第一篇：管理越簡單越好讀后感

管理越簡單越好

彼得?杜拉克曾說過，沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由于在實踐中學(xué)會了一些有效的管理習(xí)慣。可以說《管理越簡單越好》這本書就以最簡單的語言教給了我們最經(jīng)典有效的管理方法，通過學(xué)習(xí)，我最大的感觸便是以下三點：

一、用簡單的方法去管理

首先，這本書使我學(xué)會思考一些涉及企業(yè)的根本性問題，而不是細(xì)枝末節(jié)的單個流程的優(yōu)化和不遺余力的執(zhí)行。事實上，很多時候，忙碌的不一定有效率，如果整個部門，整個企業(yè)的瓶頸沒得到解決又或者管理者的決策本身與企業(yè)目標(biāo)相違背，即使是再勤奮的、再聽話的員工去執(zhí)行又能如何？因此，任何企業(yè)的管理者都應(yīng)自上而下的學(xué)會用最簡單的方法找到阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，去主動改變，力求卓越。

許多有效的管理者，也許能力不同、性格不同；做事的方法、原則不同；個性、志趣和知識深度也不盡相同，但他們都有一個共同點，就是都有能發(fā)揮簡單性和有效性的能力。因此，作為集團(tuán)的中層干部，首先就要讓自己的管理方法簡單，有效。

通過學(xué)習(xí)我意識到，在實踐工作中，我必須時刻知道什么才是企業(yè)最需要改變的，而這些改變，哪些是要我所在的部門去為企業(yè)做的，想清楚了這一點，管理目標(biāo)馬上變得簡單明了。簡單管理的精髓是效率，是以結(jié)果為導(dǎo)向，能用一句話說清的，沒有必要多說?？梢哉f安全保衛(wèi)是企業(yè)生存的重中之重，因此在管理中，我只需時刻強(qiáng)調(diào)這一點并要求部門員工將這一理念落到實處，具體的工作則放心的交給下屬，讓他們放手去做，在實踐工作中發(fā)掘部門每個人的能力和潛力。

二、用簡單的方法去做人

簡單管理的另一個精髓就是簡單做人，記得總經(jīng)理在例會中說

過，我們之所以成為管理者，也許只是我們的機(jī)會更好，而并非我們的實力最強(qiáng)，因此在管理中，我時刻提醒自己，杜絕官僚，杜絕幫派，給下屬最為廣闊的發(fā)展空間，一心一意為企業(yè)把事情做好。

在日常工作中，管理者要時刻以身作則，站在一線，要與員工同甘共苦，決不能以一副高高在上的姿態(tài)面對員工。同時，要做一個簡簡單單，胸懷寬廣的管理者，絕不以私人喜好來判斷是非，拉幫結(jié)派，當(dāng)部門內(nèi)或是部門之間出現(xiàn)矛盾時，一切以大局為重，用最簡單的方法在第一時間讓大事化小，小事化了，讓整個管理變得透明，公開，讓自己和身邊的人都能心無芥蒂，同心協(xié)力的為了企業(yè)發(fā)展，努力工作。

三、簡單卻不簡化 拋卻一切繁雜，讓管理變得簡單，然而這簡單卻不意味著簡化，而是找到工作中的問題，以此來提高系統(tǒng)效率、持續(xù)改進(jìn)管理。我的文化程度并不是很高，但是我深刻懂得，在企業(yè)保衛(wèi)工作中，必須把握的流程絕對不能簡單。我們無法把企業(yè)中的每一種資源都發(fā)揮到極致，只有抓住關(guān)鍵，循序漸進(jìn)。這種程序不僅要有流程，而且還必須科學(xué)，才能提高企業(yè)的效率。任何工作都是一個有始有終的首尾一脈相承的鏈條，不能任意割裂，真正需要的程序和環(huán)節(jié)是不能跳過去的，我們簡掉的，只是那些多余的環(huán)節(jié)。

另外，實行簡單管理一定要用市場需求來統(tǒng)領(lǐng)員工的意識和行為。一定要讓員工知道，工作不是做給領(lǐng)導(dǎo)者看的，我們所做的一切都是為創(chuàng)造價值的同時，最大限度的實現(xiàn)自我價值，讓我們和企業(yè)，一同成長。

第二篇：《生活越簡單越好》讀后感

人生在世，活出自己的獨(dú)特個性和滋味是最重要的。如果生活中我們能夠減少憂慮，擺脫忙亂生活的煩惱，去粗存精、化繁為簡，那么我們就能夠很輕松的擁有幸福。

近日，公司團(tuán)委好書漂流活動將一本名叫《生活越簡單越好》的圖書漂到我的手上，起初，由于工作繁忙我并未好好品讀這本書，前幾天得閑，便認(rèn)真的看了起來，這才知道這本書其實如此有魔力。這本書探討了生活簡單的做法，告訴讀者什么東西使我們的生活變得繁忙，我們能夠擺脫什么，以及我們可以選擇的生活方式。簡單生活并不意味著是貧苦、簡陋的生活，他是簡化失誤、降低欲望、不惹是非呈現(xiàn)真實自我的一種和諧悠閑的生活方式。

世界上沒有復(fù)雜的事情，只有復(fù)雜的心靈和黑洞般沒有邊際不知深淺的欲望。比如我們在平時的工作生活中，少一份計較，多一份包容，不要因為今天多干了一點活，或者下班在通勤車上沒有坐到一個好的位置就心生不滿，平白的給自己添了一絲煩躁，簡單處事或許我們每天就不會覺得那么累了。

簡單是一種自然、純真的生活方式；簡單是一種積極、樂觀的生活態(tài)度；簡單是一種優(yōu)雅、閑適的心靈歸宿。一項調(diào)查的結(jié)果顯示在人均收入不高的二三線城市，人們相對的更容易獲得幸福，在人均收入普遍較高的城市反而更不容易幸福。產(chǎn)生這種結(jié)果的一個重要原因就是，人們的欲望與虛榮在作怪，生活是自己的，過的好不好也只有自己知道，但是現(xiàn)在的人們在無形中就把自己的生活就拿去與別人進(jìn)行攀比、炫耀，明明已經(jīng)很累了，卻還要為了增加自己攀比的籌碼去努力、去拼命，把自己的生活過的如此復(fù)雜，難道自己就真的快樂了嗎？試試過一下簡單生活吧，放棄心中那些過多的欲望，找回生活的樂趣。生活的豐富多彩，應(yīng)該是有簡單實現(xiàn)的，而不是復(fù)雜。

細(xì)心欣賞一朵花的盛開，沉醉于一陣微風(fēng)的略過。美好可以是驚鴻一瞥，但腦海中縈繞不去的琢磨，才真正富裕那一霎定格以真正的意義。讓我們開始簡單生活，趁現(xiàn)在，還不晚。

第三篇：管理越簡單越好一書讀后感

管理越簡單越好一書讀后感

一，管理的越少，管理的越好。

1.(管理沒有天才，人人都可以學(xué)會)彼得；杜拉克說；沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由于在實踐中學(xué)會了一些有效的管理習(xí)慣。對于這一段我的理解是天下沒有一個人天生就是做管理的天才，只有經(jīng)過長時間的經(jīng)驗積累以及失敗的教訓(xùn)才能打造出一個越來越優(yōu)秀的管理人才。只有不斷的學(xué)習(xí)，才會成為一名有效的管理者。就連偉大的管理大師彼得；杜拉克也是在通用汽車經(jīng)歷了失敗成長了自己。所以一名管理者就應(yīng)該在成功失敗之中積累經(jīng)驗，再加上不斷的學(xué)習(xí)來成就自己。

2.(不要侵入他人“領(lǐng)地”)海爾CEO張瑞敏先生說過；高層管理不等于高高在上。對于這一段我的理解是要將權(quán)力下放給你的部門領(lǐng)導(dǎo)，讓他有自己的發(fā)言權(quán)，有讓他自由發(fā)揮自己能力的空間，但是監(jiān)控是絕對不可以少的，日常的管理與巡查一定要跟上，就象現(xiàn)在的三慶，作為生產(chǎn)的放權(quán)我們相對比較放心，這主要還是人的問題，車間主任的責(zé)任心以及工作能力是我們認(rèn)可的，所以我們對于生產(chǎn)部就放權(quán)放得多，讓她有空間發(fā)揮自己的能力，讓車間的管理依照著她的路線行進(jìn)。然而三慶其他部門，尤其是辦公室，不是公司的管理程序有問題，而是部門領(lǐng)導(dǎo)的心態(tài)問題，有些部門領(lǐng)導(dǎo)自己心態(tài)掌握不好，直接的后果就是帶出的兵心態(tài)全都有問題，三慶的各部門最終要向車間一樣進(jìn)行有效地大面積換血，尤其是部門主管的更換更是重中之重。

3.（不該管的事讓別人去管）杰克；韋爾奇說：管理越少，公司越好。對于這一段我的理解是當(dāng)我們把公司需要改變的制度運(yùn)行下去之后，就應(yīng)該讓部門主管鞏固實施，讓他堅守崗位，履行職責(zé)。而公司的高層管理人員如果每天都在處理這些細(xì)小的瑣碎的事情，就不會有更多的精力去為公司的長遠(yuǎn)做打算，解放自己的精力和時間，做一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的事。

4.（不要介入派別之爭）南川和雄說；一個很老練的企業(yè)負(fù)責(zé)人在危險發(fā)生之前都有預(yù)感，老早就懂得遠(yuǎn)離危險地帶。對于這一段我的理解是在公司我們就不應(yīng)該讓他形成小集團(tuán)形式的派別來與公司對抗，一發(fā)現(xiàn)此類苗頭，就應(yīng)該全力壓制?，F(xiàn)在重點還是辦公室。

5.（企業(yè)管理必須簡單）彼得；杜拉克說；最簡單的也就是最好的。簡單是一場信息革命，其任務(wù)是使復(fù)雜的事情簡單明了，創(chuàng)造適當(dāng)?shù)闹噶睢τ谶@一段我的理解是用最合適的人做最合適的事。作為一個部門主管一定要有以公司利益為主的思想和獨(dú)立完成本職工作的能力，這就是合適的人，然而我們現(xiàn)在在辦公室人員管理上就缺少這么一位干將。（如果有可能的話，我建議在辦公室的人員招聘上，不要再招聘和老板有一丁點親戚關(guān)系的人，現(xiàn)在的辦公室人員不好管理和親戚派別有很大的關(guān)系）

6.（指揮千軍萬馬，不如善點良將）杰克；韋爾奇說：我最大的成就是關(guān)心和培養(yǎng)人才。對于這一段我的理解是一個人的能力有限，他不可能面面俱到，但一定要知人善任，管理好你手下的主要人員，分層管理，逐級指揮。只有上下統(tǒng)一思想后，才能將你的團(tuán)隊帶成一個整體。

7.（事無巨細(xì)的管理會事半功倍）盛田昭夫說；最成功的企業(yè)管理者并不是緊盯著部屬，不斷的下達(dá)大大小小的指令的人，而是只給部屬概括性的方針，培養(yǎng)部屬的信心，幫助他們圓滿完成工作的領(lǐng)導(dǎo)者。對于這一段我的理解是在一些對外的工作上，適當(dāng)?shù)姆潘梢幌抡撸路乓恍?quán)利，對于一些工作執(zhí)行者可能更能以高水平發(fā)揮出來。

8.（只需管頭管腳）杰克；韋爾奇說：管理者只需對最核心的部分加以把握，而具體的行動方案應(yīng)該由具體的執(zhí)行人員根據(jù)實際情況加以制定。對于這一段我的理解是公司制定出方針與方向，具體的實施由部門主管來負(fù)責(zé)，如果部門主管不能達(dá)到公司預(yù)期的效果，就應(yīng)該被處罰或者調(diào)離。當(dāng)然也要聽取部門主管的工作匯報，以此來圈定問題。

9.（放手讓下屬自己去干）葛瑞德；杜雷爾說；明確的告訴人們自己所希望的事項，然后放手讓其自由發(fā)揮。對于這一段我的理解是作為現(xiàn)在的我在公司，老總為我創(chuàng)造了一個可以拼搏的環(huán)境與空間，煥發(fā)了我很大的工作熱情，在新工作的挑戰(zhàn)與壓力下，更能讓我重新認(rèn)識自己，調(diào)整自己，發(fā)揮自己的潛能，為我以后在公司的工作做好更加充足的準(zhǔn)備。讓我對我們的老總更加佩服，刮目相看。但我自己好像卻做不到，不是我不放權(quán)，而是辦公室沒有一個值得放權(quán)的有效管理者。

二，改變舊的管理思維模式

在這一章中整體我的理解是中國企業(yè)與世界企業(yè)有著根本性的區(qū)別，世界企業(yè)運(yùn)用程序和制度來管理企業(yè)，而中國的企業(yè)卻辦不到，這中間的問題就在于中國企業(yè)的人情味，就拿在滄州本地的外企來舉個例子，管理相當(dāng)嚴(yán)格，但人們都能接受，因為他認(rèn)為外企就是這樣管理的，可換過來如果一個滄州本地企業(yè)沿用外企的嚴(yán)格管理，就會有很多人承受不了，因為他認(rèn)為你就不應(yīng)該這么嚴(yán)格，所以我說；一個企業(yè)的員工是不是能做好工作，遵守規(guī)章制度，就看我們企業(yè)推行制度的力度。嚴(yán)控制度體系，絕不姑息養(yǎng)奸。另外我們在對人員進(jìn)行嚴(yán)格管理的同時，加入適時的感情交流，平衡人員心態(tài)，就是我們應(yīng)該做的。但作為中國企業(yè)，我們還是應(yīng)該注重一項決定在頒布之前的討論，商量，以求一次推行成功。另外就是減少使用有親緣關(guān)系的人員（公司現(xiàn)在在這方面有弊端，而且還相當(dāng)嚴(yán)重），當(dāng)然，公司的主導(dǎo)人員必須用自己人來控制。對于公司的管理我們現(xiàn)在的弊端就是不能狠下心完全打破平均主義，平均主義就是懲罰表現(xiàn)好的，鼓勵表現(xiàn)差的，得來的只是一支越來越壞的隊伍。就拿此次日照旅游，我又犯了一個致命的錯誤，我應(yīng)該繼續(xù)堅持最開始的已定方針，評選結(jié)果是什么就是什么，不夠格的就是不讓去。結(jié)果我沒有堅持，造成了前面的評選工作全部白做了，她們在說；無所謂怎么評選，最后還不是一樣，所以我說；以后的評選工作一定要落到實處，結(jié)果是什么就按什么執(zhí)行。另外在對每個人的管理上，對于那些遵守規(guī)章制度，積極完成任務(wù)，配合工作的員工，我們就應(yīng)該體現(xiàn)出不一樣來，對他們在經(jīng)濟(jì)，生活，工作上都給予最大的支持，因為對員工的一視同仁是一種不公平的表現(xiàn)。在七月份我們在各部門實施的末位淘汰制將是很好的機(jī)會，在此期間，我將把公司的幾個主要淘汰人員全部請出公司。

三，管理不是為了管人，而是為了做事

在這一章中整體我的理解是每一個企業(yè)都會有管理誤區(qū)，及時的發(fā)現(xiàn)誤區(qū)中障礙所在的原因，并消除這個障礙，是我們作為管理者必須要做到的。但我們堅決不要一味的遷就現(xiàn)狀，否則會讓我們很被動。就像現(xiàn)在的辦公室我的誤區(qū)就是從一開始過分的遷就了她們，給她們造成了一些新的不好的習(xí)慣，所以在后面的工作我應(yīng)該向總公司的劉部長學(xué)習(xí)，狠狠地打壓一下辦公室人員，沖出此次的管理誤區(qū)。彼得；杜拉克說；管理的好的企業(yè)，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。所以對于公司，這次的目的就是將所有的管理制度切實的運(yùn)用到公司的每一個角落，讓所有的人員嚴(yán)格按照公司管理制度進(jìn)行工作。因為規(guī)章制度就是管理的法寶，只有嚴(yán)格的執(zhí)行規(guī)章制度，從上到下的貫徹執(zhí)行，才能讓公司走向平穩(wěn)的前進(jìn)。因為企業(yè)的執(zhí)行力靠的就是紀(jì)律。其實我們的管理重心真的不應(yīng)該在這里，但在這個環(huán)節(jié)浪費(fèi)了我們太多的時間和精力?????。所以在后面的工作，我就是要嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)章制度，對所有觸犯公司規(guī)章制度的人進(jìn)行不留情面的依法處罰。一切按公司的規(guī)章制度執(zhí)行。另外一個問題就是公司在推行制度與要求時，就不應(yīng)該再有任何的商量余地，怎么制定的就要怎么執(zhí)行，因為在執(zhí)行問題上沒有任何商量的余地。詹姆斯；柯林斯說；將合適的人請上車，不合適的人請下車。沒有誰是不可以替代的，我覺得這句話很正確，如果一個人不能繼續(xù)前進(jìn)，那她就注定要被淘汰，不論她處在什么位置，什么工作。當(dāng)初車間進(jìn)行人員更換時，走了這么多的老工人，一個月后也就全部都進(jìn)入正軌了，其余的部門也一樣，所以辦公室的工作如果要完全進(jìn)入正軌，更換主管及相關(guān)的人員是必須的。尤其是親緣關(guān)系密切的一些人，這些人就是辦公室管理上所存在的最大的障礙。在我們以后的人員管理及提拔時，我們一定要注意兩種一定會出現(xiàn)的情況，那就是工作能力強(qiáng)和老資格，以后的提拔一定要以工作業(yè)績，工作能力，工作態(tài)度作為提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)。讓那些自以為是的老資格全都隨風(fēng)而去吧！

四，團(tuán)結(jié)就是力量，團(tuán)隊精神是什么？？？

一個團(tuán)隊的核心競爭力是什么？？？就是團(tuán)結(jié)，但這個團(tuán)結(jié)一定要是良性的，是可以持續(xù)發(fā)展的，而不是建立小集團(tuán)式的個人幫派。團(tuán)隊精神是什么？？？就是有一個共同的良性的目標(biāo)，而這個目標(biāo)就是以公司利益為出發(fā)點，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行公司的規(guī)章制度。一個公司的最高用人標(biāo)準(zhǔn)就是用最合適的人做最合適的事，一個部門主管他的職責(zé)里很重要的一項，就是能夠不打折扣的運(yùn)行公司的制度，而不是在員工之前就去抵觸制度。如果一個主管，不能切實的執(zhí)行公司制度，那他就不是一個合格的主管。一個合格的主管就是要帶領(lǐng)手下的員工以企業(yè)為中心，切實的執(zhí)行遵守公司的規(guī)章制度。一個企業(yè)人文管理很重要，但也要適時地加入一些企業(yè)的強(qiáng)硬制度來加以約束，不能總是事事都和員工商量，因為管理者與被管理者永遠(yuǎn)是沖突的兩個面，不可能事事都做到雙方都滿意。而我們管理者一定要以公司利益為出發(fā)點，絕不能因為害怕得罪人就去損害公司的整體利益。一名合格的管理者一定是一名大度的管理者，在我以前的工作中以我的方法和方式，可能給別人造成了很多不好的印象，在我以后的工作中，我一定會積極的改正自己的缺點，從心里面真實的關(guān)心，照顧，幫助每一個值得我用心的員工，但是在公司利益與員工個人利益相沖突的時候，我會毫不猶豫的選擇公司利益。

第四篇：《管理越簡單越好》讀書心得

《管理越簡單越好》讀書心得

今天看了《管理越簡單越好》這本書，雖然沒領(lǐng)會到它的深刻內(nèi)涵和精髓，但我對“管理”的理解有了深層次的了解。

管理的簡單并不是少管理而是管理方式的改變使之管理更加有效率。管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為了實現(xiàn)既定目標(biāo)而使用的一種工具，大家在進(jìn)行管理模式選擇及具體執(zhí)行管理時，不能因為管理而管理，讓管理套住了手腳，最后不但給企業(yè)沒帶來幫助，反而影響了企業(yè)的發(fā)展。管理就是領(lǐng)導(dǎo)者觀察、理順、控制的過程。簡單管理是觀念的革新，是未來的發(fā)展趨勢，其目的就是通過別人將自己想辦的事情辦好。簡單管理沒有一個定式，簡單管理的關(guān)鍵在于管理者能否以最小的資源實現(xiàn)最大的管理目的。這里的簡單不是單純意義上的簡單，而是圍繞管理目的實現(xiàn)而采用的簡單管理，很多企業(yè)采用簡單管理走向了成功，例如安利公司的直銷管理，阿里巴巴公司的“直線訂購、按需配置”，其管理的實質(zhì)就是簡單管理。

《管理越簡單越好》這本書告訴大家管理的結(jié)果和企業(yè)的最終目的是基本一致的，就是實現(xiàn)盈利和社會價值。要實現(xiàn)這一目的，管理過程就離不開對人的管理。企業(yè)的管理者在管理員工的時候，提倡個人價值、個人成長、素質(zhì)等要求時，在務(wù)實的生存空間的基礎(chǔ)上，使大家盡可能最大限度發(fā)揮個人的潛能。

運(yùn)維十站：王迎春

第五篇：團(tuán)隊關(guān)系越簡單越好

團(tuán)隊關(guān)系越簡單越好

我在美國和中國都做過相關(guān)的調(diào)查，為達(dá)到團(tuán)隊的目的，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的眼睛必須得牢牢地盯在團(tuán)隊的結(jié)合、影響、效果上，把員工的各種長處融合起來，不去揭露挑剔別人的弱點，鼓勵所有積極因素的聯(lián)合，優(yōu)化團(tuán)隊關(guān)系。而要達(dá)到這樣的效果，團(tuán)隊管理者要從以下幾方面入手：

1．處理好團(tuán)隊內(nèi)部的沖突。

我們的團(tuán)隊內(nèi)人才濟(jì)濟(jì)時，當(dāng)然是令人高興的事情，但如果我們使用協(xié)調(diào)不好，不僅浪費(fèi)人才，而且也影響工作的成效?？赡軙腥诵ξ倚☆}大做，那么就聽我給大家講這樣一件事情，它確實是曾經(jīng)發(fā)生過的真事。

三個優(yōu)秀人物在一起辦企業(yè)，這三位無論能力還是智力，都是出類拔萃的，他們合資創(chuàng)辦了一家工廠，分別擔(dān)任會長、社長和常務(wù)理事。一般人都覺得這家公司一定會有比較好的前途，紅紅火火，欣欣向榮。但人們大都沒有想到，這家公司竟然一路虧損，難以為繼。

工廠的上屬集團(tuán)松下總部得悉此情后，立刻召開緊急會議，研討對策，結(jié)果松下幸之助決定敦請這個下屬公司的社長退股，另圖高就。對于集團(tuán)總部的這項決策，同樣有人不理解，覺得這樣做的結(jié)果必然加速企業(yè)的垮臺。

但沒想到，留下來的會長和常務(wù)理事通力合作，充分發(fā)揮了工廠人、財、物力，迅速扭轉(zhuǎn)了局面，使生產(chǎn)和銷售都達(dá)到了原來的兩倍，不僅扭轉(zhuǎn)了虧損，而且獲得了相當(dāng)高額的利潤。而那位改變投資的社長，也在新的崗位上取得了不凡的業(yè)績。

人們習(xí)慣上以為優(yōu)秀的人在一起組成的集體也必然是優(yōu)秀的，而實際上并不一定如此。尤其是那些能干的人，往往都有極強(qiáng)的個性。這樣的幾個能人聚在一起，如果觀點、脾氣不合，往往容易產(chǎn)生對立和沖突。這樣一來力量就會分散抵消，當(dāng)然也就產(chǎn)生不了良好的工作成績。

我知道，就企業(yè)而言，如果任何部門出現(xiàn)了這種人事調(diào)配不當(dāng)，出現(xiàn)多匹馬拉車不一股勁兒的情形，那么必然會使員工情緒低落，無從發(fā)揮工作的效率。

那么，怎樣解決團(tuán)隊中的人事沖突呢？松下依據(jù)他的經(jīng)驗總結(jié)道：不一定每一個職位都選擇精明強(qiáng)干的人來擔(dān)當(dāng)。這樣做的原因，就是上述例子的教訓(xùn)告訴我們的。相反，如果一個部門的十幾個人中只有一兩個杰出的人物，其余那些才干平凡的人，就會心悅誠服地接受他們的領(lǐng)導(dǎo)，工作也會順利推動。

松下幸之助是善于用人，善于激勵人的管理者。在他手下的部屬或員工，大多能以飽滿的熱情盡其所能地工作，而且好多“戰(zhàn)將”更是發(fā)揮了超一流的水平。2．讓員工與團(tuán)隊“榮辱與共”。

我在自己從事管理和相關(guān)咨詢工作的20年中發(fā)現(xiàn)，成功的團(tuán)隊，總是以“榮辱與共”為基礎(chǔ)的。在這樣的團(tuán)隊里，成員彼此把對方都視作“一家人”，他們相互依存、同舟共濟(jì)、肝膽相照，共同推動著團(tuán)隊的發(fā)展。下面我將自己總結(jié)出的使員工與團(tuán)隊“榮辱與共”的幾點心得分享給大家。

（1）增強(qiáng)相互依賴感。讓員工樹立起“榮辱與共”的意識，需要增強(qiáng)團(tuán)隊成員間的相互依賴感。在分派工作時，管理者要讓員工切實認(rèn)識到工作內(nèi)容的兩個責(zé)任，一是做好上級分配給自己的工作；二是保證自己的工作為其他合作伙伴提供便利。

這種雙重的責(zé)任就是一種積極的相互依賴的關(guān)系，除非合作伙伴完成了相應(yīng)的任務(wù)，否則他們是不會成功的。這樣他們就不斷地調(diào)整他們的工作以便與伙伴們的工作和諧一致。

（2）給予員工全體合一的認(rèn)同。

不論是在團(tuán)隊會議的場合或指派命令的時刻，要在談話中強(qiáng)調(diào)“我們”、“我們這個部門”或者“我們這個團(tuán)隊”。如此，才能使得員工感到他們是在同一條陣線。如果一味地講“你如何??”或“我怎樣??”，員工的心目中便會覺得工作團(tuán)隊不重要，也容易顯得對此滿不在乎。

（3）對優(yōu)良的行為給予認(rèn)可褒獎。

領(lǐng)導(dǎo)者必須對員工的工作隨時給予協(xié)助、認(rèn)可、鼓勵與贊揚(yáng)，明確地向員工說明他對團(tuán)隊的重要性。如果有哪一位員工贊美表揚(yáng)同仁的，那么也應(yīng)該褒獎這一位員工的建設(shè)性行為。久而久之，這個工作團(tuán)隊的氣氛就會顯得和諧而融洽。

（4）實施團(tuán)隊激勵的措施。

過分地強(qiáng)調(diào)個人獎勵容易產(chǎn)生消極的影響，導(dǎo)致員工之間互不信任、相互猜疑，并引發(fā)個人表現(xiàn)主義、個人英雄主義。因此，應(yīng)該適當(dāng)?shù)卦O(shè)立群體獎，以減少員工之間的爭奪狀態(tài)，增強(qiáng)他們的“一體感”，逐漸地引導(dǎo)員工形成合作意識和團(tuán)隊精神。在這一點上，歐洲國家做得要比我們中國好，我們可以看下面這個案例。

在歐洲的一家公司，管理者將25%的紅利貢獻(xiàn)給團(tuán)隊娛樂之用。每個團(tuán)隊每個月都會獲得一筆娛樂預(yù)算，他們必須共同商議如何運(yùn)用。通常年輕的一輩會決定如何花費(fèi)這筆預(yù)算，安排一些活動，然后大伙兒同樂。這個公司營運(yùn)得相當(dāng)不錯，比周邊同行業(yè)的任何公司都更融洽，也更有生產(chǎn)力。而在沃爾沃公司的一個工廠，每個團(tuán)隊成員的報酬則取決于個人技能以及團(tuán)隊的整體技能水平。

（5）強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的重要性。

另外我要強(qiáng)調(diào)的是，作為領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)你在評功論過的時候，要把團(tuán)隊的表現(xiàn)而不是個人的表現(xiàn)放在第一位。在電影中，常看到這樣的鏡頭：一列特訓(xùn)隊員中只有兩名隊員犯了錯誤，但領(lǐng)導(dǎo)者往往要命令全體隊員一同受罰。起初，其他隊員會怨恨那些犯錯誤的隊員，但是日子久了，他們就會逐漸明白所有人都是榮辱與共的。領(lǐng)導(dǎo)者這樣做的目的，是要把團(tuán)隊整體的重要性更明顯地凸顯出來，以增強(qiáng)員工的“榮辱與共”意識。

3．破除團(tuán)隊內(nèi)部中的“宗派”關(guān)系。

很多管理者也和我談起過這個問題，他們都說，在團(tuán)隊初創(chuàng)階段，大家剛剛聚到一起，彼此之間沒有利害沖突，容易產(chǎn)生一種互相依靠、互相幫助的精神。但是時間一長，在名利心理的驅(qū)動下，團(tuán)隊內(nèi)部容易出現(xiàn)搞“宗派”的情況。一個團(tuán)隊如果有人搞“宗派”，內(nèi)部就會不團(tuán)結(jié)，意志不統(tǒng)一，團(tuán)隊就不能形成一種凝聚的力量，對團(tuán)隊的發(fā)展極為不利。

搞“宗派”關(guān)系，往往會形成這樣的現(xiàn)象：一群人為了使自己的小集團(tuán)更加壯大，就只選用自己的親信，只選擇“靠得住”的人，而排除“外人”。對于有德有能，而又不屬于自己的同黨的人一律棄之不用，甚至百般壓制。他們在組織上排斥大部分人，只注重自己群體的利益，不管全局的利益。

我也不止一次地對我的一些企業(yè)家朋友講過，“宗派”之于整個團(tuán)隊和企業(yè)，就猶如腫瘤之于人體，一旦腫瘤惡性膨脹，就有吞噬整個機(jī)體的危險，就會形成癌癥，威脅人的生命。所以，管理者絕不能容忍小圈子的變大。

我很清楚，管理者在清除內(nèi)部“宗派”勢力時，必然會遇到來自干外部和團(tuán)體自身的抵制和壓力，這時管理者不能手軟，要一打到底，不給其留有生存機(jī)會。否則，復(fù)蘇后的“宗派”勢力將更加膨脹。

當(dāng)然，對待團(tuán)隊“宗派”問題，重要的不是如何剪除，而是怎樣預(yù)防。畢竟，防病要比治病更科學(xué)。因此，我在這方面給大家提幾條建議，希望大家在處理這類問題時能夠借鑒。