第一篇：06 離職員工關(guān)系管理

離職員工關(guān)系管理

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,企業(yè)經(jīng)營(yíng)與HR管理策略的不斷調(diào)整,如何保留與儲(chǔ)備人才是目前企業(yè)HR管理中最感困惑的問題。但是,目前大多數(shù)企業(yè)只是通過建立薪酬、績(jī)效體系來完善留才和激勵(lì)機(jī)制,而對(duì)于人才的儲(chǔ)備機(jī)制,絕大多數(shù)企業(yè)仍停留在設(shè)想階段。企業(yè)及HR應(yīng)當(dāng)如何看待員工離職?為什么要儲(chǔ)備人才,如何進(jìn)行儲(chǔ)備?

如何正確看待員工離職

離職管理的好壞直接影響著企業(yè)的管理效率、成本及未來發(fā)展。

通常我們?cè)谧鯤R調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn),從被調(diào)研企業(yè)樣本來看,員工的流動(dòng)率與企業(yè)性質(zhì)或行業(yè)分布的關(guān)聯(lián)程度并無(wú)想象中那么有規(guī)可循。在企業(yè)內(nèi)部生存環(huán)境、行業(yè)發(fā)展環(huán)境和區(qū)域用工環(huán)境的影響下,員工的流動(dòng)率呈現(xiàn)出規(guī)律性的“淡旺季”調(diào)整態(tài)勢(shì)。然而,員工流動(dòng)率本身并無(wú),企業(yè)HR管理者在進(jìn)行外部標(biāo)桿分析時(shí),并不能也無(wú)必要通過外部對(duì)比得出實(shí)際有效的結(jié)論。正確的做法是,要從企業(yè)的內(nèi)部管理出發(fā),思索找出員工離職對(duì)企業(yè)造成的影響,并結(jié)合相關(guān)制度流程實(shí)施離職管理。

首先,HR有時(shí)候必須在員工離職原因不明的情況下做出決策。我們?cè)跒樵S多外資和國(guó)有企業(yè)提供HR咨詢時(shí)發(fā)現(xiàn),HR制度體系的建立不能過度依賴和參照員工表面反饋的結(jié)果,如員工滿意度調(diào)查。離職管理也是一樣,在離職的前期,HR及管理者要做好員工“言行不一”的準(zhǔn)備。事實(shí)上,“言行不一陷阱”這一問題幾乎無(wú)法規(guī)避。

其次,要看清離職影響的兩面性。員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質(zhì)有關(guān),離職帶來公司內(nèi)部人員的重新配置。同時(shí),外部的新想法與新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭髽I(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)角度上來講,計(jì)算離職成本的工具中必須體現(xiàn)新員工所帶來的潛在的正面影響,實(shí)際上傳統(tǒng)的計(jì)算方法并沒有做到這一點(diǎn)。離職的負(fù)面影響主要是成本和風(fēng)險(xiǎn)。員工離職對(duì)業(yè)務(wù)帶來影響,增加了招募、培訓(xùn)及發(fā)展等離職重置成本。同時(shí)帶來商業(yè)機(jī)密、在職員工心理干擾、勞動(dòng)爭(zhēng)議等常見風(fēng)險(xiǎn)。

因此,企業(yè)應(yīng)在了解和分析離職原因和影響的基礎(chǔ)上,有針對(duì)性的規(guī)范化離職管理流程設(shè)計(jì),以避免管理離職員工的誤區(qū)。

員工離職時(shí),我們?cè)撟鍪裁?/p>

我們?cè)谶M(jìn)行數(shù)百家企業(yè)及咨詢客戶調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn),不到20%的企業(yè)建立了離職管理制度,而能夠?qū)﹄x職員工進(jìn)行面談,并建立員工流失關(guān)鍵要素和離職成本分析,并基于該分析著手改善公司內(nèi)部管理的企業(yè)不到10%。

在離職管理的流程上,傳統(tǒng)的做法是以離職面談為核心,按照標(biāo)準(zhǔn)離職流程實(shí)施離職前后的相關(guān)操作。企業(yè)通過離職面談進(jìn)一步了解員工離職原因,進(jìn)行離職挽留或了解企業(yè)內(nèi)部管理的不足等,因此,離職面談在離職管理的整個(gè)環(huán)節(jié)中顯得尤為重要。

但在員工離職之后,大多數(shù)企業(yè)的做法是不再與員工聯(lián)絡(luò)。他們認(rèn)為離職員工已與公司脫離關(guān)系,將不會(huì)再對(duì)公司產(chǎn)生影響。事實(shí)上,這是很多企業(yè)在離職管理時(shí)最大盲點(diǎn)。優(yōu)秀企業(yè)的做法是,通過完善離職員工關(guān)系管理,提升企業(yè)形象,完善外部人才推薦體系及回聘制度。我們常常發(fā)現(xiàn),有時(shí)候企業(yè)會(huì)考慮將已離職員工重新請(qǐng)回公司來。因?yàn)樗麄冞m應(yīng)公司文化,熟悉管理及業(yè)務(wù)流程,幫助企業(yè)降低了招聘、培訓(xùn)及內(nèi)部溝通等方面的成本,但是,我們也發(fā)現(xiàn),大多數(shù)企業(yè)缺乏此方面的制度體系,該如何吸引“好馬”來吃“回頭草”呢?

哪些人可作為人才儲(chǔ)備對(duì)象

在提出離職關(guān)系管理時(shí),管理者需要明確并不是所有人都要進(jìn)行離職管理或離職后的關(guān)系管理。80/20法則給我們一個(gè)啟示,企業(yè)80%的財(cái)富是由20%的員工創(chuàng)造的,我們需要重點(diǎn)保留和儲(chǔ)備的,就是這20%的核心員工,在一般企業(yè)里,從崗位類型來看,主要包含兩類人員:一類是公司核心管理人員,主要為中高層管理者;另一類是企業(yè)研發(fā)、銷售等核心職能人員。因?yàn)樗麄兓蛄私夤具\(yùn)作,或掌握核心技術(shù)與資源,崗位本身便具有很強(qiáng)的不可替代性。同時(shí),這類員工的離職風(fēng)險(xiǎn)較大,招聘及培訓(xùn)成本也較大,因此,對(duì)于此類人員的離職,要尤為重視,除了進(jìn)行詳細(xì)的離職面談之外,在離職之后,還要保持一定的聯(lián)絡(luò)或關(guān)系,若有必要,可在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī),予以回聘。

另外,對(duì)于人才儲(chǔ)備對(duì)象來說,從崗位性質(zhì)上來看,有兩類人不得不單獨(dú)提出來,一類是知識(shí)型人才?！爸R(shí)型人才”是彼得?德魯克提出的,指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人”。如咨詢顧問、廣告策劃、雜志編輯等。對(duì)于這一類人群,實(shí)踐證明,人才儲(chǔ)備的機(jī)會(huì)與可實(shí)施性會(huì)更大一些。另一類是資源型員工。指的是能夠帶回給企業(yè)技術(shù)、客戶或人際關(guān)系等資源的員工。對(duì)于這兩類人員的儲(chǔ)備,一些世界著名公司的做法非常值得借鑒。如麥肯錫公司將員工離職視為“畢業(yè)離?！?他們把離職員工統(tǒng)一編冊(cè),稱之為“麥肯錫校友錄”,其中有很多人成為CEO、高級(jí)管理人員和政治家。為麥肯錫的發(fā)展做出了非常大的貢獻(xiàn),很多麥肯錫“校友”在成為CEO后選擇了麥肯錫作為其所在公司的咨詢顧問,也有一些“校友”選擇了重新“返?！?。我們公司也是如此,公司內(nèi)部有一份特殊的人事檔案。其中不但包括了每個(gè)員工在此工作期間的相關(guān)資料,而且,在員工離開公司之后,該檔案依然會(huì)被保留。員工會(huì)在離職時(shí)留下基本的聯(lián)系方式,在他們離職后,公司還會(huì)與其保持聯(lián)系。對(duì)于優(yōu)秀員工,甚至?xí)ㄟ^保留工號(hào)的方式吸引其再次“回校”。

當(dāng)然,儲(chǔ)備與否,并不完全由崗位確定,同時(shí)也由企業(yè)對(duì)于該員工的了解所決定,如果說該員工對(duì)于企業(yè)的價(jià)值較大,在職時(shí)已是企業(yè)保留和激勵(lì)的對(duì)象,那么,此類員工必然是企業(yè)人才儲(chǔ)備的重要對(duì)象。

如何建立離職員工回聘制度

離職關(guān)系管理,也叫離職員工的資源管理,即員工離職后諸多延續(xù)管理的內(nèi)容。主要有信息溝通、社交聚會(huì)、邀請(qǐng)回聘等方式。其中在回聘制度建設(shè)方面主要包含四個(gè)方面內(nèi)容:一是回聘對(duì)象的確定。一般為企業(yè)核心崗位,符合崗位要求,在職期間業(yè)績(jī)與能力較為優(yōu)秀,辭職原因合理的人員。企業(yè)HR人員應(yīng)建立在職以及離職員工檔案,將可作為回聘對(duì)象的人員基本資料盡量完整的留存,包括永久聯(lián)系方式、崗位、在職時(shí)間、工作業(yè)績(jī)、主管評(píng)價(jià)等。作為未來回聘面試時(shí)的參考依據(jù)。

二是回聘條件的限定。目的是進(jìn)一步界定可回聘人員資質(zhì)。一般是限定員工在職期間的年限以及離職時(shí)間。另外,有些企業(yè)也會(huì)將績(jī)效考核結(jié)果作為一個(gè)重要的約束性條件,更為量化的規(guī)定了回聘資質(zhì)。在設(shè)定回聘條件的同時(shí),企業(yè)也會(huì)結(jié)合在職與離職時(shí)間確定回聘后的試用期時(shí)間或業(yè)績(jī)指標(biāo)。

三是回聘后崗位及工作內(nèi)容的確定。大多數(shù)時(shí)候,回聘崗位未必是該名員工離職前的崗位。根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求與員工意愿,進(jìn)行員工回聘后崗位的協(xié)商與確定。一般會(huì)先設(shè)立一個(gè)回聘的基本標(biāo)準(zhǔn),如新的職位等級(jí)不低于在職期間的等級(jí)。

四是回聘后的薪酬福利體系的確定。這也是吸引人員回聘重要部分。主要是規(guī)定回聘后員工的薪酬福利水平及相關(guān)計(jì)算方式。一般的方式是在參照新員工薪酬福利發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,給予一定的一次性補(bǔ)助獎(jiǎng)勵(lì)。另外,很多企業(yè)采用業(yè)績(jī)對(duì)接、工齡對(duì)接等方式吸引優(yōu)秀員工回聘。這樣一來,員工既能得到不低于離職前的薪酬福利水平,還能延續(xù)相關(guān)獎(jiǎng)金及福利,達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的結(jié)果。

綜上所述,企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí),除了傳統(tǒng)的“選、育、用、留”等功能之外,應(yīng)更重視“儲(chǔ)才”的重要性。其作為離職管理的核心環(huán)節(jié),對(duì)于提升企業(yè)品牌與競(jìng)爭(zhēng)力有著廣泛的意義和深遠(yuǎn)的影響。也可以說,既然回聘“好馬”是一件雙贏的事情,那么,對(duì)于我們企業(yè)來說,給“好馬”準(zhǔn)備好“回頭草”就是一個(gè)明智之舉了。

離職管理在實(shí)施中沒有想象中那么簡(jiǎn)單。確實(shí)是一件復(fù)雜的系統(tǒng)性工作,不過,面對(duì)這樣的復(fù)雜性,我們也應(yīng)該想到,企業(yè)的人力資源管理并不是考慮如何把離職的優(yōu)秀員工重新吸引進(jìn)來,而是應(yīng)該思考如何留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才,培養(yǎng)并激勵(lì)他們與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

第二篇：離職員工關(guān)系管理

所謂離職員工關(guān)系管理，我們認(rèn)為是通過一系列程序化的溝通，了解導(dǎo)致高績(jī)效員工離職的實(shí)質(zhì)，并通過數(shù)據(jù)分析建立一套影響雇員穩(wěn)定性的關(guān)鍵要素模型，來持續(xù)性地改善并提高企業(yè)人力資源管理整體績(jī)效的辦法。

離職員工關(guān)系管理的第一步

—建立程序化溝通及離職員工面談?dòng)涗?/p>

事實(shí)表明，留信高忠誠(chéng)度的雇員群體并不是一件容易的事情，它需要人力資源經(jīng)理以及共同承擔(dān)人員管理職能的直線經(jīng)理們像企業(yè)內(nèi)部R&D部門一樣，鉚足熱情提升個(gè)人管理、領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)，將更多的時(shí)間與精力投資在部屬的身上，與部屬保持著良好的溝通習(xí)慣、建立彼此充分信任的關(guān)系、引導(dǎo)部屬學(xué)習(xí)并不斷地突破績(jī)效極限尤其重要，將部屬的能力開發(fā)像產(chǎn)品開發(fā)一樣對(duì)待。

同樣的道理，當(dāng)雇員離職時(shí)，不能像許多企業(yè)一樣把欲離開的人員交給人事部門辦理離職手續(xù)、財(cái)務(wù)部門核算完工資就草草了事，而人力資源經(jīng)理與直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理一起參與、開誠(chéng)布公地與離職員工的溝通訪談就顯得尤為重要。事實(shí)上真正對(duì)公司內(nèi)部管理程序、價(jià)值文化以及公司內(nèi)部其他一些管理邊角問題能夠作出客觀、公正、大膽評(píng)價(jià)的人不是那些追求穩(wěn)定、明哲保身的員工以及花費(fèi)昂貴請(qǐng)來的咨詢顧問，而恰恰正是那些辦理離職的人。

通常與離職人員面談，被錯(cuò)誤地理解是人力資源部門的事情，事實(shí)上讓直線經(jīng)理參與能夠有效地改善和提升經(jīng)理們的管理與領(lǐng)導(dǎo)技能，同樣對(duì)離職人員而言是獲得尊重的做法，盡管這種面談可能會(huì)存在尷尬的冒險(xiǎn)。深入地了解員工離職原因有時(shí)可能會(huì)遭到離職者搪塞敷衍，因此態(tài)度坦誠(chéng)，目的性必須非常明了。一般需要了解的信息包括：

1.離職人員離職的真實(shí)原因，導(dǎo)致離職的主要事件；

2.離職人員對(duì)公司當(dāng)前管理文化的評(píng)價(jià)；

3.對(duì)公司現(xiàn)有工作環(huán)境以及內(nèi)部人際關(guān)系的看法；

4.對(duì)所在部門或公司層面需要改進(jìn)的合理化建議；

5.離職后本崗位后續(xù)工作展開的建議以及離職后個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃等。

同時(shí)千萬(wàn)別忽略了留下眼前這位曾經(jīng)為你效力過的人員的永久性聯(lián)系方式，也許有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC（Communication Records Card Of Leaving Employee）是離職員工關(guān)系管理的第一步，所有的面談內(nèi)容應(yīng)該用規(guī)范化的文件表格將它們保存下來，以便于周期性地統(tǒng)計(jì)分析和改善人力資源管理。

離職員工關(guān)系管理的第二步

分析導(dǎo)致員工離職或高流失率的關(guān)鍵因素

具有離職員工關(guān)系管理意識(shí)，并具備離職員工面談程序的企業(yè)不多，根據(jù)維爾肯公司的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，能夠根據(jù)對(duì)離職員工面談?dòng)涗涍M(jìn)行數(shù)據(jù)加工，并建立員工流失關(guān)鍵要素分析，流失成本分析的企業(yè)幾乎沒有。事實(shí)上導(dǎo)致高績(jī)效員工離職的原因很多，分析起來比較復(fù)雜，但是企業(yè)人力資源經(jīng)理可以借鑒一些咨詢公司現(xiàn)有的研究成果，例如全球著名的人力資源咨詢公司HEWITT就調(diào)查發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致雇員離職的關(guān)鍵要素集中體現(xiàn)在如下七個(gè)方面：

1.領(lǐng)導(dǎo)層：?jiǎn)T工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互相信用程度；

2.工作任務(wù)：?jiǎn)T工工作/任務(wù)的影響（獲得認(rèn)可），工作的挑戰(zhàn)及工作的興趣；

3.人際關(guān)系：與上司/同僚/客戶/部屬等多維度人際關(guān)系的處理；

4.文化與目的：?jiǎn)T工是否具有目的感以及強(qiáng)烈的組織價(jià)值；

5.生活質(zhì)量：實(shí)際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡；

6.成長(zhǎng)機(jī)會(huì)：獲得晉升、成長(zhǎng)、訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；

7.全面薪酬：工資與經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、福利。

所謂家家都有一本難念的經(jīng)，人力資源經(jīng)理必須根據(jù)離職員工的面談，并對(duì)收集到的信息進(jìn)行分析，建立導(dǎo)致員工離職的關(guān)鍵要素模型，以便下一步擬訂改進(jìn)人力資源管理績(jī)效的實(shí)踐計(jì)劃。

在個(gè)人職業(yè)發(fā)展咨詢的過程中，筆者曾經(jīng)有一位客戶，他是另一家獵頭機(jī)構(gòu)引薦到目前的這家民營(yíng)高科技企業(yè)的。他向我大吐苦水，“工作開展起來很沒有效率，老板事必躬親是一個(gè)典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部屬的部屬那個(gè)層面，作為主管市場(chǎng)營(yíng)銷的副總裁，我沒有辦法與他一起來深入地控討一些戰(zhàn)略層面或者宏觀策略性的問題，所有時(shí)間都被耗在一些雞毛蒜皮的事情上，更讓人難以接受的事情是，有一段時(shí)間回款狀況不理想，他

居然電話里質(zhì)問我在想什么。老板太不信任我了?！蔽疫@位客戶原來在一家著名跨國(guó)通信企業(yè)擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理，來到這家民營(yíng)高科技企業(yè)面臨了這樣的問題，如果雇主不能夠很好地洞察這些細(xì)微的沖突，并有意識(shí)地去變換角色，顯然最后可能會(huì)導(dǎo)致這們通過高成本招聘的高級(jí)人才的離職。

一個(gè)職業(yè)的人力資源經(jīng)理在面臨到像上則案例時(shí)，他唯一能做的事情莫過于事先就能夠提供一份客觀的離職員工關(guān)系管理分析報(bào)告給企業(yè)的最高層，并坦誠(chéng)地向他解釋我們企業(yè)面臨的問題，認(rèn)及你的解決措施，獲得老板的認(rèn)同的同時(shí)，引導(dǎo)老板的領(lǐng)導(dǎo)思維變革，也許此時(shí)，老板最能信賴的就是作為人力資源經(jīng)理的你。

離職員工關(guān)系管理第三步

通過持續(xù)性改善行動(dòng)，提升人力資源管理績(jī)效

在做好了離職員工關(guān)系管理的第一、第二步之后，你的工作是要將更多的精力放在掃除造在你公司員工高流失率的導(dǎo)致因素，擬訂持續(xù)性的人力資源管理改善與變革計(jì)劃，并付之實(shí)踐，而不再是將寶貴的時(shí)是花在無(wú)窮無(wú)盡的日常人事的處理上。也許你更應(yīng)該將你的精力放在以下幾個(gè)方面：

1.檢討公司是否有一套嚴(yán)格的甄選與招聘程序，在人員招聘時(shí)是否嚴(yán)格評(píng)估候選者對(duì)公司價(jià)值、文化的認(rèn)同，甚至此前公司是否已經(jīng)做出一套明確的、可描述性的書面文本價(jià)值文化手冊(cè)；

2.公司是否已經(jīng)建立起一套規(guī)范的新員工入職輔導(dǎo)程序，人力資源部是否有專兼職人員在督導(dǎo)該程序的執(zhí)行及效果評(píng)估；

3.推動(dòng)公司目標(biāo)管理，并促成互動(dòng)式匯報(bào)渠道，對(duì)員工崗位進(jìn)行分析，保持員工工作的挑戰(zhàn)性和適度的壓力；

4.公司是否有一套清晰的績(jī)效管理程序，績(jī)效管理能否有效地實(shí)現(xiàn)促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)效率的提高，是否與員工的回報(bào)掛鉤；

5.公司的分配體系是否公平、公正，并且有與公司的戰(zhàn)略匹配的相對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性；

6.公司能否針對(duì)雇員的學(xué)習(xí)需求保持合理的資源投入，要能夠鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，為員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和環(huán)境；

7.是否考慮福利細(xì)分策略，滿足雇員多元化需求；

8.積極介導(dǎo)并推動(dòng)建立開放的管理文化，協(xié)助并制造時(shí)機(jī)讓公司的最高層向普通員工傳播公司遠(yuǎn)景；

9.關(guān)愛員工，關(guān)心員工家庭，將員工的成功與其家人分享。

人力資源經(jīng)理要做的事情很多，但是你必須保持清醒的頭腦，你應(yīng)該高效地利用你建立起來的導(dǎo)致員工離職關(guān)鍵因素模型KFL-model（Key Factors Result In Employee Leaving），逐步解決你急需解決的問題，可能的話，你還可以考慮請(qǐng)專業(yè)服務(wù)公司參進(jìn)來一起解決那些影響公司業(yè)績(jī)的問題。

人力資源部門確實(shí)可以從很小的事情著手來解決一攬子復(fù)雜的問題。半年前我們一家客戶的人力資源部王經(jīng)理曾就其R&D部門人員的離職率居高不下，對(duì)技術(shù)系統(tǒng)直線經(jīng)理報(bào)怨不休。技術(shù)人員的薪酬在行業(yè)內(nèi)也具備良好的競(jìng)爭(zhēng)力，但是IT，通信行業(yè)不可避免地頻繁加班情況，始終難以獲得技術(shù)人員的積極支持。后來，我們建議王經(jīng)理在其新公司重新裝修辦公場(chǎng)地之際特別為加班技術(shù)人員設(shè)置一個(gè)辦公“場(chǎng)內(nèi)茶水吧”，免費(fèi)提供茶點(diǎn)、水果等福利。事實(shí)上這個(gè)小小的“動(dòng)作”獲得公司員工和領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和支持。

人力資源經(jīng)理需要解決的問題也許很多，離職員工關(guān)系管理模型只是解決許多問題的一個(gè)視角、一件工具而已。

第三篇：離職員工的關(guān)系管理

離職員工的關(guān)系管理

真正對(duì)公司內(nèi)部管理程序、價(jià)值文化做出客觀、公正、大膽評(píng)價(jià)的人恰恰是那些辦理離職的雇員。

那是兩年前的事情了，當(dāng)時(shí)我還在一家國(guó)內(nèi)著名的家電企業(yè)擔(dān)任人力資源經(jīng)理，我們請(qǐng)中歐國(guó)際工商學(xué)院負(fù)責(zé)人員管理課程的荷籍教授Howard講述了一件非常有意義的事情。

Howard說他來中國(guó)十多年，“有很多酒店，甚至是一些五星級(jí)的酒店，他們給你的留言薄，簡(jiǎn)直是讓你感覺哭笑不得——都是一些發(fā)黃了的，也許五、六年前的東西，有誰(shuí)愿意做一件實(shí)際上未獲得任何尊重的事情呢？”學(xué)員都發(fā)笑，“而另一邊，他們的公關(guān)部門還在花大把的money在一些時(shí)髦的雜志上宣傳他們的賣點(diǎn)”！

客戶關(guān)系管理非常重要，關(guān)心客戶，為客戶提供及時(shí)的個(gè)性化服務(wù)，是許多企業(yè)追求成功的目標(biāo)，然而在企業(yè)內(nèi)部，又有多少雇主像關(guān)心他們的客戶一樣關(guān)心為他們創(chuàng)造財(cái)富的員工呢？據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)尤其是高成長(zhǎng)性、中小型高科技企業(yè)共同面臨著很典型的一個(gè)問題，就是對(duì)于異常性的員工流動(dòng)率普遍覺得非常棘手，找不到有效的解決措施。調(diào)查數(shù)據(jù)表明60%左右的企業(yè)有一套相對(duì)穩(wěn)定的招聘與甄選程序；但是不到20%的企業(yè)已有或正在建立嚴(yán)格的招聘評(píng)估程序；員工離職時(shí)，建立了面談?dòng)涗浿贫然驅(qū)T工離職原因統(tǒng)計(jì)分析，并基于該分析報(bào)告著手改善公司內(nèi)部留用人環(huán)境及管理文化的企業(yè)幾乎不足調(diào)查企業(yè)的3%。

建立程序化溝通

事實(shí)表明，留住高忠誠(chéng)度的雇員群體并不是一件容易的事情，它需要人力資源經(jīng)理以及共同承擔(dān)人員管理職能的直線經(jīng)理們像企業(yè)內(nèi)部R&D部門一樣，鉚足熱情在提升個(gè)人管理、領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)，將更多的時(shí)間與精力投資在部屬的身上，與部屬保持良好的溝通習(xí)慣、建立彼此充分信任的關(guān)系、引導(dǎo)部屬學(xué)習(xí)并不斷地突破績(jī)效極限，將部屬的能力開發(fā)像產(chǎn)品開發(fā)一樣對(duì)待。

同樣的道理，當(dāng)雇員離職時(shí)，不能像許多企業(yè)一樣把欲離開的人員交給人事部門辦理離職手續(xù)、財(cái)務(wù)部門核算完工資就草草了事，而人力資源經(jīng)理與直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理一起參與、開誠(chéng)布公地與離職員工的溝通訪談?dòng)葹橹匾?。事?shí)上真正對(duì)公司內(nèi)部管理程序、價(jià)值文化以及公司內(nèi)部其他一些管理邊角問題能夠作出客觀、公正、大膽評(píng)價(jià)的人不是那些追求穩(wěn)定、明哲保身的員工以及花費(fèi)昂貴請(qǐng)來的咨詢顧問，而恰恰正是那些辦理離職的人。

通常與離職人員面談，被錯(cuò)誤地理解是人力資源部門的事情，事實(shí)上讓直線經(jīng)理參與不但能夠有效改善和提升經(jīng)理們的管理與領(lǐng)導(dǎo)技能，同樣對(duì)離職人員而言也是獲得尊重的做法，盡管這種面談可能會(huì)存在尷尬的冒險(xiǎn)。深入地了解員工離職原因有時(shí)可能會(huì)遭到離職者搪塞敷衍，因此態(tài)度坦誠(chéng)，目的性必須非常明了。一般需要了解的信息包括： 離職人員離職的真實(shí)原因，導(dǎo)致離職的主要事件；

離職人員對(duì)公司當(dāng)前管理文化的評(píng)價(jià)；

對(duì)公司的工作環(huán)境以及內(nèi)部人際關(guān)系的看法；

對(duì)所在部門或公司層面需要改進(jìn)的合理化建議；

離職后本崗位后續(xù)工作展開的建議以及離職后個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃等。

同時(shí)千萬(wàn)別忽略留下眼前這位曾經(jīng)為你效力過的人員的永久性聯(lián)系方式，也許有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)是離職員工關(guān)系管理的第一步，所有的面談內(nèi)容應(yīng)該用規(guī)范化的文件表格將它們保存下來，以便于周期性地統(tǒng)計(jì)分析和改善人力資源管理。

分析關(guān)鍵因素

具有離職員工關(guān)系管理意識(shí)，并具備離職員工面談程序的企業(yè)不多，調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，能夠根據(jù)對(duì)離職員工面談?dòng)涗涍M(jìn)行數(shù)據(jù)加工，并建立員工流失關(guān)鍵要素分析，流失成本分析的企業(yè)幾乎沒有。

事實(shí)上導(dǎo)致高績(jī)效員工離職的原因很多，分析起來比較復(fù)雜，但是企業(yè)人力資源經(jīng)理可以借鑒一些咨詢公司現(xiàn)有的研究成果，例如全球著名的人力資源咨詢公司HEWITT就調(diào)查發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致雇員離職的關(guān)鍵要素集中體現(xiàn)在如下7個(gè)方面： 1 領(lǐng)導(dǎo)層：?jiǎn)T工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互相信用程度；工作/任務(wù)：?jiǎn)T工工作/任務(wù)的影響（獲得認(rèn)可），工作的挑戰(zhàn)及工作的興趣；人際關(guān)系：與上司/同僚/客戶/部屬等多維度人際關(guān)系的處理；文化與目的：?jiǎn)T工是否具有目的感以及強(qiáng)烈的組織價(jià)值；生活質(zhì)量：實(shí)際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡；成長(zhǎng)機(jī)會(huì)：獲得晉升、成長(zhǎng)、訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；全面薪酬：工資與經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、福利。

所謂家家都有一本難念的經(jīng)，人力資源經(jīng)理必須根據(jù)離職員工的面談，并對(duì)收集到的信息進(jìn)行分析，建立導(dǎo)致員工離職的關(guān)鍵要素模型，以便下一步擬訂改進(jìn)人力資源管理績(jī)效的實(shí)踐計(jì)劃。

在個(gè)人職業(yè)發(fā)展咨詢的過程中，筆者曾經(jīng)有一位客戶，他是另一家獵頭機(jī)構(gòu)引薦到目前的這家民營(yíng)高科技企業(yè)的。他向我大吐苦水，“工作開展起來很沒有效率，老板事必躬親是一個(gè)典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部屬的部屬那個(gè)層面，作為主管市場(chǎng)營(yíng)銷的副總裁，我沒有辦法與他一起深入探討一些戰(zhàn)略層面或者宏觀策略性的問題，所有時(shí)間都被耗在一些雞毛蒜皮的事情上。更讓人難以接受的事情是，有一段時(shí)間回款狀況不理想，他居然電話里質(zhì)問我在想什么。老板太不信任我了?！蔽疫@位客戶原來在一家著名跨國(guó)通信企業(yè)擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理，來到這家民營(yíng)高科技企業(yè)面臨了這樣的問題，如果雇主不能夠很好地洞察這些細(xì)微的沖突，并有意識(shí)地去變換角色，顯然最后可能會(huì)導(dǎo)致通過高成本招聘的高級(jí)人才的離職。

值得關(guān)注的9個(gè)方面

在做好了離職員工關(guān)系管理的第一、第二步之后，你的工作是要將更多的精力放在掃除造成公司員工高流失率的導(dǎo)致因素，擬訂持續(xù)性的人力資源管理改善與變革計(jì)劃，并付之實(shí)踐，而不再是將寶貴的時(shí)間花在無(wú)窮無(wú)盡的日常人事處理上。也許你更應(yīng)該將你的精力放在以下幾個(gè)方面：

檢討公司是否有一套嚴(yán)格的甄選與招聘程序，在人員招聘時(shí)是否嚴(yán)格評(píng)估候選者對(duì)公司價(jià)值、文化的認(rèn)同，甚至此前公司是否已經(jīng)做出一套明確的、可描述性的價(jià)值文化手冊(cè)；

公司是否已經(jīng)建立起一套規(guī)范的新員工入職輔導(dǎo)程序，人力資源部是否有專兼職人員在督導(dǎo)該程序的執(zhí)行及效果評(píng)估； 推動(dòng)公司目標(biāo)管理，并促成互動(dòng)式匯報(bào)渠道，對(duì)員工崗位進(jìn)行分析，保持員工工作的挑戰(zhàn)性和適度的壓力；

公司是否有一套清晰的績(jī)效管理程序，績(jī)效管理能否有效地實(shí)現(xiàn)促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)效率的提高，是否與員工的回報(bào)掛鉤； 公司的分配體系是否公平、公正，并且有與公司的戰(zhàn)略匹配的相對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性；

公司能否針對(duì)雇員的學(xué)習(xí)需求保持合理的資源投入，要能夠鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，為員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和環(huán)境；

是否考慮福利細(xì)分策略，滿足雇員多元化需求；

積極推動(dòng)建立開放的管理文化，協(xié)助并制造時(shí)機(jī)讓公司的最高層向普通員工傳播公司遠(yuǎn)景；

關(guān)愛員工，關(guān)心員工家庭，將員工的成功與其家人分享。

人力資源經(jīng)理要做的事情很多，但是必須保持清醒的頭腦，應(yīng)該高效地逐步解決你急需解決的問題，可能的話，你還可以考慮請(qǐng)專業(yè)服務(wù)公司參與進(jìn)來一起解決那些影響公司業(yè)績(jī)的問題。半年前我們一家客戶的人力資源部王經(jīng)理曾就其R&D部門人員的離職率居高不下，對(duì)技術(shù)系統(tǒng)直線經(jīng)理報(bào)怨不休。技術(shù)人員的薪酬在行業(yè)內(nèi)也具備良好的競(jìng)爭(zhēng)力，但是IT、通信行業(yè)不可避免地頻繁加班情況，始終難以獲得技術(shù)人員的積極支持。后來，我們建議王經(jīng)理在其新公司重新裝修辦公場(chǎng)地之際特別為加班技術(shù)人員設(shè)置一個(gè)辦公“場(chǎng)內(nèi)茶水吧”，免費(fèi)提供茶點(diǎn)、水果等福利。事實(shí)上這個(gè)小小的“動(dòng)作”獲得公司員工和領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和支持。

人力資源經(jīng)理需要解決的問題也許很多，離職員工關(guān)系管理只是解決許多問題的一個(gè)視角、一件工具而已。

第四篇：如何管理與離職員工的關(guān)系

如何管理與離職員工的關(guān)系

在不遠(yuǎn)的將來，雇主們很快就會(huì)為爭(zhēng)相吸引離職員工的關(guān)注、換得他們的一片忠心而使出渾身解數(shù)。你也許要為近在眼前的離職員工爭(zhēng)奪大戰(zhàn)做充分準(zhǔn)備了。近年來，人才戰(zhàn)愈演愈烈，眾多公司開始花大量的時(shí)間管理所謂的“人力資產(chǎn)”。它們漸漸意識(shí)到，要在商場(chǎng)上立于不敗之地，吸引并留住頂尖人才是一大利器。但是，即使這些公司對(duì)在職員工或即將加盟的雇員加以獎(jiǎng)勵(lì)或表達(dá)關(guān)愛之情，它們也還是忽略了人力資產(chǎn)的另一個(gè)重要組成部分一一公司的離職員工。要知道，這種疏忽的代價(jià)可不小。

一些明智的專業(yè)服務(wù)公司長(zhǎng)期以來都致力于維護(hù)公司與離職員工的關(guān)系，它們把離職員工看做公司潛在的客戶。這方面一個(gè)很有名的例子就是麥肯錫公司，它不惜斥巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)。因?yàn)樗?，?dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢顧問的員工的個(gè)人事業(yè)得到一定的發(fā)展時(shí)，他們往往會(huì)變成麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。然而在許多非專業(yè)服務(wù)公司里，員工一旦離開，公司和他們的關(guān)系就此畫上句號(hào)，公司便再也不會(huì)想到他們。

離職員工的貢獻(xiàn)

但上述情況也有例外，像安捷倫科技這樣的公司也同專業(yè)服務(wù)公司一樣，開始推出離職員工關(guān)系管理方案。這些公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，離職員工會(huì)在很多方面給公司帶來利益。的確，他們不僅可能會(huì)購(gòu)買老東家的商品或者服務(wù)，而且還可能為老東家做出以下貢獻(xiàn):

重返舊主和舉薦賢才:一些公司往往有意識(shí)地避免雇用以前曾在本公司工作過的人。實(shí)際上，這樣做是缺乏遠(yuǎn)見的:要知道，雇用一位離職員工所花費(fèi)的成本往往只是招納一名新人所需費(fèi)用的一半；另外，一旦得到重新啟用后，離職員工為公司效力的時(shí)間會(huì)比新人更長(zhǎng)，而在工作的前3個(gè)月，離職員工的工作效率常常也會(huì)比新人高出40％。研究表明，《財(cái)富》500強(qiáng)公司通過積極招聘離職員工每年平均就能節(jié)約1200萬(wàn)美元。也許更重要的是，公司對(duì)離職員工的情況比較熟悉，把他們重新納入麾下大大降低了用人不當(dāng)造成巨大損失的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，離職員工在推薦人才方面也發(fā)揮著越來越重要的作用。在一些公司里，一旦離職員工推薦的人得到錄用，公司還會(huì)給舉薦人一定報(bào)酬。

為公司帶來知識(shí)資本:離職員工還可能是創(chuàng)意和智慧的極好源泉，他們可以幫助老東家及時(shí)了解新趨勢(shì)、新技術(shù)甚至新的投資機(jī)會(huì)。事實(shí)上，《財(cái)富》100強(qiáng)中的一家技術(shù)公司就請(qǐng)離職員工為自己提供商業(yè)計(jì)劃書，為的就是搶先把金點(diǎn)子攬入囊中。其它一些公司發(fā)現(xiàn)，與離職員工保持聯(lián)系可以幫助它們了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)以及新興企業(yè)的所作所為。

充當(dāng)使節(jié)、說客和市場(chǎng)推廣人:在對(duì)公司外部輿論的影響力方面，離職員工和在職員工的作用不相上下，尤其是在前者離開公司時(shí)間還不長(zhǎng)的情況下。因此，與離職員工保持良好關(guān)系有助于公司提高聲譽(yù)，強(qiáng)化品牌，擴(kuò)大影響。

成為公司的投資者:員工離開公司時(shí)，手上往往持有該公司退休金計(jì)劃份額或公司股票。因此，同離職員工建立起友好關(guān)系可以讓他們繼續(xù)長(zhǎng)期擁有這些股份甚至購(gòu)買更多股份，而成為公司的投資者。

離職員工關(guān)系管理方案

毫無(wú)疑問，實(shí)施離職員工管理方案有時(shí)是件十分復(fù)雜的事，這要求公司收集并處理大量信息。不過借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)處理技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在我們能以更快的速度和更低的成本來實(shí)施這項(xiàng)方案。我們發(fā)現(xiàn)，最完善的方案都是建立在以下三個(gè)基礎(chǔ)之上的:

開明的離職程序:別指望那些在離開公司時(shí)被保安“護(hù)送”出門的離職員工會(huì)同公司保持良好關(guān)系。富有成效的關(guān)系植根于公司在員工離開時(shí)對(duì)其采取的友善態(tài)度。此時(shí)，人力資源總監(jiān)應(yīng)當(dāng)同離職員工傾心交流，表示為了雙方的利益，彼此應(yīng)該繼續(xù)保持聯(lián)系，同時(shí)還要注意捕捉有價(jià)值的信息，如員工離職原因、對(duì)公司的看法、將來的計(jì)劃以及抱負(fù)。當(dāng)然，最重要的是留下該員工的聯(lián)系方式。

雙向的價(jià)值回報(bào):假如公司希望離職員工及時(shí)告知公司他們?cè)诤翁幐呔?、在做些什么、想些什么，就?yīng)該給予他們吸引人的回報(bào)。有時(shí)，僅僅是離職員工關(guān)系網(wǎng)帶來的價(jià)值就能讓離職員心滿意足，因?yàn)槿绻搯T工成了這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的一員，他就能和以前的同事保持聯(lián)系，并從中獲益。

個(gè)性化的交流:因特網(wǎng)的普及使公司得以和離職員工進(jìn)行充分的信息溝通，這就要求公司為他們提供個(gè)性化且與其密切相關(guān)的信息。一個(gè)好的離職員工關(guān)系網(wǎng)會(huì)根據(jù)員工的不同背景對(duì)員工進(jìn)行細(xì)分，并因人制宜地為他們提供最對(duì)其口味的信息。一個(gè)退休的高級(jí)副總裁所需要的信息和一個(gè)年僅26歲返回校園攻讀MBA的前助理感興趣的事情很可能不一樣。

隨著越來越多的公司意識(shí)到離職員工的價(jià)值，離職員工關(guān)系管理方案肯定會(huì)越來越普及。事實(shí)上，在不遠(yuǎn)的將來，雇主們很快就會(huì)為爭(zhēng)相吸引離職員工的關(guān)注、換得他們的一片忠心而使出渾身解數(shù)。你也許要為近在眼前的離職員工爭(zhēng)奪大戰(zhàn)做好充分準(zhǔn)備了。世界知名企業(yè)的經(jīng)典做法毫無(wú)疑問，離職員工還是企業(yè)的人力資源，如何才能真正利用這筆資源，怎樣利用，世界知名的大公司都有一套自己的經(jīng)典做法。

A．惠普:握手話別

美國(guó)惠普公司在臺(tái)灣有一家惠普科技公司，該公司對(duì)待跳槽的員工是:不指責(zé)、不強(qiáng)留，利索地放人，握手話別。一個(gè)離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說:惠普每年至少花1000臺(tái)幣用在人才培訓(xùn)上，有的人來惠普就是為了鍍金，學(xué)了本事待價(jià)而沽。對(duì)此，公司的管理層認(rèn)為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力，人家想走，強(qiáng)留也不會(huì)安心。再說，電腦業(yè)本來流動(dòng)率就高，當(dāng)初選進(jìn)的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，也符合惠普一貫堅(jiān)持的“互勝”精神。

B．麥肯錫:校友錄

麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊(cè)。他們將員工離職視為“畢業(yè)離?！保x職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級(jí)管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會(huì)成為其潛在客戶，無(wú)疑會(huì)形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，事實(shí)證明，這一獨(dú)特的投資為公司帶來巨大的回報(bào)。

C．Bain:舊雇員關(guān)系管理主管

世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個(gè)前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)。在這個(gè)前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊，邀請(qǐng)他們參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑”了的人力資源。

D．摩托羅拉:Rehire制度

摩托羅拉公司在利用“離職”員工這一資源時(shí)，更多地是吸引“好馬吃回頭草”。鑒于前雇員已經(jīng)熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù)，較之新進(jìn)員工能降低招聘和培養(yǎng)成本，摩托羅拉非常重視“好馬”的回頭，為此有一套非常科學(xué)完備的“回聘”制度。首先“回聘”目的是為了提供擁有公司需要的工作知識(shí)和技能的前任員工工作機(jī)會(huì)，它的適用范圍是所有那些主動(dòng)提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。

當(dāng)雇傭前任員工時(shí)，必須嚴(yán)格遵守所有有關(guān)條例和步驟。重新聘用員工必須符合下列條件:符合目前職位要求，工作表現(xiàn)良好，辭職原因合理，人力資源部門負(fù)責(zé)證明該員工以前工作表現(xiàn)及辭職原因，崗位提**該基于重新雇傭員工所應(yīng)該填補(bǔ)的空缺崗位。

為了鼓勵(lì)“核心人才”的回槽，公司制定相應(yīng)的服務(wù)年限計(jì)算辦法是:假如前雇員在6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，他(她)以前服務(wù)年限將累計(jì)計(jì)算，如果超過6個(gè)月，僅按照他(她)以前服務(wù)年限，提供獎(jiǎng)勵(lì)；如果員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以免除試用期，超過6個(gè)月員工被重新聘用，試用期按照新員工執(zhí)行。

如此計(jì)算服務(wù)期是因?yàn)閱T工的服務(wù)年限和個(gè)人的福利緊密掛鉤，對(duì)于賠償和福利摩托羅拉也制定相應(yīng)的辦法:員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，賠償和福利按照實(shí)際工作天數(shù)計(jì)算，超過6個(gè)月員工被重新聘用，賠償和福利按照新員工標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，重新招聘職位或級(jí)別高于原先等級(jí)的員工，賠償和福利一律按照新員工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行(不管是否滿6個(gè)月)。

第五篇：企業(yè)離職員工的關(guān)系管理

企業(yè)離職員工的關(guān)系管理

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，員工在企業(yè)間流動(dòng)是不可避免的。面對(duì)員工的離職，是“人走茶涼”、反目為仇，還是遵循“一日共事，終生為友”的信條，是考驗(yàn)人力資源主管的智慧和胸懷的關(guān)鍵時(shí)刻。離職員工也是企業(yè)重要的財(cái)富：一是離職員工能為企業(yè)提出客觀而中肯的意見，可以說，離職員工的抱怨是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。二是離職員工是樹立企業(yè)良好形象的活廣告。在企業(yè)工作時(shí)間較長(zhǎng)的員工一般都受到企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念的良好熏陶，對(duì)企業(yè)各方面較為了解，良好的關(guān)系可以促使其對(duì)外傳播正面企業(yè)形象。離職員工關(guān)系管理是通過與離職員工保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的聯(lián)系，建立離職員工信息資料庫(kù)，并通過雙向的價(jià)值交換和個(gè)性化溝通，使其為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。實(shí)施完善的離職員工關(guān)系管理，是發(fā)揮離職員工對(duì)企業(yè)價(jià)值的有效途徑。麥肯錫咨詢公司將離職員工的有關(guān)信息編纂成冊(cè)，稱其為“麥肯錫校友錄”。他們將員工離職視為“畢業(yè)離?！?，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，并從離職員工那里獲得大量的商機(jī)。

一、離職面談：建立關(guān)系的開始

離職面談是與離職員工建立關(guān)系的開始，是企業(yè)人力資源管理中員工管理工作的延續(xù)，同時(shí)也是提高人力資源部門工作能力、完善人力資源管理和開發(fā)機(jī)制的重要途徑。通過離職面談，給予員工留任或重返企業(yè)的機(jī)會(huì)，根據(jù)面談中搜集到的信息，可以改進(jìn)企業(yè)現(xiàn)有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培養(yǎng)在職員工的忠誠(chéng)度，幫助企業(yè)增強(qiáng)人才吸引力，防止人才繼續(xù)流失，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。

離職面談通常應(yīng)在主管部門得到準(zhǔn)確的離職信息備案后進(jìn)行安排和處理。離職面談的原則應(yīng)該是：(1)了解面談的目的，盡量得知為什么員工要離職，企業(yè)在哪些方面存在不足，然后針對(duì)這些原因改進(jìn)，防止流失更多的員工，所以面談不應(yīng)該草草結(jié)束，淪為形式化的表面文章。因而在執(zhí)行員工離職面談時(shí)應(yīng)體現(xiàn)出企業(yè)的人文關(guān)懷。(2)安排足夠時(shí)間供離職員工暢所欲言，要適時(shí)保持沉默，讓離職員工有時(shí)間可以思考。面談時(shí)不要只是按照事先列出的問題逐項(xiàng)慣例式的發(fā)問，而是要積極地傾聽，如果有不清楚的地方，要仔細(xì)詢問。(3)讓離職員工感受到你的真誠(chéng)，使離職面談取得應(yīng)有效果。如果他覺得你只是在應(yīng)付，例行公事，就不會(huì)得到積極的、有價(jià)值的回饋。

面臨離職的員工與企業(yè)再也沒有利害關(guān)系，忌諱也少，會(huì)很自然地流露出對(duì)于企業(yè)的真實(shí)或長(zhǎng)期隱藏著的評(píng)價(jià)和觀點(diǎn)，尤其是一些在職期間由于顧慮難以說出的問題。即使管理者不找他，他也會(huì)有很多話要說，有很強(qiáng)烈的發(fā)泄欲望，甚至有些人希望得到人力資源管理部門對(duì)其行為、表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)、指導(dǎo)。此時(shí)，最好是人力資源部門或高層管理者出面，特別是對(duì)于中小企業(yè)來說，高層人物直接代表企業(yè)與之交流，正好適應(yīng)了他們的發(fā)泄需要，而對(duì)于企業(yè)來說是做了一次免費(fèi)的管理咨詢。由于離職者與企業(yè)的關(guān)聯(lián)減少，在心理上對(duì)于管理者的防御心理與行為會(huì)趨于放松，在管理者的善意鼓動(dòng)下會(huì)很自然地發(fā)表對(duì)于企業(yè)管理的看法——以第三者的立場(chǎng)針對(duì)他在工作中感到不滿或令他失望的現(xiàn)象發(fā)表評(píng)論，有時(shí)甚至?xí)菍?duì)于管理者的批評(píng)。

交流的主題應(yīng)該盡量與離職員工利益直接相關(guān)，體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)其的尊重與關(guān)懷，可以按照其心理適應(yīng)狀況逐步展開交流，如其在企業(yè)中的工作感受，對(duì)企業(yè)不滿的方面及原因，導(dǎo)致離職的直接原因是什么，今后打算是什么及企業(yè)能否提供幫助，企業(yè)在哪些方面值得努力等問題。交流過程中，管理者要及時(shí)做良性或補(bǔ)救性溝通，必要時(shí)給予指導(dǎo)、幫助。如果他是抱著對(duì)企業(yè)怨恨的心理離開的，可能會(huì)是牢騷滿腹，應(yīng)盡量讓他發(fā)泄出來，同時(shí)要找出令他不滿的原因，以便讓企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)自身管理上的弱點(diǎn)與漏洞。同時(shí)盡量消除其中的誤會(huì)，畢竟買賣不成情義在，減少他的抱怨也就為企業(yè)減少了一個(gè)“敵人”。

不少跨國(guó)公司都非常重視員工離職面談，堅(jiān)持員工離職“意味著在人員管理上某些方面存在問題”的人性化理念。如摩托羅拉公司在員工離職時(shí)會(huì)進(jìn)行一次離職面談，專門有辭職表格供填寫，并建立辭職檔案，實(shí)行程序化管理。著重詢問他們?yōu)槭裁措x開?如果時(shí)間能倒退，摩托羅拉怎么做才能留住他?如有員工在辭職時(shí)由于某些原因而不如實(shí)填寫，人力資源部會(huì)等他離開后一段時(shí)間再問他，那時(shí)候可能他已經(jīng)沒有顧慮了，會(huì)將自己真實(shí)的原因講出來。

二、建立離職員工關(guān)系的管理平臺(tái)

保留離職員工過去的信息資料和通訊方式，甚至建立離職員工數(shù)據(jù)庫(kù)，是建立離職員工的技術(shù)平臺(tái)的重要部分。這樣在離職員工正式離開公司后，可以不斷保持電話、信件等聯(lián)系，把公司新的信息、新的發(fā)展戰(zhàn)略及時(shí)告知離職員工，而且對(duì)離職員工在新公司的發(fā)展?fàn)顩r做跟蹤記錄，形成一個(gè)離職員工信息庫(kù)。

在這一方面，國(guó)內(nèi)外著名公司都有好的做法：北大縱橫建立了一種特殊的人事檔案管理機(jī)制。公司的人事檔案中不但包括了每個(gè)員工在此工作期間的相關(guān)資料，而且，在員工離開北大縱橫之后，該人事檔案依然會(huì)被保留。員工的去向、所做的工作、聯(lián)系方式包括手機(jī)號(hào)碼等等一旦發(fā)生變化，公司都會(huì)對(duì)他的檔案在短時(shí)間內(nèi)做出更改，以便經(jīng)常與員工保持聯(lián)系和交往。他們認(rèn)為離開公司的員工里，有很多是非常優(yōu)秀的人才，和這些員工保持交往，會(huì)為公司帶來新的資源。世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，其主要職責(zé)是跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個(gè)前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)。該公司前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。公司也像麥肯錫一樣，用“校友”一詞來代替“以前的員工”這樣的說法，并自1985年創(chuàng)立“校友網(wǎng)絡(luò)”，所有的“校友”經(jīng)常收到最新的校友錄，被邀請(qǐng)參加公司的各種活動(dòng)，而且每年收到兩次關(guān)于公司長(zhǎng)期發(fā)展、專業(yè)成就和校友們的個(gè)人業(yè)績(jī)的通訊。同時(shí)公司還盡可能地幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業(yè)生涯中獲得更大的成就。

三、用情感溝通維護(hù)關(guān)系

由于關(guān)系是一種人際互動(dòng)，這種互動(dòng)包含相當(dāng)程度的情感成分，因此在進(jìn)行離職員工關(guān)系管理時(shí)，要注意與離職員工建立情感聯(lián)系。這也是人本主義的一種體現(xiàn)，而且對(duì)于企業(yè)文化的建立和企業(yè)品牌的建立有著非常大的影響。正面的情感來自于一方成功超越了另一方的期待，負(fù)面的情感則是未達(dá)到另一方的期望。當(dāng)然也可能你的期望僅僅是滿足。這種情感會(huì)從離職員工與企業(yè)其他員工的交往過程中產(chǎn)生。

在離職初期，人力資源主管可以就離職員工的個(gè)性特征、興趣、職業(yè)需求，對(duì)其特長(zhǎng)和潛能做出正確的評(píng)價(jià)，幫助其明確職業(yè)發(fā)展藍(lán)圖。這對(duì)員工再次就業(yè)，找到合適的位置，增加職場(chǎng)安全感和加深對(duì)企業(yè)的感情都是非常有效的。離職后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的不同背景對(duì)員工進(jìn)行細(xì)分，并因人制宜地為他們提供最對(duì)其口味的信息，讓其感受到來自原公司的關(guān)懷，仍舊保有歸屬感，如邀請(qǐng)他們參加公司慶典、定期寄送公司刊物等。一方面，這會(huì)使離職員工感覺自己被尊重，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)才智；另一方面，對(duì)離職員工做跟蹤記錄，使企業(yè)一旦需要就可與其取得聯(lián)系，節(jié)約了搜尋成本。這樣就在組織與離職員工之間建立了一種良性的人際互動(dòng)的感情溝通渠道。IBM對(duì)于離職的員工，仍保留一份名單，人力資源部經(jīng)理會(huì)經(jīng)常跟他們溝通，仔細(xì)傾聽他們有價(jià)值的意見，關(guān)心他們離開IBM后干得怎么樣，想不想回

來，并沒有因?yàn)樗麄冸x開IBM而對(duì)他們冷淡。在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了IBM，并且回來后又做得很成功。IBM認(rèn)為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會(huì)學(xué)到一些東西，如果他們?cè)敢饣豂BM，公司的門總是敞開的，他們會(huì)增加新的價(jià)值。