第一篇：離職員工也是人力資源

離職員工也是人力資源

麥肯錫公司將員工離職視為“畢業(yè)離校”，把離職員工統(tǒng)一編冊，稱之為“麥肯錫校友錄”，其中有很多人成為CEO、高級管理人員、教授和政治家。遍布各行業(yè)的麥肯錫校友們?yōu)辂溈襄a的發(fā)展做出了非常大的貢獻，很多“畢業(yè)”于麥肯錫的“校友”在成為CEO后選擇了麥肯錫作為其所在公司的咨詢顧問。

另一著名的咨詢公司貝恩國際也建立了一個離職員工數(shù)據(jù)庫，存有2000多名離職員工的資料。他們還在人力資源部門設(shè)立了“舊雇員關(guān)系主管”，專門負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，不斷對其離職員工數(shù)據(jù)庫進行更新。貝恩公司定期向那些曾在公司工作的離職員工發(fā)送公司內(nèi)部通訊，定期邀請他們回公司參加一些聚會活動。該公司執(zhí)行董事湯姆·蒂爾尼曾說過：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價值的事業(yè)，使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認為能永遠留住人才，那是愚蠢的。你應(yīng)該在他們離職之后，繼續(xù)保持與他們的聯(lián)系，把他們變成擁護者、客戶或商業(yè)伙伴?！?/p>

離職員工一般有兩類：一類是自己主動離開公司的，另一類則是在企業(yè)減員時被裁去的。根據(jù)上面的這一理念，無論是哪一類離職員工，都有可能成為公司寶貴的人力資源。離職員工可以促進企業(yè)改進管理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在卻被忽視的問題；不僅可能成為公司產(chǎn)品和服務(wù)的潛在購買者，而且還可能為企業(yè)提供有價值的信息；那些在企業(yè)減員時被裁的員工，如果在新崗位上表現(xiàn)出色，也能折射出原公司的企業(yè)文化之光，成為原公司無聲的宣傳；而且附于他們身上的某些資源，也可以和原公司共享。

讓離職員工發(fā)揮作用，善待離職員工就必不可少。以往在講述公司人文關(guān)懷的時候，特別強調(diào)善待公司在職的員工，而現(xiàn)在，則提升到了善待離職員工的層面上。要實現(xiàn)這個目標，溝通就非常重要。當一名員工主動離職時，公司的人力資源部門應(yīng)該迅速反應(yīng)，與員工進行懇切的離職面談，而且可以從其好友處弄清其離職的真正原因，并根據(jù)原因進行挽留。

對那些確實不能挽留的員工，應(yīng)該給予人性化的關(guān)懷，比如開個歡送PARTY；當公司被迫裁員時，公司的人力資源部門要充分顧及被裁者的心情，在公司內(nèi)部維護他的職業(yè)形象，最好能夠為他出具一份出色的推薦信，甚至提供一些如何找工作的培訓(這不是天方夜談，的確有公司這樣做)。這些體貼的管理方式定能讓離職員工感受到公司溫暖，讓他們對“老東家”既不怨恨也不忘懷，從而在離職之后發(fā)揮他們對公司的作用，而企業(yè)在操作“裁員”時，也定能減少許多煩惱。

第二篇：人力資源離職率

人力資源的流動，是指企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職與新進所發(fā)生的人力資源變動。人力資源流動率則為一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離職和新進）與員工總數(shù)的比率。它是考察企業(yè)組織與員工隊伍是否穩(wěn)定的重要指標。

計算人力資源流動率的常用方法有以下三種：

（1）人力資源離職率

人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊的月初月末平均人數(shù)然后乘以100%。以公式表示：

（2）離職率=（離職人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%

（3）離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)

加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等因素，故較少采用。

（2）人力資源新進率（EmploymentRate）

人力資源新進率是新進人員除以工資冊平均人數(shù)然后乘以100%。用公式表示：新進率=（新進人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%

（4）凈人力資源流動率（NetlaborTurnoverRate）。

（5）凈人力資源流動率是補充人數(shù)除以工資冊平均人數(shù)。所謂補充人數(shù)是指為

補充離職人員所雇傭的人數(shù)。用公式表示：

（6）凈流動率=（補充人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%

（7）

分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進率相比較。對于一個成長發(fā)展的企業(yè)，一般凈人力資源流動率等于離職率；對于一個緊縮的企業(yè)，其凈流動率等于新進率；而處于常態(tài)下的企業(yè)，其凈人力資源流動率、新進率、離職率三者相同。由于人力資源流動率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴重的問題，而且導致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓新進人員的成本。若

流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍領(lǐng)員工的流動率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動率要小一些為好，人才是人力資源中精英部分更要重視。

1、月離職率=離職人數(shù)/[（期初人數(shù)+期末人數(shù)）/2]

2、年離職率=離職人數(shù)/（期初人數(shù)+入職總?cè)藬?shù)）或離職人數(shù)/（期末人數(shù)+離職總?cè)藬?shù)）

3、月入職率=實際到職的人數(shù)/通知錄用的人數(shù)

4、流動率=（入職人數(shù)+離職人數(shù)）/[(月初人數(shù)+月末人數(shù))/2]

5、入職離職率=入職總數(shù)/入職人數(shù)+離職人數(shù)

6、試用期離職率=試用期離職人員/新進員工人數(shù)

第三篇：人力資源 - 離職調(diào)查

Q1.您離開公司的主要原因是什么？

Q2.您的技能是否在公司得到有效的施展？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q3.您在工作中所需要的資源是否能輕松獲得？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q4.您在公司的個人成長空間如何？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q5.您對支付給您的薪資是否滿意？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q6.您的上司是否能公正得對待您的工作？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q7.您的上司是否對您的工作給予應(yīng)有的獎勵？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q8.您的上司對您的期望是否合理？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q9.您的上司所做的決定是否能讓您接受？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q10.您的上司在做決策的時候是否經(jīng)常聽取下屬的建議？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q11.您是否有權(quán)利對您上司做出的決策進行質(zhì)疑或者反對？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q12.您的上司是否能有效處理員工的問題？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q13.您所在的團隊是否具有團隊協(xié)作的精神？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q14.通常情況下，您覺得工作是否有壓力？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q15.您是否能很好得處理工作和生活的平衡？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q16.您覺得工作環(huán)境是否安全？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q17.您覺得工作環(huán)境是否舒適？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q18.公司是否積極地改善員工的工作環(huán)境？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q19.公司的福利制度和保障是否完善？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

Q20.公司能在哪些地方進一步提升員工的工作環(huán)境？

Q21.總體來說，您是否喜歡在這里的工作？ 請使用1-10分的尺度進行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

請選擇

第四篇：太平鳥員工離職原因人力資源調(diào)查報告

關(guān)于太平鳥集團的人力資源調(diào)查報告

班級:10工商學號:103011111姓名:林成績

眾所周知，員工離職意味著什么，公司關(guān)鍵崗位員工離職甚至攸關(guān)企業(yè)的命運。這里所謂的關(guān)鍵崗位，對于一個大型的集團公司而言，下屬各個店面的導購、店長這一類銷售人員可謂是關(guān)鍵。

一、調(diào)查目的: 通過對太平鳥集團的各大商場導購員離職情況的調(diào)查，對員工離職的影響因素進行分析，并且提出相應(yīng)建議及對策。

二、調(diào)查對象：太平鳥集團人力資源部門

三、調(diào)查方法：本文采用金蝶系統(tǒng)員工資料查詢及電話回訪的方法，對太平鳥集團人力資源現(xiàn)況進行調(diào)查；對個人進行問卷調(diào)查；回收資料錄入及整理數(shù)據(jù)。

一、公司概況

致力于企業(yè)創(chuàng)新、時尚魅力的太平鳥，具有國際領(lǐng)先的“快時尚聯(lián)合”經(jīng)營模式，以服飾品牌的創(chuàng)意、設(shè)計和營銷為產(chǎn)業(yè)核心，多元化發(fā)展家品文化、汽車貿(mào)易、商業(yè)投資的企業(yè)集團。

1996年至今，太平鳥一直位列全國服裝行業(yè)銷售收入和利潤雙百強單位，2000年起太平鳥榮登寧波市百強企業(yè)、浙江省百強私營企業(yè)、全國民營企業(yè)500強之列、寧波市納稅50強（34位）,“太平鳥品牌”也被先后授予“中國名牌”、“中國馳名商標”等榮譽稱號。太平鳥的服裝產(chǎn)業(yè)，近年來一直保持著40~50%的高速增長，全國營銷網(wǎng)絡(luò)也已超2400，2011年集團實現(xiàn)經(jīng)營收入68億元人民幣，銷售規(guī)模位居全國服裝企業(yè)前10位。

邁步新的發(fā)展階段，太平鳥集團將繼續(xù)秉承“倡導時尚理念、引領(lǐng)時尚生活”的企業(yè)使命，緊緊把握時尚潮流發(fā)展主線，立志將“太平鳥”打造成為“中國第一時尚品牌”，并以國際知名的大型時尚產(chǎn)業(yè)集團和中國的世界品牌為企業(yè)的遠期發(fā)展愿景，成為中國大眾時尚界的一面旗幟。

在多年的經(jīng)營的過程中，公司逐步形成了一套比較完善的與國際接軌的市場營銷、管理體系，積累了豐富的中國市場服飾推廣銷售經(jīng)驗,建立了良好的市場推廣網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)了一批具備專業(yè)技能，富有活力及創(chuàng)新精神的高素質(zhì)人才。在公司絢麗的經(jīng)營業(yè)績下，公司人力資源部時常面臨著一個嚴峻的問題，就是招聘成本高壓力大，社保錯亂，關(guān)鍵崗位員工離職率高。

二、員工離職的原因及后果

經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以上各大店鋪業(yè)績較好的店鋪離職情況較輕，業(yè)績較差的店鋪表現(xiàn)得更嚴重。導致員工離職的因素是多方面的，可是究竟問題出在哪兒呢，是薪資待遇，工作強度，亦或是團隊合作造成了繁榮的影子下巨大的威脅？從三個月的資料收集和電話回訪中，總結(jié)出導致太平鳥服裝銷售員工離職的五大原因如下：

1）招聘環(huán)節(jié)。通過電話回訪得知，入職后迅速離職的人員，很大一部分離職的原因在于招聘環(huán)節(jié)的失誤。招聘者對一些技能含量不高的崗位進行初步的面談，主要是簡單了解應(yīng)聘者的學歷、個性、工作經(jīng)歷、態(tài)度、及交流溝通等方面的信息，而疏忽了與員工進行公司制度的溝通，比如上崗后的考核制度、團隊管理制度等的溝通，新招聘的人員在入職后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實與期望的差距甚遠，因此離職。在這種情況下，招聘成本大，并且無法給公司良好的創(chuàng)造利益。

2）培訓開發(fā)單一與職業(yè)生涯規(guī)劃匱乏雙重壓迫。

普遍存在這樣一種現(xiàn)象，新進的員工入職初期可能還充滿抱負懷揣夢想，但在入職幾個月后開始感到迷茫，對于手上的工作已經(jīng)很熟練了，可是對自己在公司的未來發(fā)展前景或者說晉升路徑卻模糊了，以至于看不到自己將來所要努力的方向和目標，在工作上也自然而然的開始缺乏工作熱情和積極進取的信心，人員流失率也隨之上升。究其原因，這主要是因為一方面公司重管理、輕開發(fā)。公司對導購開展的培訓多為培訓專員培訓、店長大會、品牌經(jīng)理培訓、產(chǎn)品經(jīng)理培訓，培訓目的多為提升導購對產(chǎn)品和品牌的認識，提升導購的銷售技能和服務(wù)意識，培訓開發(fā)較為單一。一方面公司沒有對員工做出一個清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工晉升渠道單一。應(yīng)該說目前企業(yè)不乏人才，銷售能人也不少，但是企業(yè)提供給員工的卻基本上是單一的工作和專業(yè)化晉升之路，走的是單一的發(fā)展通道。這樣或多或少地減少了員工的職業(yè)攀升機遇，特別是一線的導購員，從業(yè)多年后還是一名普通的一線導購，不免挫傷了員工奮進的志氣，進而影響了員工對企業(yè)的忠誠，一些經(jīng)驗豐富的導購員開始考慮轉(zhuǎn)崗跳槽，同時也就造成了人才難招，人才難留的困難局面。

3）人事制度改革、薪酬制度改革的影響。導購人員離職的重要原因主要是兩個方面，一是人事制度改革導致個體競爭加劇，團隊合作困難，同事之間友情受阻，由于利益競爭關(guān)系導致昔日的好姐妹為爭奪客戶感情破裂，工作氛圍不快難以忍耐；一是薪酬制度改革導致只要不是業(yè)績特別好的員工，每月工資會隨這個改革下降，并且人流量少的商場或地段的導購工資下跌更大，甚至使其生活發(fā)生困難，這樣的狀況使她們無法接受，被迫離職。

4）人力資源管理機制不健全。

在太平鳥集團，人力資源管理的多個環(huán)節(jié)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，沒有形成規(guī)范的制度化，只能行使的時候多帶感情色彩或個人主義，沒有隨時將

公司的利益看做最大化，人事配制的手段比較弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置機制，,這對制度化的管理多會帶來不便，難以做到任人唯賢，公平、公正也很難把握，影響企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。企業(yè)的人事安排往往多是因人設(shè)崗而非因事設(shè)崗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。比如，一些店鋪的優(yōu)秀導購員因個人原因，家庭住址變動，因此申請人事變動。但由于分管各個品牌是品牌經(jīng)理之間協(xié)調(diào)不及時或不恰當（為了保留優(yōu)秀員工，創(chuàng)造個人業(yè)績），導致人事不相宜，人崗不匹配，無法最大可能地利用人的創(chuàng)造力，甚至最終導致優(yōu)秀員工離職，直接有限相關(guān)品牌銷售業(yè)績及業(yè)務(wù)拓展。

5）人事管理流程不規(guī)范。

按規(guī)定申請辭職的人員須提前15天通知用人部門，以至人力資源部有充分的間采取相應(yīng)措施，一方面與員工溝通，消除其離職顧慮，挽留優(yōu)秀導購人才；一方面收集資料招募合適人選，安排在相應(yīng)的崗位，使銷售工作開展起來有條不紊。但在現(xiàn)實情況中，用人部門收到通知后卻很少有及時反饋給人力資源部的，到人辦理離職手續(xù)的時候，人力資源部才會知道這個人要走了，而且沒有回旋的余地了。整個過程中，人力資源部處在一個很被動的局面，最后只得簽字同意。這對公司的人員規(guī)劃、招聘工作等都帶來很大麻煩和不利，無法及時有效地掌握人員信息，控制人才流失。

三、改善員工離職狀況的建議及措施

1、堅持人才是企業(yè)發(fā)展的唯一源泉。重視和尊重人才，避免任人唯親，關(guān)系至上。加大執(zhí)行力度，獎罰分明，堅持公平、公正，堅持以制度管人，避免出現(xiàn)情大于法，讓所有人都遵守規(guī)則。

2、留住人才是關(guān)鍵。制度應(yīng)堅持以人為本的原則，重點考慮人力因素，重視人才的價值，尊重人的需求，提供員工發(fā)展和晉升的平臺，將員工的個人理

想與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，使員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于對自己的地位和未來發(fā)展感到迷茫，降低員工流失率。

3、培訓系統(tǒng)化。不僅要為員工提供與其貢獻相對等的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上，制定出系統(tǒng)、科學的培訓制度和計劃，杜絕流于形式、沒有實際效果的、費力傷財?shù)呐嘤枴?/p>

4、加強溝通。人力資源部的任何制度變革變動都要及時面向全公司人員公布，作出簡明扼要的解釋，同時，在實施過程中，不斷與員工進行溝通，避免因較大變革引起過大優(yōu)秀人才的流失，必要時可順應(yīng)時宜向上級申請作出調(diào)整。

5、規(guī)范人事管理流程。對于不科學的流程和規(guī)定，要做出改進和完善，例如簡化手續(xù)辦理，如避免到處找人簽字等，從而減少階級溝通障礙，提高運營效率。

4、K3系統(tǒng)的開發(fā)利用。及時升級系統(tǒng)，請專業(yè)機構(gòu)對人力資源部的相關(guān)人員做一些專業(yè)方面的培訓，深入學習和挖掘K3系統(tǒng)的各個模塊的功能，然后向全公司推行、改進，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)對接，達到管理系統(tǒng)化。

當然，短短三個月的調(diào)查是很局限的，對于公司有效控制員工離職，留在優(yōu)秀銷售人員的建議也還有很多不足，并且書本學來的東西，終究是要經(jīng)過實踐的，實踐才是檢驗真理的唯一標準。通過做這個調(diào)查報告，也發(fā)現(xiàn)自身的一些不足，例如人力資源管理的專業(yè)知識還不夠扎實，實際操作能力還比較差，溝通協(xié)調(diào)能力需要進一步的提高，現(xiàn)實中復雜情況的應(yīng)急處理能力還很欠缺等。發(fā)掘公司問題所在也是在發(fā)掘自身問題所在，關(guān)鍵是能找到問題的要點和解決辦法，不斷在錯誤中成長。

第五篇：員工離職

員工離職

在實際工作中，員工離職管理已經(jīng)逐漸凸現(xiàn)出其重要性，成為人力資源管理的熱點和難點。倘若處理方式不當，則會給企業(yè)造成極大的負面影響；反之，則會提升企業(yè)的雇主品牌影響力。

當前員工離職管理面面觀

離職在性質(zhì)上可分為雇員自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括員工辭職和退休；非自愿離職包括辭退員工和集體性裁員。企業(yè)需要真正關(guān)注的是對員工辭職的管理。在這里，我們將著重討論自愿離職中的辭職情形即企業(yè)的人才流失，也就是那些有利于企業(yè)運營和成長，屬于企業(yè)留才養(yǎng)才范圍中的員工離職。

調(diào)查顯示，約有七成人力資源經(jīng)理認為，自己在員工企業(yè)服務(wù)全周期管理上是“虎頭蛇尾”，即入職管理出色，離職辦理草率。尤其是一些百人以內(nèi)的中小企業(yè)，基本無離職管理可言。

許多企業(yè)在員工離職管理過程中的表現(xiàn)主要有：

1、認識上——恩斷義絕

一家公司對外發(fā)布新聞，宣稱其CEO主動辭職了，但實際上該CEO是因為與董事會意見相左被解職的。隨后，該公司董事長在內(nèi)部發(fā)布了一份備忘錄，宣布是董事會迫使CEO辭職的。員工們看到這名CEO在主管人事的副總裁的監(jiān)視下，臉色灰白地收拾完自己的桌子忿忿離開。這以后，正如人們所預料的那樣，該公司的士氣急轉(zhuǎn)直下——好幾名核心員工接二連三地辭職。這種用一次性的態(tài)度來對待員工離職管理的“走人”方式在企業(yè)中并不少見。在許多管理者看來，員工的離職就是對企業(yè)的“背叛”，離開公司也就脫離了與公司的所有聯(lián)系，好似潑出去的水，恩斷義絕，老死不相往來，于是臨走還給員工臉色看，趁機“惡心”一次，以泄“背叛”之忿。

2、心理上——擔驚受怕

對于員工的離職，管理者不僅“深惡痛絕”其背叛之為，更是擔憂其對企業(yè)的攻擊問題。一般有兩種情形，一種是散播不利于企業(yè)的言論，對企業(yè)的聲譽造成不利的影響。這種做法主要是員工與企業(yè)之間“感情破裂”而造成的。華碩創(chuàng)辦人謝偉琦辭職后以電子郵件，向華碩制造處所有同仁說明，他辭職是因為不認同華碩領(lǐng)導人對高層人事的任用以親疏遠近作為標準。謝的這一行為無疑對華碩造成非常大的負面影響。另一種是離職員工手上掌握著商業(yè)秘

密，如果幫助競爭對手，將對企業(yè)的業(yè)務(wù)造成沖擊。西安一家企業(yè)狀告公司離職員工剽竊公司的技術(shù)機密后跳槽，致使該員工坐牢賠錢。類似的離職員工“倒打一耙”事件的不斷出現(xiàn)，實為管理者所擔憂，企業(yè)不得不防。

3、制度上——形同虛設(shè)

盡管很多公司對于員工離職都制訂了一套較完善的制度，規(guī)定了員工離職的程序及離職員工的后續(xù)管理等。但在實際執(zhí)行中，更多地是為了程序而走程序，片面追求效率，簡化程序，甚至離職員工都對程序一無所知。相應(yīng)的制度在執(zhí)行中也成為機械作業(yè)，沒有得到切實的落實。

4、實踐中——軟硬兼施

許多企業(yè)在處理離職員工的過程中，為了留住員工，往往會“軟硬兼施”。

首先，“口氣軟”——空頭許諾。有些企業(yè)可能會暫時給離職人員許下空頭支票（如加薪、晉升等），以便完成眼前的業(yè)務(wù)或拖延時間找到合適替代人選。一旦目的達到，就會遺忘或者否認當初的承諾，結(jié)果導致這些員工再次氣憤地離去。他們會記著你的不好，帶來的結(jié)果都是連環(huán)的負面效應(yīng)。

其次，“執(zhí)行硬”——克扣工資。一些企業(yè)不愿意放棄手中的人才或是出于對員工離職的不滿，會采取經(jīng)濟手段強留或制裁員工。很多員工都曾有過被原單位克扣工資的經(jīng)歷?？赡芷髽I(yè)認為這是一種最為直接有效的留住人才措施，或是離職員工對自己的行為做出補償?shù)囊环N方式。殊不知，恰恰適得其反，因為金錢而傷害了員工感情，企業(yè)形象也受到損害，最終斷送的也是企業(yè)的未來。

雇主品牌理念下的員工離職管理

雇主品牌是企業(yè)品牌在人力資源市場上的反映，也就是企業(yè)給已經(jīng)雇用員工以及潛在雇用對象的形象。如何不能較好地處理離職員工問題，不僅影響企業(yè)在員工心目中的形象，影響到企業(yè)的凝聚力，同時也會影響潛在雇用對象對企業(yè)的評價，動搖他們對于企業(yè)的信任，雇主品牌形象就會受損。安達信之所以在一夜之間因為安然事件而崩潰，就在于它擊垮了在很多企業(yè)心中值得信賴的會計師品牌形象?？梢姡绾巫寙T工保持良好的心情離開，以及在離開之后如何讓員工傳播對于企業(yè)有利的信息，也是企業(yè)建立良好雇主品牌需要重視的問題。

1、更新觀念——離職員工價值的再認識

著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價值所在，并作出相應(yīng)的承諾，但在第二次，你就可以發(fā)現(xiàn)金礦。”對于離職員工，如果我們細心研究，就會發(fā)現(xiàn)他們是一筆寶貴的財富，關(guān)鍵在于重新認識和挖掘他們的“剩余價值”。

①經(jīng)濟價值。返聘離職員工可以降低企業(yè)的成本和費用。美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高?！敦敻弧?00強公司通過積極招聘離職員工每年平均就能節(jié)約1200萬美元。但由于“心結(jié)”未解，一些企業(yè)往往會有意識地避免雇用曾經(jīng)離職員工，無形中就增加了企業(yè)的招聘和培訓開支。離職員工若重新回到企業(yè)，則大大縮短對環(huán)境的適應(yīng)期，也就降低了學習成本直接提高了企業(yè)的效益，并且工作效率會比新人要高很多。②形象價值。良好的口碑和企業(yè)形象對企業(yè)而言至關(guān)重要。離職員工一般都受到企業(yè)文化和經(jīng)營理念的良好熏陶。他們不僅是企業(yè)精神的傳承者，也是企業(yè)文化的表現(xiàn)者。離職員工在新崗位上的出色表現(xiàn)會折射出原公司的企業(yè)文化之光。他們將成為公司真實的活廣告，公司品牌形象的宣傳者和維護者。每一個員工，在面對外部的時候，都不會愿意貶低自己供職或者曾經(jīng)供職過的公司和部門。因此，他們在樹立企業(yè)形象、宣揚企業(yè)理念上也能發(fā)揮積極作用。

③信息價值。在激烈的市場競爭中，誰掌握了信息誰就先搶占市場先機。離職員工同樣可以為企業(yè)傳遞寶貴的市場和技術(shù)信息。大多數(shù)離職員工還會從事與原工作相關(guān)的職業(yè)，所以他們可能掌握許多相關(guān)的技術(shù)和市場信息，甚至競爭對手的動向，從而為原企業(yè)提供可能的市場機會。同時還可以通過現(xiàn)在的工作單位狀況，為原企業(yè)提出改進的建議。

④管理價值。員工離職的原因是多方面的，但在一定程度上也凸顯出企業(yè)管理中存在的問題。由于員工已經(jīng)或即將離職，他們才有可能從局外人的角度，對企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、工作環(huán)境和職位評價及其他一些管理問題做出更加客觀、公正和大膽的評價，并能夠提出更為客觀而中肯的意見和建議，促使企業(yè)對管理中存在問題的反思。

2、重在實踐——人性化的員工離職管理

①快樂的離職面談——坦誠交流，溫情脈脈。離職面談是企業(yè)與員工最后一次面對面的正式的交流和溝通。通過離職面談，了解員工離職的真實原因，不僅是對離職員工的懇切挽留，體現(xiàn)出企業(yè)人性化管理，使在職員工感受到企業(yè)對他們的重視和關(guān)懷，從而意識到自身價值的重要性；同時也可以預防可能出現(xiàn)的攻擊企業(yè)的行為發(fā)生，樹立良好的企業(yè)形象。

與員工進行離職面談時，管理人員必須用心，真心對待自己的同事，關(guān)心他的需要，要盡量營造一個輕松和諧的氛圍，讓員工感覺到企業(yè)對他的重視和溫情，感覺是在和知心朋友聊天，使其愿意盡情地傾訴內(nèi)心的感受。這樣才能真正了解員工離職的原因及其對企業(yè)的客觀評價，獲得其對公司內(nèi)部管理和今后發(fā)展的合理化建議。

②開明的離職程序——彼此尊重，好聚好散。為了防止人員離職，許多企業(yè)使出了渾身解數(shù)，封堵日益劇烈的人才外流，如扣住房、扣檔案、設(shè)置違約金等做法，在國內(nèi)企業(yè)尤其是一些老國有企業(yè)普遍存在。這些做法的直接后果就是使離職員工和公司的關(guān)系勢如水火。相反，惠普公司有一家子公司對待跳槽的員工是：不指責，不強留，利索地放人，握手話別。國內(nèi)某商業(yè)銀行的員工向該行行長提出想到北京某銀行發(fā)展時，行長不僅爽快應(yīng)允，而且讓人力資源部經(jīng)理協(xié)助他到相關(guān)部門辦好全部手續(xù)。臨行前，行長一句“有空常回家看看”更讓其感動不已。所以，員工在辦理離職時，企業(yè)應(yīng)及時結(jié)算工資，積極配合辦理相關(guān)手續(xù)，并且及時給付相應(yīng)補償。不要與員工太過于計較，這也是體現(xiàn)公司人性化最實質(zhì)性的一條，還是中國的一句老話：好合好散。

③親密的善后關(guān)系——建立檔案，保持聯(lián)系。通過前面的分析我們看到了離職員工的“剩余價值”，所以企業(yè)應(yīng)該建立一個離職員工關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫，存蓄企業(yè)所有離職員工的資料，并保持適當往來讓員工感覺到企業(yè)關(guān)懷。例如科龍公司的離職人員信息庫就涵蓋離職人員在科龍任職期間工作表現(xiàn)、崗位變動、職位晉升學習培訓、獎勵懲罰及離職交接情況等信息，真實反映員工在科龍期間的工作情況。完備的數(shù)據(jù)庫有利于管理人員了解、接近和開發(fā)利用離職員工。麥肯錫咨詢公司有一本著名的《麥肯錫校友錄》即離職員工的花名冊。咨詢公司貝恩國際不僅建立了一個離職員工數(shù)據(jù)庫，存有2000多名離職員工的資料，還在人力資源部門設(shè)立了“舊雇員關(guān)系主管”，專門負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，不斷對其離職員工數(shù)據(jù)庫進行更新。

④熱情的返聘制度——重歸故里，輕車熟路。每個行業(yè)的公司都自夸他們從來不考慮雇傭那些曾經(jīng)離開過公司的人，而無論他們表現(xiàn)有多么出色。但考慮到吸引優(yōu)秀的新雇員問題，公司就不能那么決然地把大門在離去的雇員背后“砰”地關(guān)上，反而需要更多的“吃回頭草”的千里馬。

我們應(yīng)該歡迎跳槽的優(yōu)秀人才重返公司效力。雇用一位離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半?；氐阶约菏煜さ沫h(huán)境，由于對人員、業(yè)務(wù)流程、管理方式和企業(yè)文化非常了解，返聘員工可以很快融入原有的文化進入發(fā)揮自己才能的工作狀態(tài)，避免了新人進入后從不適應(yīng)到逐漸適應(yīng)的磨合期。另外，返聘員工跳槽后的經(jīng)歷對他們而言是一

段寶貴的財富。不同的環(huán)境和工作內(nèi)容進一步鍛煉了他們的能力，閱歷也隨之增加?；貧w者的選擇往往經(jīng)過深思熟慮，他們對企業(yè)的忠誠度也更值得信賴。優(yōu)秀員工愿意重返企業(yè)，是他們對企業(yè)及企業(yè)文化的認同。摩托羅拉的“回聘”制度規(guī)定：如果人才離開公司90天內(nèi)能夠回到公司來，以前在公司的工齡還可以繼續(xù)計算。人力資源部規(guī)定：在人才離職后的60天后，給他打電話，經(jīng)常保持聯(lián)系。臺積電于2003年11月初，對已離職員工展開溫情喊話，透過郵寄信函，選擇性挑選了1600多名績效優(yōu)良的離職員工，由人力資源處處長吳志筠具名，邀請這群曾經(jīng)“志同道合”的伙伴再度回到臺積電。

總之，雇主品牌理念下的員工離職管理體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，善待離職員工其實就是善待企業(yè)在職員工。每個企業(yè)都應(yīng)該將員工離職管理看作是人力資源管理的重要考核目標，更應(yīng)該將員工離職管理看作是雇主品牌塑造的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。