該資料，分析海爾集團(tuán)都采取了哪些戰(zhàn)略;(2)分別說明上述戰(zhàn)略是屬于公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略? 答案：

(1)根據(jù)該資料，海爾集團(tuán)在發(fā)展過程中，主要采取了以下幾種戰(zhàn)略。

①差異化戰(zhàn)略。海爾在實(shí)施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，最終在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象，并且海爾以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系，由此可見，海爾從品牌和服務(wù)方面采取了差異化戰(zhàn)略。

②成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。由此可以看出，海爾采用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

③多元化戰(zhàn)略。海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。由此可以看出，海爾采用了多元化戰(zhàn)略。

(2)差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略?！锇咐治?3 集中戰(zhàn)略案例

A公司是美國本土一家軟飲料公司。美國軟飲料市場幾乎被百事可樂和可口可樂兩大巨頭占領(lǐng)，而且A公司企業(yè)規(guī)模較小，也無法通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。由于碳酸飲料容易使人發(fā)胖，人們也越來越關(guān)注健康，最終A公司決定專門致力于果蔬飲品的生產(chǎn)，A公司果汁飲品始終強(qiáng)調(diào)“營養(yǎng)健康”，并根據(jù)不同人群特征，研究開發(fā)出不同的技術(shù)，生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品。比如針對女性顧客，推出益氣補(bǔ)血的棗類飲品、富含維C的番茄汁、胡蘿卜汁等；針對一些肥胖人群推出一些低糖、減肥的果蔬飲品等。秉承“營養(yǎng)健康”的理念，A公司在果蔬飲品上越做越出色，在激烈的軟飲料市場為自己贏得了一席之地。

思考題：

(1)根據(jù)資料判斷A公司采取的是何種經(jīng)營戰(zhàn)略?(2)說明該種戰(zhàn)略選擇的適用條件。答案：

(1)集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，A公司在眾多的軟飲料中選擇了果蔬飲料，由此可以看出選擇的是集中化戰(zhàn)略。(2)選擇集中化戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該考慮外部適用條件和內(nèi)部資源條件，適應(yīng)集中化戰(zhàn)略的條件包括：

1.多個細(xì)分市場無法顧及

2.沒有其他競爭者專門在該特殊細(xì)分市場 3.企業(yè)缺乏足夠的資源用于廣泛的市場 4.行業(yè)內(nèi)存在許多不同的細(xì)分市場。

第三篇：小企業(yè)管理案例分析答案

:很 多 民營企業(yè)在初創(chuàng)階段，由于資金周轉(zhuǎn)上的限制，在財力上還難以向員工支付較高 的固定工資，只能等到年終或企業(yè)有一定盈余后再統(tǒng)一向員工支付。隨著時間的推移和企業(yè) 的發(fā)展，這種薪酬制度就成為一種自然的約定，使一些老員工認(rèn)可了這種制度的“合理性”，并

一定程度的解決了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難問題。

從 財 務(wù) “合理性”角度來看，紅包是企業(yè)逃避稅收的一種伎倆。或多或少地為企業(yè)與個體 雙方所接受。另外，年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，使企業(yè)能夠更為有

效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重，不至于影響企業(yè)的整體盈利水平。(8分)

弊 :第 一，不利于建立起一種具有真正激勵效果的薪酬體系。年終紅包的分配決定于老 68 6

板，這也意味著管理人員的考核由老板一個人來完成考核指標(biāo)也只有老板一個人說了算，這就

無形之中形成了考核指標(biāo)的主觀化、模糊化和泛化，使考核指標(biāo)失去激勵效應(yīng)。

第二，不 利于營造一個和諧的組織氣氛。由于紅包發(fā)放的秘密化操作，易使部分員工通過 各種渠道打聽其他員工的紅包數(shù)額，而從非正式渠道獲得的信息又常是不完整甚至是錯誤的，這更容易引起員工之間的相互猜疑。

第 三，不 利于吸引外來人才。由于該制度只能向外來員工支付較低的固定月薪，同時由于

民營企業(yè)自身固有的薪酬支付信用機(jī)制不高，保障機(jī)制的相對不完善，使很多高層次人才特別

是來自外企、有著豐富實(shí)踐管理經(jīng)驗(yàn)的高級管理人才望而卻步。

第 四，不 利于提高整體管理水平。在該制度下，由于人力資源管理中最重要的薪酬環(huán)節(jié)員

工參與程度為零，要在其它管理領(lǐng)域鼓勵員工參與將變得十分困難，這將使企業(yè)難以依靠自身的人力資源有效地面對不斷變化的競爭環(huán)境。

第 五，不 利于建立人力資源會計。由于年終紅包的數(shù)額避開了企業(yè)的財務(wù)部門，將使企業(yè)的財務(wù)和人力資源部門很難準(zhǔn)確核算企業(yè)和各部門的人力資源成本，使企業(yè)的成本控制目標(biāo) 變成一種粉飾。(8分)

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第四篇：《小企業(yè)管理案例》分析及答案

《小企業(yè)管理案例》分析及答案 案例1: 一位富于理想的企業(yè)家

一位富有理想的工匠正打算開辦一家自己的企業(yè)。他喜歡木工并想生產(chǎn)工藝桌、柜架和其他家具。在這之前，他和三個合作者曾為他所在城市的一些大型企業(yè)生產(chǎn)了花梨木和核桃木會議桌。這位有志于成為企業(yè)家的人表達(dá)了他的思想，這看起來更富于理想化而非商業(yè)化。他相信，享受職業(yè)樂趣的氛圍而獲得成功。他甚至愿意在付給員工固定的薪水之后，分享企業(yè)利潤。試分析：

1．對這些人來說會出現(xiàn)哪些企業(yè)家的預(yù)期回報？它們可能會怎樣影響企業(yè)的成功？

答：其預(yù)期回報有：獲得成功的滿足感；更高的利潤；獨(dú)立自主、按照自己的意愿行動；靈活的工作時間。

這個預(yù)期的企業(yè)家完全是個工匠，他可能缺乏商業(yè)判斷力或商業(yè)背景。他的基本特點(diǎn)是熟悉產(chǎn)品工藝技術(shù)，他喜歡職業(yè)所帶來的滿足感。這些動機(jī)可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，如果他再掌握一些經(jīng)營管理方面的知識，就有可能成功。2.你愿意對他的新企業(yè)投資嗎？

答：他表達(dá)了希望建立富于理想化而非專業(yè)化企業(yè)的理想，他的最大優(yōu)勢是其專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。而對未來的發(fā)展和變化很少有計劃，缺乏長遠(yuǎn)的打算，所以這種企業(yè)很難有所發(fā)展和吸引到投資。案例2：

購買一家現(xiàn)存企業(yè)

創(chuàng)立企業(yè)四年之后，老王打算賣掉自己的企業(yè)——奔馬公司。奔馬公司是老王親手創(chuàng)立的，因?yàn)樗矚g制作奔馬。經(jīng)過幾年的經(jīng)營，已經(jīng)相當(dāng)成功，收入以年平均50%的增長率增長。奔馬在全國范圍的玩具店都有出售。老張是在同一位企業(yè)經(jīng)紀(jì)人接觸后了解到這一機(jī)會的，他想從大公司退休，并認(rèn)為這個企業(yè)是一個好機(jī)會。

試分析：1.你認(rèn)為老張應(yīng)該使用哪種評估方法來評價這個企業(yè)，為什么？

答：如果能夠得到和他相似的公司的過去的銷售信息，采用市場評估法比較合適。收益法和現(xiàn)金流量法也會提供一個實(shí)際的價值。這家公司即沒有出現(xiàn)財務(wù)困難，也沒有利潤減少的明顯跡象。2.老張還需要考慮什么會計信息？需要做出哪些調(diào)整？ 答：會計人員應(yīng)該檢查賬目以確定他們是否采用了合適的會計方法。需要對任何以公司費(fèi)用名義出現(xiàn)的個人費(fèi)用的賬目做出調(diào)整。

3.老張應(yīng)評價哪些有效的信息？

答：老張需要考慮到老王的個人情況。他是由于企業(yè)原因還是個人原因而出賣這家企業(yè)的，還是僅僅因?yàn)閷@家公司的經(jīng)營感到厭煩，所有這些因素都影響到購買談判。另外，還應(yīng)該考慮未來市場對這家公司產(chǎn)品的需求情況，有哪些文化變遷可能影響銷售量，以及有存貨的銷售商的實(shí)力如何等問題。此外，應(yīng)該分析周圍鄰里關(guān)系，來評價對其未來發(fā)展是否有負(fù)面影響。案例3：“格蘭仕”的競爭優(yōu)勢

格蘭仕可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一，它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二，它通過將國外生產(chǎn)線搬進(jìn)來，做“世界制造中心”的OEM模式。

OEM的同時也做自己的產(chǎn)品，格蘭仕獲得了生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢，因此，連續(xù)幾次大降價，爭得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。

試分析：1.格蘭仕的競爭優(yōu)勢何在？

答：格蘭仕的競爭優(yōu)勢是一種外部市場競爭優(yōu)勢，即產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（價格優(yōu)勢）。

2.格蘭仕采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有幾種方式？ 答：格蘭仕采取的是低成本戰(zhàn)略，是所有戰(zhàn)略中最容易理解和接受的，它的目標(biāo)就是使小企業(yè)成為市場中成本最低的生產(chǎn)者，讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場中以成本的優(yōu)勢與他人競爭。

它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價格，同樣的價格更好的質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的價格。案例4：“麥當(dāng)勞”的速度

麥當(dāng)勞在速度中確實(shí)下了不少功夫，他們的口號是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，可以免費(fèi)奉送可樂一罐。

有人曾專門跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了一個東西，想免費(fèi)吃一罐可樂，但45秒時東西就出來了。第二天此人又去點(diǎn)了一個漢堡，50秒東西又出來了。于是他對柜臺小姐說：“真可惜，買兩次都沒有喝到可樂?！惫衽_小姐則幽默地對那人說：“先生不要?dú)怵H，再多來幾次試試?！逼鋵?shí)麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在這個速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。試分析：

1.麥當(dāng)勞的速度優(yōu)勢是通常說的廣義的競爭優(yōu)勢，還是狹義的競爭優(yōu)勢？廣義的競爭優(yōu)勢。

答： 狹義的競爭優(yōu)勢僅指市場優(yōu)勢。廣義的競爭優(yōu)勢是小企業(yè)整體的核心競爭力，除了市場優(yōu)勢外，還包括經(jīng)營、管理、人力資源、企業(yè)文化、客戶服務(wù)等多個方面的優(yōu)勢，以及與小企業(yè)的組織創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等創(chuàng)新能力相關(guān)的優(yōu)勢。2.小企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢？

答：（1）運(yùn)用法律手段保持競爭優(yōu)勢。

（2）通過創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢。

（3）通過人本管理與人力資源開發(fā)保持競爭優(yōu)勢。

（4）加強(qiáng)外部合作保持競爭優(yōu)勢。

（5）實(shí)施多利基市場營銷。案例5：誘人的“美人魚

星巴克，一家1971年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。專門購買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。

星巴克的營銷觀念：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆。”從最稀少的藍(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。

與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。

比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經(jīng)營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費(fèi)者。

星巴克的綠色徽標(biāo)是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標(biāo)上的美人魚像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個徽標(biāo)時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”竟然也成了美國文化的象征之一，并逐漸“游向”各國。

試分析：1.星巴克采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？

答：星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是小企業(yè)對其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開直接競爭，創(chuàng)造市場差別優(yōu)勢。也有學(xué)者把該競爭戰(zhàn)略稱為“別具一格”戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略。

小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。2.小企業(yè)采取這種競爭戰(zhàn)略時，必須注意哪些問題？ 答（1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。

（2）運(yùn)用法律手段保護(hù)差異化。案例6：王強(qiáng)的籌資決策

王強(qiáng)由于購買彩票中了200萬元大獎，在研究了目前市場情況后，打算自己開辦一家新企業(yè)，專門生產(chǎn)經(jīng)營飼料產(chǎn)品。根據(jù)所制訂的計劃，該項(xiàng)目需要總投資350萬元，他計劃自己投入150萬元，其他200萬元通過銀行貸款或者通過再尋找一個伙伴來解決。如果能再找到一個伙伴來解決。如果能再找到投資者加盟，他愿意放棄企業(yè)60%的股份，他的企業(yè)計劃中預(yù)測，其公司未來總資產(chǎn)報酬率大約為18%，而要貸款的利率12%。試分析： 1.如果不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強(qiáng)的個人投資報酬率。

答：所有者權(quán)益報酬率=凈收益/所有者投資額

如果是吸收權(quán)益投資，其所得報酬率是350萬*18%/350=18%

其所得是：150萬*18%=27萬

如果是舉債，其所得報酬率是：

[（350萬*18%）-（200萬*12%）]/150萬=26%

其所得是：150萬*26%=39萬 2.如果王強(qiáng)失誤，公司總資產(chǎn)的經(jīng)營收益僅為5%，情況會如何？ 答：如果是吸收權(quán)益投資，其所得報酬率是：350萬*5%/350萬=5%

其所得是：150萬*5%=7.5萬

如果是舉債，其所得報酬率是：[（350萬*5%）-（200萬*12%）]/150萬=-4.3%

其所得是：150萬*（-4.3%）=-6.45萬 3.在選擇籌資來源時，王強(qiáng)必須考慮什么？

答：他首先應(yīng)當(dāng)將預(yù)期資產(chǎn)報酬率與貸款利率進(jìn)行比較。作為慣例，只要企業(yè)的資產(chǎn)報酬率大于借債成本（即貸款利率），所有者的權(quán)益投資報酬率就會提高。王強(qiáng)希望盈利18%的資產(chǎn)報酬率，而只支付12%的貸款利息，在這種情況下，使用舉債會提高所有者投資的報酬率。否則就不能舉債經(jīng)營。案例7：腌菜市場之爭

去年下半年 , 一家大型副食品企業(yè)開始爭奪本地區(qū)腌菜市場份額。為擴(kuò)大市場, 它使用電視廣告和極具有競爭力的價格策略。在該地區(qū)市場上, 這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價很快從 6.80 元降到 3.85 元, 這個價格是低于成本的。這對原有的占該地區(qū)主要市場份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競爭壓力, 這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜, 現(xiàn)在則必須同銷售額達(dá)幾千萬元的大企業(yè)展開較量。

試分析：1.這家小企業(yè)對價格競爭應(yīng)做出如何反應(yīng) ? 答： 面對這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價格競爭, 這個家庭企業(yè)不應(yīng)該與其針鋒相對, 打價格戰(zhàn)。因?yàn)榕c實(shí)力強(qiáng)大的公司競相降價只會削減這個家庭企業(yè)的利潤, 甚至使其破產(chǎn), 即使降價也決不能低于生產(chǎn)成本, 必須謹(jǐn)慎控制。2.這個家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略 ? 答：因?yàn)樾∑髽I(yè)不具備財務(wù)上的實(shí)力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰(zhàn), 因此應(yīng)該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價格不可能低于大企業(yè)，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價格的優(yōu)勢。比如, 產(chǎn)品的口味獨(dú)特, 銷售渠道暢通, 購買方便等。4.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競爭背景下生存 ? 答：在激烈的市場競爭中, 家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價格方面的優(yōu)勢。比如, 高質(zhì)量, 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。針對縫隙市場進(jìn)行一對一營銷。如果競爭對手的價格低于生產(chǎn)成本, 家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當(dāng)競爭法》等法律來保護(hù)自己。此外, 家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系, 建立起顧客忠誠, 創(chuàng)造良好的商譽(yù), 以此在激烈的市場競爭中生存。案例8：星際公司的經(jīng)營戰(zhàn)略

星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時僅有3名員工，不足2萬元的資產(chǎn)。經(jīng)過6年的苦心經(jīng)營，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達(dá)300人、資產(chǎn)近2個億的集團(tuán)公司。公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等十幾個領(lǐng)域，經(jīng)營的產(chǎn)品多達(dá)500余種。公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運(yùn)籌與把握能力。

在長期的市場實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。他們認(rèn)為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個或幾個大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。這樣，自己的產(chǎn)品就會有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對的穩(wěn)定性。公司在成立4年后的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時企業(yè)的知名度也得到空前提高。試分析： 1.星際公司采用了什么經(jīng)營戰(zhàn)略？簡要介紹該戰(zhàn)略。答：星際公司采用了依附型經(jīng)營戰(zhàn)略。

所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個組成部分。對于小企業(yè)來說，“依附”是在專業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低了經(jīng)營風(fēng)險。2.你認(rèn)為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營戰(zhàn)略？ 答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營戰(zhàn)略。

案例9：人才開發(fā)引進(jìn)的十二字方針

南方公司自改革開放以來, 規(guī)模日益擴(kuò)大, 迫切需要一批有見解和專業(yè)特長的年輕人。該公司提出了“按勞分配、按股分紅、贈送干股”的十二字用人方針。

1.按勞分配。“各盡所能，按勞分配”這一原則,是為了避免“平均主義”。

該公司引進(jìn)有一技之長,能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干。以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司,并擔(dān)任行政業(yè)務(wù)經(jīng)理，股份公司由經(jīng)理們和南方公司共同出資金?？紤]到年輕人的原始資本有一定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,又伴生了新的勞動關(guān)系：他們一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的職員。公司根據(jù)他們的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)及貢獻(xiàn)的大小,對他們實(shí)行按勞分配。平時他們每月有一份工資、獎金收入,這樣既調(diào)動了他們的積極性,又解決了企業(yè)到底誰是主人的核心問題,主人意識的“蘇醒”,利益主體的明確,是企業(yè)真正的活力源泉。

2.按股分紅。股份有限責(zé)任公司的股息是企業(yè)利潤的一部分,股東的資金所有關(guān)系決定了股份公司的股權(quán)分配關(guān)系, 實(shí)際上亦是股份公司股東的資金所有權(quán)在經(jīng)濟(jì)上的實(shí)現(xiàn), 體現(xiàn)了“誰投資, 誰收益”的原則。在按勞分配的基礎(chǔ)上,該公司又實(shí)施按股分紅的制度,使他們與公司利益共享,風(fēng)險共擔(dān)。

3.贈送干股(經(jīng)營股權(quán))。一個人有了目標(biāo)才會去奮斗,目標(biāo)的價值越大,吸引力就越大。運(yùn)用有效的機(jī)制,通過設(shè)定的目標(biāo),采用有效的激勵方法,可把一個人的內(nèi)在潛力最大限度地激發(fā)出來。

該公司根據(jù)經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)績效確定了“贈送干股”的辦法,年完成利潤越高,贈送的干股就越多。極大地調(diào)動了他們經(jīng)營的積極性,充分地發(fā)揮了他們的潛能,使他們更好地經(jīng)營企業(yè),從而使公司的委托——代理收益極大化。

大學(xué)畢業(yè)生走向社會以后,有相當(dāng)一批人在社會的熔爐里得到了鍛煉,煉就出一身過硬的本領(lǐng),無疑是社會的一批棟梁。今天青年人因時代不同,標(biāo)準(zhǔn)不同,觀念不同,追求不同,目標(biāo)也就自然不同了。因而企業(yè)提供舞臺,筑巢引鳳,發(fā)揮棟梁的骨干作用,無疑是給他們提供機(jī)會,當(dāng)然也給南方公司的發(fā)展帶來了生機(jī)。

該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,按照上述方案。引進(jìn)了兩位在廣告行業(yè)中工作多年,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán),放手讓他們大膽去試,大膽去闖,正是在這種經(jīng)濟(jì)體制根本轉(zhuǎn)變下,日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司1996年業(yè)務(wù)額已達(dá)700多萬元,并盈利有余,從成立時的5人, 已發(fā)展到了20多人；業(yè)務(wù)從單一的廣告,發(fā)展到提供營銷、策劃,成立了印刷裝潢部,該部門獨(dú)立核算,并以此帶動廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展；經(jīng)營地域從上海發(fā)展到江蘇、浙江等地；設(shè)計的樣稿參加了工商局組織的評展。

引進(jìn)人才,留住人才,更要引進(jìn)機(jī)制。南方公司引進(jìn)人才的“按勞分配、按股分紅、贈送干股”十二字方針,已在日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司中取得了一定的成效。

試分析：1.請結(jié)合案例分析小企業(yè)人才開發(fā)的優(yōu)缺點(diǎn)。小企業(yè)人才開發(fā)的劣勢主要有：知名度低；條件差；沒有安全感；對小企業(yè)的認(rèn)識存在誤區(qū)。

小企業(yè)的人才開發(fā)優(yōu)勢：（1）不拘一格降人才。該公司在引進(jìn)人才時，不受學(xué)歷、資格、年齡等條件的約束和限制，注重人的實(shí)際能力和工作實(shí)效，引進(jìn)有一技之長, 能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干, 以他們?yōu)橹? 組建股份有限責(zé)任公司, 由他們擔(dān)任行政業(yè)務(wù)的經(jīng)理；該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,引進(jìn)了二位在廣告行業(yè)中工作多年, 已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理, 有職有權(quán)，取得了很好的成效。（2）報酬靈活。向企業(yè)用人主要看中能力，報酬方面比較靈活與慷慨，沒有論資排輩的限制，對于做出實(shí)際貢獻(xiàn)的人在薪金和獎金方面也就比較靈活與慷慨。南方公司的“按勞分配、按股分紅、贈送干股”的用人十二字方針正是體現(xiàn)了這一原則。3.小企業(yè)應(yīng)如何引進(jìn)人才，南方公司的人才引進(jìn)有什么可取之處？ 南方公司用人之道的十二字方針, 體現(xiàn)出該公司堅(jiān)持改革,眼睛向下挑選人才, 使企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。具體來說在以下幾個方面是值得借鑒的: ①樹立正確的識才觀念；②全面考察, 把握主流, 在競爭中識別人才； ③善于挖掘人才； ④使用人才必須堅(jiān)持適用原則； ⑤注重人才的繼續(xù)教育； ⑥善于促進(jìn)人才的合理交流。

案例10：“賣油郎”的轉(zhuǎn)行

1988年，二十八歲的魏應(yīng)行，帶著家族重托，揣著股東股本從臺灣來到大陸，尋找合適的投資項(xiàng)目，他先后在北京、濟(jì)南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的廣告和良好的品質(zhì)，在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價格過高，而當(dāng)時老百姓的收入有限，購買力非常低，市場很難打開。到1992年，魏應(yīng)行所帶全部股本幾乎都賠了進(jìn)去。

一次，魏應(yīng)行去外地出差，當(dāng)年返回北京要坐十八小時火車，他拿出從臺灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應(yīng)行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產(chǎn)方便面？就在這一念之間，創(chuàng)造了頂新方便面王國。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場上的方便面，要不幾角錢一包，質(zhì)量很差，一泡就軟了，而且包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣。要不就是進(jìn)口方便面，價格都在5元、10元錢一包，普通老百姓消費(fèi)不起，多在賓館和機(jī)場銷售。市場兩極分化，而中間的空白區(qū)域卻沒有企業(yè)做。頂新認(rèn)為，在高價位及低價位中間，應(yīng)該有一個中價位市場，因此，鎖定二至五元的中間價位市場主打。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。頂新的方便面品質(zhì)精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，而且它取了一個有親和力的名字――“康師傅”。“師傅”在華人中有親切、責(zé)任感、專業(yè)成就的印象?！翱祹煾怠狈奖忝嬉唤?jīng)推出，一條生產(chǎn)線三個月的訂單24小時內(nèi)全部簽完。自此，“康師傅”方便面香飄大陸各地。

試分析：1.如何正確理解市場進(jìn)入與市場退出的辯證統(tǒng)一關(guān)系？ 市場退出是為了實(shí)施某種市場戰(zhàn)略而暫時或永久性地退出某一區(qū)域或產(chǎn)業(yè)并結(jié)束市場活動的過程。它與市場進(jìn)入一起組成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的兩個大部分。市場進(jìn)入與市場退出是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，即從局部的適度退出是為了大規(guī)模的進(jìn)入。

市場退出并不意味著資源的永久性“失業(yè)”。除了一小部分資源可能在退出的過程中流失和泄露外，退出的資源通過流動、轉(zhuǎn)移，可能會尋找到更加有利的投資領(lǐng)域。同樣，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后也不是永久性地固定、沉淀下來，而是隨著企業(yè)的成長，又必須考慮資源的新的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。在多元化企業(yè)中，還必須有效地進(jìn)行資源配置，將資源從低機(jī)會的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到高機(jī)會的領(lǐng)域中去。

在此案例中，巍應(yīng)行從食油和蛋酥卷的市場上被動退出，轉(zhuǎn)做方便面，市場定位準(zhǔn)確，最終取得成功。

2.從“康師傅”方便面的成功案例，說說小企業(yè)創(chuàng)新所具有的優(yōu)勢。

①小企業(yè)創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)性創(chuàng)新。②小企業(yè)創(chuàng)新更注重實(shí)效。③小企業(yè)創(chuàng)新有較好的組織保障。④業(yè)主支持是小企業(yè)創(chuàng)新的重要保證。⑤政府扶助是小企業(yè)的創(chuàng)新支持。案例11：老字號的衰落

“北有王麻子，南有張小泉”。北京“王麻子”在長江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉，“王麻子”的剪刀以質(zhì)量好、服務(wù)佳而遠(yuǎn)近聞名，贏得了美譽(yù)，不同地區(qū)的人們都慕名爭相選購。經(jīng)過幾百年的發(fā)展，“王麻子”刀剪更是名揚(yáng)四海。但是，2003年初，始創(chuàng)于1651年已經(jīng)有三百多年歷史的王麻子剪刀廠宣布破產(chǎn)。

有關(guān)資料顯示，1997年，該廠在崗職工697人，退休職工卻已達(dá)500多人。企業(yè)機(jī)制、管理方式、產(chǎn)品開發(fā)及外部環(huán)境等方面的不足與制約，導(dǎo)致“王麻子”處境日趨艱險。而且，“王麻子”在宣傳上投入較少，更多的依賴于一些老消費(fèi)者的口碑傳播，知名度已呈降低的跡象。1995年，王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個廠子合并成立王麻子工貿(mào)集團(tuán)公司，并重新注冊了王麻子商標(biāo)，應(yīng)被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴(kuò)張的一大敗筆。“王麻子”的品牌聯(lián)想在于刀剪產(chǎn)品，而合并后的新“王麻子”，在產(chǎn)品的商標(biāo)使用上，新、老商標(biāo)紊亂，市場上“王麻子”產(chǎn)品混亂無章，造成“王麻子”品牌資產(chǎn)嚴(yán)重分流和破壞，以及削弱消費(fèi)者對“王麻子”品牌的忠誠維系，直接導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，僅合并當(dāng)年就虧損100多萬元。

由于“王麻子”在經(jīng)營中沒能緊跟市場的變化，鞏固住自己的品牌，產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上，盲目的進(jìn)行品牌延伸，導(dǎo)致了最后以破產(chǎn)收場。試分析： 1.從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請從理論上闡述創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)。

從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請從理論上闡述企業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)。

（1）創(chuàng)新成功的概率非常低。

（2）復(fù)雜性。

（3）耗時性。

（4）急進(jìn)、延遲和倒退。

（5）從需求出發(fā)。

（6）阻力的產(chǎn)生。

（7）直擊潛在的意識。

（8）執(zhí)著者和斗士。

2.“王麻子”這一類的老字號企業(yè)應(yīng)怎樣進(jìn)行創(chuàng)新？

這類企業(yè)進(jìn)入成熟階段，標(biāo)志著企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)有了一定的市場占有率，有了較強(qiáng)的市場美譽(yù)度。在這一階段，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的小企業(yè)來講，技術(shù)創(chuàng)新可以選用名牌戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及國際化戰(zhàn)略等漸進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略?！巴趼樽印睂儆谶@類企業(yè)，它應(yīng)該堅(jiān)持名牌戰(zhàn)略，維持并發(fā)展“王麻子”品牌。若要追求長久發(fā)展，則要走聯(lián)合化和國際化的道路。

此外，它還應(yīng)進(jìn)行管理創(chuàng)新，提高現(xiàn)代化的管理水平。案例12：“冠海海運(yùn)”的發(fā)展之路

福建冠海海運(yùn)有限公司，是從事國際、國內(nèi)沿海、港澳臺航線運(yùn)輸?shù)木哂歇?dú)立法人資格的全省規(guī)模最大的民營航運(yùn)企業(yè)。現(xiàn)擁有包括好望角型，巴拿馬型，靈便型散裝船以及支線集裝箱船舶在內(nèi)的各類船舶25艘，總載重76萬噸，至2003年底已成為全國運(yùn)力規(guī)模第八的專業(yè)化航運(yùn)企業(yè)。

作為一名從海邊長大的民營企業(yè)家，林財龍成功地引領(lǐng)冠海海運(yùn)在激烈的市場競爭中，把一個民營航運(yùn)小企業(yè)，發(fā)展成為一個以海運(yùn)業(yè)為主，集科研、工業(yè)、商貿(mào)、旅游業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)為一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)公司，擁有全資公司、控股子公司、參股子公司10家，遍布在香港、上海、廣州、南京、天津、福州等各大城市。

1981年，林財龍動員自己的親朋好友，多方籌集資金，引進(jìn)了冠海海運(yùn)自己的第一條木殼船，就此拉開了發(fā)展的帷幕。新成立的小公司在對海運(yùn)市場進(jìn)行深入研究的基礎(chǔ)上，尋找市場的盲點(diǎn)，選擇了對本企業(yè)最有吸引力、競爭者最少的、貨源相對穩(wěn)定的市場作為經(jīng)營目標(biāo)，給公司的發(fā)展作了準(zhǔn)確的定位。將船小的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，利用大公司經(jīng)營盲區(qū)，開辟大量以散雜貨為主的內(nèi)貿(mào)及港澳航線。1983年全球航運(yùn)市場急劇衰退，各大航運(yùn)企業(yè)紛紛受到重創(chuàng)，地方航運(yùn)小企業(yè)也面臨生存和發(fā)展的考驗(yàn)。經(jīng)過深思熟慮后，林財龍決定對公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，全部轉(zhuǎn)讓原先擁有的小船，回籠部分資金，再一次在民間及員工中積極融資，終于將13艘500噸級新貨船全部攬到冠海海運(yùn)的旗下。從此，小公司闖進(jìn)了波瀾壯闊的航運(yùn)市場。

1992年，林財龍對船隊(duì)規(guī)模、運(yùn)力結(jié)構(gòu)、海陸資源配置進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整——購買兩條2萬噸級的船舶。作為一個規(guī)模較小的民營企業(yè)，這是一個機(jī)遇和風(fēng)險并存的決策。后來的實(shí)踐證明了冠海海運(yùn)完全具備發(fā)展萬噸級船舶的能力，萬噸級船舶所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，是曾經(jīng)經(jīng)營過的小船所遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能比擬的。

通過十年的努力，該公司已擁有了6萬噸級、3萬噸級等各類船舶總計約23萬噸的國內(nèi)運(yùn)力規(guī)模，占據(jù)了市場的一定份額。在這驕人的業(yè)績面前，林財龍已將目光瞄向了國際市場。在經(jīng)過仔細(xì)的市場分析和可行性認(rèn)證后，林財龍做出了購買14萬噸級好望角型投入國際鐵礦石運(yùn)輸?shù)闹卮髴?zhàn)略決策，走上了一條可持續(xù)發(fā)展的成功之路。試分析：

1.從“冠海海運(yùn)”看小企業(yè)在創(chuàng)立初期應(yīng)采取怎樣的策略？ 2.創(chuàng)立期的危機(jī)主要是資金短缺。此時，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是積累資金為其發(fā)展打下基礎(chǔ)。管理策略圍繞節(jié)約成本展開，注重技術(shù)的培養(yǎng)，注重熟練工人的培養(yǎng)，可以借鑒泰羅的科學(xué)管理方法，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間，節(jié)約成本。本案例中，初期動員親朋好友籌集資金；轉(zhuǎn)讓小船，回籠資金；在民間及員工中融資。

3.企業(yè)發(fā)展的評價指標(biāo)主要有哪些？對于“冠海海運(yùn)”今后的發(fā)展，你有何建議？ 用來評價企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)有：員工數(shù)量、銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、進(jìn)入障礙、技術(shù)變化、競爭能力等。銷售額作為企業(yè)發(fā)展的標(biāo)志之一，一般都呈現(xiàn)出增加的趨勢，所以將銷售收入作為其評價指標(biāo)，具有普遍性。資產(chǎn)規(guī)模是指企業(yè)現(xiàn)有的總資產(chǎn)額或者固定資產(chǎn)額，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模會有所增加。

企業(yè)發(fā)展必然會使得企業(yè)的內(nèi)部資源得到更好的整合，員工數(shù)量、銷售收入、資產(chǎn)規(guī)模等有所增加；組織結(jié)構(gòu)更加完善；管理水平顯著提高。冠海海運(yùn)今后要有長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高管理水平和技術(shù)水平等。

案例13：從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)成長為上市公司的故事――七匹狼

1985年，福建南方的一個海邊小鎮(zhèn)——晉江金井，出現(xiàn)了一家名為晉江縣金井勞務(wù)僑鄉(xiāng)服裝工藝廠的小企業(yè)，和當(dāng)時其他的民營企業(yè)一樣，它也是掛著集體企業(yè)的名號，這就是七匹狼的雛形。用總經(jīng)理周少雄自己的話說：“一開始只是做些小買賣，買賣布料等。后來慢慢積累，做了兩三年后，就萌發(fā)了做服裝的想法，開辦了服裝廠?！边@樣的故事在上世紀(jì)80年代的閩南可以說是舉不勝舉。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人，憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。

起初，做面料貿(mào)易，因?yàn)闆]有經(jīng)驗(yàn)，加上看起來太年輕，難以讓別人相信他會做生意，因此沒賺到什么錢。但周少雄并不灰心，繼續(xù)等待機(jī)會，幾年的生意經(jīng)歷，周少雄跑遍了大半個中國，吃夠了苦頭，終于攢下一筆錢。

在經(jīng)營中，周少雄驚訝地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐姆b與海外那些胸前繡有商標(biāo)的服裝價格反差很大。為什么不能靠自己的力量創(chuàng)出一個國產(chǎn)品牌呢？強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)欲望在周少雄與他的伙伴心中萌發(fā)了。于是，7個年輕人坐在一起，琢磨起海外那些各種各樣圖形圖案的品牌來。經(jīng)過一番激烈的爭論，最后選定了——狼！因?yàn)槔鞘欠浅Ｓ袌F(tuán)隊(duì)精神的動物，具有機(jī)靈敏捷、勇往直前的個性，而這些都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功不可缺少的素質(zhì)?！凹热晃覀兪瞧邆€人一起創(chuàng)業(yè)，就叫‘七匹狼’吧。按閩南風(fēng)俗，‘七’代表‘眾多’，是寓意生命、活力和勝利的吉祥數(shù)字，既象征著一個由奮斗者組成的團(tuán)體，又體現(xiàn)了年輕人同心協(xié)力、矢志不移的創(chuàng)業(yè)精神。而‘狼’與閩南話中的‘人’是諧音，所以說非常巧”1990年，“

七匹狼”夾克進(jìn)入上?！叭A聯(lián)”、“一百”等一線百貨大樓，不僅一炮打響，而且取得非常好的銷售成績。但很快，市場上就出現(xiàn)了不少仿冒者，這在當(dāng)時的服裝市場上是非常普遍的現(xiàn)象，何況七匹狼也并非什么聲名顯赫的大牌，但周少雄卻以此為機(jī)會，大張旗鼓進(jìn)行打假，將數(shù)家仿冒者告上法庭，一時間“真假狼之戰(zhàn)”成了上海、北京、廣州等地媒體的頭版新聞，七匹狼因此而聲名大振。打假事件讓他深知品牌的重要性。2001年，積蓄了數(shù)年實(shí)力后，周少雄終于爆發(fā)了自己的能量。就在這一年，七匹狼重新風(fēng)靡全國。據(jù)當(dāng)年全國商業(yè)信息及原國家內(nèi)貿(mào)部統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)表明，七匹狼的夾克市場占有率位居全國第一。2002年，他再次向業(yè)內(nèi)展示了自己的雄心，力邀齊秦為形象代言人，從而將這年的明星代言熱潮推向了一個新的起點(diǎn)。2004年，福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司成為深市中小板第九只上市股票，這也是福建省第一家在深圳中小企業(yè)板塊掛牌上市的公司。試分析： 1.由本案看小企業(yè)發(fā)展過程中將面臨哪些風(fēng)險？又將如何防范？

企業(yè)風(fēng)險概括起來主要有經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險。

防范：風(fēng)險預(yù)測和識別；規(guī)避風(fēng)險；轉(zhuǎn)移風(fēng)險；分散風(fēng)險；控制風(fēng)險。2.企業(yè)在發(fā)展的不同階段可能面對不同的危機(jī)，聯(lián)系本案分析“七匹狼”所面對的危機(jī)及策略。

處于成長期的企業(yè)，管理水平、員工素質(zhì)可能引發(fā)人才危機(jī)，急劇膨脹的業(yè)務(wù)可能導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)、品牌和信譽(yù)危機(jī)。此時，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是迅速擴(kuò)大其經(jīng)濟(jì)實(shí)力，管理上應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，不斷引入人才，創(chuàng)造品牌產(chǎn)品，不斷提高市場競爭力。

案例14：麥當(dāng)勞的公共關(guān)系活動

麥當(dāng)勞非常重視公共關(guān)系，大力在報紙上尋找刊登消息的機(jī)會，這些消息有的是由人力制造出來的微不足道的消息，有的則是精心設(shè)計，顯示麥當(dāng)勞威力的資料，如早年在美國的宣傳“所使用的面粉已可填平大峽谷”、“所用的番茄醬已相當(dāng)于密西西比河的水量”以及后來的“將所賣的漢堡包連接起來，可來回月球幾次”等。

麥當(dāng)勞還主動創(chuàng)造記者采訪機(jī)會，參加公益活動，獲得公眾注意。在麥當(dāng)勞的公關(guān)手冊中，還提到在各個不同市場應(yīng)采取的不同手段，如在以家庭為主的市場可將漢堡包所得捐給當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校做樂隊(duì)制服，手冊還指導(dǎo)加盟者如何爭取報紙報道各店的活動，如何爭取照片上報等。麥當(dāng)勞每年捐出4%的營業(yè)所得，約5000萬美元用于各項(xiàng)贊助活動。

在連鎖店的公共關(guān)系中，社會關(guān)系是相當(dāng)重要的一環(huán)，由于連鎖店各分號一般以一定區(qū)域的居民為目標(biāo)顧客，它便需要和所在地的政府、社會團(tuán)體或單位以及全體居民保持和睦的關(guān)系，根據(jù)各分店附近的商圈特性，人潮特性制定公關(guān)策略。麥當(dāng)勞要求各連鎖店主參加當(dāng)?shù)氐墓婊顒樱鐚W(xué)校樂隊(duì)，童子軍醫(yī)院等。坐落在北京王府井的麥當(dāng)勞分店還組織員工打掃天安門附近的地面。麥當(dāng)勞還專門設(shè)有“麥當(dāng)勞叔叔之家”，大部分建于兒童醫(yī)院附近，專門提供免費(fèi)或低價的住宿環(huán)境，招待病童的父母。試分析：

1.麥當(dāng)勞的這個案例，對小企業(yè)在處理社會責(zé)任與賺取利潤的關(guān)系方面有什么啟示？麥當(dāng)勞的這個案例，對小企業(yè)在處理社會責(zé)任與賺取利潤的關(guān)系方面有什么啟示？

企業(yè)家們對社會義務(wù)的重視各不相同，大多數(shù)人接受一定程度的社會義務(wù)，但是，可能因?yàn)橘Y金的壓力，許多人在社會責(zé)任與盈利之間偏重于盈利。社會責(zé)任與賺取利潤的關(guān)系應(yīng)該是相輔相成的。3.小企業(yè)怎樣建立社會責(zé)任與道德規(guī)范？ 小企業(yè)怎樣建立社會責(zé)任與道德規(guī)范？

建設(shè)中主要考慮三個因素：

（1）企業(yè)文化的基本價值取向。

（2）領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)。

（3）對員工的引導(dǎo)。案例15：“冰山式薪酬”的利弊

有人曾為一家知名民營小型企業(yè)推薦過一位年薪要求達(dá)20萬的高層管理人才。當(dāng)此人將應(yīng)聘者的簡歷與待遇要求提交給該企業(yè)老總后,老總立即表示愿意接觸,并承諾待遇上的要求完全可以協(xié)商。面談后的第二天,老總即打電話來表示對應(yīng)聘者各方面條件都很滿意。而當(dāng)此人與應(yīng)聘者取得聯(lián)系后,應(yīng)聘者卻表示,企業(yè)老總雖然承諾年薪20萬元,但該公司也有一個不成文的規(guī)定,即所有員工的月固定薪水不超過4000元,至于余下的15萬元將以年終“紅包”的形式予以解決,他對這種不確定的支付形式難以接受。最后,由于雙方在薪酬支付方式上的分歧難以調(diào)解,只好不了了之。

目前,這種薪酬制度(主要針對經(jīng)營管理人員)在一些民營企業(yè)中存在,在某些地方甚至還比較流行。有人將這種低薪水+大紅包的薪酬支付方式稱為“冰山式”的薪酬制度。浮出水面部分的薪酬稱為“每月固定待遇”,這部分報酬是看得見的,不僅僅是員工本人看得見,公司內(nèi)的其他人員也知曉,但這部分薪酬的“體積”僅占整個“冰山體積”的一小部分。而沒于水下的那部分薪酬稱為“年終紅包”,這部分在平時是看不見的,公司內(nèi)的其他人員(包括財務(wù)人員)都不知曉其具體的數(shù)額,而“水下體積”要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“水上體積”。試分析：1.結(jié)合小企業(yè)的實(shí)際分析這種“冰山式薪酬”的利弊。利:

很多民營企業(yè)在初創(chuàng)階段,多由于資金周轉(zhuǎn)上的限制,在財力上還難以向員工支付較高的固定工資,只能等到年終或企業(yè)有一定盈余后再統(tǒng)一向員工支付。隨著時間的推移和企業(yè)的發(fā)展,這種薪酬制度就成為一種自然的約定,使一些老員工認(rèn)可了這種制度的“合理性”,并在一定程度上解決了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難問題。

從財務(wù)“合理性”角度來看，紅包是企業(yè)逃避稅收的一種伎倆，或多或少地為企業(yè)與個體雙方所接受。另外,年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤,使企業(yè)能夠更為有效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重,不至于影響企業(yè)整體的盈利水平。

弊：

第一,不利于建立起一種具有真正激勵效果的薪酬體系。

第二,不利于營造一個和諧的組織氣氛。

第三,不利于吸引外來人才。

第四,不利于提高整體管理水平。

第五,不利于建立人力資源會計。

第五篇：管理案例分析作業(yè)答案

從董事長角度來看，他提的五年發(fā)展目標(biāo)也是在分析了公司的基本狀況后提出來的。由于董事長對公司的生存目標(biāo)另有想法，所以他提出的那些目標(biāo)會存在一定的偏頗，很難說是合理或不合理。

目標(biāo)設(shè)立中要注意：（1）目標(biāo)要略高于組織當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，并保證經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)；（2）目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡可能量化組織目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性；（3）目標(biāo)期限要適中；（4）目標(biāo)數(shù)量要適中。

2、約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式？其利弊如何？

體現(xiàn)了個人決策、專制獨(dú)斷的領(lǐng)導(dǎo)方式。速度快，更能體現(xiàn)個人價值，且責(zé)任清楚。但由于個人擁有的知識、經(jīng)驗(yàn)和信息，以及能夠提出的可行方案往往有限，因此，個人決策比群體決策的精確性要差。

3、假如你是托馬斯，如果董事長張聽取了你的意見后同意重新制定目標(biāo)，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎樣做？

答： 首先要理順目標(biāo)體系，使目標(biāo)的結(jié)構(gòu)科學(xué)化與合理化；其次要調(diào)整目標(biāo)的內(nèi)容，使目標(biāo)與公司的資源相匹配；再次要確定關(guān)鍵目標(biāo)，避免目標(biāo)之間的相互矛盾。

作業(yè)三

一、樂百氏的組織結(jié)構(gòu)

1、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？

樂百氏創(chuàng)立于1989年，當(dāng)時企業(yè)規(guī)模小，采用直線職能制這種架構(gòu)模式，可使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。但隨著樂百氏的壯大，原來的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)顯得有些力不從心，領(lǐng)導(dǎo)方式也發(fā)生了變化，所以不適應(yīng)了。

2、結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。

從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，一直采用直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，雖然實(shí)施的時間不長，但為實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)；從2002年3月至今，采用的是區(qū)域事業(yè)部制，將樂百氏在中國的市場劃分為五大區(qū)域：西南、中南、華東、北方和華北，每個事業(yè)部都成了一個“小樂百氏”，從生產(chǎn)到銷售都建立起一套自己的獨(dú)立體系。

3、組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？

有關(guān)系。

因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)是影響人們心理的主要因素之一，而心理狀態(tài)又是影響人們工作狀態(tài)的重要因素。結(jié)構(gòu)影響人們心理的主要原因在于： 結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。

4、結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？

（1）直線職能制組織結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，實(shí)現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合。在直線職能制組織結(jié)構(gòu)下，下級機(jī)構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。

適用性：對于產(chǎn)品單

一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)非常有效。

（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、成本核算、產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留從事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。

適用性：當(dāng)總部的無形資產(chǎn)有巨大的吸引力且總部管理能力很強(qiáng)，同時分公司又有獨(dú)立的市場和獨(dú)立的利益時適宜選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

5、你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示？

組織變革一般分為適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革和激進(jìn)性變革三種。適應(yīng)性變革與漸進(jìn)的變革，較容易為員工所接受。激進(jìn)性變革是大規(guī)模的高壓力的變革，變革的代價很大，一旦成功，對組織的前途具有決定性的影響。創(chuàng)新性變革界于適應(yīng)性變革和激進(jìn)性變革之間，變革的范圍和程度也較大，可能會對組織產(chǎn)生比較大的沖擊。

二、星巴克：“人和”成就企業(yè)

1、你認(rèn)為星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？

星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素在于充分調(diào)動了人的潛質(zhì)。

人相對來說是一種變數(shù)比較多的個體，同一種激勵方法對于不同的人或是相同的激勵方法在不同的時間、不同的地點(diǎn)對于同一個，其結(jié)果都是不同的。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉在對員工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工其能力僅能發(fā)揮20%～30%；而受到激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可以發(fā)揮到80%～90%。星巴克正是掌握了這一點(diǎn)，在設(shè)置其激勵機(jī)制的過程中，完全根據(jù)員工的實(shí)際需要而設(shè)置相應(yīng)的激勵方法，這有助于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性。

2、星巴克對合伙人的激勵是從幾方面進(jìn)行的？你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么？為什么？

星巴克對合伙人的激勵是從以下幾個方面進(jìn)行的：（1）企業(yè)文化的渲染（2）咖啡豆股票計劃（3）優(yōu)厚的工資和福利（4）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織（5）暢通的溝通渠道（6）與員工的伙伴關(guān)系（7）員工的參與制管理方法，等等。

我認(rèn)為其中最有效的方式是優(yōu)厚的工資和福利。因?yàn)樾前涂说墓べY不是一成不變的，而是隨著同行業(yè)的工資水平每年都會固定做一次調(diào)整，另外星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對員工家里的長輩、小孩在不同狀態(tài)下都有不同的補(bǔ)貼辦法，并讓員工根據(jù)自己家庭的實(shí)際需要而自由選擇福利方法，這些做法盡管成本不是很高，但會讓那些享受福利的員工感到公司的關(guān)懷并對此心存感激。

3、常用的激勵手段和方法有哪些？結(jié)合星巴克的案例談?wù)勅绾翁岣呒畹挠行裕?/p>

常用的激勵手段和方法有四種，分別是物質(zhì)激勵、精神激勵、員工參與管理和工作豐富化。

為使激勵取得效果，在激勵過程中必需遵守一些原則。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張不安的心理就會轉(zhuǎn)化為動機(jī)，并在動機(jī)的驅(qū)動下向目標(biāo)努力。目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機(jī)和行為。星巴克在設(shè)置本公司激勵機(jī)制環(huán)節(jié)中，嚴(yán)格按照員工的真正需要而設(shè)置相應(yīng)的激勵手段和激勵方法，雖然其成本不高，但卻取得了良好的效果，并使其員工對公司心存感激。

作業(yè)四

一、諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)

1、請分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？

第一，關(guān)心下屬的成長。公司關(guān)心的是市場競爭力和業(yè)績，而員工關(guān)心的是個人事業(yè)的發(fā)展和對工作的滿意度。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)充當(dāng)協(xié)調(diào)員的角色，將員工個人的發(fā)展和公司的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來。如果只是對下屬硬性壓指標(biāo)，是不會有好效果的。

第二，用人不疑，疑人不用。一旦授權(quán)下屬負(fù)責(zé)某一個項(xiàng)目，定下大方向后，就放手讓他們?nèi)プ?，不要求下屬事無巨細(xì)地匯報，而讓他們自己思考判斷，發(fā)現(xiàn)了問題由大家共同來

解決，如果做出成績是大家的。

第三，鼓勵嘗試創(chuàng)新。給下屬成長空間，讓他們敢于去嘗試，并允許犯錯誤。否則，下屬畏首畏尾，什么都請示領(lǐng)導(dǎo)，自己的主動性、創(chuàng)造性就沒了。

2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊(duì)？

第一，高績效的團(tuán)隊(duì)成員要具備“三心”和相關(guān)技能；第二，構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的信任；第三，維持團(tuán)隊(duì)人員的相對穩(wěn)定；第四，構(gòu)建和諧的高績效團(tuán)隊(duì)必須以人為本；第五，團(tuán)隊(duì)成員之間要有良好的溝通；第六，團(tuán)隊(duì)要有一個領(lǐng)導(dǎo)核心；第七，建立有效的團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制。

3、諾基亞采取了哪些種類的溝通方式？其對工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？

正式溝通和非正式溝通。

作用：（1）提高管理者決策能力；（2）解決沖突，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)行動；（3）有效溝通可以提高團(tuán)隊(duì)效率，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的變革、創(chuàng)新。

4、員工俱樂部屬于哪種群體？它對于工作團(tuán)隊(duì)會起到什么作用？

屬于非正式組織。

作用：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。

二、華為的狼文化

1、華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？

狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個特性。作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。

2、華為是如何將“做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？

華為的企業(yè)文化還有一個特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實(shí)際的行動?！袄切浴迸c做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。這么大的一個企業(yè)，急需依賴一個強(qiáng)大的精神支柱來把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力，那就是狼性文化。華為的“狼性”不是天生的。從培養(yǎng)“狼性”到維護(hù)“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實(shí)”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實(shí)了“狼性”與“做實(shí)”的難得。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團(tuán)隊(duì)充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。

3、簡述企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。

企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展起著重要的作用，首先，企業(yè)價值觀為企業(yè)的生存和發(fā)展確定了精神支柱；其次，企業(yè)價值觀決定了企業(yè)的基本特性；再次，企業(yè)價值觀能提高企業(yè)凝聚力，激勵企業(yè)員工釋放潛能．