第一篇：企業(yè)經(jīng)營重視員工對員工離職的影響

企業(yè)經(jīng)營重視員工對員工離職的影響

員工離職問題的以往研究重點是與工作相關的態(tài)度等，本文認為影響員工離職的主要因素之一是員工人格特征。通過文獻分析，本文認為人格特征對員工離職會產(chǎn)生影響，其中五人格模型中的責任心、宜人性、外向性、情緒穩(wěn)定性與員工離職負相關，而經(jīng)驗開放性與員工離職正相關。依據(jù)此結(jié)論，企業(yè)經(jīng)營可以通過招聘時的人格測試和在企業(yè)經(jīng)營文化中強調(diào)責任意識這些簡單經(jīng)濟的方法來降低員工離職。

員工離職問題是很多組織都要面對的問題。高離職率會導致顧客滿意度、生產(chǎn)率、未來企業(yè)經(jīng)營收入和收益率的降低。正因為如此，離職問題被學者們研究了幾十年。在過去，不管是實踐者還是學者都把控制離職的焦點放在改變工作環(huán)境上。學者們認為工作滿意度能夠非常有效的預測離職，并研究了很多提高員工現(xiàn)有工作滿意度水平的方法，比如改進員工的工作環(huán)境以提高他們的滿意度。但Staw等認為以前的研究者過于重視情境因素、工作的實際特征或者是工作滿意度對離職的影響，而忽略了員工特質(zhì)對離職的影響。而員工的特質(zhì)最主要是指其人格特征，所以，人們忽略了人格特征對員工離職的影響。

有一些理由讓人們相信宜人的個體不太可能會有退出行為。第一，因為他們的適應性和順從，宜人的個體對他們所處環(huán)境的不良方面有更多的理解。另外，他們傾向于與組織中的其他人建立積極地、滿意的關系，他們傾向于尊重他們的工作環(huán)境。這些正面的聯(lián)系會加強影響作用的力度，激發(fā)個體留在他們的工作崗位上。第二，因為宜人性是熱情的、有同情心的、討人喜歡的，所以宜人性的個體會與他人有更好的人際關系。就像外向性的人一樣，宜人性的人更喜歡依靠工作伙伴。那么，他們就會與組織中的其他人有更多的聯(lián)結(jié)，根據(jù)Mitchell的研究，與他人有更多聯(lián)結(jié)的人更不會離開組織。第三，宜人性中的順從和信任使得高宜人性的員工感知到更多的契約責任進而使其留在組織中。Ryan的元分析結(jié)果表明宜人性能夠很好的預測員工的實際離職行為，而且低宜人性的員工會做出無計劃的離職。所以，宜人性與離職負相關。

員工的離職問題一直是企業(yè)經(jīng)營頭疼的問題，大多企業(yè)經(jīng)營是采用改善工作環(huán)境、提高員工工作滿意度來降低離職率的。但這樣會使企業(yè)經(jīng)營投入較大的精力和金錢。如果在企業(yè)經(jīng)營招聘中加入人格測試，將其作為招聘選拔的依據(jù)和標準，那么，企業(yè)經(jīng)營所需要投入的精力和金錢會小很多。企業(yè)經(jīng)營招聘那些不太可能會離開組織并是企業(yè)經(jīng)營需要的人就可以減少員工離職。這種方法不會增加企業(yè)經(jīng)營太多的成本，李霆道：職業(yè)化素養(yǎng)專家。曾在甲骨文（中國）、聯(lián)想、北大青鳥等知名企業(yè)擔當業(yè)務經(jīng)理、HR經(jīng)理、事業(yè)部總監(jiān)、校長職務。潛心研究職業(yè)化技能發(fā)展10年，對職業(yè)化技能均有自己的獨門造詣已研究。8年培訓授課經(jīng)驗；豐富的大、中型演講會經(jīng)驗；；擅長8090管理、職業(yè)化素養(yǎng)、OFFICE工具類、禮儀修養(yǎng)類培訓、溝通管理類等課程開發(fā)及管理?，F(xiàn)任北京天下伐謀咨詢公司高級合伙人、獨家講師、首席職業(yè)化專家相對于改善工作環(huán)境和提高員工滿意度等方法來說是非常簡單、經(jīng)濟的做法。

因為有責任心的員工認為自己對組織負有責任，所以不太會離開組織。有責任心的員工對工作也會認真、負責，所以，無論從哪個方面講，企業(yè)經(jīng)營都需要有責任心的員工。雖然人格是人們所固有的特征，不容易改變，但是作為企業(yè)經(jīng)營來說并不是沒有其他辦法來提高員工的責任心的。企業(yè)經(jīng)營可以通過在企業(yè)經(jīng)營文化中強調(diào)責任意識來提高員工的責任心。Smircich認為組織文化可以用來塑造及引導成員表現(xiàn)出組織所期待的態(tài)度和行為。因此，在文化建設中加入責任意識，將責任意識變?yōu)槊總€員工都擁有的思維習慣、行為方式，那企業(yè)

經(jīng)營就能夠擁有有責任心的員工，相應地，其離職率也不會很高。

第二篇：淺析心理因素對員工離職的影響

燕山大學里仁學院

淺析心理因素對員工離職的影響

摘要

一份最新的調(diào)查顯示，中國企業(yè)中20％的員工正在或者曾受到過心理問題的困擾，這必然對他們的工作產(chǎn)生不利影響。近年來員工的心理因素對于員工在離職方面打的影響越來越突出。通過本論文我們首先了解員工的心理因素包括哪些，又是如何影響著員工做出的每一個選擇，通過分析員工心理因素對員工離職的影響，找到一條合理的途徑提高員工的心理素質(zhì)，使之成為企業(yè)成功的內(nèi)在動力。

【關鍵字】 心理因素離職內(nèi)在動力

一、影響員工的心理因素

人的心理健康與內(nèi)、外壓力和自我強度有關，心理健康程度與自我強度呈正比，與內(nèi)、外壓力呈反比。

1、外壓力。外壓力是指外界環(huán)境中存在著不良的應激源，形成一種壓力，對人的心理產(chǎn)生影響，它包括生理性、心理性以及社會性的應激源。生理性應激源有生活環(huán)境中不適當?shù)臏囟?、濕度、照明、空間和噪音等刺激，長期作用，會導致人的生理上難以忍受，并影響到情緒和行為。調(diào)查表明，長期高強度的噪音刺激會使大腦皮層興奮抑制過程失調(diào)，條件反射異常，腦血管功能受損，植物神經(jīng)功能紊亂，產(chǎn)生頭痛、耳鳴、心悸、失眠、嗜睡、乏力、智力下降等癥狀；在生活空間小的環(huán)境中人的侵犯性行為增多，焦慮水平高；室內(nèi)氣溫過高，會使人頭痛、惡心、多汗、視覺障礙、注意力不集中、煩躁不安、反應遲鈍等。

心理性應激源中，不良的人際交往是最重要的，人際之間的關系不協(xié)調(diào)會導致人的心理不平衡，當遭受他人冷落、諷刺和漫罵時，心理壓力加劇，如果對方也性格古怪、脾氣暴躁、情緒多變，更會使應激源的強度增加。

社會性應激源中，社會文化背景的不良或變化過分強烈，會形成巨大的壓力，使人難以適應社會環(huán)境，產(chǎn)生不良的情緒體驗。社會性應激源有很多，如就業(yè)壓力的增大、家庭的突然變故、親人的去世、經(jīng)濟狀況的改變、住房遷移、制度變更，等等。

2、內(nèi)壓力。內(nèi)壓力是指人的身心需要未能滿足，產(chǎn)生了挫折感，形成一種內(nèi)部壓力，影響到情緒和行為。人的身心需要包括很多方面：在生理需要上，需要一定時間的睡眠和休息，需要合理營養(yǎng)，需要適當?shù)倪\動，需要漂亮的著裝；在心理需要上，需要一定的安全感和受到保護，需要情愛，需要自尊，需要追求高層次的理解和尊重，需要公正與合理的評價并被他人所接受，需要獨立，需要成功。這些身心需要如果長期得不到滿足，行為的動機不能實現(xiàn)，會產(chǎn)生強烈的挫折感、失敗感，內(nèi)壓力加大，最后出現(xiàn)一系列心理問題。

3、自我強度。自我強度是指個體應對內(nèi)外壓力的能力，這種能力與人的身心素質(zhì)有關。由于遺傳和環(huán)境條件的不I司，人的身心素質(zhì)在個體間差異很大，如軀體健康者能正確感知和判斷外界刺激，作出恰當反應；而患病者體質(zhì)虛弱，精神萎靡，感知與判斷力下降，對環(huán)境不適應。個性中的氣質(zhì)特征對自我強度有明顯影響，如有的人靈活，行動迅速果斷，對周圍環(huán)境刺激敏感，很快作出反應；而另一些人行動遲緩，反應慢，沉默寡言，或是注意廣度和持久性低，反應強烈，手腳不停，易分心，也難適應環(huán)境。另外，性格、能力、興趣愛好、價值觀念等都對自我強度產(chǎn)生影響。

二、員工離職的主要原因

一般而言，員工離職是雇員和雇主之間結(jié)束雇傭關系，員工離開原公司的行為。員工離職是員工流動的一種重要方式，員工流動對企業(yè)人力資源的合理配置具有重要作用，但過高的員工離職率會影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。離職員工也是企業(yè)的人力資源，要善于利用這筆資源。員工離職在性質(zhì)上可以分為雇員自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括員工辭職和退休；非自愿離職包括辭退員工和集體性裁員。在離職各種類中，退休是對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，在正常環(huán)境下其數(shù)量和比例具有可預期性，其發(fā)生對于企業(yè)更新人員年齡結(jié)構(gòu)具有正面價值。集體性裁員只發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴重困難，只能通過裁員降低成本的情況，是一種偶發(fā)行為，一般在離職分析中不予考慮。企業(yè)辭退員工往往是對行為嚴重違反企業(yè)規(guī)定或者無法達到工作崗位要求的員工懲罰，這部分離職由于其懲罰性，在離職整體中只占極少部分。

企業(yè)需要真正關注的是對員工辭職的管理。辭職也可以分為兩種情況。一種是企業(yè)認為不符合企業(yè)文化或企業(yè)內(nèi)競爭的要求，在企業(yè)內(nèi)部績效評定中處于被列人競爭淘汰行列的員工，企業(yè)往往通過較低的加薪、緩慢的升遷等制度或方式暗示員工主動辭職，從而規(guī)避給付員工經(jīng)濟賠償金。另一種才是真正意義上的企業(yè)內(nèi)部人才流失，即那些有利于企業(yè)運營和成長，是屬于企業(yè)留才范圍中的那部分員工的離職。

一般來說員工離職的主要原因有三個：

1、外部因素：社會價值觀、經(jīng)濟、法律、交通以及求才市場競爭者因素。

2、組織內(nèi)部因素：薪資福利不佳、不滿上司領導風格、缺乏升遷發(fā)展機會、工作負荷過重壓力大、不受重視無法發(fā)揮才能等。

3、個人因素：家庭因素、人格特質(zhì)、職業(yè)屬性以及個人成就動機因素。

1、益處。其他性質(zhì)的離職，如競爭淘汰、退休和辭退等，雖然會在短期內(nèi)構(gòu)成一部分離職重置成本，但從長期來看，能夠促進企業(yè)優(yōu)化人員年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和個性結(jié)構(gòu)，從而推動企業(yè)長期的營業(yè)利潤增長。因而，對應不同性質(zhì)的離職，必須區(qū)別對待，進而得到合適的管理結(jié)論。

2、弊端。離職帶來的人才流失對于企業(yè)的運營具有直接的負面影響。企業(yè)為了填補員工離職造成的崗位空缺，不得不重新發(fā)布招募廣告、篩選候選人、錄用安置新員工，安排對新員工上崗前的培訓。這些費用都構(gòu)成離職重置成本。離職重置成本往往還包括員工離職前三心二意工作造成的生產(chǎn)率損失，離職發(fā)生到新員工上崗前崗位空缺的效率損失，為培訓新員工以及和新員工和其他員工工作磨合損失的生產(chǎn)率，員工離職造成的組織知識結(jié)構(gòu)不完整對生產(chǎn)率的影響，以及員工離職在職員中造成的人心動蕩的效率損失，等等。人才流失無論從短期還是長期都對企業(yè)經(jīng)營沒有任何益處，人才流失造成的離職重置成本會侵蝕企業(yè)營業(yè)利潤，造成企業(yè)營業(yè)利潤下降。

三、企業(yè)員工心理因素,離職原因,心理因素居多

有許多統(tǒng)計資料對于人才流失的問題進行了細致而透徹的分析，并將員工離職原因羅列出來。從統(tǒng)計資料來看，期望嘗試新工作和對薪水不滿是主要的離職原因，但是在考察員工離職的外在原因的同時，也有必要對員工離職的內(nèi)在心理因素加以分析研究/深圳心理咨詢，這對于我們?nèi)嬲J識員工離職的真正原因，防止企業(yè)人才流失有著重要意義。

企業(yè)人才流失對于企業(yè)來說是一定的損失，特別是企業(yè)的業(yè)務骨干和管理人才是企業(yè)的重要財富，如果此類人才大量流失將使企業(yè)流血，其損失難以彌補。但是從另一個角度來看，在離職的人員中超過50%的發(fā)展情況并沒有原來公司好，這可能出乎離職員工的原本期望，究其深層原因，是離職員工普遍存在一定的心理問題|心理咨詢，如果對其心理問題及早處理，企業(yè)和員工都可以避免不必要的損失。

員工心理問題的主要表現(xiàn)

1、忽視專業(yè)能力培養(yǎng)，希望尋找工作捷徑。

許多員工，特別是剛剛進入企業(yè)不久的員工，對于工作有著不切實際的期望，當升遷的過程過于緩慢，工資的增長幅度也沒有達到個人期望的水平，在此情況下，心理素質(zhì)不成熟的員工會考慮將工作重點放在尋找捷徑上，例如個人的個性和魅力，注重工作表演和工作小竅門，而忽視工作能力的提高，在工作捷徑上得不到突破時，員工可能會考慮離職，尋找并不存在的晉升快速通道。

2、過多注意薪水和晉升機會，忽視事業(yè)發(fā)展機會。

工資高低一直是員工流失的主要問題之一，員工希望得到較高的工資待遇并無可非議，但許多員工并沒有對社會勞工市場的平均工資有詳盡了解，帶有普遍偏高的期望值，同時又對自身的能力和貢獻不能客觀評價，導致不平衡的“受到不公正對待”的心理/心理咨詢。如果員工過度用金錢來衡量工作，將無法全身心地投入到工作中，工作只是謀生的手段，而非有所作為的事業(yè)，其選擇離職也不足為怪。

3、與企業(yè)制度為敵

雖然企業(yè)的許多規(guī)章制度有不完善的地方，但企業(yè)所制定的各項規(guī)章制度，是為企業(yè)有效運作而設計的。有些員工自視才高氣傲，認為企業(yè)的種種規(guī)章制度是對員工的束縛，特別是有些員工在能力有缺陷時，并不是努力提高工作能力和水平，反而埋怨是制度限制所致，不想方設法增長所需要的知識，用埋怨來代替學習提高，擁有這種心態(tài)的員工早晚會被競爭淘汰出局。

4、與上司或上級作對

直接與上級發(fā)生沖突和對抗的情況很少，但是企業(yè)中有些員工可能會標榜自己的獨特個性，好像只有與眾不同才更能得到別人的承認，這類員工的服從性較差，而常常攻擊他人，其中也包括上司或上級，因為其心目中只有攻擊別人，才能提高自己，這是心理不成熟的表現(xiàn)之一。只有真心地去贊美同事和上司的員工，才是具備成熟心理的員工。

5、缺少團隊合作的精神

許多離職的員工都不承認缺乏團隊精神，但多數(shù)離職人員只把團隊精神當做口號，在工作過程中，只希望他人都能遵守團隊精神和紀律，而自己不愿意成為團隊的一分子，團體工作成了抬高自己貶低他人的手段，如果此類人多了，組織將成為一盤散沙，團隊員工各自為政。

6、錯誤評價原有客戶的忠誠。

有一些離職員工在原單位有著極佳的工作表現(xiàn)，并建立了一批忠實的客戶，個別員工錯誤地認為現(xiàn)在服務的客戶就是自己的私有財產(chǎn)，如同自己辦公桌上的文具一樣，可以在離職時帶走。但變換工作以后，發(fā)現(xiàn)原來的客戶并沒有跟隨而來，業(yè)務依然留在原來企業(yè)，使其大失所望。其實是大多數(shù)客戶不愿意冒險、懶于變化的心理起了決定作用，一般的客戶忠于原有的企業(yè)多于忠于原來服務的個人，這是許多離職員工判斷失誤的重要原因。

7、對新科技和新技能有恐懼感。

有一些員工(包括沒有離職的員工)對于新科技和新技能有著恐懼心理，隨著信息技術的發(fā)展，電腦技術已經(jīng)成為必備的技能，對外交流的擴大，也對外語水平有了新的要求，但有的員工，特別是中年以上的員工，由于多年疏于進修提高，對于新技術和新技能產(chǎn)生一定的恐懼感和抗拒心理，偶爾有進修和提高的念頭，又懶于付諸行動，越拖抗拒心理越強，極易被企業(yè)發(fā)展所淘汰。

四、提高員工心理素質(zhì)途徑

1、從心態(tài)培訓上入手

心態(tài)是橫在人生路上的雙向門，人們可以把它轉(zhuǎn)到一邊，進入成功；也可以把它轉(zhuǎn)到另一邊，進入失敗。心態(tài)的改變，就是命運的改變。我們不能預知生活和工作的各種情況，但正確的心態(tài)可以令我們能夠適應它。拿破侖希爾曾風趣地說，“我們每個人都佩帶著隱形護身符，護身符的一面刻著積極的心態(tài)，一面刻著消極的心態(tài)?！眴T工擁有積極的心態(tài)，就能擁有愉快的心境，就能有效工作、創(chuàng)造財富，追求健康、快樂和成功。

對員工進行心態(tài)培訓就是幫助員工拓展觀念、調(diào)適心態(tài)，建立有助于實現(xiàn)目標、取得成功的態(tài)度的一種培訓方式。可以說，這種心態(tài)培訓已經(jīng)越來越受到企業(yè)的重視。企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，特別關注員工心理的健康發(fā)展。定期開展心態(tài)培訓，能有針對性地幫助員工解除心理壓力，樹立起積極的工作態(tài)度，培養(yǎng)健康的心理。

2、從改變心智模式上努力。

心智模式是根植于我們心靈的想法、看法、假設、圖象和印象，就好像一塊玻璃能夠微妙地扭曲我們的視野一樣，心智模式也決定了我們對世界的看法和演繹。心智模式的形成受人們所經(jīng)歷的環(huán)境、人的性格、人的智商、情商和逆境商的影響，并要經(jīng)歷漫長的過程。例如，很多員工不愿意多付出，旁觀他人，看別人怎么做，自己就怎么做，結(jié)果時間一長，發(fā)現(xiàn)自己漸漸對工作失去了信心和興趣，這就在于在長時間的環(huán)境等因素的影響下，形成了不良的心智模式，因此，要想改變這種行為，關鍵就在于很好地改善自己的心智模式，樹立積極的人生觀，把企業(yè)作為我們的唯一來對待和呵護。

3、提高情商

情商大致由五種能力因素組成：一是隨時了解自己的情緒，能立刻察覺到自己的情緒是否正常，并能了解產(chǎn)生情緒的原因；二是控制自己的情緒，能夠安撫自己，擺脫焦慮憂郁以及控制刺激情緒的根源；三是激勵自己，不為挫折和困難所左右，讓自己朝著一定的目標努力，增強注意力和創(chuàng)造力；四是理解別人的情緒，察覺別人的真正需要，具有同情心；五是維系融洽的人際關系。一個人要想在生活和事業(yè)上取得成功，不僅應當具備很高的智商，而且必須具備很高的情商。情商與智商雖然各異，但兩者并不沖突，而是相輔相成，相得益彰?，F(xiàn)代心理學研究表明，一個人生活和事業(yè)上的成功，只有20％依賴于人的智力因素，即智商水平；而80%是決定于人的非智力因素，即情商水平。員工是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件，因此，企業(yè)必須高度重視員工的心理健康問題，采取有效措施，不斷改進制度，調(diào)節(jié)員工的情商。

4、提升員工自我察覺能力

自我察覺是員工通往全面發(fā)展的第一步，是成長的基本要件。自我覺察的品質(zhì)不僅是客觀的、誠實的，而且是沒有偏見的。它不僅使人能覺察到“自我”，也能充分覺察到“他人”.它尊重每一個人的個性，承認每個人都有不同的接受事物的能力。它能設身處地地去理解他人，與他人體會到同一種感覺，用他人的方法去認真思考，并能接受他人的觀點，作出正確的判斷。因此，在培訓中要注重提高員工對外界生活的極強適應能力，以及對內(nèi)心生活高度的自省能力，能明確地“自我定位”.5、提高自我領導能力。

“領導”（Lead）一詞的英文釋義比較有啟發(fā)性和新意：引導一一引導自己往……（地方去）；引導別人去……（哪里）／領導一一領導好自己；領導好別人／體驗一一過……生活；使別人過……生活／通達一一通向（達到）……地方；導致……結(jié)果。一個企業(yè)要想真正發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工的積極性，必須將員工的自我領導意識發(fā)揮出來。任何嚴密的控制，如果得不到員工的理解，或代替了員工的自我控制，可能會使員工屈從，從而在員工中間產(chǎn)生一定的心理問題。因此，要想獲得持久的競爭力，就要加強員工自我超越的修煉。做到要每個員工不斷認清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，完成對自我的領導和指引。

五、良好的員工心理素質(zhì)是企業(yè)成功的內(nèi)在動力

員工的心理素質(zhì)直接影響著企業(yè)的效益，一個企業(yè)的員工具有良好的心理素質(zhì)將是企業(yè)的一筆無形資產(chǎn)。毫不疑問，隨著中國加入WTO，經(jīng)濟全球化給企業(yè)帶來了市場、機遇的同時也帶來的挑戰(zhàn)，員工的“跳槽”將會變得越來越平常，如何避免企業(yè)的人才外流顯然是一項需要深入研究的課題。

淺析心理素質(zhì)對員工離職的影響

姓名：柴艷峰

專業(yè)：工商管理2班

學號：071405011060

完成日期：2010年10月3日

第三篇：員工離職影響調(diào)查問卷

員工離職影響調(diào)查問卷

第一部 個人基本信息

1.您的性別○ 男○ 女

2.您的婚姻狀況○ 未婚 ○ 已婚○其他

3.您的年齡:_________歲我已有______年______月工作經(jīng)驗,為目前工作單位服務了________年___________月

4.您的教育程度○ 碩士○ 大學本科或大?！鸶咧谢蛑袑！鸪踔屑耙韵?/p>

5.參加工作以來，您待過幾個工作單位○ 1個○ 2個 ○ 3個 ○3個以上

6.您在目前工作單位的職位是_________________________（一般職員；部門主管；部門經(jīng)理）

7.在單位中，和您在一個部門中工作的同事共有______人。其中您的上級______人，和您同一級別的同事有__________人，您的下級______人。

第二部 以下為自我評價，您是否同意以下的表述，請根據(jù)實際情況作答。

8.我經(jīng)常會感到無憂無慮

○ 完全符合○ 比較符合○ 不確定

○ 比較不符

○ 完全不符

9.有時我會感到羞愧而想躲起來

○ 完全符合○ 比較符合○ 不確定

○ 比較不符

○ 完全不符

10.我有時會感到緊張和不安

○ 完全符合○ 比較符合○ 不確定

○ 比較不符

○ 完全不符

11.當事情變得糟糕時，我會感到沮喪而想放棄

○ 完全符合○ 比較符合○ 不確定

○ 比較不符

○ 完全不符

12.我有時會感到不如其他人

○ 完全符合○ 比較符合○ 不確定

○ 比較不符

○ 完全不符

13.我經(jīng)常感到無助，并渴望其他人來幫助我解決問題

○ 完全符合○ 比較符合○ 不確定

○ 比較不符

○ 完全不符

14.我是一個辦事很有條理的人

○ 完全符合○ 比較符合○ 不確定

○ 比較不符

○ 完全不符

15.對于交付給我的任務，我會認真地完成○ 完全符合○ 比較符合○ 不確定

○ 比較不符

○ 完全不符

16.當我下定決心時，我總是能堅持到底

○ 完全符合○ 比較符合○ 不確定

○ 比較不符

○ 完全不符

17.對于做每件事，我總是努力以達到卓越的程度

○ 完全符合○ 比較符合○ 不確定

○ 比較不符

○ 完全不符

18.我可以很快地靜下心來進入工作狀態(tài)

○ 完全符合○ 比較符合○ 不確定

○ 比較不符

○ 完全不符

19.我對于調(diào)整自己的步調(diào)來準時達成目標十分在行

○ 完全符合○ 比較符合○ 不確定

○ 比較不符

○ 完全不符

第三部 同事離職經(jīng)歷回顧

20.在最近一年中您是否經(jīng)歷過身邊同事離職的事件

○ 是

○ 否

○ 其中共有幾位同事離職_________名

21.回憶您親身經(jīng)歷的最近一次部門同事離職事件，并回答以下問題(有選項的請

填寫英文字母)：

●離職同事性別________________________

●年齡約________________歲

●婚姻狀況

A已婚 B未婚 C其他

●TA的教育程度

A碩士及以上 B大學本科及大專 C高中或中專 D初中及以下

●TA為目前工作單位服務了_____年______月

●TA已經(jīng)離職多久了？________個月（若一年以上，請換算成月，謝謝。）●TA的職位級別比您

A高 B低 C一樣

●TA在本行業(yè)的工作經(jīng)驗比您

A長 B差不多相同 C短

●您認為，您的工作能力和TA相比：

A強很多 B強一些 C差不多 D弱一些 E弱很多

●在單位期間，一般來說您的工作績效和他/她相比：

A好很多 B好一些 C差不多 D差一些 E差很多

●依您了解，同事離職之后，TA找的工作薪資福利等待遇比離開前要： A高很多 B高一些 C差不多 D低一些 E低很多

22.您認為他/她離職的原因是[多選]

○對工作環(huán)境不滿意

○與身邊同事相處不和睦

○對現(xiàn)有的薪酬待遇不滿意

○獲得了更好的工作機會

○個人原因（如身體情況、家庭原因等）

○被單位解除勞動合同

○單位不續(xù)簽合同

○其他：

23.請以一個離職同事為對象,回答下面問題

●同事中對于TA的評價都很好

●我們私交甚好

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●我們在工作中合作的很愉快

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●聽說TA可能離職我很想知道真實的原因

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●聽說TA可能離職我很自然的拿自己現(xiàn)有的工作情況進行對比

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●TA的離職讓我對公司的狀況有了新的認識

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●TA辭職后的一段時間里我的工作負擔變重了

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●TA的離職讓我的工作情緒變得有些浮躁

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●離職后我們保持聯(lián)系

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●TA離職后我從TA那里得到更多的就業(yè)信息

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●TA曾經(jīng)勸我一起離開

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●我因此產(chǎn)生過離職的念頭

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●面對同事的離職我像原來一樣熱愛自己當時的工作

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●得知同事離職我對自己當時的工作依然充滿信心

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●我為TA的離職感到高興

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●我當時很擔心TA離職后工作會很難開展

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●TA的離職讓我感到難過

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●TA的離職這樣的變動令人煩惱

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●我不希望這類離職事件的發(fā)生

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●公司在處理TA離職的程序上是公平、公正的○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●現(xiàn)在，告訴別人我是本公司(單位)的一員我感到自豪

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●現(xiàn)在，我對這家公司(單位)有心理上的依附感

●現(xiàn)在，我很關心本公司(單位)的發(fā)展前途

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●現(xiàn)在，我愿意付出額外的努力以幫助公司(單位)成功經(jīng)營

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●現(xiàn)在，我對我的工作相當滿意

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●現(xiàn)在，我能從工作中得到樂趣

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

●現(xiàn)在，我覺得每天的工作像是沒有止盡一樣

○完全相符○比較相符○不確定○比較不符○完全不符

承上題請根據(jù)您的回憶回答下面的問題

24.您首先是通過什么渠道得知該同事要離職的消息的○TA離職前親自告訴我的○TA離職前通過其他員工轉(zhuǎn)述得知的○部門正式通告

○在TA離職當天我才知道該消息

25.在TA離職前工作態(tài)度是否出現(xiàn)過明顯變化

○我能明顯感覺他／她的工作積極性沒有以前高了態(tài)度也很消極

○我能感覺到他／她的工作積極性降低但是工作沒有受到太大影響

○我覺得他／她的工作態(tài)度和原先一樣

○我覺得他／她的工作積極性反而提高了工作也更加賣力

26.您覺得該名同事的離職是否對部門其他員工造成影響

○對于部門同事的影響很大大家的工作情緒多少都受到了影響

○對于部門有些同事影響比較大

○對于部門少數(shù)同事產(chǎn)生了影響

○大家都對于他／她的離職表現(xiàn)的很平靜

27.該同事離職后是否馬上找到了新的接替者

○是的，并且他們有充足的時間進行工作交接

○一般，他們很匆忙的進行了簡單的工作交接

○在同事離職一段時間后才找到新的員工接替TA的工作

○TA的職位目前還處于空缺狀態(tài)

28.對您而言他／她的離職是否會讓您對公司的看法產(chǎn)生變化 [多選]

○我認為公司沒有辦法留住優(yōu)秀的人才

○我依然認同公司的組織文化

○我覺得公司領導的某些做法需要改善

○我很有可能會選擇和他／她一樣的做法得到好的機會后就離開公司

○其他

29.據(jù)您所知公司部門或者部門內(nèi)部是否為該名員工舉行過送別儀式（如：送別午

餐晚餐、贈送禮物、離別留念冊等）

○舉辦過并且得到了部門同事的支持與參與

○舉辦過但是我并沒有參與

○沒有類似活動

○只有幾名與該員工關系密切的同事自行組織

30.您認為為離職員工舉辦送別會之類的做法是否值得推崇

○很有必要這是對于他們之前工作的肯定和鼓勵 ○可有可無更多的時候這只是走一個形式

○因人而異有的員工并不希望自己的離職得到他們的關注 ○沒有必要對于離職的員工企業(yè)沒有必要過多關注

31.請設想如果您將要離職您最渴望得到的是

○領導同事的理解和支持

○簡單方便的離職手續(xù)辦理

○有完善的工作交接程序

○一場溫馨難忘的部門送別會

○其他

第四篇：家長式領導對中層員工離職的影響

家長式領導風格對員工離職傾向的影響—以中層管理

員工為研究對象

摘 要：改革開放以來，隨著我國由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變，以私營企業(yè)、合伙企業(yè)和個體工商企業(yè)等非公有制企業(yè)為代表的民營企業(yè)開始如雨后春筍般遍地開花和蓬勃發(fā)展。隨著勞動力市場日趨成熟，人才快速流動已經(jīng)成為常態(tài)。在這樣的趨勢影響下，民營企業(yè)中層管理者隊伍處于高度不穩(wěn)定狀態(tài)中，由于他們對企業(yè)非常重要同時本身又具備較強的就業(yè)能力，因而他們一直是民營企業(yè)中的高離職率群體。在實力雄厚的大中型國有企業(yè)和外資企業(yè)等競爭對手面前，民營企業(yè)在中層管理者爭奪戰(zhàn)中顯得非常疲憊和些許力不從心。故而，中層管理者的高離職率問題一直困擾和制約著民營企業(yè)的發(fā)展。因此，本文選擇研究民營企業(yè)中層管理者離職傾向問題，期望探尋出降低他們離職傾向的方法，從而實現(xiàn)降低該群體離職率的目的。

關鍵詞：中層管理者，離職傾向

緒論

1.1 研究背景和目的

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，組織經(jīng)營的社會環(huán)境的復雜性和動態(tài)性越來越強，競爭性也加劇了。在這種情況下，僅僅依靠管理層的智慧顯然不能解決所有組織面臨的問題。組織如果想要長久生存和發(fā)展，那么將員工的才能與智慧充分發(fā)揮出來是很有必要的，在組織運營過程中，要鼓勵他們積極主動地向我們提供計策，提出對工作場所進行改善的方法（李銳和凌文輇等，2009）。管理者逐漸從現(xiàn)實的管理中認識到:要想提高組織經(jīng)營的效益，建言行為對其重要性很大，其隱藏的邏輯是“認為員工在工作中擁有的知識和技能非常豐富，創(chuàng)新觀點的源泉來自于員工，在工作中有員工的參與能使其更加完美地完成”。中國的企事業(yè)單位等公共組織在我國的文化背景下，他們的領導者不只擁有明確而強大的威權，也時常會表現(xiàn)出關心、理解下屬，樹立道德行為的模型（鄭伯塤，周麗芳和黃敏萍等，2003）。領導者不僅是指揮團隊或組織活動的核心人物，又在隨時受到被領導者的心理評價和道德觀察，能夠示范、引導他們觀念、行為的的形成。隨著越來越多的組織逐漸去中心化（Decentralized），在組織層級中各級管理人員正日益突出他們的重要作用。雖然我們都知道對于組織的生存發(fā)展和經(jīng)營，建言行為有其重要作用，但在現(xiàn)實中很多員工往往不愿意毫無顧忌地做出這樣的行為，這最大的原因可能是管理者的言論和行為的影響。因此，考察員工建言行為受到家長式領導怎樣的影響不但具有理論上的重要意義也具有現(xiàn)實的重要意義。1.2 研究意義

前人研究表明，領導者的行為并不完全取決于他自己的意志，他們獨特的領導風格會將其所處的文化背景反映出來。從最近30多年以來，中國經(jīng)濟的快速前進，突出了本土化在中國一路領先的實際效果，以此來對相關研究進行展開非常必要。主要表現(xiàn)在以下三個方面：

一是[1]對前因變量在建言行為中的研究進行了豐富。在下屬建言行為受到領導風格影響這一研究模式下，現(xiàn)更多的研究是對西方的領導行為的探討，如變倫理領導、革型領導等。而本文研究了具有中國文化的領導特色的本土化—家長式領導，不僅對員工建言行為在中國企業(yè)情境中受到影響的前因變量進行了豐富，而且對本土化領導效能的研究具有很大的貢獻。

二是[2]從下屬自我概念和心理安全認知的角度來看，對部屬建言行為被家長式領導影響的作用機制進行了揭示，通過員工心理的不同認知和不同反應，威權領導、德行領導和仁慈領導可能會對建言行為產(chǎn)生影響。把中介變量設為心理安全感和組織自尊，將可能會有利于在理論上使人們深化對兩者之間關系的認識。

三是[3]在員工建言行為受到家長式領導影響的過程中，對員工主動性人格特征進行考察的調(diào)節(jié)效應，不但對現(xiàn)今領導有效性受到追隨者的行為或特征影響的研究方面的不足進行彌補有所幫助，而且對以權變思想為基礎的家長式領導理論的深化研究有積極影響。文獻綜述

2.1家長式領導的文獻回顧

“美國學術界自上世紀30年代開始積極開展起領導理論研究。現(xiàn)今，以領導理論的內(nèi)容為依據(jù)大體上把它分為領導行為理論、領導權變理論、領導特質(zhì)理論和當代領導理論這四類[5]：對應于它發(fā)展的四個階段：領導研究在20世紀30年代和40年代之間主要集中對領導者、非領導者應該具備什么樣的特殊素質(zhì)的研究，試圖對成功的領導者是一個具有什么素質(zhì)的人進行確定。特質(zhì)的領導模型對那些成功領導者必須具備的個性特征進行了描述，這些特征能夠?qū)崿F(xiàn)有效領導。然而，某些領導者擁有這些特質(zhì)的但他們卻不是有效的領導者，而另一些管理者自身并不具有這種特質(zhì)的卻是有效的領導者。領導的效能和特質(zhì)之間缺少一致的相關性，使得研究人員從特質(zhì)上把注意力轉(zhuǎn)移到別處，開始探索對有效領導的新的詮釋。上世紀40-60年代中期，對領導者的研究不再集中于領導者是一個怎樣的人，而開始集中于有效的領導者具體做了些什么，怎樣實現(xiàn)自己的有效領導的，即探索下屬努力實現(xiàn)組織或團隊目標被有效領導者影響的行為。對領導理論的研究從60年代中期開始轉(zhuǎn)向了領導的權變理論。就像領導特質(zhì)模型一樣，研究者意識到只使用行為模型也不能對領導的有效性進行解釋，開始將研究轉(zhuǎn)向?qū)Ω鼜碗s的權變領導模型的創(chuàng)建，在討論范圍中加入領導的復雜性和對管理者是否能成為有效領導者起決定作用的情境變量，不僅對領導者本人及自身行為進行關注，還要對領導的情境和環(huán)境進行關注。

以權變理論為根據(jù)，一個管理者能否實施有效的領導，是由以下三者共同起作用的：管理者擁有的特質(zhì)、實施的行為和領導時的實際情境。領導權變模型中比較著名的有FredE.Fiedler的權變模型，領導者替代品模型，以及Robert House的路徑-目標理論。自上世紀80年代以來，與以往的研究相比，很多學者在研究對象、方法以及界定領導概念上都有所超越，提出部分全新的領導理論，比較著名的有變革型領導、魅力型領導、和服務型領導等領導理論。鄭伯塤、周麗芳和樊景立（2000）在以前的研究的基礎上定義家長式領導為：“一種在人治的環(huán)境中，顯現(xiàn)出嚴明的紀律與權威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領導方式”，總共包括三個維度：威權領導、德行領導及仁慈領導。威權領導[7]（Authoritarian leadership）：指領導者對個人權威進行強調(diào)和絕對的對下屬的控制，要求下屬絕對地服從自己，涵蓋“專權”、“威服”、“嚴峻”、“隱匿”和“教誨”等五大類立威行為。仁慈的領導（仁慈領導）：是指下屬及其家人的領導者，使個人的，全面的和長期護理領導行為，包括個人護理和理解寬容和其他類型的憐憫行為。在各個方面的關注，不僅在寬大處理將有助于解決個人問題的下屬，如幫助下屬處理家庭和個人問題，救災工作;寬容的理解，當下屬遇到問題，而不是性能的時候最好的領導者會及時給予鼓勵和指導。在體諒寬容上，當下屬遇到難事導致工作狀態(tài)不佳時，領導者會在第一時間給他們以鼓勵和指導；在個別照顧方面，在工作上不但對下屬持有寬大為懷的態(tài)度，也會幫助他們私人問題的解決。德行領導[8]（Moral leadership）：指的是領導者表現(xiàn)出較高的個人操守和道德素質(zhì)，強調(diào)領導者恪守自己的職責、不徇私舞弊（尤指不濫用權力、牟取私利或竊占他人的利益），并以身作則，包括誠信盡職、不占他人便宜等樹德行為。2.2 離職傾向的文獻回顧

本文所指的離職是一種實際發(fā)生的行為，March 和 Simon是最早研究離職問題的人。March 和 Simon（1956）指出，員工是否會離職主要與他們對目前的工作是否滿意以及是否有變換工作的想法有關。許勉文（1996）以竹科高科技產(chǎn)業(yè)工人為研究對象的研究表明，離職傾向和工作投入是組織承諾的結(jié)果變量。陳建成（1996）以臺灣 7-ELEVEN 的員工為研究對象的實證研究表明，離職傾向是組織承諾的結(jié)果變量。陳萱儀（1996）把研究樣本設為高科技產(chǎn)業(yè)的研發(fā)人員，最終研究證明，對公民行為進行組織是對承諾進行組織的結(jié)果變量?，F(xiàn)有的文獻資料顯示，對承諾進行組織的結(jié)果變量是離職傾向，因此，如果領導風格變革后能夠改變中層管理者在民營企業(yè)中的組織承諾，而改變后又會使離職傾向的變化受到中層變革的影響，那么，領導風格變革后，會對民企的中層管理者的離職傾向的變化產(chǎn)生間接推動作用。對于本研究的可行性而言，這一邏輯推理在一定程度上為它夯實了基礎。李珍玫（1996）通過以百貨大樓為實驗點，以它的專柜工作人員為研究樣本，結(jié)果表明領導方式的不同會在不同方面影響著專柜工作人員的離職傾向。Janine（1999）將實驗樣本定為跨國企業(yè)的高級主管、經(jīng)理和主管三類人，對下屬員工受到交易型和變革型兩種領導風格的影響展開了研究，結(jié)果表明與交易型領導風格相比，變革型領導風格能夠從正面更加影響員工。

[8]任明建（2010）通過以山西省各商業(yè)銀行共 105名員工為樣本開展的實證研究證明了，變革型領導風格確實能對銀行工作人員的離職傾向產(chǎn)生積極的影響。Guarda（1993），Martin,Steel 和 Ovalle（1986）分別通過不同研究對象，采用不同研究方法開展實證研究，結(jié)果一致表明，離職傾向與離職行為之間的相關系數(shù)均接近0.7。這表明[9]離職的行為與傾向之間有很大的相關性，對離職的傾向進行研究是很有效的同時也具有很大的實踐意義，通過對它的研究，能夠?qū)T工的離職狀況進行有效預測，進而企業(yè)可以采取適當?shù)拇胧┻M行預防。這項研究[10]表明，員工的離職傾向是指員工因不滿目前所服務的組織和所從事的工作，而產(chǎn)生的打算從組織中脫離出去并從現(xiàn)在的工作崗位中離去的想法，它包括從員工感覺到不滿意到實施離職行為之前的整個過程。訪談研究

3.1 訪談提綱 人物：職務+人名 時間：擬定于

月

日 主題：

X總，您好！本次采訪分為三部分。第一，介紹一下您所在的崗位的基本情況。第二談一下您對家長式領導風格是否認同。第三談一下您是否認為這種領導風格會對員工的離職產(chǎn)生一定的影響。感謝您接受我的采訪謝謝您的配合。2.訪訪談人： 2.1前言： 訪談時間： 訪談地點： 談內(nèi)容 記錄人： 記錄時間： 被訪者：

被訪者所在的崗位： 2.1開頭語：

您好，我是xxxxxx的學生，在這次人力資源管理課的實踐活動中，我們小組的任務是要對家長式領導風格對層管理員工離職傾向的影響進行分析，所以需要通過對您的訪談得到一些信息，用以制定工作說明書。我擔任訪談者的角色，我們的訪談不是對您進行評價，也不會對您的工作產(chǎn)生任何影響，您是否有充分的時間接受訪談（訪談時間可能會在半個小時以上）。好了，現(xiàn)在我們開始吧！您所在的這個崗位的工作目標是什么？比如，您每年要完成多少工作效益？ 2.2工作地位

①您所在的企業(yè)是屬于什么性質(zhì)的企業(yè)？在本行業(yè)從事相同工作的公司有多少？ ②您的直接上級的崗位名稱是什么？您是否有直接的下屬？有幾個？它們分別是？

③您在哪些方面接受上一級的指示和監(jiān)督？您又在哪些方面或領域監(jiān)督別人的工作或給別人發(fā)布指示？

④您的日常工作需要哪些人的配合與協(xié)作，您的工作又配合了哪些人的工作？ ⑤您工作中是否有一些方面需要經(jīng)常與公司以外的人發(fā)生聯(lián)系？如果有，是在哪些方面、與哪些人發(fā)生聯(lián)系？ 2.3工作內(nèi)容

①您所從事的是一項什么樣的工作？

②你在工作中真正參與的活動有哪些？ 2.4工作職責

①請您詳細地描述一下您工作崗位的基本職責。②您是怎樣完成以上所說的基本職責的？

③您在完成這些職責的過程中遇到的主要問題和困難是什么？

④為了完成崗位的工作，您都擁有哪些權限？您認為哪些權限是合適的，哪些需要重新界定？

2.5在您看來仁慈領導、德行領導、威權領導哪一個更具有魅力呢

①您的薪酬是怎樣的？請您列舉一些薪酬管理的相關制度（如考勤制度等）②您實際完成的情況與以上績效標準存在何種差距？ ③您認為衡量能否出色完成您所在崗位職責的標準是什么？ 2.6工作背景

①您是否日常都在辦公室工作？如果不是，那您的工作場所都在什么地方？環(huán)境如何？有無職業(yè)病發(fā)生的可能？

②您日常工作都是被安排在什么時間內(nèi)進行的？是正常班，還是夜班？您所做的工作出差時間是怎樣的？

③您認為您的工作環(huán)境有什么特殊性？ 2.7結(jié)語：

您對我們上面所談的還有哪些補充？

請您看一下我們的訪談記錄，確認無誤后，請留下您的聯(lián)系方式，以便日后有不明之處，再回訪，謝謝您接受我們的訪問！3.訪談對象背景分析

民營企業(yè)中層管理者有一些獨特的功能：如果是民營企業(yè)的中層管理者外部招聘，他們一般具有較強的管理能力和工作能力，獨立性和自主性普遍較高;外部中層管理者更注重工作環(huán)境，工作關系，職業(yè)發(fā)展和成就等感，但工資只是他們的第二個重要的問題;民營企業(yè)普遍小，所以高管發(fā)布了，這大部分中層管理人員，導致了小型民營企業(yè)的推廣空間，小的晉升機會，從而提高他們的敏感性和離職傾向。從上看的中層管理人員，誰通常穩(wěn)定性差，一種強烈的傾向離開民營企業(yè)的特點，高級管理人員和基層管理者作為在信息聯(lián)系人重要的作用，他們之間的肩膀，承擔企業(yè)戰(zhàn)略和政策，落實重要職務執(zhí)行。因此，中層管理人員的穩(wěn)定是民營企業(yè)的發(fā)展至關重要，因此，研究民營企業(yè)的中層管理人員是很有現(xiàn)實意義。本研究旨在探討變革型領導風格的民營企業(yè)營業(yè)額的中層管理人員是否有積極的影響，為了成功地找出兩者之間的機制的影響，這項研究的相關文獻在研究的基礎上，擬引進組織承諾作為中介變量，以研究變革型領導風格是民營企業(yè)如何中層管理人員產(chǎn)生怎樣的影響離職意向?；谶@個想法，本研究提出的這項研究，本文大致可以歸納為以下五點研究模型研究模型的思路：①探索民營企業(yè)的變革型領導風格的中層管理人員是否會影響離職意向;②探索變革型領導風格是民營企業(yè)的中層管理人員，會影響組織承諾;③民營企業(yè)的中層管理人員，探討組織承諾會影響其離職意向;④探索個人財產(chǎn)特征（性別，年齡，教育，服務和婚姻等的長度）會改變它的領導風格，民營企業(yè)和民營企業(yè)組織承諾離職的中層管理人員有一定程度的影響，中層管理人員;⑤基于對以上四個步驟的結(jié)果，整頓變革型領導風格，以及民營機制企業(yè)中層管理人員的組織承諾和離職傾向，以驗證變革型領導風格和承諾作為民營企業(yè)的中層管理人員離職中層管理人員提供中介變量間接影響由民營企業(yè)組織。由于民營企業(yè)的所有制特征形式，所有制因此，民營企業(yè)的中層管理人員普遍淡薄，穩(wěn)定性差的企業(yè)，臨時工作意識強的私有制的存在;民營企業(yè)的中層管理人員的員工往往來自于企業(yè)的骨干，雖然他們精通業(yè)務知識，但往往缺乏管理知識和管理能力，因此，當他們被提拔到中層管理職位，職位往往是不稱職的。隨著時間的推移，他們很容易倦怠和離職傾向的中層管理職位。

4.訪談結(jié)果分析

通過私人公司中層管理人員，變革型領導，組織承諾，離職意向，變革型領導風格等和現(xiàn)有的理論和實際之間的離職意向的關系方面，總結(jié)和回顧，分別在發(fā)現(xiàn)文獻本研究的理論和實踐的證據(jù)可以進行，而且還整理和總結(jié)了變革型領導風格，經(jīng)歷及結(jié)果變量，如組織承諾和三個變量的離職意愿，從澄清之前，變量之間關系的文獻證據(jù)之后，和提出的模型和假設背后的研究基礎的研究。變革型領導現(xiàn)有的研究學習和研究的領導離職意向，離職傾向的關系從來沒有將變革組織承諾作為中介變量引入該機制的研究，因此，如果這項研究的目的是組織承諾作為中介變量研究改變領導作風和民營企業(yè)的中層管理者傾向于四個子維度的變量變革型領導風格之間留出0.282，-0.333，-0.293，并且它們的相應的相關性顯著雙尾簽名。值均小于0.05，這已達到一個顯著水平。數(shù)據(jù)的相關性分析表明，四個子維度的變量變革型領導風格情感承諾，規(guī)范承諾和持續(xù)的承諾，他們的離職意愿之間的相關系數(shù)分別為：-0.411，-0.382，-0.251，其對應的相關顯著雙尾SIG。值均小于0.05，這已達到一個顯著水平。數(shù)據(jù)的相關性分析顯示，民營企業(yè)的中層管理人員的三個子維度的變量組織承諾以德，視野，動機，個人護理和感召力的民營企業(yè)組織承諾變量的中層管理標準化回歸系數(shù)為一個例子：0.412,0.039,0.159,0.135，而此前相關分析，以驗證這四個子維度變量的變革型領導風格以德，視野，動機，個人護理和魅力，如民營企業(yè)的中層管理人員為例共同解釋組織承諾變量22.1％的變異。四個回歸系數(shù)顯著說明了美德，視覺，動機，個人護理和民營企業(yè)組織承諾變量回歸結(jié)果的魅力中層管理人員的例子都非常好，而且具有一定的擬合優(yōu)度的回歸模型。這是變革型領導風格對民營企業(yè)的中層管理人員因變量組織承諾可以產(chǎn)生顯著回歸結(jié)果的說法。

參考文獻：

[1]朱云鵬、瞿大文及馬克*莫比爾斯（2005)《金磚四國關鍵報告》臺北：商智 文化.[2]李銳,凌文輪，柳士順.上司不當督導對下屬建言行為的影響及其作用機制m.心理學報.2009，41(12)： 1189-1202.[3]鄭伯塌.家長權威與領導行為之關系：一個臺灣民營企業(yè)主持人的個案研究[C].中央研究院民族學研究所集刊，1995(9)： 119-173.[4]樊景立，鄭伯塌.華人組織的家長式領導：一項文化觀點的分析[J].本土心理學研究，2000(13):127-180.[5]鄭伯塌，周麗芳，樊景立.家長式領導量表：三元模式的構(gòu)建與測量m.本土心理學研究，2000,14:1-2.[6]鄭伯塌.家長權威與領導行為之關系：一個臺灣民營企業(yè)主持人的個案研究[C].中央研究院民族學研究所集刊，1995(9)： 119-173.[7] Hirschman ,A.Exit, Voice, and Loyalty.Cambridge，MA: Harvard, 1970.[8]梁建,唐京.員工合理化建議的多層次分析：來自本土連鎖超市的證據(jù)[J].南開管理評論，2009,12(3):125-134.[9]Silin，R.H Leadership and Value: The Organization of large-scale Taiwan enterprises.Cambridge, MA: Harvard University Press(1976).[10]Westwood，R.I.& Chan, A.(1992).Headship and leadership.In WestwoodR.L(ed), Organizational Behaviour : A Southeast Asian perspective.Hong Kong;Longman Group.123-39.

第五篇：重視和承認離職員工的價值

重視和承認離職員工的價值

阿里巴巴曾開過一個離職員工大會，在國內(nèi)很新鮮，好像是頭一家。其實在西方，對離職員工的重視不是一天兩天，而且制度化了。對離職員工價值是否承認和重視，可以看作企業(yè)對人尊重程度的一個最真實指標。麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此。在第一次使用新員工時，你也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價值所在，并作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發(fā)現(xiàn)金礦?！币l(fā)現(xiàn)這樣的金礦，不僅需要眼光，更需要胸懷。離職員工價值幾何?對于離職員工，如果細心研究，就會發(fā)現(xiàn)他們是一筆寶貴的財富，關鍵在于重新認識和挖掘他們的“剩余價值”。

一、離職員工價值幾何

1、管理價值：員工離職對于公司來說是組織改進的一個機會。員工離職的原因很多，有個人方面的原因，也有組織方面的原因。對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后有針對性地采取解決措施，預防核心員工流失。在一個良好的離職管理中，離職員工會詳細說明其真實原因，對企業(yè)管理諸多方面提出客觀而中肯的建議。

2、品牌價值：離職員工在樹立企業(yè)形象、宣揚企業(yè)理念以及對外界評論采取行動上，也能發(fā)揮積極作用。離職員工，尤其是核心員工,他們不僅是企業(yè)精神的傳承者，也是企業(yè)文化的表現(xiàn)者。離職員工在新崗位上的出色表現(xiàn)會折射出原公司的企業(yè)文化之光。通用電氣(GE)的名聲，不只在于它持續(xù)的高盈利，還在于它被稱作“CEO的搖籃”。

3、信息價值：大部分離職員工具有豐富的知識素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗，他們往往還會在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)發(fā)展，能夠給公司傳遞寶貴的市場和技術信息，提供合作機會。通過他們介紹現(xiàn)供職機構(gòu)的經(jīng)驗，可以幫助公司改進工作。因此離職員工是企業(yè)創(chuàng)新和知識的重要源泉。眾多企業(yè)投巨資于前任員工身上，由他們向企業(yè)提交商業(yè)計劃書，以搶先獲取有用的信息和創(chuàng)意。

4、商機價值：良好的離職員工關系也能給企業(yè)創(chuàng)造無限商機。一位曾經(jīng)從ANTAL國際離職的員工，跳槽到某知名制藥企業(yè)擔任中國區(qū)的招聘主管，而ANTAL國際也提供該行業(yè)的人才招聘服務，雙方皆知根知底，減少了大量介紹和建立信任的程序，又有好的離職者管理流程，公司與該員工的關系融洽，很快雙方就達成了合作合同。而這僅僅是眾多生意中的一筆。如果沒有離職管理，甚至讓員工懷著怨恨離去，公司的服務再好，這次合作也無法達成。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將成為公司潛在客戶，形成一大筆資源。

5、人才價值：離職員工是公司未來再招聘時合適的人選。同雇用新員工相比，企業(yè)再次雇用離職員工的成本僅為前者的一半左右;同時，在投入工作后的第一個季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產(chǎn)率比那些“新人”高出40%左右?！柏敻?00強”企業(yè)通過積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬美元的成本。對于公司流程與組織的熟悉會讓返聘員工更快進入高效工作狀態(tài)，而曾經(jīng)對企業(yè)文化的適應又減小了其不稱職的風險。同時，我們常說“人以群分”，優(yōu)秀人才周圍往往也是優(yōu)秀人才，由可靠渠道推薦給企業(yè)的人才也是節(jié)約招聘成本的一種方式。知名企業(yè)離職員工關系管理方式麥肯錫公司將員工離職視為畢業(yè)離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了一個被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關系數(shù)據(jù)庫”，數(shù)據(jù)庫包含離職員工的個人基本情況，新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動等。麥肯錫用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡”的投資，為公司帶來了巨大回報。惠普公司在員工離職時會舉辦一個離職歡送會。歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，以增進感情交流并傾聽離職者的真實感受。公司對待跳槽員工的態(tài)度是：不指責、不強留、痛快放人，握手話別。Bain公司設立舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。建立前雇員關系數(shù)據(jù)庫，內(nèi)容包括前雇員職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細節(jié)。公司于1985年創(chuàng)立“校友網(wǎng)絡”，“校友”經(jīng)常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關于公司長期發(fā)展、專業(yè)成就和校友們的個人業(yè)績的通訊。同時Bain公司還盡可能幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業(yè)生涯中獲得更大成就。PM公司會邀請離職員工參加公司的年終慶典，向員工介紹公司一年的發(fā)展和成就以及接下來的規(guī)劃等。定期安排與離職員工關系較好的同事相互問候。離職員工也會把離職后的一些信息及時反饋，針對一些區(qū)域分公司，工作居住在當?shù)氐碾x職員工還會幫助其開拓區(qū)域市場。摩托羅拉公司有一套科學完備的“回聘”制度。為了鼓勵“核心人才”回槽，公司制定相應的服務年限計算辦法：假如前雇員在6個月之內(nèi)被重新聘用，他以前服務年限將累計計算;如果超過6個月，僅按照他以前服務年限提供獎勵;如果員工6個月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以免除試用期。離職員工關系管理面對去意已決的員工，企業(yè)要在充分了解其價值的基礎上，借鑒知名公司的做法，結(jié)合自身情況，對離職員工進行良好的關系管理。

1、建章立制，形成規(guī)范面對“主動流失”人才的巨大比例，更多的中國企業(yè)將重點放在招聘上，認為“挖”來的員工是財富，而辭職員工就是損失。根據(jù)北大縱橫管理的報告，80%的中國企業(yè)有詳細的招聘流程，而僅有不足10%的企業(yè)有離職者管理規(guī)定。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現(xiàn)離職征兆時的面談挽留、離職手續(xù)辦理、競業(yè)協(xié)議簽訂、離職后的面談、員工離開企業(yè)后的關系維護;更重要的還包括企業(yè)的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發(fā)離職帶來的危機管理等。

2、保持聯(lián)系，進行個性化溝通在離職員工關系管理的實際操作過程中，要注意雙向的價值交換和個性化溝通。所謂雙向的價值交換就是指公司如果期望離職員工在新的環(huán)境中提供諸多最新信息，那么公司本身必須向離職者提供具有足夠價值的對等信息。而個性化溝通是指要根據(jù)離職員工的特點和個性來展開有效的一對一溝通，這樣才能有效地獲得信息。

3、不拘形式，鼓勵回來，著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價值所在，并作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發(fā)現(xiàn)金礦?！碧鄣膬?yōu)秀員工重返公司效力不僅聘用成本低，而且忠誠度較高。西方很多公司在對離職員工的再雇用上有制度上的傾斜，IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學到一些東西，如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。