第一篇：離職員工的關(guān)系管理

離職員工的關(guān)系管理

真正對公司內(nèi)部管理程序、價值文化做出客觀、公正、大膽評價的人恰恰是那些辦理離職的雇員。

那是兩年前的事情了，當(dāng)時我還在一家國內(nèi)著名的家電企業(yè)擔(dān)任人力資源經(jīng)理，我們請中歐國際工商學(xué)院負責(zé)人員管理課程的荷籍教授Howard講述了一件非常有意義的事情。

Howard說他來中國十多年，“有很多酒店，甚至是一些五星級的酒店，他們給你的留言薄，簡直是讓你感覺哭笑不得——都是一些發(fā)黃了的，也許五、六年前的東西，有誰愿意做一件實際上未獲得任何尊重的事情呢？”學(xué)員都發(fā)笑，“而另一邊，他們的公關(guān)部門還在花大把的money在一些時髦的雜志上宣傳他們的賣點”！

客戶關(guān)系管理非常重要，關(guān)心客戶，為客戶提供及時的個性化服務(wù)，是許多企業(yè)追求成功的目標(biāo)，然而在企業(yè)內(nèi)部，又有多少雇主像關(guān)心他們的客戶一樣關(guān)心為他們創(chuàng)造財富的員工呢？據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)尤其是高成長性、中小型高科技企業(yè)共同面臨著很典型的一個問題，就是對于異常性的員工流動率普遍覺得非常棘手，找不到有效的解決措施。調(diào)查數(shù)據(jù)表明60%左右的企業(yè)有一套相對穩(wěn)定的招聘與甄選程序；但是不到20%的企業(yè)已有或正在建立嚴格的招聘評估程序；員工離職時，建立了面談記錄制度或?qū)T工離職原因統(tǒng)計分析，并基于該分析報告著手改善公司內(nèi)部留用人環(huán)境及管理文化的企業(yè)幾乎不足調(diào)查企業(yè)的3%。

建立程序化溝通

事實表明，留住高忠誠度的雇員群體并不是一件容易的事情，它需要人力資源經(jīng)理以及共同承擔(dān)人員管理職能的直線經(jīng)理們像企業(yè)內(nèi)部R&D部門一樣，鉚足熱情在提升個人管理、領(lǐng)導(dǎo)力的同時，將更多的時間與精力投資在部屬的身上，與部屬保持良好的溝通習(xí)慣、建立彼此充分信任的關(guān)系、引導(dǎo)部屬學(xué)習(xí)并不斷地突破績效極限，將部屬的能力開發(fā)像產(chǎn)品開發(fā)一樣對待。

同樣的道理，當(dāng)雇員離職時，不能像許多企業(yè)一樣把欲離開的人員交給人事部門辦理離職手續(xù)、財務(wù)部門核算完工資就草草了事，而人力資源經(jīng)理與直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理一起參與、開誠布公地與離職員工的溝通訪談尤為重要。事實上真正對公司內(nèi)部管理程序、價值文化以及公司內(nèi)部其他一些管理邊角問題能夠作出客觀、公正、大膽評價的人不是那些追求穩(wěn)定、明哲保身的員工以及花費昂貴請來的咨詢顧問，而恰恰正是那些辦理離職的人。

通常與離職人員面談，被錯誤地理解是人力資源部門的事情，事實上讓直線經(jīng)理參與不但能夠有效改善和提升經(jīng)理們的管理與領(lǐng)導(dǎo)技能，同樣對離職人員而言也是獲得尊重的做法，盡管這種面談可能會存在尷尬的冒險。深入地了解員工離職原因有時可能會遭到離職者搪塞敷衍，因此態(tài)度坦誠，目的性必須非常明了。一般需要了解的信息包括： 離職人員離職的真實原因，導(dǎo)致離職的主要事件；

離職人員對公司當(dāng)前管理文化的評價；

對公司的工作環(huán)境以及內(nèi)部人際關(guān)系的看法；

對所在部門或公司層面需要改進的合理化建議；

離職后本崗位后續(xù)工作展開的建議以及離職后個人職業(yè)生涯規(guī)劃等。

同時千萬別忽略留下眼前這位曾經(jīng)為你效力過的人員的永久性聯(lián)系方式，也許有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)是離職員工關(guān)系管理的第一步，所有的面談內(nèi)容應(yīng)該用規(guī)范化的文件表格將它們保存下來，以便于周期性地統(tǒng)計分析和改善人力資源管理。

分析關(guān)鍵因素

具有離職員工關(guān)系管理意識，并具備離職員工面談程序的企業(yè)不多，調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，能夠根據(jù)對離職員工面談記錄進行數(shù)據(jù)加工，并建立員工流失關(guān)鍵要素分析，流失成本分析的企業(yè)幾乎沒有。

事實上導(dǎo)致高績效員工離職的原因很多，分析起來比較復(fù)雜，但是企業(yè)人力資源經(jīng)理可以借鑒一些咨詢公司現(xiàn)有的研究成果，例如全球著名的人力資源咨詢公司HEWITT就調(diào)查發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致雇員離職的關(guān)鍵要素集中體現(xiàn)在如下7個方面： 1 領(lǐng)導(dǎo)層：員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互相信用程度；工作/任務(wù)：員工工作/任務(wù)的影響（獲得認可），工作的挑戰(zhàn)及工作的興趣；人際關(guān)系：與上司/同僚/客戶/部屬等多維度人際關(guān)系的處理；文化與目的：員工是否具有目的感以及強烈的組織價值；生活質(zhì)量：實際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡；成長機會：獲得晉升、成長、訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機會；全面薪酬：工資與經(jīng)濟性報酬、福利。

所謂家家都有一本難念的經(jīng)，人力資源經(jīng)理必須根據(jù)離職員工的面談，并對收集到的信息進行分析，建立導(dǎo)致員工離職的關(guān)鍵要素模型，以便下一步擬訂改進人力資源管理績效的實踐計劃。

在個人職業(yè)發(fā)展咨詢的過程中，筆者曾經(jīng)有一位客戶，他是另一家獵頭機構(gòu)引薦到目前的這家民營高科技企業(yè)的。他向我大吐苦水，“工作開展起來很沒有效率，老板事必躬親是一個典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部屬的部屬那個層面，作為主管市場營銷的副總裁，我沒有辦法與他一起深入探討一些戰(zhàn)略層面或者宏觀策略性的問題，所有時間都被耗在一些雞毛蒜皮的事情上。更讓人難以接受的事情是，有一段時間回款狀況不理想，他居然電話里質(zhì)問我在想什么。老板太不信任我了。”我這位客戶原來在一家著名跨國通信企業(yè)擔(dān)任高級經(jīng)理，來到這家民營高科技企業(yè)面臨了這樣的問題，如果雇主不能夠很好地洞察這些細微的沖突，并有意識地去變換角色，顯然最后可能會導(dǎo)致通過高成本招聘的高級人才的離職。

值得關(guān)注的9個方面

在做好了離職員工關(guān)系管理的第一、第二步之后，你的工作是要將更多的精力放在掃除造成公司員工高流失率的導(dǎo)致因素，擬訂持續(xù)性的人力資源管理改善與變革計劃，并付之實踐，而不再是將寶貴的時間花在無窮無盡的日常人事處理上。也許你更應(yīng)該將你的精力放在以下幾個方面：

檢討公司是否有一套嚴格的甄選與招聘程序，在人員招聘時是否嚴格評估候選者對公司價值、文化的認同，甚至此前公司是否已經(jīng)做出一套明確的、可描述性的價值文化手冊；

公司是否已經(jīng)建立起一套規(guī)范的新員工入職輔導(dǎo)程序，人力資源部是否有專兼職人員在督導(dǎo)該程序的執(zhí)行及效果評估； 推動公司目標(biāo)管理，并促成互動式匯報渠道，對員工崗位進行分析，保持員工工作的挑戰(zhàn)性和適度的壓力；

公司是否有一套清晰的績效管理程序，績效管理能否有效地實現(xiàn)促進公司經(jīng)營效率的提高，是否與員工的回報掛鉤； 公司的分配體系是否公平、公正，并且有與公司的戰(zhàn)略匹配的相對外部競爭性；

公司能否針對雇員的學(xué)習(xí)需求保持合理的資源投入，要能夠鼓勵員工學(xué)習(xí)，為員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造機會和環(huán)境；

是否考慮福利細分策略，滿足雇員多元化需求；

積極推動建立開放的管理文化，協(xié)助并制造時機讓公司的最高層向普通員工傳播公司遠景；

關(guān)愛員工，關(guān)心員工家庭，將員工的成功與其家人分享。

人力資源經(jīng)理要做的事情很多，但是必須保持清醒的頭腦，應(yīng)該高效地逐步解決你急需解決的問題，可能的話，你還可以考慮請專業(yè)服務(wù)公司參與進來一起解決那些影響公司業(yè)績的問題。半年前我們一家客戶的人力資源部王經(jīng)理曾就其R&D部門人員的離職率居高不下，對技術(shù)系統(tǒng)直線經(jīng)理報怨不休。技術(shù)人員的薪酬在行業(yè)內(nèi)也具備良好的競爭力，但是IT、通信行業(yè)不可避免地頻繁加班情況，始終難以獲得技術(shù)人員的積極支持。后來，我們建議王經(jīng)理在其新公司重新裝修辦公場地之際特別為加班技術(shù)人員設(shè)置一個辦公“場內(nèi)茶水吧”，免費提供茶點、水果等福利。事實上這個小小的“動作”獲得公司員工和領(lǐng)導(dǎo)層的認可和支持。

人力資源經(jīng)理需要解決的問題也許很多，離職員工關(guān)系管理只是解決許多問題的一個視角、一件工具而已。

第二篇：離職員工關(guān)系管理

所謂離職員工關(guān)系管理，我們認為是通過一系列程序化的溝通，了解導(dǎo)致高績效員工離職的實質(zhì)，并通過數(shù)據(jù)分析建立一套影響雇員穩(wěn)定性的關(guān)鍵要素模型，來持續(xù)性地改善并提高企業(yè)人力資源管理整體績效的辦法。

離職員工關(guān)系管理的第一步

—建立程序化溝通及離職員工面談記錄

事實表明，留信高忠誠度的雇員群體并不是一件容易的事情，它需要人力資源經(jīng)理以及共同承擔(dān)人員管理職能的直線經(jīng)理們像企業(yè)內(nèi)部R&D部門一樣，鉚足熱情提升個人管理、領(lǐng)導(dǎo)力的同時，將更多的時間與精力投資在部屬的身上，與部屬保持著良好的溝通習(xí)慣、建立彼此充分信任的關(guān)系、引導(dǎo)部屬學(xué)習(xí)并不斷地突破績效極限尤其重要，將部屬的能力開發(fā)像產(chǎn)品開發(fā)一樣對待。

同樣的道理，當(dāng)雇員離職時，不能像許多企業(yè)一樣把欲離開的人員交給人事部門辦理離職手續(xù)、財務(wù)部門核算完工資就草草了事，而人力資源經(jīng)理與直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理一起參與、開誠布公地與離職員工的溝通訪談就顯得尤為重要。事實上真正對公司內(nèi)部管理程序、價值文化以及公司內(nèi)部其他一些管理邊角問題能夠作出客觀、公正、大膽評價的人不是那些追求穩(wěn)定、明哲保身的員工以及花費昂貴請來的咨詢顧問，而恰恰正是那些辦理離職的人。

通常與離職人員面談，被錯誤地理解是人力資源部門的事情，事實上讓直線經(jīng)理參與能夠有效地改善和提升經(jīng)理們的管理與領(lǐng)導(dǎo)技能，同樣對離職人員而言是獲得尊重的做法，盡管這種面談可能會存在尷尬的冒險。深入地了解員工離職原因有時可能會遭到離職者搪塞敷衍，因此態(tài)度坦誠，目的性必須非常明了。一般需要了解的信息包括：

1.離職人員離職的真實原因，導(dǎo)致離職的主要事件；

2.離職人員對公司當(dāng)前管理文化的評價；

3.對公司現(xiàn)有工作環(huán)境以及內(nèi)部人際關(guān)系的看法；

4.對所在部門或公司層面需要改進的合理化建議；

5.離職后本崗位后續(xù)工作展開的建議以及離職后個人職業(yè)生涯規(guī)劃等。

同時千萬別忽略了留下眼前這位曾經(jīng)為你效力過的人員的永久性聯(lián)系方式，也許有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC（Communication Records Card Of Leaving Employee）是離職員工關(guān)系管理的第一步，所有的面談內(nèi)容應(yīng)該用規(guī)范化的文件表格將它們保存下來，以便于周期性地統(tǒng)計分析和改善人力資源管理。

離職員工關(guān)系管理的第二步

分析導(dǎo)致員工離職或高流失率的關(guān)鍵因素

具有離職員工關(guān)系管理意識，并具備離職員工面談程序的企業(yè)不多，根據(jù)維爾肯公司的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，能夠根據(jù)對離職員工面談記錄進行數(shù)據(jù)加工，并建立員工流失關(guān)鍵要素分析，流失成本分析的企業(yè)幾乎沒有。事實上導(dǎo)致高績效員工離職的原因很多，分析起來比較復(fù)雜，但是企業(yè)人力資源經(jīng)理可以借鑒一些咨詢公司現(xiàn)有的研究成果，例如全球著名的人力資源咨詢公司HEWITT就調(diào)查發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致雇員離職的關(guān)鍵要素集中體現(xiàn)在如下七個方面：

1.領(lǐng)導(dǎo)層：員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互相信用程度；

2.工作任務(wù)：員工工作/任務(wù)的影響（獲得認可），工作的挑戰(zhàn)及工作的興趣；

3.人際關(guān)系：與上司/同僚/客戶/部屬等多維度人際關(guān)系的處理；

4.文化與目的：員工是否具有目的感以及強烈的組織價值；

5.生活質(zhì)量：實際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡；

6.成長機會：獲得晉升、成長、訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機會；

7.全面薪酬：工資與經(jīng)濟性報酬、福利。

所謂家家都有一本難念的經(jīng)，人力資源經(jīng)理必須根據(jù)離職員工的面談，并對收集到的信息進行分析，建立導(dǎo)致員工離職的關(guān)鍵要素模型，以便下一步擬訂改進人力資源管理績效的實踐計劃。

在個人職業(yè)發(fā)展咨詢的過程中，筆者曾經(jīng)有一位客戶，他是另一家獵頭機構(gòu)引薦到目前的這家民營高科技企業(yè)的。他向我大吐苦水，“工作開展起來很沒有效率，老板事必躬親是一個典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部屬的部屬那個層面，作為主管市場營銷的副總裁，我沒有辦法與他一起來深入地控討一些戰(zhàn)略層面或者宏觀策略性的問題，所有時間都被耗在一些雞毛蒜皮的事情上，更讓人難以接受的事情是，有一段時間回款狀況不理想，他

居然電話里質(zhì)問我在想什么。老板太不信任我了?！蔽疫@位客戶原來在一家著名跨國通信企業(yè)擔(dān)任高級經(jīng)理，來到這家民營高科技企業(yè)面臨了這樣的問題，如果雇主不能夠很好地洞察這些細微的沖突，并有意識地去變換角色，顯然最后可能會導(dǎo)致這們通過高成本招聘的高級人才的離職。

一個職業(yè)的人力資源經(jīng)理在面臨到像上則案例時，他唯一能做的事情莫過于事先就能夠提供一份客觀的離職員工關(guān)系管理分析報告給企業(yè)的最高層，并坦誠地向他解釋我們企業(yè)面臨的問題，認及你的解決措施，獲得老板的認同的同時，引導(dǎo)老板的領(lǐng)導(dǎo)思維變革，也許此時，老板最能信賴的就是作為人力資源經(jīng)理的你。

離職員工關(guān)系管理第三步

通過持續(xù)性改善行動，提升人力資源管理績效

在做好了離職員工關(guān)系管理的第一、第二步之后，你的工作是要將更多的精力放在掃除造在你公司員工高流失率的導(dǎo)致因素，擬訂持續(xù)性的人力資源管理改善與變革計劃，并付之實踐，而不再是將寶貴的時是花在無窮無盡的日常人事的處理上。也許你更應(yīng)該將你的精力放在以下幾個方面：

1.檢討公司是否有一套嚴格的甄選與招聘程序，在人員招聘時是否嚴格評估候選者對公司價值、文化的認同，甚至此前公司是否已經(jīng)做出一套明確的、可描述性的書面文本價值文化手冊；

2.公司是否已經(jīng)建立起一套規(guī)范的新員工入職輔導(dǎo)程序，人力資源部是否有專兼職人員在督導(dǎo)該程序的執(zhí)行及效果評估；

3.推動公司目標(biāo)管理，并促成互動式匯報渠道，對員工崗位進行分析，保持員工工作的挑戰(zhàn)性和適度的壓力；

4.公司是否有一套清晰的績效管理程序，績效管理能否有效地實現(xiàn)促進公司經(jīng)營效率的提高，是否與員工的回報掛鉤；

5.公司的分配體系是否公平、公正，并且有與公司的戰(zhàn)略匹配的相對外部競爭性；

6.公司能否針對雇員的學(xué)習(xí)需求保持合理的資源投入，要能夠鼓勵員工學(xué)習(xí)，為員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造機會和環(huán)境；

7.是否考慮福利細分策略，滿足雇員多元化需求；

8.積極介導(dǎo)并推動建立開放的管理文化，協(xié)助并制造時機讓公司的最高層向普通員工傳播公司遠景；

9.關(guān)愛員工，關(guān)心員工家庭，將員工的成功與其家人分享。

人力資源經(jīng)理要做的事情很多，但是你必須保持清醒的頭腦，你應(yīng)該高效地利用你建立起來的導(dǎo)致員工離職關(guān)鍵因素模型KFL-model（Key Factors Result In Employee Leaving），逐步解決你急需解決的問題，可能的話，你還可以考慮請專業(yè)服務(wù)公司參進來一起解決那些影響公司業(yè)績的問題。

人力資源部門確實可以從很小的事情著手來解決一攬子復(fù)雜的問題。半年前我們一家客戶的人力資源部王經(jīng)理曾就其R&D部門人員的離職率居高不下，對技術(shù)系統(tǒng)直線經(jīng)理報怨不休。技術(shù)人員的薪酬在行業(yè)內(nèi)也具備良好的競爭力，但是IT，通信行業(yè)不可避免地頻繁加班情況，始終難以獲得技術(shù)人員的積極支持。后來，我們建議王經(jīng)理在其新公司重新裝修辦公場地之際特別為加班技術(shù)人員設(shè)置一個辦公“場內(nèi)茶水吧”，免費提供茶點、水果等福利。事實上這個小小的“動作”獲得公司員工和領(lǐng)導(dǎo)層的認可和支持。

人力資源經(jīng)理需要解決的問題也許很多，離職員工關(guān)系管理模型只是解決許多問題的一個視角、一件工具而已。

第三篇：如何管理與離職員工的關(guān)系

如何管理與離職員工的關(guān)系

在不遠的將來，雇主們很快就會為爭相吸引離職員工的關(guān)注、換得他們的一片忠心而使出渾身解數(shù)。你也許要為近在眼前的離職員工爭奪大戰(zhàn)做充分準(zhǔn)備了。近年來，人才戰(zhàn)愈演愈烈，眾多公司開始花大量的時間管理所謂的“人力資產(chǎn)”。它們漸漸意識到，要在商場上立于不敗之地，吸引并留住頂尖人才是一大利器。但是，即使這些公司對在職員工或即將加盟的雇員加以獎勵或表達關(guān)愛之情，它們也還是忽略了人力資產(chǎn)的另一個重要組成部分一一公司的離職員工。要知道，這種疏忽的代價可不小。

一些明智的專業(yè)服務(wù)公司長期以來都致力于維護公司與離職員工的關(guān)系，它們把離職員工看做公司潛在的客戶。這方面一個很有名的例子就是麥肯錫公司，它不惜斥巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)。因為它知道，當(dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢顧問的員工的個人事業(yè)得到一定的發(fā)展時，他們往往會變成麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。然而在許多非專業(yè)服務(wù)公司里，員工一旦離開，公司和他們的關(guān)系就此畫上句號，公司便再也不會想到他們。

離職員工的貢獻

但上述情況也有例外，像安捷倫科技這樣的公司也同專業(yè)服務(wù)公司一樣，開始推出離職員工關(guān)系管理方案。這些公司已經(jīng)認識到，離職員工會在很多方面給公司帶來利益。的確，他們不僅可能會購買老東家的商品或者服務(wù)，而且還可能為老東家做出以下貢獻:

重返舊主和舉薦賢才:一些公司往往有意識地避免雇用以前曾在本公司工作過的人。實際上，這樣做是缺乏遠見的:要知道，雇用一位離職員工所花費的成本往往只是招納一名新人所需費用的一半；另外，一旦得到重新啟用后，離職員工為公司效力的時間會比新人更長，而在工作的前3個月，離職員工的工作效率常常也會比新人高出40％。研究表明，《財富》500強公司通過積極招聘離職員工每年平均就能節(jié)約1200萬美元。也許更重要的是，公司對離職員工的情況比較熟悉，把他們重新納入麾下大大降低了用人不當(dāng)造成巨大損失的風(fēng)險。同時，離職員工在推薦人才方面也發(fā)揮著越來越重要的作用。在一些公司里，一旦離職員工推薦的人得到錄用，公司還會給舉薦人一定報酬。

為公司帶來知識資本:離職員工還可能是創(chuàng)意和智慧的極好源泉，他們可以幫助老東家及時了解新趨勢、新技術(shù)甚至新的投資機會。事實上，《財富》100強中的一家技術(shù)公司就請離職員工為自己提供商業(yè)計劃書，為的就是搶先把金點子攬入囊中。其它一些公司發(fā)現(xiàn)，與離職員工保持聯(lián)系可以幫助它們了解競爭對手的一舉一動以及新興企業(yè)的所作所為。

充當(dāng)使節(jié)、說客和市場推廣人:在對公司外部輿論的影響力方面，離職員工和在職員工的作用不相上下，尤其是在前者離開公司時間還不長的情況下。因此，與離職員工保持良好關(guān)系有助于公司提高聲譽，強化品牌，擴大影響。

成為公司的投資者:員工離開公司時，手上往往持有該公司退休金計劃份額或公司股票。因此，同離職員工建立起友好關(guān)系可以讓他們繼續(xù)長期擁有這些股份甚至購買更多股份，而成為公司的投資者。

離職員工關(guān)系管理方案

毫無疑問，實施離職員工管理方案有時是件十分復(fù)雜的事，這要求公司收集并處理大量信息。不過借助先進的數(shù)據(jù)處理技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在我們能以更快的速度和更低的成本來實施這項方案。我們發(fā)現(xiàn)，最完善的方案都是建立在以下三個基礎(chǔ)之上的:

開明的離職程序:別指望那些在離開公司時被保安“護送”出門的離職員工會同公司保持良好關(guān)系。富有成效的關(guān)系植根于公司在員工離開時對其采取的友善態(tài)度。此時，人力資源總監(jiān)應(yīng)當(dāng)同離職員工傾心交流，表示為了雙方的利益，彼此應(yīng)該繼續(xù)保持聯(lián)系，同時還要注意捕捉有價值的信息，如員工離職原因、對公司的看法、將來的計劃以及抱負。當(dāng)然，最重要的是留下該員工的聯(lián)系方式。

雙向的價值回報:假如公司希望離職員工及時告知公司他們在何處高就、在做些什么、想些什么，就應(yīng)該給予他們吸引人的回報。有時，僅僅是離職員工關(guān)系網(wǎng)帶來的價值就能讓離職員心滿意足，因為如果該員工成了這個網(wǎng)絡(luò)中的一員，他就能和以前的同事保持聯(lián)系，并從中獲益。

個性化的交流:因特網(wǎng)的普及使公司得以和離職員工進行充分的信息溝通，這就要求公司為他們提供個性化且與其密切相關(guān)的信息。一個好的離職員工關(guān)系網(wǎng)會根據(jù)員工的不同背景對員工進行細分，并因人制宜地為他們提供最對其口味的信息。一個退休的高級副總裁所需要的信息和一個年僅26歲返回校園攻讀MBA的前助理感興趣的事情很可能不一樣。

隨著越來越多的公司意識到離職員工的價值，離職員工關(guān)系管理方案肯定會越來越普及。事實上，在不遠的將來，雇主們很快就會為爭相吸引離職員工的關(guān)注、換得他們的一片忠心而使出渾身解數(shù)。你也許要為近在眼前的離職員工爭奪大戰(zhàn)做好充分準(zhǔn)備了。世界知名企業(yè)的經(jīng)典做法毫無疑問，離職員工還是企業(yè)的人力資源，如何才能真正利用這筆資源，怎樣利用，世界知名的大公司都有一套自己的經(jīng)典做法。

A．惠普:握手話別

美國惠普公司在臺灣有一家惠普科技公司，該公司對待跳槽的員工是:不指責(zé)、不強留，利索地放人，握手話別。一個離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說:惠普每年至少花1000臺幣用在人才培訓(xùn)上，有的人來惠普就是為了鍍金，學(xué)了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力，人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業(yè)本來流動率就高，當(dāng)初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。

B．麥肯錫:校友錄

麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業(yè)離?！?，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來巨大的回報。

C．Bain:舊雇員關(guān)系管理主管

世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，負責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫。在這個前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細節(jié)。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑”了的人力資源。

D．摩托羅拉:Rehire制度

摩托羅拉公司在利用“離職”員工這一資源時，更多地是吸引“好馬吃回頭草”。鑒于前雇員已經(jīng)熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù)，較之新進員工能降低招聘和培養(yǎng)成本，摩托羅拉非常重視“好馬”的回頭，為此有一套非?？茖W(xué)完備的“回聘”制度。首先“回聘”目的是為了提供擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。

當(dāng)雇傭前任員工時，必須嚴格遵守所有有關(guān)條例和步驟。重新聘用員工必須符合下列條件:符合目前職位要求，工作表現(xiàn)良好，辭職原因合理，人力資源部門負責(zé)證明該員工以前工作表現(xiàn)及辭職原因，崗位提**該基于重新雇傭員工所應(yīng)該填補的空缺崗位。

為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定相應(yīng)的服務(wù)年限計算辦法是:假如前雇員在6個月之內(nèi)被重新聘用，他(她)以前服務(wù)年限將累計計算，如果超過6個月，僅按照他(她)以前服務(wù)年限，提供獎勵；如果員工6個月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以免除試用期，超過6個月員工被重新聘用，試用期按照新員工執(zhí)行。

如此計算服務(wù)期是因為員工的服務(wù)年限和個人的福利緊密掛鉤，對于賠償和福利摩托羅拉也制定相應(yīng)的辦法:員工6個月之內(nèi)被重新聘用，賠償和福利按照實際工作天數(shù)計算，超過6個月員工被重新聘用，賠償和福利按照新員工標(biāo)準(zhǔn)計算，重新招聘職位或級別高于原先等級的員工，賠償和福利一律按照新員工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行(不管是否滿6個月)。

第四篇：06 離職員工關(guān)系管理

離職員工關(guān)系管理

隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化,企業(yè)經(jīng)營與HR管理策略的不斷調(diào)整,如何保留與儲備人才是目前企業(yè)HR管理中最感困惑的問題。但是,目前大多數(shù)企業(yè)只是通過建立薪酬、績效體系來完善留才和激勵機制,而對于人才的儲備機制,絕大多數(shù)企業(yè)仍停留在設(shè)想階段。企業(yè)及HR應(yīng)當(dāng)如何看待員工離職?為什么要儲備人才,如何進行儲備?

如何正確看待員工離職

離職管理的好壞直接影響著企業(yè)的管理效率、成本及未來發(fā)展。

通常我們在做HR調(diào)研時發(fā)現(xiàn),從被調(diào)研企業(yè)樣本來看,員工的流動率與企業(yè)性質(zhì)或行業(yè)分布的關(guān)聯(lián)程度并無想象中那么有規(guī)可循。在企業(yè)內(nèi)部生存環(huán)境、行業(yè)發(fā)展環(huán)境和區(qū)域用工環(huán)境的影響下,員工的流動率呈現(xiàn)出規(guī)律性的“淡旺季”調(diào)整態(tài)勢。然而,員工流動率本身并無,企業(yè)HR管理者在進行外部標(biāo)桿分析時,并不能也無必要通過外部對比得出實際有效的結(jié)論。正確的做法是,要從企業(yè)的內(nèi)部管理出發(fā),思索找出員工離職對企業(yè)造成的影響,并結(jié)合相關(guān)制度流程實施離職管理。

首先,HR有時候必須在員工離職原因不明的情況下做出決策。我們在為許多外資和國有企業(yè)提供HR咨詢時發(fā)現(xiàn),HR制度體系的建立不能過度依賴和參照員工表面反饋的結(jié)果,如員工滿意度調(diào)查。離職管理也是一樣,在離職的前期,HR及管理者要做好員工“言行不一”的準(zhǔn)備。事實上,“言行不一陷阱”這一問題幾乎無法規(guī)避。

其次,要看清離職影響的兩面性。員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質(zhì)有關(guān),離職帶來公司內(nèi)部人員的重新配置。同時,外部的新想法與新經(jīng)驗?zāi)軒椭髽I(yè)提升競爭力。從這個角度上來講,計算離職成本的工具中必須體現(xiàn)新員工所帶來的潛在的正面影響,實際上傳統(tǒng)的計算方法并沒有做到這一點。離職的負面影響主要是成本和風(fēng)險。員工離職對業(yè)務(wù)帶來影響,增加了招募、培訓(xùn)及發(fā)展等離職重置成本。同時帶來商業(yè)機密、在職員工心理干擾、勞動爭議等常見風(fēng)險。

因此,企業(yè)應(yīng)在了解和分析離職原因和影響的基礎(chǔ)上,有針對性的規(guī)范化離職管理流程設(shè)計,以避免管理離職員工的誤區(qū)。

員工離職時,我們該做什么

我們在進行數(shù)百家企業(yè)及咨詢客戶調(diào)研時發(fā)現(xiàn),不到20%的企業(yè)建立了離職管理制度,而能夠?qū)﹄x職員工進行面談,并建立員工流失關(guān)鍵要素和離職成本分析,并基于該分析著手改善公司內(nèi)部管理的企業(yè)不到10%。

在離職管理的流程上,傳統(tǒng)的做法是以離職面談為核心,按照標(biāo)準(zhǔn)離職流程實施離職前后的相關(guān)操作。企業(yè)通過離職面談進一步了解員工離職原因,進行離職挽留或了解企業(yè)內(nèi)部管理的不足等,因此,離職面談在離職管理的整個環(huán)節(jié)中顯得尤為重要。

但在員工離職之后,大多數(shù)企業(yè)的做法是不再與員工聯(lián)絡(luò)。他們認為離職員工已與公司脫離關(guān)系,將不會再對公司產(chǎn)生影響。事實上,這是很多企業(yè)在離職管理時最大盲點。優(yōu)秀企業(yè)的做法是,通過完善離職員工關(guān)系管理,提升企業(yè)形象,完善外部人才推薦體系及回聘制度。我們常常發(fā)現(xiàn),有時候企業(yè)會考慮將已離職員工重新請回公司來。因為他們適應(yīng)公司文化,熟悉管理及業(yè)務(wù)流程,幫助企業(yè)降低了招聘、培訓(xùn)及內(nèi)部溝通等方面的成本,但是,我們也發(fā)現(xiàn),大多數(shù)企業(yè)缺乏此方面的制度體系,該如何吸引“好馬”來吃“回頭草”呢?

哪些人可作為人才儲備對象

在提出離職關(guān)系管理時,管理者需要明確并不是所有人都要進行離職管理或離職后的關(guān)系管理。80/20法則給我們一個啟示,企業(yè)80%的財富是由20%的員工創(chuàng)造的,我們需要重點保留和儲備的,就是這20%的核心員工,在一般企業(yè)里,從崗位類型來看,主要包含兩類人員:一類是公司核心管理人員,主要為中高層管理者;另一類是企業(yè)研發(fā)、銷售等核心職能人員。因為他們或了解公司運作,或掌握核心技術(shù)與資源,崗位本身便具有很強的不可替代性。同時,這類員工的離職風(fēng)險較大,招聘及培訓(xùn)成本也較大,因此,對于此類人員的離職,要尤為重視,除了進行詳細的離職面談之外,在離職之后,還要保持一定的聯(lián)絡(luò)或關(guān)系,若有必要,可在適當(dāng)?shù)臅r機,予以回聘。

另外,對于人才儲備對象來說,從崗位性質(zhì)上來看,有兩類人不得不單獨提出來,一類是知識型人才?！爸R型人才”是彼得?德魯克提出的,指的是“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。如咨詢顧問、廣告策劃、雜志編輯等。對于這一類人群,實踐證明,人才儲備的機會與可實施性會更大一些。另一類是資源型員工。指的是能夠帶回給企業(yè)技術(shù)、客戶或人際關(guān)系等資源的員工。對于這兩類人員的儲備,一些世界著名公司的做法非常值得借鑒。如麥肯錫公司將員工離職視為“畢業(yè)離?！?他們把離職員工統(tǒng)一編冊,稱之為“麥肯錫校友錄”,其中有很多人成為CEO、高級管理人員和政治家。為麥肯錫的發(fā)展做出了非常大的貢獻,很多麥肯錫“校友”在成為CEO后選擇了麥肯錫作為其所在公司的咨詢顧問,也有一些“校友”選擇了重新“返校”。我們公司也是如此,公司內(nèi)部有一份特殊的人事檔案。其中不但包括了每個員工在此工作期間的相關(guān)資料,而且,在員工離開公司之后,該檔案依然會被保留。員工會在離職時留下基本的聯(lián)系方式,在他們離職后,公司還會與其保持聯(lián)系。對于優(yōu)秀員工,甚至?xí)ㄟ^保留工號的方式吸引其再次“回?！薄?/p>

當(dāng)然,儲備與否,并不完全由崗位確定,同時也由企業(yè)對于該員工的了解所決定,如果說該員工對于企業(yè)的價值較大,在職時已是企業(yè)保留和激勵的對象,那么,此類員工必然是企業(yè)人才儲備的重要對象。

如何建立離職員工回聘制度

離職關(guān)系管理,也叫離職員工的資源管理,即員工離職后諸多延續(xù)管理的內(nèi)容。主要有信息溝通、社交聚會、邀請回聘等方式。其中在回聘制度建設(shè)方面主要包含四個方面內(nèi)容:一是回聘對象的確定。一般為企業(yè)核心崗位,符合崗位要求,在職期間業(yè)績與能力較為優(yōu)秀,辭職原因合理的人員。企業(yè)HR人員應(yīng)建立在職以及離職員工檔案,將可作為回聘對象的人員基本資料盡量完整的留存,包括永久聯(lián)系方式、崗位、在職時間、工作業(yè)績、主管評價等。作為未來回聘面試時的參考依據(jù)。

二是回聘條件的限定。目的是進一步界定可回聘人員資質(zhì)。一般是限定員工在職期間的年限以及離職時間。另外,有些企業(yè)也會將績效考核結(jié)果作為一個重要的約束性條件,更為量化的規(guī)定了回聘資質(zhì)。在設(shè)定回聘條件的同時,企業(yè)也會結(jié)合在職與離職時間確定回聘后的試用期時間或業(yè)績指標(biāo)。

三是回聘后崗位及工作內(nèi)容的確定。大多數(shù)時候,回聘崗位未必是該名員工離職前的崗位。根據(jù)企業(yè)實際需求與員工意愿,進行員工回聘后崗位的協(xié)商與確定。一般會先設(shè)立一個回聘的基本標(biāo)準(zhǔn),如新的職位等級不低于在職期間的等級。

四是回聘后的薪酬福利體系的確定。這也是吸引人員回聘重要部分。主要是規(guī)定回聘后員工的薪酬福利水平及相關(guān)計算方式。一般的方式是在參照新員工薪酬福利發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,給予一定的一次性補助獎勵。另外,很多企業(yè)采用業(yè)績對接、工齡對接等方式吸引優(yōu)秀員工回聘。這樣一來,員工既能得到不低于離職前的薪酬福利水平,還能延續(xù)相關(guān)獎金及福利,達到企業(yè)與員工雙贏的結(jié)果。

綜上所述,企業(yè)在進行人力資源管理時,除了傳統(tǒng)的“選、育、用、留”等功能之外,應(yīng)更重視“儲才”的重要性。其作為離職管理的核心環(huán)節(jié),對于提升企業(yè)品牌與競爭力有著廣泛的意義和深遠的影響。也可以說,既然回聘“好馬”是一件雙贏的事情,那么,對于我們企業(yè)來說,給“好馬”準(zhǔn)備好“回頭草”就是一個明智之舉了。

離職管理在實施中沒有想象中那么簡單。確實是一件復(fù)雜的系統(tǒng)性工作,不過,面對這樣的復(fù)雜性,我們也應(yīng)該想到,企業(yè)的人力資源管理并不是考慮如何把離職的優(yōu)秀員工重新吸引進來,而是應(yīng)該思考如何留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才,培養(yǎng)并激勵他們與企業(yè)共同成長。

第五篇：企業(yè)離職員工的關(guān)系管理

企業(yè)離職員工的關(guān)系管理

在市場經(jīng)濟條件下，員工在企業(yè)間流動是不可避免的。面對員工的離職，是“人走茶涼”、反目為仇，還是遵循“一日共事，終生為友”的信條，是考驗人力資源主管的智慧和胸懷的關(guān)鍵時刻。離職員工也是企業(yè)重要的財富：一是離職員工能為企業(yè)提出客觀而中肯的意見，可以說，離職員工的抱怨是企業(yè)最寶貴的財富。二是離職員工是樹立企業(yè)良好形象的活廣告。在企業(yè)工作時間較長的員工一般都受到企業(yè)文化和經(jīng)營理念的良好熏陶，對企業(yè)各方面較為了解，良好的關(guān)系可以促使其對外傳播正面企業(yè)形象。離職員工關(guān)系管理是通過與離職員工保持長期穩(wěn)定的聯(lián)系，建立離職員工信息資料庫，并通過雙向的價值交換和個性化溝通，使其為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值。實施完善的離職員工關(guān)系管理，是發(fā)揮離職員工對企業(yè)價值的有效途徑。麥肯錫咨詢公司將離職員工的有關(guān)信息編纂成冊，稱其為“麥肯錫校友錄”。他們將員工離職視為“畢業(yè)離?！?，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，并從離職員工那里獲得大量的商機。

一、離職面談：建立關(guān)系的開始

離職面談是與離職員工建立關(guān)系的開始，是企業(yè)人力資源管理中員工管理工作的延續(xù)，同時也是提高人力資源部門工作能力、完善人力資源管理和開發(fā)機制的重要途徑。通過離職面談，給予員工留任或重返企業(yè)的機會，根據(jù)面談中搜集到的信息，可以改進企業(yè)現(xiàn)有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培養(yǎng)在職員工的忠誠度，幫助企業(yè)增強人才吸引力，防止人才繼續(xù)流失，促進企業(yè)的良性發(fā)展。

離職面談通常應(yīng)在主管部門得到準(zhǔn)確的離職信息備案后進行安排和處理。離職面談的原則應(yīng)該是：(1)了解面談的目的，盡量得知為什么員工要離職，企業(yè)在哪些方面存在不足，然后針對這些原因改進，防止流失更多的員工，所以面談不應(yīng)該草草結(jié)束，淪為形式化的表面文章。因而在執(zhí)行員工離職面談時應(yīng)體現(xiàn)出企業(yè)的人文關(guān)懷。(2)安排足夠時間供離職員工暢所欲言，要適時保持沉默，讓離職員工有時間可以思考。面談時不要只是按照事先列出的問題逐項慣例式的發(fā)問，而是要積極地傾聽，如果有不清楚的地方，要仔細詢問。(3)讓離職員工感受到你的真誠，使離職面談取得應(yīng)有效果。如果他覺得你只是在應(yīng)付，例行公事，就不會得到積極的、有價值的回饋。

面臨離職的員工與企業(yè)再也沒有利害關(guān)系，忌諱也少，會很自然地流露出對于企業(yè)的真實或長期隱藏著的評價和觀點，尤其是一些在職期間由于顧慮難以說出的問題。即使管理者不找他，他也會有很多話要說，有很強烈的發(fā)泄欲望，甚至有些人希望得到人力資源管理部門對其行為、表現(xiàn)給予評價、指導(dǎo)。此時，最好是人力資源部門或高層管理者出面，特別是對于中小企業(yè)來說，高層人物直接代表企業(yè)與之交流，正好適應(yīng)了他們的發(fā)泄需要，而對于企業(yè)來說是做了一次免費的管理咨詢。由于離職者與企業(yè)的關(guān)聯(lián)減少，在心理上對于管理者的防御心理與行為會趨于放松，在管理者的善意鼓動下會很自然地發(fā)表對于企業(yè)管理的看法——以第三者的立場針對他在工作中感到不滿或令他失望的現(xiàn)象發(fā)表評論，有時甚至?xí)菍τ诠芾碚叩呐u。

交流的主題應(yīng)該盡量與離職員工利益直接相關(guān)，體現(xiàn)出企業(yè)對其的尊重與關(guān)懷，可以按照其心理適應(yīng)狀況逐步展開交流，如其在企業(yè)中的工作感受，對企業(yè)不滿的方面及原因，導(dǎo)致離職的直接原因是什么，今后打算是什么及企業(yè)能否提供幫助，企業(yè)在哪些方面值得努力等問題。交流過程中，管理者要及時做良性或補救性溝通，必要時給予指導(dǎo)、幫助。如果他是抱著對企業(yè)怨恨的心理離開的，可能會是牢騷滿腹，應(yīng)盡量讓他發(fā)泄出來，同時要找出令他不滿的原因，以便讓企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)自身管理上的弱點與漏洞。同時盡量消除其中的誤會，畢竟買賣不成情義在，減少他的抱怨也就為企業(yè)減少了一個“敵人”。

不少跨國公司都非常重視員工離職面談，堅持員工離職“意味著在人員管理上某些方面存在問題”的人性化理念。如摩托羅拉公司在員工離職時會進行一次離職面談，專門有辭職表格供填寫，并建立辭職檔案，實行程序化管理。著重詢問他們?yōu)槭裁措x開?如果時間能倒退，摩托羅拉怎么做才能留住他?如有員工在辭職時由于某些原因而不如實填寫，人力資源部會等他離開后一段時間再問他，那時候可能他已經(jīng)沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。

二、建立離職員工關(guān)系的管理平臺

保留離職員工過去的信息資料和通訊方式，甚至建立離職員工數(shù)據(jù)庫，是建立離職員工的技術(shù)平臺的重要部分。這樣在離職員工正式離開公司后，可以不斷保持電話、信件等聯(lián)系，把公司新的信息、新的發(fā)展戰(zhàn)略及時告知離職員工，而且對離職員工在新公司的發(fā)展?fàn)顩r做跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫。

在這一方面，國內(nèi)外著名公司都有好的做法：北大縱橫建立了一種特殊的人事檔案管理機制。公司的人事檔案中不但包括了每個員工在此工作期間的相關(guān)資料，而且，在員工離開北大縱橫之后，該人事檔案依然會被保留。員工的去向、所做的工作、聯(lián)系方式包括手機號碼等等一旦發(fā)生變化，公司都會對他的檔案在短時間內(nèi)做出更改，以便經(jīng)常與員工保持聯(lián)系和交往。他們認為離開公司的員工里，有很多是非常優(yōu)秀的人才，和這些員工保持交往，會為公司帶來新的資源。世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，其主要職責(zé)是跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫。該公司前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細節(jié)。公司也像麥肯錫一樣，用“校友”一詞來代替“以前的員工”這樣的說法，并自1985年創(chuàng)立“校友網(wǎng)絡(luò)”，所有的“校友”經(jīng)常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關(guān)于公司長期發(fā)展、專業(yè)成就和校友們的個人業(yè)績的通訊。同時公司還盡可能地幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業(yè)生涯中獲得更大的成就。

三、用情感溝通維護關(guān)系

由于關(guān)系是一種人際互動，這種互動包含相當(dāng)程度的情感成分，因此在進行離職員工關(guān)系管理時，要注意與離職員工建立情感聯(lián)系。這也是人本主義的一種體現(xiàn)，而且對于企業(yè)文化的建立和企業(yè)品牌的建立有著非常大的影響。正面的情感來自于一方成功超越了另一方的期待，負面的情感則是未達到另一方的期望。當(dāng)然也可能你的期望僅僅是滿足。這種情感會從離職員工與企業(yè)其他員工的交往過程中產(chǎn)生。

在離職初期，人力資源主管可以就離職員工的個性特征、興趣、職業(yè)需求，對其特長和潛能做出正確的評價，幫助其明確職業(yè)發(fā)展藍圖。這對員工再次就業(yè)，找到合適的位置，增加職場安全感和加深對企業(yè)的感情都是非常有效的。離職后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的不同背景對員工進行細分，并因人制宜地為他們提供最對其口味的信息，讓其感受到來自原公司的關(guān)懷，仍舊保有歸屬感，如邀請他們參加公司慶典、定期寄送公司刊物等。一方面，這會使離職員工感覺自己被尊重，愿意為企業(yè)奉獻才智；另一方面，對離職員工做跟蹤記錄，使企業(yè)一旦需要就可與其取得聯(lián)系，節(jié)約了搜尋成本。這樣就在組織與離職員工之間建立了一種良性的人際互動的感情溝通渠道。IBM對于離職的員工，仍保留一份名單，人力資源部經(jīng)理會經(jīng)常跟他們溝通，仔細傾聽他們有價值的意見，關(guān)心他們離開IBM后干得怎么樣，想不想回

來，并沒有因為他們離開IBM而對他們冷淡。在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了IBM，并且回來后又做得很成功。IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學(xué)到一些東西，如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。