第一篇：企業(yè)管理案例分析及答案

企業(yè)管理案例分析

1、賈廠長該怎么辦？

賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來當(dāng)廠長的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢?，家?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿合，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在甫東，要擺渡上班。碰上塞車、停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉妄動(dòng)，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣l0元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣 l元算個(gè)啥? 但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)閘元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。

不過賈廠長又補(bǔ)充道：“遲到不知獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡末到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金”這有 時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。

新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請(qǐng)示怎么 辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了 出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣 不?”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悴悼然扭頭道：“有什么服不服?還不是 你廠長說了算!”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像哈樣子?” 賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過女澡堂?”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班每班也有近百人。淋一次浴要排多久隊(duì)?下了夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了?明早還有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的。看來制定這條廠規(guī)時(shí)，對(duì)這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解?? 下一步怎么辦?處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成?廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信?私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不??? 廠長皺起了眉頭。

問 題：

(1)賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對(duì)待員工的?(2)如果你是賈廠長，你準(zhǔn)備怎樣來對(duì)待員工?你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式

2、招聘中層管理者的困難

遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對(duì)這一問題，公司想請(qǐng)咨詢專家來出些主意。

問題：(1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問題嗎?

(2)如你是咨詢專家，你會(huì)有哪些建議?

3、領(lǐng)導(dǎo)力案例

三個(gè)ZO世紀(jì)60年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來往，某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)任局長工作。B約A、C兩位老同學(xué)星期回到家一敘。老同學(xué)聚會(huì)，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。

A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會(huì)，通過這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對(duì)局內(nèi)的整個(gè)情況有個(gè)大概了解。

B與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個(gè)談心，向他們了解局里的情況，同時(shí)也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開展工作打下了基礎(chǔ)。

C走馬上任后的第一件事是，通過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短的時(shí)間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問題，同時(shí)與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。A與B兩人對(duì)C的做法很感興趣，C接著說，他上任后的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。所謂“兩制”，就是崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類規(guī)范。C親自掛帥抓這項(xiàng)工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責(zé)任制，獎(jiǎng)懲制，職位分類規(guī)范。使大家明確，局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的，通過“兩制一規(guī)范”的制定，使局機(jī)關(guān)全體成員各司其職，各負(fù)其責(zé)，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到優(yōu)勝劣汰，獎(jiǎng)罰分明。這樣，逐步建立起一支素質(zhì)好，技術(shù)過硬，清正廉潔，效率高，有實(shí)績的干部隊(duì)伍。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報(bào)，他與大家一起討論辦報(bào)方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過討論使小報(bào)編輯人員明確，這是一張信息快報(bào)，要求編輯人員把從國外書報(bào)雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識(shí)、新書目及時(shí)傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動(dòng)向的信息，要及時(shí)反映給局領(lǐng)導(dǎo)。C談完后，三個(gè)老同學(xué)展開了熱烈的討論。

請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問題。

1．A‘ B、C三位局長上任后，A、B兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過各種形式廣泛調(diào)查研究開始各自上任后的第一件事，你認(rèn)為哪種方式最好？（）A．A局長的方式。B．B局長的方式。C．C局長的方式。

D．沒有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況。

2．根據(jù)你的認(rèn)識(shí)，A和B借鑒C的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第一件事是什么？（）A．廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想。B．制定配套的規(guī)章制度，嚴(yán)格管理。C．辦一份通信小報(bào)，加強(qiáng)溝通。

D．不分先后，全面鋪開，同時(shí)進(jìn)行。

3．總結(jié)C的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為下列表述哪一條最難確？（）A.嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實(shí)。B．摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通。C．以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人。

D．從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設(shè)。

4.從管理知識(shí)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)看，你認(rèn)為C上任后做的三件事哪一件是最根本的？（）A.抓調(diào)查研究。B．抓制度建設(shè)。C．抓信息溝通。D．抓身體力行。

5．A B、C三位局長之所以都被推上局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認(rèn)為下述原因哪一條更重要？（）A.他們都是名牌大學(xué)畢業(yè)生。

B．他們年齡合適，有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力。C．他們工作有思路，都注重溝通。

D．他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)。

6．如果你參加三位局長的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)，你認(rèn)為C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項(xiàng)工作是什么？（）

A決策。B．用人。C．溝通。D．激勵(lì)。

答案：1．D 2.A 3．B 4．B 5．D 6.D

4、建設(shè)性批評(píng)

98年11月份工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經(jīng)理帶領(lǐng)，但近一個(gè)月內(nèi)發(fā)生了一連串的事情，造成李、王經(jīng)理的看法不同。其中一件事情是這樣的：張飛是新來的大學(xué)生，9月底報(bào)到上班，但一個(gè)月之內(nèi)有二次上班遲到，并且還有一次，由于粗心大意將一個(gè)重要的報(bào)告提供的數(shù)據(jù)寫錯(cuò)，但被及時(shí)發(fā)現(xiàn)沒有造成重大影響。王副經(jīng)理每次發(fā)現(xiàn)張飛的問題后，就當(dāng)場(chǎng)立即對(duì)張飛遲到及工作不細(xì)致進(jìn)行了批評(píng)。

其余的幾件事也大都與此類似，或是因?yàn)檫`反工作紀(jì)律，或是因?yàn)楣ぷ鞑回?fù)責(zé)任，或是因?yàn)楸澈笳f同事壞話，另外三位職員同樣一被王副經(jīng)理發(fā)現(xiàn)犯了錯(cuò)誤，就受到了批評(píng)。

李經(jīng)理認(rèn)為王副經(jīng)理的處理手法過于粗暴、簡單，不應(yīng)該批評(píng)職員。而應(yīng)該講求一定的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)性，待事情稍過在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間采用暗示引導(dǎo)、自身示范等手法對(duì)職員進(jìn)行引導(dǎo)和啟發(fā)。

您對(duì)李、王經(jīng)理的看法是怎樣的？你認(rèn)為進(jìn)行批評(píng)的時(shí)候有哪些注意事項(xiàng)？

案例分析：

一、建設(shè)性批評(píng)

1、批評(píng)是必需的

一般人多不愿正面批評(píng)別人以免造成摩擦，但發(fā)生錯(cuò)誤后如果沒有當(dāng)場(chǎng)糾正，慢慢累積到非常嚴(yán)重才開口，往往容易變成破壞性的批評(píng)，批評(píng)者語帶威脅或言語刻薄，被批評(píng)者因而心生反感，批評(píng)者又覺得受辱而積怒，造成惡性循環(huán)。因此，及時(shí)而公正的批評(píng)是必需的。

2、建設(shè)性批評(píng)

建設(shè)性批評(píng)強(qiáng)調(diào)對(duì)方的功勞及可改善之處，而不是借問題進(jìn)行人身攻擊、批評(píng)對(duì)方個(gè)性上的缺陷，以防止對(duì)方采取防衛(wèi)性姿態(tài)，聽不進(jìn)忠告。

二、如何進(jìn)行建設(shè)性批評(píng)

具體· 批評(píng)時(shí)應(yīng)具體說明問題之所在。同樣的，稱贊對(duì)方時(shí)也要具體說明，否則對(duì)方也不容易從中學(xué)習(xí)。

提出解決方案·批評(píng)時(shí)應(yīng)針對(duì)問題，提出對(duì)方未曾想到的方向、癥結(jié)所在，或相應(yīng)的措施。讓被批評(píng)者去思考自己的問題。

當(dāng)面晤談·批評(píng)要注意場(chǎng)合，盡量采用與當(dāng)事人私下面談的方式。在公開場(chǎng)合批評(píng)，較容易令對(duì)方不自在或有受辱的感覺。私下晤談的效果較佳，一方面使對(duì)方了解所犯的錯(cuò)誤，另外也提供對(duì)方說明或澄清的機(jī)會(huì)。

體諒別人·批評(píng)時(shí)應(yīng)有同理心，考慮別人聽到批評(píng)后的感覺。如果以打壓或貶損等方式來批評(píng)別人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防衛(wèi)與反彈現(xiàn)象。

3·打破偏見

如果有機(jī)會(huì)讓不同專長與背景者，以工作小組的方式為共同的目標(biāo)努力，將有助于團(tuán)隊(duì)或群體的和諧相處。

5、偉嚴(yán)為何要跳槽？

偉嚴(yán)從大學(xué)時(shí)代起就是一個(gè)成績突出,有自信和抱負(fù)的學(xué)生,他的老師和同學(xué)都對(duì)他日后的發(fā)展做了充分的估計(jì)，十分看好。他的專業(yè)是工程設(shè)計(jì),但不知何故，畢業(yè)后被一家電器公司招為銷售員了。剛開始，他對(duì)這崗位挺滿意,不僅工資高,而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售員發(fā)的是固定工資,而不采用傭金制。好強(qiáng)的他擔(dān)心自己沒有這方面的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn), 如果比不過別人, 拿的傭金少了該多丟臉呀。

剛上崗位的頭兩年,偉嚴(yán)雖然工作兢兢業(yè)業(yè),但工作成績只屬一般，可是隨著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練,又跟那些客戶們搞熟了,他的業(yè)務(wù)量終于漸漸上升。到第三年年底,他覺得自己已在全公司技術(shù)業(yè)務(wù)員中大概屬于中等了，至少在全公司幾十名銷售員中不會(huì)是末尾。下一年,根據(jù)和同事們的接觸,他估計(jì)自己當(dāng)屬業(yè)務(wù)員上等水平了。由于這公司的政策是不公布每人的銷售額,也不鼓勵(lì)互相比較, 所以偉嚴(yán)對(duì)自己的成績究竟如何沒有多大把握。不過，這幾年里，偉嚴(yán)日子過得很舒坦，同事們之間關(guān)系一團(tuán)和氣，大家拿一樣的工資獎(jiǎng)金，沒有激烈的競爭，幾個(gè)老員工還把自己的技術(shù)傳授給他。

然而這種一團(tuán)和氣的日子不多了，去年，公司實(shí)行改革，打破大鍋飯，改固定工資為傭金制，再也不能干多干少一個(gè)樣，還要實(shí)行末位淘汰制。公司制定的報(bào)酬制度使命偉嚴(yán)的抱負(fù)與好勝心被激發(fā)出來，而且此時(shí)他在技術(shù)業(yè)務(wù)方面也已經(jīng)老道成熟了，只要坐上了業(yè)務(wù)量的第一把交椅。就可以拿到最高的銷售獎(jiǎng)金。從去年開始, 偉嚴(yán)干得特別出色。盡管定額比前年提高了15%,可到9月初他就完成了全年定額。雖然他對(duì)同事們?nèi)圆宦堵暽?不過根據(jù)公司的業(yè)績公布,他發(fā)現(xiàn)沒有誰已接近完成自己的定額了。10月中旬時(shí),公司劉經(jīng)理特地召他去匯報(bào)工作。聽完他做的匯報(bào)后,那經(jīng)理對(duì)他說“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的銷售業(yè)務(wù)明星就好了?！眰?yán)只微微一笑,沒說什么,不過他心中思忖,這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃、獨(dú)占整頭么? 果然不久就風(fēng)傳他快要被提升為部門主管了。為此他一馬當(dāng)先,比過去干得更好。他覺得不能辜負(fù)公司頭兒對(duì)自己的信任。不過近來他覺得自己心情不舒暢。一是部門經(jīng)理經(jīng)常要他干一些管理工作，過去他總是愉快的完成，可是現(xiàn)在銷售獎(jiǎng)和績效掛鉤，偉嚴(yán)覺的這些都成了負(fù)擔(dān)。最令他煩惱的是大家之間的關(guān)系開始變味了。從過去的親密無間，到現(xiàn)在的防范冷淡，大家工作干的情況都保密，不互相通報(bào)信息，特別是有一個(gè)過去關(guān)系不錯(cuò)的同事，對(duì)偉嚴(yán)更是虎視眈眈。沒個(gè)笑臉，后悔不該把銷售的高招和關(guān)系給他，現(xiàn)在倒成了競爭對(duì)手了，說早知今日，何必當(dāng)初。

隨著銷售額的提高，偉嚴(yán)的傭金在公司銷售人員里已經(jīng)是頭一塊牌子了。不過公司人員流動(dòng)也越來越大，除了被末位制淘汰下來的員工被辭掉以外，還有幾個(gè)業(yè)務(wù)高手也醞釀著要跳槽，部門里人際關(guān)系挺緊張。五天前，就在偉嚴(yán)要被提拔為部門主管時(shí)，他也離開了公司，因?yàn)榱硪患夜究粗辛怂?，許以更高的傭金把他給挖走了。

問題：偉嚴(yán)為何要跳槽？

績效競爭和企業(yè)員工的滿意度之間的關(guān)系如何？

你對(duì)偉嚴(yán)公司的績效管理和績效文化建設(shè)有何意見和建議？

6、工作職責(zé)分歧

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里面并沒有包括清掃的條文，車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作，但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里沒有包括這一類工作，車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@名服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工，服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了這三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工，服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并沒有提及清掃地板。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有包括清掃工作，勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始的。

問題：1。對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？

2．如何防止類似意見分歧？

3．結(jié)合本企業(yè)情況，談?wù)劰ぷ鞣治龅闹匾饔谩?/p>

7、陷于困境的王經(jīng)理

王先生作為一名有能力的工程師，開創(chuàng)了一個(gè)小型生產(chǎn)企業(yè)。他的朋友幫他得到了了一些印刷電路板的訂貨。

這個(gè)公司位于一個(gè)平房廠房之中，員工大約有50個(gè)左右，公司是一個(gè)管理體制，王先生幾乎處理公司所有的業(yè)務(wù)，包括從計(jì)劃、采購、市場(chǎng)、人事到生產(chǎn)監(jiān)督的每一項(xiàng)工作。

由于已經(jīng)完全投入企業(yè)，王先生自然想全盤掌握他的公司。王先生制定所有的應(yīng)決策。向他匯報(bào)工作的人們執(zhí)行每天的日常工作，王先生處理以下問題：

1.企業(yè)計(jì)劃 2.建立和保持與現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系 3.招聘新員工

4.解決生產(chǎn)中的問題

5.臨管庫存、貨物接收和發(fā)運(yùn)

6.在秘書的幫助下管理日常的辦公事務(wù) 他在工廠投入相當(dāng)多的時(shí)間，指導(dǎo)工人該做什么和不該做什么，一旦他見到了自己不喜歡的事情，他就會(huì)叫附近的任何職工來改變它。

最近進(jìn)行體檢時(shí)，他的醫(yī)生告訴他：“王先生，如果你再消瘦下去的話，你的心臟病可能很快發(fā)作?！?/p>

王先生在考慮他的健康和公司的生存。問題：

1)你認(rèn)為王先生的問題是什么？

2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？ 3)授權(quán)將怎樣幫助王先生呢？

8、高績效團(tuán)隊(duì)的困惑

最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理A先生越來越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前，現(xiàn)在部門成員對(duì)本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進(jìn)取的態(tài)度。另外，部門成員對(duì)待其他部門的態(tài)度看法也與以前不同，平時(shí)言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何如何沒有理念啊，沒有思路啊，自滿的態(tài)度在部門成員間平時(shí)的交談中表露無疑。A經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了應(yīng)該好好想想本部門問題的時(shí)候了。

A先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，平均每年都有10％以上的增長，雖然近兩年國內(nèi)市場(chǎng)競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展。公司這幾年一直采用目標(biāo)管理（MBO）這一管理工具，強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，并且強(qiáng)調(diào)所有目標(biāo)都必須是明確的、可檢驗(yàn)的和可衡量的。同時(shí)，公司在四年前成功運(yùn)行了一套企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP），這套計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財(cái)流、信息流達(dá)到最優(yōu)化，而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化，目標(biāo)設(shè)定具體化，并對(duì)目標(biāo)的績效反饋有很大幫助。目標(biāo)管理與ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎(chǔ)，并形成了目前良好的企業(yè)文化。

A先生于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是進(jìn)入公司一年的B先生，C小姐，進(jìn)入公司3年的D先生與E小姐。在進(jìn)入此部門兩星期后，A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有計(jì)劃的完成，但是B先生在工作中主動(dòng)性不夠。C小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會(huì)提出一些新鮮點(diǎn)子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且工作積極主動(dòng)。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，且公司人緣很好，在公司各個(gè)部門都有好朋友。

在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，A先生負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責(zé)：

1、制作生產(chǎn)計(jì)劃，主要是根據(jù)公司市場(chǎng)部門提供的銷售預(yù)測(cè)及公司財(cái)務(wù)部門的庫存目標(biāo)，結(jié)合工廠產(chǎn)能計(jì)劃，制作年度、季度、月度的生產(chǎn)計(jì)劃。

2、制作產(chǎn)能計(jì)劃，主要是與工程部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能計(jì)劃，通常每年定期核查，平時(shí)如有變化就需及時(shí)更改。

3、安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)計(jì)劃變成生產(chǎn)指令下達(dá)給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。

4、制作采購計(jì)劃，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及動(dòng)態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎(chǔ)MRP計(jì)劃，經(jīng)過人為整合下達(dá)采購指令下達(dá)給采購部門采購原料。

5、制作分銷資源計(jì)劃，由于公司在全國各地有五個(gè)倉庫向各地發(fā)貨，所以需要向各倉庫分配產(chǎn)品，安排運(yùn)輸，同時(shí)還要與各地經(jīng)營部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。

A先生利用業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會(huì)，將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃分，經(jīng)驗(yàn)豐富的D先生被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)能計(jì)劃，同樣經(jīng)驗(yàn)豐富的E小姐負(fù)責(zé)制作分銷資源計(jì)劃。B先生負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程，C小姐負(fù)責(zé)制作采購計(jì)劃。由于部門內(nèi)所有人在公司上ERP項(xiàng)目的時(shí)候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓(xùn)，同時(shí)又都有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。

由于公司采用了目標(biāo)管理工具，每個(gè)員工都要參與制定每個(gè)人各自的工作目標(biāo)，所以大家都清楚知道個(gè)人及上級(jí)的工作目標(biāo)，生產(chǎn)管理部門A先生的目標(biāo)是生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為90％以上，原輔料、半成品、成品的庫存控制在4000萬人民幣以下，客戶訂單的交貨期為5個(gè)工作天以下。而此目標(biāo)又分解到部門其他四位員工，如C小姐負(fù)責(zé)采購計(jì)劃，她的目標(biāo)是原料庫存在2500萬人民幣以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率為0％。同樣，B先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)排程，他的目標(biāo)是客戶訂單交貨期為5個(gè)工作天以下，半成品庫存為200萬人民幣以下等。由于所有人的目標(biāo)明確，都可衡量，且ERP系統(tǒng)保證了所有的數(shù)據(jù)都可隨時(shí)提供，績效反饋非常有效，所以保證了公司激勵(lì)制度的有效實(shí)施。并且各成員的工作都具有一定的挑戰(zhàn)性，A先生這個(gè)部門的工作滿意度較高。

由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)計(jì)劃，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購計(jì)劃、分銷計(jì)劃充分溝通，還需要與市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門進(jìn)行有效的溝通，同樣制作分銷計(jì)劃，不僅要與本部門的生產(chǎn)排程進(jìn)行溝通，還要與工廠倉庫、運(yùn)輸公司、各經(jīng)營部客戶服務(wù)人員、市場(chǎng)部人員、各地倉庫等進(jìn)行溝通。所以A先生在部門內(nèi)一直強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明了每個(gè)人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。而要做到這點(diǎn)，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。

由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望，A先生要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類細(xì)節(jié)，供部門內(nèi)所有人員參考，還鼓勵(lì)大家互相學(xué)習(xí)彼此的工作，而且規(guī)定每年必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績都互相依賴，大家都努力學(xué)習(xí)他人的工作、他人的長處，同時(shí)努力幫助他人克服缺點(diǎn)，至今部門內(nèi)所有人都具備單獨(dú)完成各項(xiàng)工作的能力。

A先生在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點(diǎn)和想法來幫助大家更好的完成工作，而一般D先生會(huì)幫助A先生將他的觀念落實(shí)，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經(jīng)常會(huì)給對(duì)這些觀念提些建議，而E小姐小心謹(jǐn)慎，她會(huì)考慮新觀點(diǎn)對(duì)各方面的影響。由于A先生的倡導(dǎo)，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如“鼓勵(lì)提出不同意見”、“不能提出改進(jìn)意見，就不要反對(duì)別人的觀點(diǎn)”、“不提出改進(jìn)意見，就完全按別人意見做”等等。

經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個(gè)工作績效高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，部門內(nèi)的成員都以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作為榮。然而，當(dāng)前在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象，A先生通過幾天的考慮，決定采取行動(dòng)。

問題：

1、請(qǐng)分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團(tuán)隊(duì)的。

2、請(qǐng)描述這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。

3、目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)問題，如何克服？

9、高績效團(tuán)隊(duì)的困惑(案例討論參考)問題回答

1、請(qǐng)分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團(tuán)隊(duì)的。

答：工作團(tuán)隊(duì)是通過團(tuán)隊(duì)成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力工作，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績效的總和。A先生能夠成功塑造高績效的團(tuán)隊(duì)，主要有以下幾點(diǎn)原因：

1． 其團(tuán)隊(duì)人員較小，整個(gè)部門總共5個(gè)人，相互交流的障礙較少，比較容易達(dá)成一致，也比較容易形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。

2． 成員能力較強(qiáng)，且搭配合理。其成員都經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，且有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，而且具備技術(shù)技能、人際技能、解決問題技能等不同類型。

3． 團(tuán)隊(duì)角色分配合理。所謂人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中喜歡扮演的9種潛在團(tuán)隊(duì)角色，包括創(chuàng)造者－革新者、探索者－倡導(dǎo)者，評(píng)價(jià)者－開發(fā)者，推動(dòng)者－組織者，總結(jié)者－生產(chǎn)者，控制者－核查者，支持者－維護(hù)者，匯報(bào)者－建議者，聯(lián)絡(luò)者等，在其團(tuán)隊(duì)中都有人能夠承擔(dān)且愿意承擔(dān)幾種。

4． 有共同的目標(biāo)承諾及相承的個(gè)人目標(biāo)。由于采用了目標(biāo)管理工具，團(tuán)隊(duì)及個(gè)人都有具體的、可衡量的、可行的績效目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)與個(gè)人都承擔(dān)相聯(lián)系的責(zé)任，目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的起到了推動(dòng)力的作用。

5． 公司績效評(píng)估與激勵(lì)制度有效，團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的目標(biāo)相輔相成，績效也互相影響，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)沒有沖突。

6． 倡導(dǎo)信任、溝通，使團(tuán)隊(duì)成員相互間彼此信任，互相幫助。7． 提倡創(chuàng)新，不斷改進(jìn)工作。

A先生能夠利用及創(chuàng)造適合團(tuán)隊(duì)形成的環(huán)境與氛圍，并積極投入團(tuán)隊(duì)建設(shè)中去，培養(yǎng)了員工與他人合作、共享信息、包容個(gè)人差異，成功塑造了一個(gè)高績效的工作團(tuán)隊(duì)。

2、請(qǐng)描述這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。

答：首先，這個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)使得部門各成員都積極參與本部門各種工作、使工作變得有趣，提高了他們的工作滿意度。

其次，在這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)中工作產(chǎn)生了正向協(xié)同作用，提高了部門的工作效率。第三，在這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)中，成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助，滿足了他們歸屬、合群的需要。

第四，在這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)中，成員間需要加強(qiáng)相互交流，在這個(gè)互相依賴的環(huán)境中，促進(jìn)了彼此的溝通能力。

第五，在這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)中，成員的相互學(xué)習(xí)促進(jìn)了他們各項(xiàng)工作技能的提高。第六、在這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)中，彼此的學(xué)習(xí)使他們都能勝任他人的工作，增加了公司的靈活性。

3、目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)問題，如何克服？

答：這是因?yàn)樵谶@個(gè)團(tuán)隊(duì)中，由于成員彼此間相互學(xué)習(xí)、溝通充分，大家都相信能了解彼此，這就遭受了群體思維的壓制，熟悉滋生了冷漠，內(nèi)部凝聚力的增強(qiáng)，外部創(chuàng)新的觀念較難進(jìn)入，成功導(dǎo)致了自滿、保守、封閉的態(tài)度。

要克服這種現(xiàn)象，首先要使大家明白現(xiàn)在這種情況是團(tuán)隊(duì)成熟的一個(gè)自然的問題，所用成熟團(tuán)隊(duì)都會(huì)經(jīng)歷這個(gè)階段。其次進(jìn)行再次培訓(xùn)，培養(yǎng)成員具備更強(qiáng)的解決問題、人際、技術(shù)能力。最后不斷提高團(tuán)隊(duì)的整體工作目標(biāo)，同時(shí)要將不斷改善也作為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)，使他們不斷學(xué)習(xí)、不斷合作，繼續(xù)發(fā)展。

10、加薪之后

有一天，副總經(jīng)理對(duì)人事經(jīng)理說：嗨！老王，自從上個(gè)月加薪及增加員工福利后，我想這里的員工都很高興吧！你看我要給他們訓(xùn)勉些什么話才不辜負(fù)公司這番苦心？

王經(jīng)理決定親自調(diào)查員工的感受，以下就是他的發(fā)現(xiàn)：

小倩說：自從公司在這里裝了冷氣后，我的脖子就酸痛不停，跟主任講了好多次，看能不能改一下出風(fēng)口，但他都不當(dāng)一回事。

小錢說：在公司三年了，餐廳的菜幾乎都沒有變化，現(xiàn)在想到中午吃飯就覺得沒味口。

老吳說：你看看我必須彎腰才能撿到這些零件，一個(gè)月前我就和領(lǐng)班建議裝個(gè)簡單的料架，既可省掉無謂的動(dòng)作，又可以避免我一直彎下身子，但一直沒下文。

阿洪說：廠內(nèi)那么多員工，平時(shí)除了工作也沒什么交誼的機(jī)會(huì)，都不知做什么，建議辦些活動(dòng)，但都被各種理由打回票。

美美說：這份工作我已經(jīng)做了五年了，閉著眼睛都能做，一點(diǎn)意思也沒有，我自己都不知道還要做多久。

小力說：上次參加同學(xué)會(huì)，同學(xué)名片一拿出來就是經(jīng)理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到組長，名片實(shí)在不敢拿出來。更不服氣的是，他們的薪水也不見得比我多。

問題：如果你是王經(jīng)理怎樣回復(fù)副總？

11、工作分派

銷售部在金經(jīng)理（40歲）領(lǐng)導(dǎo)下由王吉?jiǎng)偅S金藤，蔡清水，賴村田等5名，擔(dān)任廣州地區(qū)的銷售工作。

王吉?jiǎng)偅?4歲）是銷售的老手，在銷售部服務(wù)8年。顧客間的評(píng)語不錯(cuò)，但是對(duì)公司的新方針——提案型業(yè)務(wù)的方法，很難適應(yīng)，繼續(xù)采取原來的依賴人際關(guān)系的銷售。

黃金藤（32）蔡清水（30歲）是同期進(jìn)公司的。金藤派到銷售部已5年，清水是2年。金藤是進(jìn)入公司以來一直在做銷售勤務(wù)的工作，以從基層干起而自負(fù)，而且相當(dāng)努力。清水由銷售企劃部門轉(zhuǎn)調(diào)而來，對(duì)企劃書的制作有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)及水準(zhǔn)。但個(gè)性上從來獨(dú)行獨(dú)往，和部門內(nèi)的同事不太融洽。

賴村田（26歲），調(diào)配到銷售部2年，干勁十足，對(duì)提案型業(yè)務(wù)的手法學(xué)習(xí)的很快也有不錯(cuò)的表現(xiàn)，并且在工作之余自費(fèi)在外進(jìn)修市場(chǎng)管理方面的課程。

銷售部，偶爾會(huì)接到必需提出在董事會(huì)報(bào)告用的銷售企劃案的制作命令。此時(shí)，金經(jīng)理總是把該企畫案制作任務(wù)交給清水處理。因?yàn)?，他認(rèn)為清水的企畫能力是課內(nèi)最高的；而向董事會(huì)提出的企畫案的機(jī)會(huì)并不多，因此，并沒有特別針對(duì)此任務(wù)指派主辦人員。

這次受到上級(jí)的指示，要擬定并提出銷售企劃。金課長仍然將工作分派給清水。然而，過不了幾天就聽到風(fēng)聲——金經(jīng)理偏袒清水，指派制作向董事會(huì)提出的企劃書，獨(dú)享可以獲得上級(jí)肯定的機(jī)會(huì)。而清水本人也為此展現(xiàn)驕傲自滿的態(tài)度。

問題：

如果你是金，此項(xiàng)工作交給誰做？為什么？ 無論交給誰做，你如何避免上述情況發(fā)生？

12、無奈的主管

企劃部最近忙于提出明年度的市場(chǎng)推廣企劃方案，準(zhǔn)備下星期五要在公司年會(huì)上對(duì)高層進(jìn)行匯報(bào)介紹，因此全部動(dòng)員，希望將企劃案做到最好。小王下星期三要參加一位多年好友的婚禮，并要幫這位朋友擔(dān)任禮車司機(jī)，因此向廖主管請(qǐng)一天特休假。廖主管想小王平時(shí)表現(xiàn)很好，工作積極認(rèn)真，雖然請(qǐng)一天假會(huì)進(jìn)度有所影響，但勉強(qiáng)還應(yīng)付得過來。于是告訴小王：“既然要請(qǐng)假，這幾天就更辛苦一些，把你手頭上的工作趕一下。”小王欣然答應(yīng)。假單送到劉經(jīng)理那里時(shí)，經(jīng)理把廖主管找來說：“現(xiàn)在大家都在趕著做年會(huì)的企劃案，這么重要的時(shí)刻，你怎么還讓小王請(qǐng)假？這個(gè)假我不準(zhǔn)，你告訴小王要以大局著想，請(qǐng)他朋友找別人開車就好，他晚上趕去參加婚禮不就行了！”廖主管說：“報(bào)告經(jīng)理，小王的工作這幾天可以先做好，我想應(yīng)該沒問題，何況他平時(shí)表現(xiàn)很好，所以準(zhǔn)他一天假?！眲⒔?jīng)理不高興的說：“你這個(gè)主管怎么當(dāng)?shù)?，不是?zhǔn)他一個(gè)人假的問題，也不是他的工作做好就算了，要為團(tuán)隊(duì)著想，他能力強(qiáng)，可以幫其他人??！非常時(shí)期應(yīng)該讓員工共同體認(rèn)，他的假不能準(zhǔn)?！绷沃鞴苈犕旰鬅o奈的離開。

13、悶悶不樂的陳五

認(rèn)識(shí)陳五的人都知道，他是一位樂天派的好人，經(jīng)常看到他總是笑口常開，好像生活沒有任何煩惱似的。同時(shí)在工作上也是敬業(yè)樂群、努力認(rèn)真。

呂力最近發(fā)現(xiàn)陳五變了，以往的笑容難以復(fù)見，取代的是憂容滿面、心事重重的樣子。身為他的至交好友，呂力找到陳五，想了解為何如此？陳五剛開始不愿多談，在呂力的一再詢問下，他終于開口：

上個(gè)月公司因?yàn)槲冶憩F(xiàn)不錯(cuò)，升任我做主管，我當(dāng)然欣然接受，也感到光榮。但沒想到這才是惡夢(mèng)的開始。平時(shí)無話不說的伙伴，不知不覺中好像有了距離：以前經(jīng)理很欣賞我的工作表現(xiàn)，但現(xiàn)在責(zé)難卻比贊賞來的多，工作壓力更是大；過去我做好自己的工作，按時(shí)上下班，輕松自在，現(xiàn)在每天要擔(dān)心有沒有人遲到、請(qǐng)假，阿山是不是在摸魚、新來的阿源會(huì)不會(huì)操作電腦、年輕的小王會(huì)不會(huì)說不來就不來了、小麗昨天和男朋友吵架，今天情緒又不好等等問題，同時(shí)還要隨時(shí)注意產(chǎn)能與品質(zhì)。就算下了班回家，腦子里還是充滿這些事，唉！你說我還能笑得出來嗎？我該怎么辦呢？

建議：

1、放下包袱、心態(tài)轉(zhuǎn)換、少操心；

2、轉(zhuǎn)變角色：原先是要一個(gè)人做好，現(xiàn)在是管好一隊(duì)人；

3、明確責(zé)任大小，職責(zé)所在，找到目標(biāo)。

4、學(xué)會(huì)做人。

5、工作規(guī)范明確

6、接受培訓(xùn)

第二篇：企業(yè)管理案例答案

班級(jí)：電信112姓名：李仙靈學(xué)號(hào):2011151021

4答：

1．導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么？

答:1缺少必要的娛樂休閑設(shè)施，不能滿足旅客的基本需求；

2競爭對(duì)手多，競爭激烈，也可能是策略有待改善；

2．你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何？

答:隨著旅游業(yè)的的快速發(fā)展，山居小棧這樣規(guī)范化服務(wù)且價(jià)格又低廉的旅店是很市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Φ摹?/p>

3．如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面？

答：目前的游客大多更注重精神享受和希望有一間規(guī)范化服務(wù)且價(jià)格又低廉的旅店的心理，山居小棧的管理者應(yīng)：

1增加一些必要的小型的休閑娛樂設(shè)施<降低成本>，滿足旅客的基本需求； 2可適當(dāng)提高房價(jià)并且提高服務(wù)質(zhì)量，提供更有特色的服務(wù)來吸引旅客；

3經(jīng)營者應(yīng)該結(jié)合風(fēng)景區(qū)的特點(diǎn)開發(fā)屬于自己的特色項(xiàng)目，把一些特色型的設(shè)施建設(shè)完全，開發(fā)些探奇等項(xiàng)目增加刺激感。

4可以考慮增加對(duì)山居小棧的宣傳，針對(duì)城市里收入較佳的人群。還可以加強(qiáng)與旅行社或旅游中心的合作來增加旅客預(yù)訂旅店的渠道。

4．“五一”小長假即將來臨，請(qǐng)為山居小棧擴(kuò)大客源設(shè)計(jì)營銷策略。答：

1、山居小棧經(jīng)營者應(yīng)該經(jīng)營屬于自己的特色項(xiàng)目,把自己經(jīng)營的山居小棧定位為休閑式的家居化酒店，結(jié)合風(fēng)景區(qū)的特點(diǎn)逐步把一些特色型的設(shè)施建設(shè)完全，開發(fā)些探奇等項(xiàng)目增加刺激感。

2、在適當(dāng)增加價(jià)格的情況下，提供更完善的酒店項(xiàng)目、以綠色和寧靜滿足旅游者們休閑的要求。

3、針對(duì)城市里收入較佳的人群對(duì)自己經(jīng)營的山居小棧進(jìn)行宣傳。如打廣告，把自己的特色盡量告知路過或者是準(zhǔn)備來這個(gè)風(fēng)景名勝區(qū)游覽的游客等等

第三篇：國際企業(yè)管理作業(yè)案例分析答案

教材P74頁第四大題案例分析。* Z6 V$ t8 Z2 B# C

答 1)金星公司在決策投資辦廠生產(chǎn)電視機(jī)前,公司面臨著非常嚴(yán)峻的局面。由于產(chǎn)品的成本上升以及社長的逝世，使金星會(huì)社處于國內(nèi)外企業(yè)環(huán)境惡化且又失去最高經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)內(nèi)憂外患的困境。所以，作為克服這種困境的惟一突破口，金星會(huì)社只能將注意力轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)。雖然美國有著龐大的彩電需求市場(chǎng)，但金星會(huì)社的出口量只占其1%。且此時(shí)，美國政府突然對(duì)韓國的彩電進(jìn)口采取了限制措施，這使得金星公司的投資面臨著非常大的風(fēng)險(xiǎn)。為了減少風(fēng)險(xiǎn)，就必須選定正確的投資地。金星公司最終選定位于美國亞拉巴馬州北端，人口公有15萬的恒茨比爾市。它們的依據(jù)是：隨著美國國內(nèi)企業(yè)狀況的惡化美國各企業(yè)向有利的地區(qū)轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象表現(xiàn)的很突出。為了躲避美國政府的貿(mào)易保護(hù)措施，外國紛紛通過就地投資進(jìn)入美國，而這些企業(yè)也呈現(xiàn)向有利的朝陽地區(qū)集中傾向。這是由于政治法律環(huán)境的因素而導(dǎo)致的結(jié)果。該地區(qū)的自然環(huán)境有下述優(yōu)點(diǎn)：1.氣候溫和，能源費(fèi)用低廉；2.人口增加快,勞動(dòng)力豐富,勞務(wù)費(fèi)用低廉；3.工會(huì)弱,罷工等糾紛的可能性少；4.各種稅率低。4 Z.J' y# x3 D)Z% Y

（2）通過此案例，若我的國外投資時(shí)：1.要先考慮到投資國的政治法律環(huán)境，必須政治穩(wěn)定，東道國不會(huì)影響公司的運(yùn)營，國際關(guān)系的影響以及國際法律環(huán)境的影響。2.要考慮到自然環(huán)境，地理?xiàng)l件是否優(yōu)越，交通是否暢通，氣候是否適宜，投資地區(qū)出現(xiàn)自然災(zāi)害的可能性，自然資源是否豐富以及已開發(fā)的程度。3.要考慮到經(jīng)濟(jì)環(huán)境，投資地區(qū)處于什么樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段的不同，使企業(yè)進(jìn)入該地區(qū)或國家可能經(jīng)國際企業(yè)帶來的成功機(jī)會(huì)也是不一樣的。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是否合理，通貨膨脹率的高低，人口數(shù)量及就業(yè)狀況，當(dāng)?shù)氐氖杖胨降母叩汀?.技術(shù)環(huán)境，任何國際企業(yè)都不能期待優(yōu)良的技術(shù)環(huán)境從天而降嶄際企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程中所分享的利益是和它與世界各國--不論是窮國還是富國，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)普及的不懈努力分不開的。5.最后是社會(huì)文化環(huán)境，投資地區(qū)的語言文化，社會(huì)結(jié)構(gòu)，教育普及程度，審美觀念，宗教信仰。以上都是一個(gè)國際企業(yè)在對(duì)外投資前所必須花費(fèi)大量的精力去調(diào)查研究，才能促使企業(yè)的投資有效，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。7 I({;E* A8 ]

3、教材第P94頁第四大題案例分析。O7 D6 M7 t$ @* x-]% n答：（1）豐田與通用兩家競爭對(duì)手合資辦廠與“競爭是你死我活”的“原理”是不矛盾的?，F(xiàn)今，各國經(jīng)濟(jì)都被卷入世界經(jīng)濟(jì)的大潮，千絲萬縷的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系形成了共命運(yùn)的基礎(chǔ)。特別是當(dāng)今以世界市場(chǎng)為目標(biāo)的國際企業(yè)不斷增多，在企業(yè)經(jīng)營資源有限的條件下，需要到廣闊的世界范圍去尋找技術(shù)上或貿(mào)易上的優(yōu)秀伙伴，來共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，開拓市場(chǎng)，參與競爭。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中，樹立國際合作經(jīng)營觀顯得尤為重要。豐田與通用合作，可以提升競爭力，兩家共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并獲得規(guī)模的范圍

經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也擴(kuò)張的市場(chǎng)，防止競爭過度，挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”。# o$ r$ ~+ Y1 W

（2）競爭對(duì)手之間是可以實(shí)現(xiàn)“雙贏”的。這就要兩家企業(yè)組成國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是為了實(shí)現(xiàn)國際企業(yè)間的資源共有，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享。其實(shí)質(zhì)是以合作代替對(duì)抗，是更高級(jí)的競爭形式。形成國際戰(zhàn)略聯(lián)盟必須具有一定的條件：1.各自的比較優(yōu)勢(shì)。聯(lián)盟各方企業(yè)都具有某個(gè)方面的比較優(yōu)勢(shì)，具有可相互利用之處。2.相近的戰(zhàn)略目標(biāo)。3.獨(dú)立的法人資格。4.長期的合作伙伴。5.聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)。

6.面向全球的市場(chǎng)導(dǎo)向。/ E;LZ0 p{(C+ I-U/ T8 @

1、教材第P148頁第四大題案例分析。V5 f% ?/ K0 Y!c3 N;|: h# c答：當(dāng)EMI雖然最發(fā)明了CAT，并申請(qǐng)的CAT掃描器的專利，但法律提供給出掃描器的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)十分有限。這個(gè)產(chǎn)品到了市場(chǎng)，通過逆向設(shè)計(jì)它可以被模仿出來，它的重要特點(diǎn)被抄襲。所以，當(dāng)EMI把產(chǎn)品介紹到美國后，它的兩個(gè)主要競爭對(duì)手已具有了使掃描器商品化所要求的輔助生產(chǎn)能力。此外，這兩家公司都是有經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)療設(shè)備的銷售商，并且在質(zhì)量，可靠性和服務(wù)方面享有盛譽(yù)。結(jié)果，EMI在把產(chǎn)品介紹到美國6年后，就喪失了領(lǐng)先地位。在第8個(gè)年頭，由于掃描器業(yè)務(wù)的失敗EMI被索恩電器工業(yè)公司兼并，通用電氣隨后從索馬里恩公司以微不足道的價(jià)錢購買了EMI的掃描技術(shù)，從而使EMI從CAT掃描器的生意中消失。從這個(gè)案例中我們可以看出，如果創(chuàng)新者不想交將大

把的利潤拱手交給模仿者或輔肋資產(chǎn)的所有者，就必須為自己的戰(zhàn)略選擇不同的路徑：1.合同方式。在合同方式下，創(chuàng)新者無需支出前期資本去建立或購買所說的資產(chǎn)，只需要同獨(dú)立的供應(yīng)商或批發(fā)商簽訂一個(gè)合同，就可以減少風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)現(xiàn)金的需求。2.一體化方式。一體化方式同純合同方式的區(qū)別在于它掌握了對(duì)資產(chǎn)的控制權(quán)。3.一體化方式與合同方式。一個(gè)追求利潤的創(chuàng)新者，面對(duì)弱勢(shì)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，它需要得到

專用輔助資產(chǎn)或生產(chǎn)能力，將被迫通過一體化擴(kuò)大其活動(dòng)以便于戰(zhàn)勝模仿者。

+ A+ Z)d.g3 a1 j v在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，技術(shù)創(chuàng)新固然是競爭取勝的法寶，但不能忽視價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。這就是說，一個(gè)新產(chǎn)品從創(chuàng)新出來到走進(jìn)市場(chǎng)獲得成功，要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)，創(chuàng)新的公司必須在每一個(gè)環(huán)節(jié)

上都有正確的措施和對(duì)策，才能始終保持其優(yōu)勢(shì)地位。;N8 n* U$ r2 ^% K7 Q, }, m

答：（1）英荷殼牌石油公司在改組前，公司是傳統(tǒng)的矩陣組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于公司產(chǎn)品和數(shù)繁多，地區(qū)分布甚廣；公司海外業(yè)務(wù)的開展，要求產(chǎn)品部，區(qū)域部，職能部等要同時(shí)作出反應(yīng)；公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，公司內(nèi)部有完善的，效率高的管理網(wǎng)絡(luò)；公司有基礎(chǔ)允許資源在多重部門中共享。使有這種組織結(jié)構(gòu)，可以綜合地，全面地設(shè)計(jì)公司發(fā)展戰(zhàn)略，充分地利用公司內(nèi)各種資源；能多方面地調(diào)整各部門的工作積極性；能夠使公司更加適應(yīng)外界的變化，及時(shí)地調(diào)整公司的行為。但矩陣型組織結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜；多重的報(bào)告關(guān)系有時(shí)造成管理混亂；管理決策者們常陷于處理部門沖突問題之中；有時(shí)會(huì)產(chǎn)

生責(zé)權(quán)不清的現(xiàn)象。f' j8 e$ e T% s（2）英荷殼牌石油公司于1985年對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組的目的是：讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)，又不須對(duì)公司的經(jīng)營狀況直接負(fù)責(zé)。機(jī)構(gòu)調(diào)整改變了以住多頭管理的頭部，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好的為客戶服務(wù)。同時(shí)，借助這種新的組織結(jié)構(gòu)在確

保集g$ ?.Y5 h!q3 A7 `團(tuán)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)。能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動(dòng)性。殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織，由過去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)

變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行管理。{' X+ j9 ^8 p5 Z)]5 ^(S

教材P275頁第五大題案例分題。7 e(x0 z, q.A1 b-h

答：（1）中方員工在服從方面的特點(diǎn)為：往往從道德方面來解釋他們與組織的關(guān)系，他們對(duì)組織具有精神上的義務(wù)和忠誠。在雇主與雇員之間，這變成了一種責(zé)任的契約。員工把組織看作是他們自己的，組織的成功就是他們的成功。;H;m4 h* ^-P

（2）我認(rèn)為那們犯了錯(cuò)的經(jīng)理太太陽能會(huì)服從處罰的。因?yàn)槿绻唤邮芴幜P，那以后別的員工犯了錯(cuò)也可以不接受處罰，那經(jīng)理對(duì)公司的管理就非常困難了，她如果從她先生的立場(chǎng)考慮，就應(yīng)該接受處

罰。1 A/ m)?4 M;h, z H9 Y7 |3 m)?

（3）如果我是中方主管，我會(huì)馬上對(duì)那們經(jīng)理太太進(jìn)行處罰，因?yàn)樗吘故欠噶隋e(cuò)，這下點(diǎn)是非?？隙ǖ摹Ｖ灰噶隋e(cuò)，就應(yīng)該接受處罰，如果因?yàn)樗墙?jīng)理太太就不對(duì)她進(jìn)行處罰，那其他員工會(huì)怎么想，這會(huì)嚴(yán)重影響到員工的工作積極性。規(guī)章制度就是規(guī)章制度不能因人而宜，否則就是一紙空文。在處理完

之后，再去向經(jīng)理匯# W, q5 B3 x-~-I

第四篇：企業(yè)管理案例分析

1．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。

原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢?！睂?shí)際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來總部都一再強(qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關(guān)的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、海信公司的變頻空調(diào)、海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有“變頻專家 變頻專家”之 海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有 變頻專家 之 年推出中國第一臺(tái)變頻空調(diào)以來，稱。自1997年推出中國第一臺(tái)變頻空調(diào)以來，海信連續(xù) 年以遙遙領(lǐng)先的 年推出中國第一臺(tái)變頻空調(diào)以來 海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先的 優(yōu)勢(shì)高居變頻空調(diào)榜首。優(yōu)勢(shì)高居變頻空調(diào)榜首。2009年7月，海信空調(diào)宣布在全國開展 以舊換新 活動(dòng)，消費(fèi)者憑一 年 月 海信空調(diào)宣布在全國開展“以舊換新 活動(dòng)，張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得200～ 張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得 ～ 350元的 政府補(bǔ)貼，同時(shí)還能獲得 ～850元的海信 變頻節(jié)能補(bǔ)貼，元的”政府補(bǔ)貼 元的海信“變頻節(jié)能補(bǔ)貼 元的 政府補(bǔ)貼”，同時(shí)還能獲得300～ 元的海信 變頻節(jié)能補(bǔ)貼“，雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為500元 最高達(dá)到1 雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為 元，最高達(dá)到 200元。元 受雙重補(bǔ)貼拉動(dòng)，同時(shí)由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，受雙重補(bǔ)貼拉動(dòng)，同時(shí)由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，這款產(chǎn)品掀起了 調(diào)行業(yè)”以舊換新 熱潮。以舊換新“熱潮 空調(diào)行業(yè) 以舊換新 熱潮。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對(duì) 消費(fèi)者的巨大讓利，這將會(huì)極大地刺激銷售的增長。消費(fèi)者的巨大讓利，這將會(huì)極大地刺激銷售的增長。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。

2、解答:（1）海信公司競爭戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施使海信 公司在空調(diào)機(jī)產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領(lǐng)先地位。自1997年推出中國第一臺(tái)變頻空調(diào)以來，海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先 的優(yōu)勢(shì)高居變頻空調(diào)榜首。（2）在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開發(fā)更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研 究，海信公司為了成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海 爾成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調(diào)并正式推向 市場(chǎng)。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調(diào)。2004年6月，海信全直流變頻空調(diào)KFR-2301GW/ZBP研發(fā)成功，2006年5月，海信直流 變頻空調(diào)KFR-22GW/FZBP通過檢測(cè)，再次刷新紀(jì)錄。2009年3月，海信御 享的誕生實(shí)現(xiàn)更高突破：將180度正弦波技術(shù)升級(jí)到360度全直流驅(qū)動(dòng)技 術(shù)，并且實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。（3）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)

險(xiǎn)之一，是”企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本 過高，從而與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格差距過大，購買者 不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價(jià)格“。為了避免這一風(fēng)險(xiǎn)，海爾 在推出對(duì)消費(fèi)者補(bǔ)貼策略。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得廣大消費(fèi)者認(rèn)可，但過 去，由于變頻空調(diào)的技術(shù)含量高，價(jià)格不菲，讓很多消費(fèi)者可望而不可及。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對(duì)消費(fèi)者 的巨大讓利，這將會(huì)極大地刺激銷售的增長。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。

海濱賓館近年來業(yè)務(wù)沒有擴(kuò)展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會(huì)議室，一間面對(duì)大海的酒吧。賓館配套有兩個(gè)娛樂場(chǎng)和一個(gè)兒童娛樂場(chǎng)。

財(cái)務(wù)方面，上一賓館營業(yè)額僅為560萬元。就其客房數(shù)字而言，這個(gè)數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營業(yè)額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強(qiáng)項(xiàng)。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多?？蛠碜赃h(yuǎn)離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營效益很好。

青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年?duì)I業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)張經(jīng)理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰(zhàn)略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對(duì)旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級(jí)的評(píng)定等。（8分）

（2）聚焦化戰(zhàn)略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營。

具體可以考慮：對(duì)旅館進(jìn)行全面裝修；聘請(qǐng)更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價(jià)服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

請(qǐng)你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？

如果有請(qǐng)你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？

（3）哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。（9分）

（2）對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。

這個(gè)世界500強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會(huì)的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢(shì)。

馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個(gè)商業(yè)中心的一個(gè)。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運(yùn)會(huì)期間，馬店是亞運(yùn)會(huì)商品集散地，那時(shí)大眾和社會(huì)對(duì)馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識(shí)。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點(diǎn)必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價(jià)值。

宜家出走可能基于三個(gè)原因：

一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價(jià)權(quán)，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢(shì)，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對(duì)商務(wù)的支持也各不相同。從這個(gè)角度來說，宜家“出走”也許意味著這個(gè)區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價(jià)值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場(chǎng)來檢驗(yàn)馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。

（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識(shí)。

參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。（10分）

6．針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”

理論依據(jù)：本來商品房市場(chǎng)就是“富人”的市場(chǎng)，對(duì)低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價(jià)位的汽車也同樣只是給富人的消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無能力消費(fèi)的，甚至高級(jí)的化妝品與高級(jí)的名牌衣物同樣都是面對(duì)“富人”市場(chǎng)的，“窮人”就更無能力進(jìn)入商品房市場(chǎng)了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國家提供社會(huì)保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求的商品，而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場(chǎng)是中高收入家庭“富人”的市場(chǎng)是無可置疑的。“窮人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國家提供社會(huì)保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點(diǎn)是否正確？

（2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對(duì)一定的市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。（6分）

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場(chǎng)（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡易房市場(chǎng)。（6分）

7．如何以弱勝強(qiáng)

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對(duì)比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進(jìn)入Intuit賴以生存的財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)，意圖獲取”領(lǐng)導(dǎo)性競爭地位“。對(duì)抗的結(jié)果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場(chǎng)占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因?yàn)閺馁Y金實(shí)力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲(chǔ)備就足夠買下4個(gè)以上的Intuit（1994年，該公司的市價(jià)僅為10億美元）；從智力儲(chǔ)備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢(shì)；對(duì)Intuit更為不利的是，從時(shí)效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產(chǎn)品”Money“。但在這樣的強(qiáng)弱對(duì)抗中，”小小的Intuit迫使強(qiáng)大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點(diǎn)：在企業(yè)的競爭中，強(qiáng)與弱并不是絕對(duì)的，一個(gè)有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因?yàn)榫奕艘膊⒎菬o懈可擊。

微軟沒有最先認(rèn)識(shí)到家用軟件潛在的商機(jī)，這給予了Intuit生存的機(jī)會(huì)。該公司把自身定位在為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到1989年才開始意識(shí)到自己的失誤。

問題：

（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對(duì)抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對(duì)的資金和人員優(yōu)勢(shì)，Intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)。（7分）

（2）首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)。其次Intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場(chǎng)份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。（6分）

第五篇：企業(yè)管理案例分析[范文]

2012-2013年第一學(xué)期《企業(yè)管理》論文

海爾企業(yè)管理分析

案例：

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時(shí)的海爾還是一個(gè)瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產(chǎn)只有300萬人民幣，而虧損額卻高達(dá)147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當(dāng)中跑掉了三個(gè)廠長。當(dāng)時(shí)任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動(dòng)員了很多人到這個(gè)廠當(dāng)廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業(yè)，國家并不對(duì)它投資，當(dāng)時(shí)差不多有半年的時(shí)間靠借錢來發(fā)工資，有一段時(shí)間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊(duì)借錢發(fā)工資。但就是在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2000年，經(jīng)過18年的發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。20年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國家和地區(qū)。2011年海爾經(jīng)營數(shù)據(jù)：營業(yè)額1509億元，利潤75.2億元。分析：

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強(qiáng)勢(shì)亞文化，是通過對(duì)國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的“人單合一雙贏”模式。人單合一雙贏”模式：人：員工；單：不僅是訂單，而是市場(chǎng)目標(biāo)，也就是一種廣義的用戶，員工在給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。原來的結(jié)構(gòu)不適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，現(xiàn)在要求的是速度，原來的組織結(jié)構(gòu)不能夠滿足用戶的需求。用戶和企業(yè)之間是一種信息不對(duì)稱的關(guān)系。原來信息不對(duì)稱主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手中，通過生產(chǎn)產(chǎn)品和做廣告就可以把產(chǎn)品銷售出去?，F(xiàn)在信息不對(duì)稱，主動(dòng)權(quán)在消費(fèi)者手中，我上網(wǎng)，愛選誰就選誰，你廣告再好不一定有用。一線員工了解用戶需求，提出怎么去創(chuàng)造需求，就像信息化戰(zhàn)，每個(gè)士兵不僅是一個(gè)士兵，還是一個(gè)信

息終端，傳輸?shù)叫畔⒅行?，飛機(jī)支持，導(dǎo)彈支持。打敗了，責(zé)任不全在士兵，而是你沒有提供足夠的資源支持。員工聽企業(yè)的，變成了員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。這符合契約理論。原來能力與職位成正比，職位越高，能力越大?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不一定，能夠創(chuàng)造用戶需求的人，一個(gè)人只要注重自己的貢獻(xiàn)，對(duì)自己的成果負(fù)責(zé)任，無論他的職位多么卑微，他也是高層管理者。把控制權(quán)交給一線員工，由一線員工驅(qū)動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新。那么這個(gè)企業(yè)有能力的人會(huì)更多。原來目標(biāo)是公司的，現(xiàn)在目標(biāo)分割，每個(gè)人承擔(dān)自己的目標(biāo)。將一個(gè)縣交給一群人，那么就要讓你們?nèi)?chuàng)造這個(gè)社區(qū)的需求，如何分比較困難，另外如果高于一般利潤的部分，就有你共享利潤。理念和戰(zhàn)略確定了，組織結(jié)構(gòu)就需要變化，企業(yè)成長靠兩個(gè)方面，一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。人要轉(zhuǎn)向，頭先轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)完身子要跟著轉(zhuǎn)，否則無法轉(zhuǎn)向。也就是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式。倒三角：員工在最上面，發(fā)現(xiàn)需求和創(chuàng)造需求，領(lǐng)導(dǎo)在最下面，由原來的指揮者，變成支持者。

我理解的“人單合一雙贏”模式是其中一個(gè)模式機(jī)會(huì)公平，而不是結(jié)果公平的機(jī)制。第二，真正能讓組織里頭每一個(gè)人發(fā)揮自己的才能和價(jià)值。模式的創(chuàng)新是順應(yīng)時(shí)代的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須創(chuàng)新，不能以自我為中心，必須轉(zhuǎn)成以用戶為中心，尤其像海爾這樣做消費(fèi)品的企業(yè)更是這樣。海爾的企業(yè)結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式，他們是希望打造的是一種利益有關(guān)方共同集成的網(wǎng)狀組織，在這個(gè)組織里頭海爾八萬員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營體，這些小團(tuán)隊(duì)就成了企業(yè)創(chuàng)新的單元，就是一個(gè)節(jié)點(diǎn)。他們之間是共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值這樣一種契約流程驅(qū)動(dòng)。

海爾成功的把企業(yè)信息化做成信息化企業(yè)。企業(yè)完全符合信息化時(shí)代的要求，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作與外部用戶的需求完全融合。企業(yè)與用戶的信息對(duì)稱起來。管理模式再好，如果不能變成企業(yè)文化，這個(gè)模式不會(huì)長久，如果變成企業(yè)文化，就變成了企業(yè)哲學(xué)，變成企業(yè)的基因，這樣不但可以再創(chuàng)新企業(yè)模式，而且可以不斷地發(fā)展。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是要?jiǎng)?chuàng)造人人都能發(fā)揮自己才能的平臺(tái)，中國的企業(yè)多數(shù)都缺乏自己的管理模式和企業(yè)文化，一直學(xué)習(xí)國外的管理技術(shù)。

海爾成功的企業(yè)管理案例告訴我們企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時(shí)代的挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展。使我們的管理模式得到優(yōu)化，更好的應(yīng)對(duì)未來的變化。

心得體會(huì)：

通過一個(gè)學(xué)期的企業(yè)管理的學(xué)習(xí)，對(duì)企業(yè)有了重新的認(rèn)識(shí)。優(yōu)秀的企業(yè)管理方案才能使企業(yè)有更好的發(fā)展。企業(yè)管理是一門作為如何使其他系統(tǒng)部門更加高效率運(yùn)行的社會(huì)學(xué)科。學(xué)習(xí)企業(yè)管理就是為了學(xué)習(xí)如何有效的管理好企業(yè)，使企業(yè)能正常的、平穩(wěn)的發(fā)展下去。雖然在上課的時(shí)候沒怎么講到如何去管理企業(yè)，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也了解到企業(yè)管理不是一時(shí)半會(huì)兒就能學(xué)會(huì)的。它必須應(yīng)用到實(shí)踐當(dāng)中才能領(lǐng)悟個(gè)中的道理。