第一篇：團(tuán)隊(duì)合作與流程優(yōu)化是新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的成功之道

團(tuán)隊(duì)合作與流程優(yōu)化是新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的成功之道 作者：佚名 聯(lián)盟會(huì)員：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟 轉(zhuǎn)載 發(fā)布時(shí)間： 2008-5-20 點(diǎn)擊： 2245 PMB： 0 【收藏本文

作為一種創(chuàng)新活動(dòng)，新產(chǎn)品研發(fā)能力一直被看作是企業(yè)乃至國(guó)家經(jīng)濟(jì)成功至關(guān)重要的因素，也是體現(xiàn)企業(yè)和國(guó)家核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵指標(biāo)。企業(yè)通過(guò)新產(chǎn)品研發(fā)，往往能夠獲得更大的市場(chǎng)份額，賺取更高的利潤(rùn)，擁有更高的客戶滿意度。最典型的例子是上世紀(jì)70年代，當(dāng)能源危機(jī)引發(fā)世界石油價(jià)格飛漲時(shí)，日本的汽車(chē)制造商不失時(shí)機(jī)地開(kāi)發(fā)出排量小、重量輕、節(jié)省燃油的經(jīng)濟(jì)型小轎車(chē)，并對(duì)快速變化的顧客偏好做出迅速反映，他們將開(kāi)發(fā)新汽車(chē)模型的時(shí)間縮短到18個(gè)月，而此時(shí)美國(guó)的汽車(chē)制造商卻需要花差不多36個(gè)月的時(shí)間，結(jié)果日本的汽車(chē)迅速滲透到美國(guó)并且廣泛占領(lǐng)世界汽車(chē)市場(chǎng)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化迅猛發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由傳統(tǒng)的、規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“大魚(yú)吃小魚(yú)”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的、信息技術(shù)時(shí)代的“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，快速推出新產(chǎn)品的能力已經(jīng)成為直接關(guān)系到企業(yè)生存和 發(fā)展的關(guān)鍵。

然而，并非所有的企業(yè)都那么幸運(yùn)，能夠快速而成功地開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，眾多企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目卻由于進(jìn)度拖期、成本超支、質(zhì)量不符合客戶的需要等原因而宣告失敗。對(duì)于許多組織而言，新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目是一把雙刃劍：一方面它是一項(xiàng)管理層重視、員工參與度高、顧客支持、見(jiàn)效快的創(chuàng)新活 動(dòng)，成功了能夠給企業(yè)帶來(lái)滾滾利潤(rùn)，并能極大地提升企業(yè)的技術(shù)水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面它又是一項(xiàng)資源消耗大、歷時(shí)長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高、管理復(fù)雜的實(shí)踐活動(dòng)，失敗了將給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失，甚至使企業(yè)苦心經(jīng)營(yíng)的事業(yè)毀于一旦。是什么因素影響了企業(yè)快速向市場(chǎng)推出優(yōu)質(zhì)新產(chǎn)品的能力呢？通過(guò)大量的調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，盡 管原因是多方面的，但首要原因是缺乏對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理。本文就從新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程的團(tuán)隊(duì)合作與流程優(yōu)化兩個(gè)方面，來(lái)探討如何進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目管理。1．促進(jìn)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的合作

通常，新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目不是*一個(gè)人單打 獨(dú)斗和摸爬滾打搞出來(lái)的，而是由組織內(nèi)部的一個(gè)跨部門(mén)、多功能小組，通過(guò)運(yùn)用項(xiàng)目管理的方式來(lái)有計(jì)劃地組織、協(xié)調(diào)、分工和合作來(lái)完成的。這個(gè)小組就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員主要來(lái)自產(chǎn)品工程、工藝工程、生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、質(zhì)量等職能部門(mén)，團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人通常就是項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理事先通常已得到正式的任命 與授權(quán)，以便能夠在遇到困難時(shí)獲取高層管理者的指導(dǎo)與支持。項(xiàng)目經(jīng)理將具體的工作委派給參與項(xiàng)目的、各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員，通過(guò)這些專(zhuān)業(yè)人員的分工與合作以及項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督與檢查，來(lái)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作任務(wù)。當(dāng)新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目任務(wù)已經(jīng)完成，或者項(xiàng)目必須終止時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)解散，隊(duì)員回到他們的職能部門(mén)。因此，為了確保新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的成功，第一要?jiǎng)?wù)便是根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和的需要，創(chuàng)建一支高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并能促使這個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效地合作。

1．1 團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)

新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)方式大都采用矩陣式，如圖1所示。

這里，各職能部門(mén)陰影部分的員工就構(gòu)成了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)自產(chǎn)品工程部。這樣的矩陣型組織結(jié)構(gòu)方式 能夠有效地利用組織現(xiàn)有的資源，充分發(fā)揮各個(gè)職能部門(mén)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同的職能部門(mén)，他們除了承擔(dān)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的工作任務(wù)外，可能還要自己部門(mén)內(nèi)的其他技術(shù)或管理工作，為了避免職能部門(mén)的工作與項(xiàng)目發(fā)生沖突，還要采用責(zé)任分配矩陣的方式，進(jìn)一步明確各個(gè)職能部門(mén)的具體職責(zé)。

1．2 責(zé)任分配矩陣

責(zé)任分配矩陣是用來(lái)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行分工，明確其角色與職責(zé)的有效工具，通過(guò)這樣的關(guān)系矩陣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的角色，也就是誰(shuí)做什么，以及他們的職責(zé)，也就是誰(shuí)決定什么，得到了直觀地反映。項(xiàng)目的每個(gè)具體任務(wù)都能落實(shí)到參與項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員身上，確保了項(xiàng)目的事有人做，人有事干。如下表所示：

有了上面的矩陣式項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)，再加上這樣的責(zé)任分配矩 陣，就能夠把參與新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，以及匯報(bào)關(guān)系確定下來(lái)，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠各負(fù)其責(zé)、各司其職，進(jìn)行充分、有效的合作，避免職責(zé)不明、推委扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，為項(xiàng)目任務(wù)的完成提供了可靠的組織保證。2．優(yōu)化新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的流程

新產(chǎn)品研發(fā)本身是一項(xiàng)復(fù)雜而漫長(zhǎng)的過(guò)程，需要有規(guī)范的流程和完善的管理程序，而有些企業(yè)，整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程還停留在憑經(jīng)驗(yàn)、拍腦袋的階段，對(duì)客戶的需求和產(chǎn)品的定義僅僅依*直覺(jué)和想象，認(rèn)為某種產(chǎn)品概念可能會(huì)有很大需求，未經(jīng)可行性論證和研究即匆匆投入資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)，結(jié)果在開(kāi)發(fā)過(guò)程中卻發(fā)現(xiàn)需求根本不是這樣的，該有的特性沒(méi)有，并不急迫的特性倒不少，于是頻頻更改設(shè)計(jì)，再加上缺乏對(duì)整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程的有效管理，到最后不得不推倒了重來(lái)，浪費(fèi)了大量的人力物力。相反，如果建立起規(guī)范的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理的流程，并根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際對(duì)建立的流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)，要求所有的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目都遵循這樣的管理流程，不僅可以指導(dǎo)和幫助團(tuán)隊(duì)成員的研發(fā)實(shí)踐，而且可以規(guī)范研發(fā)過(guò)程，保證研發(fā)質(zhì)量，極大地提到研發(fā)的效率和效益。圖2就是經(jīng)過(guò)優(yōu)化的、比較成熟的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理的流程。

圖2：新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理的流程

2．1 需求分析與論證

從圖2可以看出，企業(yè)新產(chǎn) 品研發(fā)活動(dòng)起始于對(duì)市場(chǎng)以及顧客的需求，并要對(duì)這些需求進(jìn)行論證。許多新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之所以失敗，就是因?yàn)楹雎粤诉@個(gè)重要環(huán)節(jié)。在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品之前，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一定要研究市場(chǎng)需求，要傾聽(tīng)顧客心聲，結(jié)合現(xiàn)有產(chǎn)品及工藝的組合情況，來(lái)決定新產(chǎn)品研發(fā)的戰(zhàn)略方法。市場(chǎng)的需求可能來(lái)自產(chǎn)品的消費(fèi)者或創(chuàng)造產(chǎn)品的內(nèi)部員工，顧客的需求是用顧客自己話語(yǔ)來(lái)表達(dá)的，是產(chǎn)品或服務(wù)所要給予的便利或好處，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還要進(jìn)一步將顧客的語(yǔ)言轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的技術(shù)性能和結(jié)構(gòu)參數(shù)。這一階段的具 體工作包括：

§ 市場(chǎng)調(diào)查/顧客訪談

§ 可行性研究與論證

§ 產(chǎn)品方案與設(shè)計(jì)目標(biāo)§ 初期材料清單

§ 初期工藝流程圖

§ 產(chǎn)品和工藝特殊特性的初期明細(xì)表

§ 產(chǎn)品保證計(jì)劃

§ 管理層的承諾與支持

2．1產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)

產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)要求項(xiàng)目小組考慮到產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中所有的設(shè)計(jì)要素，包括產(chǎn)品的性能參數(shù)、結(jié)構(gòu)特性、尺寸公差、材料性能，再加上產(chǎn)品的可*性、耐久性、穩(wěn)定 性、可制造性等技術(shù)要求，以及從樣件試制到批量生產(chǎn)都能滿足顧客對(duì)產(chǎn)量、工期、和投資成本等管理要求。這一階段的具體工作包括：

§ 業(yè)務(wù)計(jì)劃/市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略

§ 設(shè)計(jì)失效模式及后果分析

§ 可制造性和裝配設(shè)計(jì)§ 設(shè)計(jì)驗(yàn)證

§ 設(shè)計(jì)評(píng)審

§ 樣件制造的控制計(jì)劃

§ 工程圖樣

§ 工程規(guī)范§ 材料規(guī)范§ 圖樣和規(guī)格的變更§ 新設(shè)備、工裝模具和設(shè)施的要求§ 產(chǎn)品和工藝的特殊特性

§ 量具及測(cè)試設(shè)備要求

2．2工藝設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)

工藝設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)的任務(wù)，是確保開(kāi)發(fā)出一套有效的制造系統(tǒng)，以滿足產(chǎn)品生產(chǎn)的要求，保證生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品符合設(shè)計(jì)參數(shù)，以滿足顧客多方面的要求、需要和期望。這個(gè)過(guò)程的重點(diǎn)是確定產(chǎn)品生產(chǎn)對(duì)工裝模具、工藝流程、生產(chǎn)節(jié)拍、設(shè)備能力與精度等方面的要求，具體工作包括：

§ 確定產(chǎn)品包裝標(biāo)準(zhǔn)§ 開(kāi)發(fā)工藝流程圖

§ 設(shè)計(jì)工廠平面布置圖

§ 確定特性矩陣圖§ 進(jìn)行過(guò)程失效模式及后果分析

§ 完成并評(píng)審試生產(chǎn)控制計(jì)劃

§ 起草工藝說(shuō)明書(shū)§ 制定測(cè)量系統(tǒng)分析計(jì)劃§ 制定初期過(guò)程能力研究計(jì)劃§ 確定包裝規(guī)范

2．3 產(chǎn)品與工藝的確認(rèn)

產(chǎn)品與工藝的確認(rèn)是通過(guò) 試生產(chǎn)來(lái)確認(rèn)制造過(guò)程的特點(diǎn)，在試生產(chǎn)中，項(xiàng)目小組要確認(rèn)是否遵循控制計(jì)劃和工藝流程圖，產(chǎn)品是否滿足設(shè)計(jì)要求，是否采用正式生產(chǎn)的模具、設(shè)備、環(huán)境、生產(chǎn)作業(yè)人員、設(shè)施和生產(chǎn)的周期來(lái)進(jìn)行。在正式投產(chǎn)之前還要調(diào)整和解決客戶其他的顧慮。具體工作包括：

§ 樣件生產(chǎn)§ 測(cè)量系統(tǒng)評(píng)估

§ 初期過(guò)程能力研究§ 生產(chǎn)件批準(zhǔn)

§ 生產(chǎn)確認(rèn)測(cè)試

§ 包裝評(píng)價(jià)

§ 生產(chǎn)控制計(jì)劃執(zhí)行反饋

2．4 生產(chǎn)與改進(jìn)

新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程并不是隨產(chǎn)品與 工藝的確認(rèn)這一階段而終止，在試生產(chǎn)階段，當(dāng)顯示出的產(chǎn)品或工藝出現(xiàn)特殊或者共同變差時(shí)，就需要分析原因并采取糾正措施，來(lái)減少出現(xiàn)的變差，并提出包括成本、時(shí)間進(jìn)度、和質(zhì)量參數(shù)等在內(nèi)的改進(jìn)建議，以便在產(chǎn)品的下一個(gè)設(shè)計(jì)版次再得到改進(jìn)。這一階段的具體工作包括：

§ 測(cè)試樣件

§ 分析變差

§ 提出糾正建議

§ 持續(xù)改進(jìn)

3．結(jié)束語(yǔ)

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，許多組織面臨的挑戰(zhàn)是必須以更快的創(chuàng)新速度設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，并且迅速地生產(chǎn)出這樣的產(chǎn)品和提供相應(yīng)的服務(wù)。要想在新產(chǎn)品研發(fā)方面贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須花大力氣加強(qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目管理。通過(guò)創(chuàng)建一支跨部門(mén)、多功能的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并對(duì)其進(jìn)行明確分工和促使其進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作；建立 規(guī)范的新產(chǎn)品研發(fā)的流程并不斷地進(jìn)行優(yōu)化，是提升企業(yè)快速向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品的有效途徑。

第二篇：新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項(xiàng)目管理

上海普瑞思企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司

新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項(xiàng)目管理

2010年7月8--9日（深圳）

2010年7月27--28日（上海）

2010年8月12--13日（北京）

2010年8月21--22日（深圳）

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【主辦單位】：上海普瑞思企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司

【學(xué)員對(duì)象】：企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)項(xiàng)目經(jīng)理、主管、項(xiàng)目組核心成員；技術(shù)部經(jīng)理、主管；（副）總裁、（副）總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)組織主管項(xiàng)目的高層、項(xiàng)目投資部經(jīng)理、總工程師、產(chǎn)品經(jīng)理等及有涉及到產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人等。

【費(fèi)====用】：2600元/2天/人(包括培訓(xùn)、培訓(xùn)教材、兩天午餐、以及上下午茶點(diǎn)等)========================◇課程背景curriculum background

========================當(dāng)今的研發(fā)已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，研發(fā)項(xiàng)目管理是極具挑戰(zhàn)性的一項(xiàng)工作：研發(fā)面臨市場(chǎng)、客戶的壓力，需要與內(nèi)外部的各大部門(mén)協(xié)調(diào)，這些對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員都提出了更高的要求。因此研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的工作不僅僅是技術(shù)層面的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，而是技術(shù)與管理相結(jié)合的工作，甚至更多是管理工作，項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)將不再是個(gè)人英雄般地拼命完成個(gè)體任務(wù)就行了，而應(yīng)該是率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目組）完成整個(gè)團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目組）的任務(wù)?？萍夹推髽I(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)和項(xiàng)目管理過(guò)程中面臨著如下一些長(zhǎng)期困惑的問(wèn)題：

1.如何平衡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)；

2.如何建立一個(gè)真正的“以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的研發(fā)組織體系，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求；

3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中研發(fā)如何與市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)等相關(guān)職能部門(mén)協(xié)同工作；

4.研發(fā)資源管理中的“會(huì)哭的孩子有奶吃”、一個(gè)人做多個(gè)項(xiàng)目資源沖突、公司優(yōu)先級(jí)高的項(xiàng)目在每個(gè)部門(mén)卻無(wú)法保證資源優(yōu)先、開(kāi)始了很多項(xiàng)目卻總是不能上市、立項(xiàng)評(píng)審會(huì)上為何總是問(wèn)題不斷

5.如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)又要降低產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用和設(shè)計(jì)成本；

6.如何在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中積累技術(shù)和管理的經(jīng)驗(yàn)，從制度上保證公司的成功；

課程在總結(jié)大量中國(guó)企業(yè)從“作坊式”的研發(fā)模式向“產(chǎn)業(yè)化”研發(fā)模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，提出一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的科學(xué)的研發(fā)管理體系，同時(shí)分享業(yè)界企業(yè)在研發(fā)管理變革過(guò)程中應(yīng)該注意的風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)的研發(fā)管理變革能夠真正落地實(shí)施。

========================◇培訓(xùn)收益training income

========================★.了解如何正確地制定新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略；

★.學(xué)習(xí)選擇正確的新產(chǎn)品項(xiàng)目的技術(shù)和方法；

★.探討新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的資本運(yùn)作和風(fēng)險(xiǎn)投資方式；

★.學(xué)習(xí)如何建立新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理體系；

★.掌握建立和應(yīng)用正確的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程；

★.學(xué)習(xí)新產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)控制和管理的要旨；

★.學(xué)會(huì)評(píng)價(jià)和改善新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目績(jī)效的途徑；

★.新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目模板與工具介紹；

★.分享講師上百場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)管理思路；

★.掌握業(yè)界最佳的研發(fā)管理模式與實(shí)踐，并總結(jié)如何與公司的規(guī)模相適應(yīng)來(lái)建立研發(fā)管理體系；

★.掌握研發(fā)管理的決策體系、組織體系、流程體系、項(xiàng)目管理體系等關(guān)鍵構(gòu)成要素； ★.掌握科學(xué)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和研發(fā)項(xiàng)目管理操作方法；

★.分享中國(guó)企業(yè)推行研發(fā)管理體系建設(shè)、優(yōu)化、變革過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)；

★.分享講師團(tuán)隊(duì)數(shù)十個(gè)研發(fā)管理咨詢(xún)項(xiàng)目的案例資料（模板、表格、樣例??），幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)施研發(fā)管理體系的優(yōu)化。========================◇課程大綱curriculum introduction

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一、研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲線”的含義

2.做正確的事情（市場(chǎng)管理體系）

3.正確地做事（開(kāi)發(fā)流程與項(xiàng)目管理體系）

4.找合適的人做合適的事（研發(fā)人力資源管理體系）

5.術(shù)語(yǔ)解釋?zhuān)ㄆ脚_(tái)－技術(shù)－產(chǎn)品、樣品－商品、項(xiàng)目－產(chǎn)品、項(xiàng)目管理的領(lǐng)域、流程－項(xiàng)目管理）

6.技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相分離

7.商業(yè)決策同技術(shù)評(píng)審相分離

8.產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

9.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與研發(fā)項(xiàng)目管理的關(guān)系

10.案例分析：《我的項(xiàng)目為什么會(huì)失敗》

二、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)

1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織存在的典型問(wèn)題

2.典型的研發(fā)組織模式：職能型、項(xiàng)目型、矩陣式

3.成功的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)具備的典型特征

4.跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及角色定位

a)核心小組組長(zhǎng)的角色和職責(zé)、技能、領(lǐng)導(dǎo)資格、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及實(shí)例講解

b)核心小組組長(zhǎng)的培養(yǎng)和任職資格管理及實(shí)例講解

c)核心小組成員的角色和職責(zé)及實(shí)例講解

d)擴(kuò)展小組組員的角色和職責(zé)及實(shí)例講解

e)職能部門(mén)經(jīng)理在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的角色和職責(zé)及實(shí)例講解

5.矩陣式組織運(yùn)作容易出現(xiàn)的問(wèn)題和原因分析（一個(gè)人兩個(gè)主管聽(tīng)誰(shuí)的、怎么考核、項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)不動(dòng)其他部門(mén)資源、是否要給項(xiàng)目經(jīng)理考核權(quán)重）

6.跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)模式與考核機(jī)制

7.實(shí)例講解：某IT公司跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織運(yùn)作

8.演練與問(wèn)題討論：貴公司的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)角色有哪些？

三、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程

1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化的方法論（Design Flow）

2.開(kāi)發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化的征兆

3.開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩(shī)”

4.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化：分層分級(jí)

a)結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分

b)業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程架構(gòu)示例

c)業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)詳細(xì)流程示例

d)業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)子流程示例

e)業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)操作指導(dǎo)書(shū)、模板、檢查表示例

5.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題分析

a)結(jié)構(gòu)化的時(shí)機(jī)

b)結(jié)構(gòu)化的程度

c)結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個(gè)極端

d)結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實(shí)際情況相融合6.咨詢(xún)案例分享：如何把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變成不僅僅是研發(fā)部的事情？－流程中固化其行為

7.咨詢(xún)案例分享：基于業(yè)務(wù)的研發(fā)項(xiàng)目管理的構(gòu)造過(guò)程

8.研討：用黃紙貼和Workshop方式完成某研發(fā)流程

四、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的商業(yè)決策（公司高層對(duì)研發(fā)管理的具體操作）和技術(shù)評(píng)審

1.企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問(wèn)題（“會(huì)哭的孩子有奶吃”、一個(gè)人做多個(gè)項(xiàng)目資源沖突、公司優(yōu)先級(jí)高的項(xiàng)目在每個(gè)部門(mén)卻無(wú)法保證資源優(yōu)先、開(kāi)始了很多項(xiàng)目卻總是不能上市、立項(xiàng)評(píng)審會(huì)上為何總是問(wèn)題不斷）

2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中業(yè)務(wù)決策的意義

3.為什么會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)“該管的時(shí)候不管、不該管的時(shí)候亂管”

4.高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中扮演的角色（“殺貧濟(jì)富”、什么時(shí)候該管、怎么管）

5.業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成與職責(zé)定義

6.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中決策評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置

7.各業(yè)務(wù)決策點(diǎn)的評(píng)審要素

8.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中業(yè)務(wù)決策支撐

9.業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)例講解

10.項(xiàng)目任務(wù)書(shū)實(shí)例講解

11.項(xiàng)目管理辦公室（PMO）

12.如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機(jī)制

13.實(shí)例講解：某IT公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)決策的實(shí)際操作

14.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的技術(shù)評(píng)審有哪些？

15.如何建立技術(shù)評(píng)審的Check List，從而使得經(jīng)驗(yàn)固化

16.實(shí)例講解：某IT公司技術(shù)評(píng)審的實(shí)際操作

五、項(xiàng)目的立項(xiàng)管理

1.研討：目前立項(xiàng)時(shí)遇到的問(wèn)題

2.項(xiàng)目立項(xiàng)基于何處而來(lái)？產(chǎn)品規(guī)劃？客戶需求？??

3.項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)要避免“師出無(wú)名”-《項(xiàng)目任務(wù)書(shū)》

4.項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)應(yīng)關(guān)注“四項(xiàng)基本原則”

a)市場(chǎng)可行性

b)技術(shù)可行性

c)商業(yè)模式-如何賺到錢(qián)？

d)風(fēng)險(xiǎn)管理：定性描述

六、研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制

1.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃模板如何制定？

2.咨詢(xún)項(xiàng)目演示：計(jì)劃模板同流程的關(guān)系

3.項(xiàng)目計(jì)劃控制中常見(jiàn)問(wèn)題和解決辦法

4.項(xiàng)目的分層實(shí)施與分層監(jiān)控

5.監(jiān)控計(jì)劃

a)監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置原則

b)監(jiān)控計(jì)劃總攬圖

c)監(jiān)控計(jì)劃一覽表

6.項(xiàng)目控制手段：項(xiàng)目報(bào)告

a)項(xiàng)目報(bào)告種類(lèi)

b)項(xiàng)目報(bào)告機(jī)制

7.項(xiàng)目控制手段：項(xiàng)目例會(huì)

a)項(xiàng)目例會(huì)種類(lèi)

b)例會(huì)議程和內(nèi)容

8.項(xiàng)目控制手段：計(jì)劃變更控制

a)變更控制流程

b)計(jì)劃滾動(dòng)刷新

9.項(xiàng)目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移

10.項(xiàng)目控制手段：業(yè)務(wù)決策評(píng)審

11.項(xiàng)目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移

12.項(xiàng)目控制手段：業(yè)務(wù)決策評(píng)審

13.產(chǎn)品規(guī)劃要合理、且有節(jié)奏感

14.項(xiàng)目多時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)從事該做的事情

15.質(zhì)量管理：業(yè)務(wù)評(píng)審、技術(shù)評(píng)審

16.計(jì)劃監(jiān)控：演示PERT圖等，找關(guān)鍵路徑

17.計(jì)劃模板

18.情景化的知識(shí)管理

19.項(xiàng)目資源使用曲線

20.人員梯隊(duì)化

21.時(shí)間的階段分布

22.咨詢(xún)項(xiàng)目演示：《某家電企業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目管理手冊(cè)》

七、研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理

1.風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題的區(qū)別

2.風(fēng)險(xiǎn)的定性分析

3.發(fā)生概率、影響程度

4.演示：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃模板

5.研討：定性的風(fēng)險(xiǎn)分析描述

八、如何成功實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系的優(yōu)化

1.如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系優(yōu)化的三個(gè)模式（小改進(jìn)、優(yōu)化、變革）

2.案例分析：某IT公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程變革失敗的案例研討

3.變革失敗的八大原因分析

4.成功實(shí)施變革的關(guān)鍵要素

5.企業(yè)如何實(shí)施變革管理

6.如何處理變革管理中人的問(wèn)題

7.成功實(shí)施管理變革的案例分享

========================◇講師資歷lecturer synopsis

★主講專(zhuān)家：張永杰 先生

張永杰 研發(fā)管理資深顧問(wèn)（原深圳某大型世界知名高科技企業(yè)研發(fā)管理部經(jīng)理）◆教育背景及曾任職務(wù)：

==>教育背景：西安交通大學(xué) 工學(xué)學(xué)士、管理學(xué)碩士，1999年碩士畢業(yè)后先后任職于深圳某大型世界知名高科技企業(yè) 和 某生物醫(yī)療設(shè)備公司。

==>曾任職務(wù)：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理部副經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等

◆工作經(jīng)驗(yàn)：

實(shí)戰(zhàn)派研發(fā)管理專(zhuān)家，長(zhǎng)期受邀于廣東省企業(yè)聯(lián)合協(xié)會(huì)、深圳高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)等行業(yè)協(xié)會(huì)，主講研發(fā)管理類(lèi)的課程。

多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理部副經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理等職位，在長(zhǎng)期的研發(fā)管理實(shí)踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。在國(guó)內(nèi)某知名通信企業(yè)工作期間，先后從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃等工作，并作為推行組成員與國(guó)際研發(fā)管理頂尖咨詢(xún)顧問(wèn)在研發(fā)及售后服務(wù)系統(tǒng)推動(dòng)公司級(jí)研發(fā)管理變革。

在某生物醫(yī)療設(shè)備公司工作期間，擔(dān)任研發(fā)管理部副經(jīng)理，任職期間有針對(duì)性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實(shí)踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化研發(fā)管理體系。同時(shí)兼任內(nèi)部講師，具有豐富的研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

后從事研發(fā)管理咨詢(xún)，先后作為項(xiàng)目核心成員和項(xiàng)目經(jīng)理成功完成了近20個(gè)研發(fā)管理咨詢(xún)項(xiàng)目體系的建設(shè)和落地（含市場(chǎng)需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系、研發(fā)項(xiàng)目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程設(shè)計(jì)、研發(fā)項(xiàng)目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)。

張老師累計(jì)完成公開(kāi)課程近300場(chǎng)，內(nèi)訓(xùn)近百場(chǎng)，并成功完成了近20個(gè)研發(fā)管理咨詢(xún)項(xiàng)目，累計(jì)培訓(xùn)過(guò)的企業(yè)有3000多家，培訓(xùn)并輔導(dǎo)過(guò)的學(xué)員已經(jīng)超過(guò)萬(wàn)人，客戶滿意度均達(dá)到92%以上,實(shí)實(shí)在在為企業(yè)解決了產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品與產(chǎn)品上市管理難題,從而極大提升企業(yè)的產(chǎn)品管理、產(chǎn)品研發(fā)管理工作價(jià)值。

第三篇：新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項(xiàng)目管理

新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項(xiàng)目管理

掌握研發(fā)管理的決策體系、組織體系、流程體系、項(xiàng)目管理體系等關(guān)鍵構(gòu)成要素；

當(dāng)今的研發(fā)已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，研發(fā)項(xiàng)目管理是極具挑戰(zhàn)性的一項(xiàng)工作：研發(fā)面臨市場(chǎng)、客戶的壓力，需要與內(nèi)外部的各大部門(mén)協(xié)調(diào)，這些對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員都提出了更高的要求。因此研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的工作不僅僅是技術(shù)層面的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，而是技術(shù)與管理相結(jié)合的工作，甚至更多是管理工作，項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)將不再是個(gè)人英雄般地拼命完成個(gè)體任務(wù)就行了，而應(yīng)該是率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目組）完成整個(gè)團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目組）的任務(wù)?？萍夹推髽I(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)和項(xiàng)目管理過(guò)程中面臨著如下一些長(zhǎng)期困惑的問(wèn)題：

1.如何平衡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)；

2.如何建立一個(gè)真正的“以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的研發(fā)組織體系，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求；

3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中研發(fā)如何與市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)等相關(guān)職能部門(mén)協(xié)同工作；

4.研發(fā)資源管理中的“會(huì)哭的孩子有奶吃”、一個(gè)人做多個(gè)項(xiàng)目資源沖突、公司優(yōu)先級(jí)高的項(xiàng)目在每個(gè)部門(mén)卻無(wú)法保證資源優(yōu)先、開(kāi)始了很多項(xiàng)目卻總是不能上市、立項(xiàng)評(píng)審會(huì)上為何總是問(wèn)題不斷

5.如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)又要降低產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用和設(shè)計(jì)成本；

6.如何在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中積累技術(shù)和管理的經(jīng)驗(yàn)，從制度上保證公司的成功；

五、項(xiàng)目的立項(xiàng)管理

1.研討：目前立項(xiàng)時(shí)遇到的問(wèn)題

2.項(xiàng)目立項(xiàng)基于何處而來(lái)？產(chǎn)品規(guī)劃？客戶需求？??

3.項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)要避免“師出無(wú)名”-《項(xiàng)目任務(wù)書(shū)》

4.項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)應(yīng)關(guān)注“四項(xiàng)基本原則”

a)市場(chǎng)可行性

b)技術(shù)可行性

c)商業(yè)模式-如何賺到錢(qián)？

d)風(fēng)險(xiǎn)管理：定性描述

一、研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲線”的含義

2.做正確的事情（市場(chǎng)管理體系）

3.正確地做事（開(kāi)發(fā)流程與項(xiàng)目管理體系）

4.找合適的人做合適的事（研發(fā)人力資源管理體系）

5.術(shù)語(yǔ)解釋?zhuān)ㄆ脚_(tái)－技術(shù)－產(chǎn)品、樣品－商品、項(xiàng)目－產(chǎn)品、項(xiàng)目管理的領(lǐng)域、流程－項(xiàng)目管理）

6.技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相分離

7.商業(yè)決策同技術(shù)評(píng)審相分離

8.產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

9.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與研發(fā)項(xiàng)目管理的關(guān)系

10.案例分析：《我的項(xiàng)目為什么會(huì)失敗》

二、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)

1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織存在的典型問(wèn)題

2.典型的研發(fā)組織模式：職能型、項(xiàng)目型、矩陣式

3.成功的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)具備的典型特征

4.跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及角色定位

a)核心小組組長(zhǎng)的角色和職責(zé)、技能、領(lǐng)導(dǎo)資格、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及實(shí)例講解

b)核心小組組長(zhǎng)的培養(yǎng)和任職資格管理及實(shí)例講解

c)核心小組成員的角色和職責(zé)及實(shí)例講解

d)擴(kuò)展小組組員的角色和職責(zé)及實(shí)例講解

e)職能部門(mén)經(jīng)理在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的角色和職責(zé)及實(shí)例講解

5.矩陣式組織運(yùn)作容易出現(xiàn)的問(wèn)題和原因分析（一個(gè)人兩個(gè)主管聽(tīng)誰(shuí)的、怎么考核、項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)不動(dòng)其他

部門(mén)資源、是否要給項(xiàng)目經(jīng)理考核權(quán)重）

6.跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)模式與考核機(jī)制

7.實(shí)例講解：某IT公司跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織運(yùn)作

8.演練與問(wèn)題討論：貴公司的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)角色有哪些？

三、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程

1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化的方法論（Design Flow）

2.開(kāi)發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化的征兆

3.開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩(shī)”

4.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化：分層分級(jí)

a)結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分

b)業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程架構(gòu)示例

c)業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)詳細(xì)流程示例

d)業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)子流程示例

e)業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)操作指導(dǎo)書(shū)、模板、檢查表示例

5.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題分析

a)結(jié)構(gòu)化的時(shí)機(jī)

b)結(jié)構(gòu)化的程度

c)結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個(gè)極端

d)結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實(shí)際情況相融合6.咨詢(xún)案例分享：如何把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變成不僅僅是研發(fā)部的事情？－流程中固化其行為

7.咨詢(xún)案例分享：基于業(yè)務(wù)的研發(fā)項(xiàng)目管理的構(gòu)造過(guò)程

8.研討：用黃紙貼和Workshop方式完成某研發(fā)流程

四、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的商業(yè)決策（公司高層對(duì)研發(fā)管理的具體操作）和技術(shù)評(píng)審

1.企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問(wèn)題（“會(huì)哭的孩子有奶吃”、一個(gè)人做多個(gè)項(xiàng)目資源沖突、公司優(yōu)

先級(jí)高的項(xiàng)目在每個(gè)部門(mén)卻無(wú)法保證資源優(yōu)先、開(kāi)始了很多項(xiàng)目卻總是不能上市、立項(xiàng)評(píng)審會(huì)上為何總是

問(wèn)題不斷）

2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中業(yè)務(wù)決策的意義

3.為什么會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)“該管的時(shí)候不管、不該管的時(shí)候亂管”

4.高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中扮演的角色（“殺貧濟(jì)富”、什么時(shí)候該管、怎么管）

5.業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成與職責(zé)定義

6.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中決策評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置

7.各業(yè)務(wù)決策點(diǎn)的評(píng)審要素

8.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中業(yè)務(wù)決策支撐

9.業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)例講解

10.項(xiàng)目任務(wù)書(shū)實(shí)例講解

11.項(xiàng)目管理辦公室（PMO）

12.如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機(jī)制

13.實(shí)例講解：某IT公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)決策的實(shí)際操作

14.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的技術(shù)評(píng)審有哪些？

15.如何建立技術(shù)評(píng)審的Check List，從而使得經(jīng)驗(yàn)固化

16.實(shí)例講解：某IT公司技術(shù)評(píng)審的實(shí)際操作

五、項(xiàng)目的立項(xiàng)管理

1.研討：目前立項(xiàng)時(shí)遇到的問(wèn)題

2.項(xiàng)目立項(xiàng)基于何處而來(lái)？產(chǎn)品規(guī)劃？客戶需求？??

3.項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)要避免“師出無(wú)名”-《項(xiàng)目任務(wù)書(shū)》

4.項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)應(yīng)關(guān)注“四項(xiàng)基本原則”

a)市場(chǎng)可行性

b)技術(shù)可行性

c)商業(yè)模式-如何賺到錢(qián)？

d)風(fēng)險(xiǎn)管理：定性描述

六、研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制

1.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃模板如何制定？

2.咨詢(xún)項(xiàng)目演示：計(jì)劃模板同流程的關(guān)系

3.項(xiàng)目計(jì)劃控制中常見(jiàn)問(wèn)題和解決辦法

4.項(xiàng)目的分層實(shí)施與分層監(jiān)控

5.監(jiān)控計(jì)劃

a)監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置原則

b)監(jiān)控計(jì)劃總攬圖

c)監(jiān)控計(jì)劃一覽表

6.項(xiàng)目控制手段：項(xiàng)目報(bào)告

a)項(xiàng)目報(bào)告種類(lèi)

b)項(xiàng)目報(bào)告機(jī)制

7.項(xiàng)目控制手段：項(xiàng)目例會(huì)

a)項(xiàng)目例會(huì)種類(lèi)

b)例會(huì)議程和內(nèi)容

8.項(xiàng)目控制手段：計(jì)劃變更控制

a)變更控制流程

b)計(jì)劃滾動(dòng)刷新

9.項(xiàng)目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移

10.項(xiàng)目控制手段：業(yè)務(wù)決策評(píng)審

11.項(xiàng)目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移

12.項(xiàng)目控制手段：業(yè)務(wù)決策評(píng)審

13.產(chǎn)品規(guī)劃要合理、且有節(jié)奏感

14.項(xiàng)目多時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)從事該做的事情

15.質(zhì)量管理：業(yè)務(wù)評(píng)審、技術(shù)評(píng)審

16.計(jì)劃監(jiān)控：演示PERT圖等，找關(guān)鍵路徑

17.計(jì)劃模板

18.情景化的知識(shí)管理

19.項(xiàng)目資源使用曲線

20.人員梯隊(duì)化

21.時(shí)間的階段分布

22.咨詢(xún)項(xiàng)目演示：《某家電企業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目管理手冊(cè)》

七、研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理

1.風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題的區(qū)別

2.風(fēng)險(xiǎn)的定性分析

3.發(fā)生概率、影響程度

4.演示：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃模板

5.研討：定性的風(fēng)險(xiǎn)分析描述

八、如何成功實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系的優(yōu)化

1.如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系優(yōu)化的三個(gè)模式（小改進(jìn)、優(yōu)化、變革）

2.案例分析：某IT公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程變革失敗的案例研討

3.變革失敗的八大原因分析

4.成功實(shí)施變革的關(guān)鍵要素

5.企業(yè)如何實(shí)施變革管理

6.如何處理變革管理中人的問(wèn)題

7.成功實(shí)施管理變革的案例分享

第四篇：關(guān)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作及崗位職責(zé)分工的思考與總結(jié)

關(guān)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作及崗位職責(zé)分工的思考與總結(jié)

尊敬的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)及各位同事：

大家好！很榮幸能夠和大家在一起工作。也很榮幸能夠成為本項(xiàng)目中的一名測(cè)量技術(shù)員。

我希望在以后的工作中通過(guò)親身體驗(yàn)快速對(duì)本企業(yè)、公司全面認(rèn)知、熟悉。通過(guò)工作和培訓(xùn)，能夠逐漸感受、感知、熟悉、適應(yīng)企業(yè)的各個(gè)方面，將對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)決策、企業(yè)精神和行為規(guī)范有基本的認(rèn)知。

在工作中。施工測(cè)量之前，認(rèn)真審圖，對(duì)圖上有誤、有疑義的地方及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)及前輩們請(qǐng)教、咨詢(xún)、學(xué)習(xí)。測(cè)量放線中向同事學(xué)習(xí)，相互配合。測(cè)量放線后認(rèn)真復(fù)合軸線的位置確保準(zhǔn)確性。在測(cè)量放線中各類(lèi)儀器能準(zhǔn)確、快速的使用。社會(huì)在進(jìn)步，時(shí)代在發(fā)展，只有不斷學(xué)習(xí)，才能與時(shí)俱進(jìn)。通過(guò)書(shū)籍及領(lǐng)導(dǎo)同事的幫助指導(dǎo)學(xué)習(xí)了更多的施工工藝和施工方法，了解各項(xiàng)規(guī)范。在如今高速發(fā)展的社會(huì)，不能自我提高就意味著落后，就不能適應(yīng)目前施工建設(shè)工作的發(fā)展要求。所以在今后的工作中，本著嚴(yán)格要求自己，在盡量減小誤差，消滅錯(cuò)誤的前提下，把自己的本職工作做好，為本工程的順利施工提供最有利的保障。在平常的工作中積極督促勞務(wù)隊(duì)配合我們的放線工作，做到有問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)解決及時(shí)改正，將錯(cuò)誤消滅在萌芽狀態(tài)之中，不讓其成為工程進(jìn)度的絆腳石。

測(cè)量是工程施工的眼睛，作為測(cè)量人員，我們本著實(shí)際求實(shí)、一切以數(shù)據(jù)說(shuō)話的原則從事測(cè)量工作。本人從事工程測(cè)量工作至今三年?，F(xiàn)將切實(shí)工作總結(jié)如下：

一、嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)、認(rèn)真求證在施工測(cè)量之前，認(rèn)真審圖，對(duì)圖紙上有誤、有疑義的地方及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)及前輩們請(qǐng)教、咨詢(xún)、學(xué)習(xí)。在測(cè)量放線之前，利用AUTO CAD，CASIO 5800P工程測(cè)量計(jì)算器及相關(guān)測(cè)量計(jì)算軟件算出坐標(biāo)，反復(fù)查看，核對(duì)，確保萬(wàn)無(wú)一失。對(duì)各種原始數(shù)據(jù)注意保存和及時(shí)整理，測(cè)量放線后應(yīng)認(rèn)真復(fù)核測(cè)量坐標(biāo)及施工軸線的位置確保每條軸線的實(shí)際誤差在測(cè)量規(guī)范及相關(guān)文件要求的范圍之內(nèi)。

二、不斷進(jìn)取、精益求精 社會(huì)在進(jìn)步，時(shí)代在發(fā)展，只有不斷學(xué)習(xí)，才能與時(shí)俱進(jìn)。各種新的施工材料和施工機(jī)具不斷地應(yīng)用到施工建設(shè)中來(lái)，相對(duì)的，也出現(xiàn)了更多的施工工藝和施工方法，各項(xiàng)規(guī)范也跟著發(fā)展。在如今高速發(fā)展的，不能自我提高，就意味著落后，就不能適應(yīng)目前施工建設(shè)工作的發(fā)展要求。

三、納百家之長(zhǎng)，補(bǔ)自家之短。在與甲方、監(jiān)理等單位專(zhuān)業(yè)人士的接觸中吸收他人的經(jīng)驗(yàn)，平時(shí)到多跑跑施工天道酬勤。不欣喜于以往的任何成就，時(shí)刻準(zhǔn)備著解決各種難題、積極應(yīng)對(duì)可能面臨的挑戰(zhàn)。路漫漫其修遠(yuǎn)兮，測(cè)量組本著實(shí)事求是的精神，尊重科學(xué)，尊重事實(shí)，在項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)思想和精神的指引下，把好工程測(cè)量質(zhì)量關(guān)，完善測(cè)量工作內(nèi)外一體制度，落實(shí)各項(xiàng)任務(wù)及指標(biāo)，配合各個(gè)部門(mén)工作，為建造世界一流工程貢獻(xiàn)力量。測(cè)量工作的嚴(yán)密實(shí)施，靠項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的支持和理解，靠我們各位測(cè)量員在工作中每時(shí)每刻的謹(jǐn)小慎微，不斷思索求證，保證萬(wàn)無(wú)一失。為了又快又好的圓滿服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)施工、為領(lǐng)導(dǎo)提供前期決策、充分的迎接本項(xiàng)目上的各項(xiàng)檢查工作，針對(duì)某一件事，我們做了無(wú)數(shù)次的重復(fù)工作，風(fēng)里來(lái)、雨里去，當(dāng)完成任務(wù)背著儀器漫步歸來(lái)，我們?nèi)匀挥眯δ樝蚱渌聜冋宫F(xiàn)我們的魅力。測(cè)量工作的嚴(yán)密實(shí)施，靠項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的支持和理解，靠我們各位測(cè)量員在工作中每時(shí)每刻的謹(jǐn)小慎微，不斷思索求證，保證萬(wàn)無(wú)一失。在此感謝x經(jīng)理及項(xiàng)目部各位領(lǐng)導(dǎo)、前輩、同事的關(guān)心、指導(dǎo)與支持！相信我一定能在綏正高速公路項(xiàng)目這個(gè)大熔爐中不斷學(xué)習(xí)不斷成長(zhǎng)，為公司為項(xiàng)目部盡自己的一份力量。

職務(wù)及姓名：xxxxx

xxxxxxx

201x年xx月xx日

第五篇：中石油某企業(yè)組織與流程優(yōu)化項(xiàng)目總結(jié)

中石油某企業(yè)組織與流程優(yōu)化項(xiàng)目總結(jié)

執(zhí)筆人:組織流程部

一、項(xiàng)目背景及目標(biāo)

某化工集團(tuán)是中國(guó)石油天然氣集團(tuán)的成員企業(yè)，是以“天然氣化工”為主線，擁有甲醇、輕烴分餾、合成氨、醋酸、原穩(wěn)、表活劑等多個(gè)化工廠，集研發(fā)、生產(chǎn)和 銷(xiāo)售為一體的化工企業(yè)集團(tuán)。該集團(tuán)是與國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)集團(tuán)一樣，先有成員單位，后組建集團(tuán)。下屬成員單位的企業(yè)文化、管理體系不盡相同，管理整合難度很大。集團(tuán)成立后，采取了多項(xiàng)措施，加強(qiáng)管理整合，取得一些成效。但是，現(xiàn)有的管理體系仍然不能充分發(fā)揮集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)的規(guī)模和協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)成員單位的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管 理普遍比較粗放，生產(chǎn)成本居高不下，生產(chǎn)安全隱患較多。

在化工行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、安全生產(chǎn)和環(huán)保政策越來(lái)越嚴(yán)格、天然氣優(yōu)先民用的政策日趨明朗的外部環(huán)境下，該集團(tuán)的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在此背景下，該 集團(tuán)提出建立“科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化”的管理體系，降低業(yè)務(wù)成本，加強(qiáng)安全生產(chǎn)管理水平，提高業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的管理變革思路。

由于此次管理變革，涉及內(nèi)容多（管控模式、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、成本定額），涉及經(jīng)營(yíng)單位多（集團(tuán)總部和7個(gè)成員單位），變革力度較大，因此，實(shí)施難度和風(fēng)險(xiǎn)較大。為保證管理變革的成功推行，該集團(tuán)決定聘請(qǐng)咨詢(xún)公司協(xié)助制定管理變革方案并協(xié)助實(shí)施。

中華-博略咨詢(xún)以在參與此次咨詢(xún)項(xiàng)目前期研討過(guò)程中體現(xiàn)出的快速響應(yīng)、大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管理變革經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)素養(yǎng)、成熟的方法論、注重實(shí)施的工作思路、誠(chéng)懇的合作精神，使得該集團(tuán)最終決定選擇中華-博略咨詢(xún)協(xié)助其推行此次管理變革。

二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容

根據(jù)與客戶的充分溝通，基于客戶的實(shí)際情況和對(duì)項(xiàng)目的期望，中華-博略咨詢(xún)與客戶共同確定了整個(gè)管理變革項(xiàng)目的工作內(nèi)容：

1、理順業(yè)務(wù)關(guān)系。按照集團(tuán)化運(yùn)作、專(zhuān)業(yè)化、扁平化管理的思路，針對(duì)管理業(yè)務(wù)流程中的薄弱環(huán)節(jié)或存在問(wèn)題進(jìn)行整改，理順業(yè)務(wù)關(guān)系、明確職能、實(shí)施流程再造，使管理系統(tǒng)運(yùn)行順暢、高效，達(dá)到科學(xué)化、規(guī)范化的要求。

2、確定崗位規(guī)范。進(jìn)一步細(xì)分和確定各管理層級(jí)職能和各崗位職責(zé)、崗位標(biāo)準(zhǔn)，明確不同層級(jí)員工的權(quán)利、責(zé)任以及工作標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。對(duì)管理性崗位形成《管理手 冊(cè)》，對(duì)操作性崗位形成《操作手冊(cè)》，使各項(xiàng)工作達(dá)到精細(xì)化的要求。

3、修訂規(guī)章制度。對(duì)現(xiàn)行管理辦法進(jìn)行梳理，對(duì)與集團(tuán)化運(yùn)作和“三化”管理要求的管理規(guī)章制度中不適應(yīng)部分進(jìn)行清理、修訂和完善，形成《制度匯編》。

4、制定定額標(biāo)準(zhǔn)。參照一流化工企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際，按行業(yè)或上級(jí)有關(guān)定額的文件要求，編制既符合集團(tuán)實(shí)際，又體現(xiàn)先進(jìn)目標(biāo)的主要裝置原料、水、電、汽、材料等方 面消耗的《定額手冊(cè)》，對(duì)裝置實(shí)施定額管理。

整個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目的工作內(nèi)容涵蓋集團(tuán)公司總部和成員單位：

三、項(xiàng)目組織實(shí)施

項(xiàng)目目標(biāo)和工作內(nèi)容確定之后，中華-博略咨詢(xún)項(xiàng)目組根據(jù)豐富的國(guó)有企業(yè)變革管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合客戶的實(shí)際情況，制定了項(xiàng)目總體推進(jìn)思路，并得到了客戶的認(rèn)可。

在項(xiàng)目正式啟動(dòng)之前，中華-博略咨詢(xún)項(xiàng)目組與客戶共同制定了詳細(xì)的項(xiàng)目工作計(jì)劃。整個(gè)項(xiàng)目工作計(jì)劃，確定項(xiàng)目分七個(gè)步驟來(lái)推行，并明確了每一階段的工作目標(biāo)和工作內(nèi)容：在雙方共同召開(kāi)的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上，雙方項(xiàng)目組成員詳細(xì)介紹了項(xiàng)目的目標(biāo)、工作內(nèi)容和時(shí)間安排以及項(xiàng)目推進(jìn)的組織安排。由于前期細(xì)致的工作準(zhǔn)備，項(xiàng)目啟動(dòng) 會(huì)取得了良好的效果，在集團(tuán)內(nèi)部就項(xiàng)目的必要性、目標(biāo)、內(nèi)容取得了較大范圍的認(rèn)同，對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的組織實(shí)施起

到了較好的作用。下面就整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施中的部分 階段的工作予以介紹：

1、內(nèi)部診斷。

為了充分了解集團(tuán)戰(zhàn)略層面、管理層面和運(yùn)營(yíng)層面的現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題，從而確定項(xiàng)目工作重點(diǎn)和解決思路，項(xiàng)目組利用5周的時(shí)間對(duì)該集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn) 狀進(jìn)行內(nèi)部診斷。項(xiàng)目組成員主要采取以下三種方式，獲取了客戶方面大量一手資料，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了細(xì)致、深入、全面的分析和研究工作。

⑴ 資料搜集及分析。搜集并分析客戶各種內(nèi)部制度、管理文件共計(jì)內(nèi)部資料近百份。⑵ 內(nèi)部訪談。訪談客戶各層級(jí)、各單位、各類(lèi)型的管理人員共計(jì)111人。

⑶ 問(wèn)卷調(diào)查。針對(duì)客戶中層及以下管理人員進(jìn)行無(wú)記名問(wèn)卷調(diào)查，回收問(wèn)卷265份。在內(nèi)部診斷過(guò)程中，項(xiàng)目組對(duì)客戶戰(zhàn)略、管理和運(yùn)營(yíng)三大層面九個(gè)方面存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析和總結(jié)，與客戶進(jìn)行了反復(fù)交流和溝通，就關(guān)鍵問(wèn)題和解決思路達(dá)成一致共識(shí)，從而為項(xiàng)目各方面的內(nèi)容的工作確定了指導(dǎo)思想。

2、管控模式和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

結(jié)合內(nèi)部診斷階段對(duì)客戶個(gè)方面的理解，項(xiàng)目組采用“中華咨詢(xún)八因素法”，對(duì)客戶八方面的因素進(jìn)行了詳細(xì)分析，建議客戶在財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營(yíng)控制型三種模式中，選擇運(yùn)營(yíng)控制型的管控模式。

在獲得客戶對(duì)運(yùn)營(yíng)控制型的管控模式認(rèn)可的基礎(chǔ)上，針對(duì)該種管控模式下集團(tuán)總部的核心職能及相關(guān)職能在集團(tuán)和成員單位的劃分提出了詳細(xì)的建議。

項(xiàng)目組基于運(yùn)營(yíng)型的管控模式和職能界面劃分的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)部診斷階段發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，就集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提出了詳細(xì)的建議。

3、流程優(yōu)化。

根據(jù)中華-博略咨詢(xún)項(xiàng)目組和客戶的溝通，流程優(yōu)化是整個(gè)項(xiàng)目的重點(diǎn)也是最具挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容。由于流程優(yōu)化的范圍大，工作量大，任務(wù)艱巨，客戶成立了 專(zhuān)門(mén)的業(yè)務(wù)組和工作組來(lái)負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)和單位的流程優(yōu)化工作。在集團(tuán)層面成立了主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的7個(gè)業(yè)務(wù)組，負(fù)責(zé)集團(tuán)層面不同業(yè)務(wù)種類(lèi)的流程優(yōu)化以及成員單位 該類(lèi)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作的指導(dǎo)和審核；在成員單位層面成立了主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的工作組，負(fù)責(zé)本單位的流程優(yōu)化工作。而中華-博略咨詢(xún)項(xiàng)目組負(fù)責(zé)流程優(yōu)化的培訓(xùn)、指導(dǎo)、審核工作，同時(shí)負(fù)責(zé)制定整個(gè)集團(tuán)的流程架構(gòu)、核心流程清單及流程規(guī)范。

經(jīng)過(guò)雙方的相互配合的艱苦卓絕的工作，在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)從無(wú)到有的建立了分層次、結(jié)構(gòu)化、規(guī)范化的流程體系，規(guī)范了各業(yè)務(wù)層面的工作。在集團(tuán)層面共建立流程160個(gè)，相應(yīng)的各成員單位也建立了各業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的流程。

4、崗位手冊(cè)。

在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程優(yōu)化基礎(chǔ)上，雙方項(xiàng)目組共同組織制定了崗位手冊(cè)，用以指導(dǎo)和規(guī)范崗位工作人員的工作，并規(guī)范崗位管理工作。工作過(guò)程中，針對(duì)管理 類(lèi)人員和操作類(lèi)人員的工作性質(zhì)的區(qū)別，分別制定了內(nèi)容不同的崗位手冊(cè)模板。其中操作人員的崗位手冊(cè)以操作規(guī)程為核心，起到指導(dǎo)工作、規(guī)范操作、杜絕自選動(dòng) 作的作用。

四、項(xiàng)目成果

三個(gè)月的咨詢(xún)工作期間，中華-博略咨詢(xún)項(xiàng)目組和客戶互相配合，按照計(jì)劃完成了整個(gè)方案的編制工作，目前項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入試運(yùn)行階段。項(xiàng)目組的咨詢(xún)工作得到了客戶的高度評(píng)價(jià)，綜合分析，主要有以下幾個(gè)方面的原因：

1、診斷階段對(duì)客戶的理解和問(wèn)題的把握超過(guò)客戶預(yù)期。在內(nèi)部診斷階段，項(xiàng)目組提出的問(wèn)題切實(shí)、中肯又有豐富的資料和數(shù)據(jù)支持，得到了客戶的認(rèn)可。這既得益于中 華-博略咨詢(xún)長(zhǎng)期以來(lái)在國(guó)有企業(yè)管理咨詢(xún)方面的豐富積累，又離不開(kāi)項(xiàng)目組成員認(rèn)真、謙虛、務(wù)實(shí)的工作

態(tài)度和踏實(shí)、細(xì)致、艱苦的工作。

2、咨詢(xún)方案可實(shí)施性強(qiáng)，利于客戶的推廣和實(shí)施。在咨詢(xún)過(guò)程中，項(xiàng)目組以方案的先進(jìn)性和可操作性為兩大指導(dǎo)原則。一方面，針對(duì)客戶存在的問(wèn)題借鑒中華-博略咨 詢(xún)?cè)谧稍?xún)領(lǐng)域積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)分析提出多種解決思路，一方面加強(qiáng)與客戶的溝通，探討方案的可實(shí)施性。充分發(fā)揮咨詢(xún)公司的經(jīng)驗(yàn)和方法優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮了客戶 的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，使得咨詢(xún)方案兼具指導(dǎo)性和可實(shí)施性，得到了客戶的認(rèn)可。目前為止，咨詢(xún)方案包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案（規(guī)范集團(tuán)和成員單位的職能界面及集團(tuán)總部組 織結(jié)構(gòu)和職能分工）、業(yè)務(wù)流程體系（規(guī)范業(yè)務(wù)關(guān)系）、崗位手冊(cè)體系（規(guī)范員工工作）、成本定額手冊(cè)等，為客戶搭建了一個(gè)良好的運(yùn)營(yíng)管理體系。

3、不但“授之以魚(yú)”而且“授之以漁”。首先，在咨詢(xún)期間尤其是流程優(yōu)化工作中，中華-博略咨詢(xún)項(xiàng)目組更多擔(dān)任了教練的腳色，承擔(dān)了培訓(xùn)、指導(dǎo)、審核驗(yàn)收、組 織的工作。通過(guò)提供培訓(xùn)和指導(dǎo)，組織客戶人員骨干人員全程參與了所有流程的優(yōu)化工作。雖然這種方式的工作效率相對(duì)較低，但是卻通過(guò)提高客戶人員的參與度，提高了流程優(yōu)化的質(zhì)量和推行的效率，并為客戶培養(yǎng)了一批骨干力量，為客戶持續(xù)的流程優(yōu)化建立了良好的基礎(chǔ)。其次，在咨詢(xún)工作期間，應(yīng)客戶的要求為客戶提供 了多方面的培訓(xùn)。并且，所有咨詢(xún)?nèi)藛T始終秉持開(kāi)放的工作態(tài)度與客戶共同工作，加強(qiáng)了互相之間的學(xué)習(xí)，使得彼此受益互相提高。