第一篇：工商管理的案例分析（范文）

中國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思想在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用

摘要： 管理的根本任務(wù)是管理者為組織制訂目標(biāo)和利用組織的資源去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。國(guó)家和 企業(yè)都是組織，因而兩者之間有相通之處。由于中國(guó)傳統(tǒng)文化中儒家處于中心和主流地位，因而這一思想在為中國(guó)封建社會(huì)提供治理國(guó)家理論的同時(shí)，也有可能為現(xiàn)代企業(yè)提供理念和 動(dòng)力。關(guān)鍵字：中國(guó)傳統(tǒng)文化 儒家思想 管理 正文： 中國(guó)傳統(tǒng)文化遠(yuǎn)源流長(zhǎng)，博大精深。它是中華民族在漫長(zhǎng)的歷史歲月中所創(chuàng)造出來(lái)的屬于 全人類(lèi)的共同寶貴的精神財(cái)富。在相當(dāng)長(zhǎng)的歷史時(shí)期里，中國(guó)文化一直處于世界領(lǐng)先地位，給世界文明做出了巨大貢獻(xiàn)。至今，中國(guó)古代文化中的精華仍在中國(guó)乃至世界繼續(xù)發(fā)揮著重 要的影響和作用?，F(xiàn)代社會(huì)中的人并非機(jī)器，而是有意識(shí)、有感情和有社會(huì)關(guān)系的“人”。每個(gè)人都有其特 殊的社會(huì)關(guān)系及以此為依托的復(fù)雜的人文背景，科學(xué)管理制度在其實(shí)施過(guò)程中不可避免地受 它的影響。中華民族的文化有著長(zhǎng)期的歷史積淀，人的心理觀念、道德準(zhǔn)則和價(jià)值取向呈現(xiàn) 出多元、多變的特點(diǎn)，人們的社會(huì)利益關(guān)系有多種多樣的不同，這些因素構(gòu)成了我國(guó)人文背 景的特異性，這種特異性常常與科學(xué)管理制度要求有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。傳統(tǒng)文化在我國(guó)各 個(gè)領(lǐng)域都存在著很大影響，研究傳統(tǒng)文化對(duì)我國(guó)管理方面的影響更具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。以儒學(xué)為代表的倫理型管理思想可概括為“修己”和“安人”，如果用現(xiàn)

代管理理論來(lái)詮 釋?zhuān)匆宰晕夜芾頌槠瘘c(diǎn)，以社會(huì)管理為過(guò)程，最終實(shí)現(xiàn)“平天下”之目標(biāo)?！案裎铩?知——正心——誠(chéng)意——修身——齊家——治國(guó)——平天下”，是其管理思想的邏輯演繹。我國(guó)古代的儒學(xué)思想家認(rèn)為，家、業(yè)、國(guó)、天下的管理只是人口和范圍的不同，而管理的模 式和方法并不存在本質(zhì)上的差異，對(duì)家族的管理方法同樣適用于企業(yè)，乃至國(guó)家，這樣一來(lái) 就形成了以家族管理為出發(fā)點(diǎn)的中國(guó)傳統(tǒng)管理思想。近年來(lái)，我們注意到，無(wú)論是內(nèi)地成長(zhǎng)起來(lái)的私人企業(yè)，還是港、奧、臺(tái)及東南亞久負(fù)盛 名的華人企業(yè)無(wú)一不是家族式企業(yè)，他們的管理理念和經(jīng)營(yíng)成功的文化底蘊(yùn)就是中國(guó)傳統(tǒng)文 化。同時(shí)，華人在海外的創(chuàng)業(yè)環(huán)境使他們必須以自我?jiàn)^斗，依靠家庭成員協(xié)作，依靠同族、同鄉(xiāng)幫助才獲得成功的，所以家族成員、同鄉(xiāng)之間自然產(chǎn)生了一種信賴、親情，管理中也就 形成了寬容、仁愛(ài)、平均為準(zhǔn)則的倫理型管理模式。管理的根本任務(wù)是管理者為組織制訂目標(biāo)和利用組織的資源去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。國(guó)家和企 業(yè)都是組織，因而兩者之間有相通之處。由于中國(guó)傳統(tǒng)文化中儒家處于中心和主流地位，因 而這一思想在為中國(guó)封建社會(huì)提供治理國(guó)家理論的同時(shí)，也有可能為現(xiàn)代企業(yè)提供理念和動(dòng) 力。以下便是中國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思想在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用。首先，作為現(xiàn)代企業(yè)的管理者――企業(yè)家，他對(duì)自己應(yīng)當(dāng)有什么樣的要求？應(yīng)當(dāng)樹(shù)立什 么樣的經(jīng)營(yíng)思想和理念？這是能否辦好企業(yè)的最根本的問(wèn)題。中國(guó)的古代傳統(tǒng)文化中對(duì)人（君子）的道德要

求在這方面就很有參考價(jià)值。如辦企業(yè)的目的究竟是“為己”還是“利他”？ 通過(guò)什么手段和方法去賺錢(qián)？辦企業(yè)賺了錢(qián)干什么？如何處理好企業(yè)與職工、社會(huì)、自然的 關(guān)系？等等，這些問(wèn)題無(wú)一不可以在中國(guó)古代管理思想中得到啟發(fā)，甚至找到答案。這個(gè)問(wèn) 題的解決，最根本的還在于提高企業(yè)家自身的素質(zhì)與修養(yǎng)，而這正是儒家思想所提倡和追求 的。其次，戰(zhàn)略決策作為現(xiàn)代企業(yè)獲得成功的重大關(guān)鍵問(wèn)題之一，其重要性、方法雖然在現(xiàn) 代管理科學(xué)中已經(jīng)有較多論述，但中國(guó)古代無(wú)論在治國(guó)或戰(zhàn)爭(zhēng)中的大量案例及其經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，無(wú)疑對(duì)現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策具有啟發(fā)和指導(dǎo)意義，它們能將將干巴巴的決策理論轉(zhuǎn)變?yōu)樨S 富多彩的管理實(shí)踐，為現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)展開(kāi)了一幅幅戰(zhàn)略決策正確和錯(cuò)誤導(dǎo)致成功與失敗的哲 理畫(huà)圖。只要細(xì)細(xì)體味與思考，企業(yè)家將能從中獲得很多靈感與啟發(fā)，使自己的戰(zhàn)略決策不 犯或少犯錯(cuò)誤。第三，管理的另一重大問(wèn)題是用人問(wèn)題，中國(guó)古代管理思想在這方面也有著極為豐富的 理論和實(shí)踐。漢高祖劉邦在與大臣們議論他的成功之道時(shí)曾說(shuō)：我打仗不如韓信，出謀劃策 不如張良，治理后方、不斷向前方運(yùn)送糧草不如蕭何。他們?nèi)硕际侨私?。但我能使他們?yōu)?我所用，所以我成功了。他把自己的成功歸之于用人，這是有道理的。中國(guó)歷來(lái)十分重視用 人問(wèn)題，有許多成功經(jīng)驗(yàn)。如用人要德才兼?zhèn)?、要用人所長(zhǎng)、要用人不疑等等?，F(xiàn)代企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)要用好人，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的成功，可以從中國(guó)古代管理思想中獲得很多啟示。在談到中國(guó)

古代管理思想在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用時(shí)，必須討論一下以前談得很多的兩部中 國(guó)名著：《孫子兵法》和《三國(guó)演義》，它們?cè)欢茸鳛橹袊?guó)古代管理思想用于企業(yè)管理的 代表。應(yīng)該說(shuō)，這兩部名著對(duì)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)是有重要啟發(fā)價(jià)值的。原因在于，現(xiàn)代 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)爭(zhēng)有相似之處，“商戰(zhàn)”這一名詞的出現(xiàn)就說(shuō)明了這一 點(diǎn)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，這與作戰(zhàn)雙方戰(zhàn)斗是為了爭(zhēng)奪土地是相似的。因此，研究作戰(zhàn)規(guī)律的《孫子兵法》與起“圖解”《孫子兵法》作用的《三國(guó)演義》受到企業(yè)家們的 重視就不難理解了。但是，當(dāng)前，現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從“大魚(yú)吃小魚(yú)”時(shí)代邁入到尋求競(jìng)爭(zhēng)雙 方能達(dá)到“雙贏”的時(shí)代，以各種謀略求得消滅對(duì)方的做法已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)前大的形勢(shì)。因此，在研究和運(yùn)用這兩部古代名著時(shí)，應(yīng)當(dāng)有所分析和揚(yáng)棄。一般地說(shuō)，中國(guó)古代傳統(tǒng)管理的理念是以人為中心的人本觀，它具有強(qiáng)調(diào)和諧、穩(wěn)定與 團(tuán)體意識(shí)的特點(diǎn)。在思維方法上，與西方文化重分析、重規(guī)范、重個(gè)人不同，東方文化更重 綜合、重整體、重親情、重集體。從管理角度看，東西方管理理念兩者互有長(zhǎng)短，但并無(wú)優(yōu) 劣之分。當(dāng)前，西方人本管理興起，說(shuō)明了我們提倡學(xué)習(xí)應(yīng)用中國(guó)古代管理思想的合理性。但同時(shí)我們也應(yīng)學(xué)習(xí)代表西方文化精神的科學(xué)管理精髓，并把兩者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造出具 有中國(guó)特色的企業(yè)管理理論和方法，這是擺在我們面前的重大歷史任務(wù)。我們要按照袁寶華 同志所提出的：“以我為主，博采眾長(zhǎng)，融合提煉，自成一家

”的原則，在學(xué)習(xí)運(yùn)用中國(guó)古代 管理思想與國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，及時(shí)總結(jié)提高我們當(dāng)代企業(yè)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并將其 上升為理論，為創(chuàng)建有中國(guó)特色的管理理論作出不懈的努力。

第二篇：工商管理案例分析 格蘭仕范文

格蘭仕成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略研究

作為已被全世界公認(rèn)的“全球制造”的格蘭仕，在整合世界一流的生產(chǎn)線、一流的技術(shù)、工藝、管理過(guò)程中，只是成為一個(gè)全球性生產(chǎn)制造基地，再與眾多跨國(guó)公司合作，利用各自的比較優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑一流的生產(chǎn)水平、一流的品牌、一流的全球市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，格蘭仕在全球產(chǎn)業(yè)鏈中間扮演的生產(chǎn)制造的角色，生產(chǎn)制造出來(lái)的全球最優(yōu)秀的產(chǎn)品，同時(shí)又是相對(duì)成本最低的產(chǎn)品。薄利多銷(xiāo)、貨真價(jià)實(shí)、價(jià)廉物美永遠(yuǎn)是格蘭仕要努力追求的方向和努力拼搏的目標(biāo)。這種通過(guò)合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購(gòu)了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場(chǎng)的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

格蘭仕不僅運(yùn)用高明的策略，更在經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下，以一種“苦行僧”式的方式在要求自己，將“成本意識(shí)”貫徹到做每一件事的過(guò)程中。根據(jù)戰(zhàn)略大師邁克爾?波特的研究，總成本領(lǐng)先、集中化和差異化是三種基本的戰(zhàn)略類(lèi)型。每個(gè)企業(yè)都可以選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，卻很難獲得像格蘭仕那樣低得無(wú)人企及的成本優(yōu)勢(shì)，差別正在于格蘭仕人貫徹總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)的苦行僧風(fēng)格。

一、規(guī)模化

規(guī)?；瘞?lái)了格蘭仕首要的策略性成本優(yōu)勢(shì)。由于規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，格蘭仕得以大幅度降低很多成本，如采購(gòu)成本，供應(yīng)商給予一個(gè)大客戶、乃至對(duì)自己經(jīng)營(yíng)狀況有決定性影響的買(mǎi)家提供的價(jià)格與給予一個(gè)普通的客戶的價(jià)格當(dāng)然差別很大。

而格蘭仕的研發(fā)也極大得益于格蘭仕的規(guī)模，由于有每年差不多1500萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模，格蘭仕雖然每年在微波爐上投入4－5億元的研發(fā)費(fèi)用，但分?jǐn)偟矫颗_(tái)微波爐上不過(guò)20多元，而如果一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模只有格蘭仕的十分之一的話，同樣的研發(fā)費(fèi)用分?jǐn)値缀醭缘袅艘慌_(tái)微波爐的價(jià)格。

格蘭仕１９９３年進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)，到１９９６年，微波爐產(chǎn)量增至６０萬(wàn)臺(tái)。從這年開(kāi)始，格蘭仕在全國(guó)掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)４０％。降價(jià)的結(jié)果，使格蘭仕的銷(xiāo)量大增，產(chǎn)量也跟著大增。至１９９７年，產(chǎn)量增至近２００萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到４７．１％。隨后又是一連串的降價(jià)。降價(jià)最大的受益者是廣大消費(fèi)者。從１９９３年格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)到現(xiàn)在的１０年之內(nèi)，微波爐的價(jià)格由每臺(tái)３０００元以上降到每臺(tái)３００元左右，降掉了９０％以上，這不能不說(shuō)是格蘭仕的功勞，不能不說(shuō)是格蘭仕對(duì)中國(guó)廣大消費(fèi)者的巨大貢獻(xiàn)。

格蘭仕的降價(jià)，不是在產(chǎn)品成本之下進(jìn)行的傾銷(xiāo)。格蘭仕的每次降價(jià)都是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上，而成本的降低又來(lái)自于它的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)即某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，只有達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，才能取得較好的效益。微波爐生產(chǎn)的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模為１００萬(wàn)臺(tái)。早在１９９６—１９９７年間，格蘭仕就達(dá)到了這一規(guī)模。隨后，規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，生產(chǎn)成本就下降一個(gè)臺(tái)階。這就為企業(yè)的產(chǎn)品降價(jià)提供了條件。降價(jià)的結(jié)果是將價(jià)格平衡點(diǎn)以下的企業(yè)一次又一次大規(guī)模淘汰，使行業(yè)的集中度不斷提高，使行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平不斷提高，由此帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間不斷下降，進(jìn)而帶來(lái)整個(gè)行業(yè)的成本不斷下降。

由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤(rùn)都降到很低，任何一個(gè)跨國(guó)公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當(dāng)困難的，甚至是不可能的。即使成本能 達(dá)到格蘭仕的水平，但由于格蘭仕已經(jīng)擁有７０％的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率，如果把生產(chǎn)能力做到與格蘭仕相當(dāng)（為了使成本與格蘭仕相當(dāng)，其規(guī)模也不得不與格蘭仕相當(dāng)），僅兩家的生產(chǎn)能力就會(huì)超過(guò)市場(chǎng)需求的４０％，結(jié)果，必然是兩敗俱傷。這就是格蘭仕“價(jià)格戰(zhàn)”所產(chǎn)生的“恐嚇”效應(yīng)。

通過(guò)拿來(lái)主義，利用國(guó)際資源實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，有人認(rèn)為，規(guī)模優(yōu)勢(shì)容易理解，也容易超越，只需有足夠的資本，承受戰(zhàn)略性虧損，就可以超越格蘭仕。但只要看看LG和美的這兩個(gè)資本實(shí)力比格蘭仕強(qiáng)的對(duì)手就可以知道，羅馬不是一天建成的。

“拿來(lái)主義”模式應(yīng)該是規(guī)模經(jīng)濟(jì)下重要的細(xì)節(jié)。設(shè)備投資是絕大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的重要成本，而且是固定成本，因而也是最難以削減的成本。而格蘭仕并不依靠自己的財(cái)力大舉投資，而是以“拿來(lái)主義”為主，以自己的制造優(yōu)勢(shì)整合歐美日的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，不僅設(shè)備在同行保持了先進(jìn)，而且成本非常低。

例如，從國(guó)外引進(jìn)一條高水平的空調(diào)生產(chǎn)線一般需要數(shù)億元的投資，并且為了引進(jìn)技術(shù)可能還附有其它條件，而格蘭仕2000年從國(guó)外引進(jìn)3條高水平生產(chǎn)線，基本是搬跨國(guó)公司的“洋槍洋炮”，只需花費(fèi)較少的投資在配套設(shè)備上。因此，一開(kāi)始就有了顯著的固定成本優(yōu)勢(shì)。

與部分企業(yè)到國(guó)外建工廠相反，格蘭仕不僅沒(méi)有將國(guó)內(nèi)資金拿到國(guó)外去建廠，不僅將出口產(chǎn)品的生產(chǎn)基地建在國(guó)內(nèi)，而且建這些廠用的還是別人的錢(qián)。格蘭仕的主要作法是，通過(guò)受讓國(guó)際知名品牌生產(chǎn)線的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，將國(guó)際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國(guó)來(lái)，交由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名品牌企業(yè)自己在本國(guó)生產(chǎn)的成本價(jià)更低的售價(jià)賣(mài)給對(duì)方，由對(duì)方利用自己的品牌、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)在國(guó)外銷(xiāo)售。

格蘭仕受讓生產(chǎn)線，不是引進(jìn)二手設(shè)備的概念。雖然這些設(shè)備不一定是新設(shè)備，已經(jīng)在國(guó)外使用過(guò)，從這個(gè)意義上也可以稱為二手設(shè)備。但格蘭仕所受讓的是國(guó)外企業(yè)最先進(jìn)的生產(chǎn)線，甚至是名牌企業(yè)最先進(jìn)的生產(chǎn)線。通過(guò)這種受讓?zhuān)瑖?guó)外名牌企業(yè)生產(chǎn)能力全部或部分已搬到了中國(guó)，全部或部分放棄了生產(chǎn)功能。收購(gòu)一家國(guó)外企業(yè)的生產(chǎn)線，也就等于消滅了一個(gè)國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。或者說(shuō)，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成了合作伙伴。

銷(xiāo)售

低裝修乃至無(wú)裝修環(huán)境銷(xiāo)售也為格蘭仕帶來(lái)了策略性成本優(yōu)勢(shì)。家電業(yè)不少企業(yè)為了品牌形象，而花很高的成本搞專(zhuān)賣(mài)店、店中店的裝修，導(dǎo)致較高的銷(xiāo)售費(fèi)用。由于商家的經(jīng)營(yíng)策略要求，這些家電企業(yè)必須過(guò)一段時(shí)間就根據(jù)商家的要求重新做一次裝修，花費(fèi)更高，這些花費(fèi)最終都體現(xiàn)在企業(yè)的成本乃至產(chǎn)品的價(jià)格上。

而格蘭仕堅(jiān)持把家電當(dāng)普通消費(fèi)品賣(mài)，而不是當(dāng)作化妝品等奢侈品賣(mài)，從不花大量金錢(qián)用于店鋪裝修，甚至經(jīng)常是在無(wú)裝修環(huán)境下銷(xiāo)售，因而節(jié)省了大量的銷(xiāo)售費(fèi)用。

一些企業(yè)對(duì)格蘭仕不顧品牌形象、在簡(jiǎn)陋的環(huán)境下銷(xiāo)售的做法不以為然，實(shí)際上在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，家用電器主要就是在超級(jí)市場(chǎng)里銷(xiāo)售，不僅沒(méi)有什么豪華的裝修，而且?guī)缀跏嵌殉梢欢奄u(mài)。

二、日常管理

格蘭仕策略上的與眾不同使自己與同行相比有了顯著的成本優(yōu)勢(shì)。而在每一個(gè)日常管理的環(huán)節(jié)上，成本兩個(gè)字更是深入格蘭仕人的骨髓。

格蘭仕空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商陜西龍興家電公司的老總說(shuō)：“去過(guò)格蘭仕辦事處的經(jīng)銷(xiāo)商都說(shuō)格蘭仕‘寒酸’，辦公場(chǎng)所小，設(shè)施簡(jiǎn)陋。雖說(shuō)是造空調(diào)的大廠子，自己用的卻是窗機(jī)加風(fēng)扇。就是因?yàn)檫@樣的節(jié)儉和樸素形成了格蘭仕樸實(shí)無(wú)華的企業(yè)文化，腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)?！?/p>

與其它公司相比，格蘭仕業(yè)務(wù)員的費(fèi)用預(yù)算要少很多。早期一位業(yè)務(wù)員向當(dāng)時(shí)還是業(yè)務(wù)科科長(zhǎng)的趙靜副總經(jīng)理反映，“到了差不多吃飯的時(shí)間，別的公司業(yè)務(wù)員主動(dòng)等在那里要請(qǐng)客戶吃飯，我們因?yàn)闆](méi)有預(yù)算，只能找借口離開(kāi)”。趙靜以切身體會(huì)跟大家講，做業(yè)務(wù)員成功的秘密不是給商家端茶送水、請(qǐng)客送禮，而是要實(shí)實(shí)在在地站在商家的立場(chǎng)上，為商家考慮怎樣才能把生意做得更好。

格蘭仕的業(yè)務(wù)員不僅與商家一起策劃市場(chǎng)促銷(xiāo)的方案，而且還與商家一起策劃怎樣做堆頭更醒目，怎樣掛橫幅宣傳效果好而又不要錢(qián)，還與商家一起策劃“大篷車(chē)”活動(dòng)的具體方案，既有很好的實(shí)際銷(xiāo)售效果，又有非常好的免費(fèi)宣傳效果，使格蘭仕產(chǎn)品的形象與服務(wù)深入消費(fèi)者心中，一舉數(shù)得。

三、生產(chǎn)

在生產(chǎn)系統(tǒng)，格蘭仕很早就摸索出了“五定五包”的管理方式，其中“五定”是針對(duì)生產(chǎn)工人的，包括定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)，“五包”是針對(duì)管理人員的，包括包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用。

在“五定五包”等早期經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，格蘭仕2002年進(jìn)一步總結(jié)出“八大成本管理”，包括采購(gòu)成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本。公司每年針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和自身發(fā)展的需要提出總的成本下降目標(biāo)，并把它分解到每個(gè)條線、每個(gè)環(huán)節(jié)，例如采購(gòu)要降多少，消耗要降多少等，每個(gè)人都知道企業(yè)對(duì)自己的要求，努力完成甚至超越這個(gè)指標(biāo)。

每年制定改善的指標(biāo)，并層層分解，明確到每一個(gè)員工，這對(duì)格蘭仕降低成本起了很重要的作用。格蘭仕降低成本的目標(biāo)是如何制定出來(lái)的？是否是以某個(gè)同行為比較得出的？副總經(jīng)理陸榮發(fā)說(shuō)：“格蘭仕制定很高的成本降低的目標(biāo)，主要是自己逼自己，自己跟自己過(guò)不去?！边@也是格蘭仕作為行業(yè)排頭兵要保持優(yōu)勢(shì)必須有的心態(tài)。

自己逼自己是一種手段，最關(guān)鍵的是通過(guò)這一手段實(shí)現(xiàn)目的，要消除一切沒(méi)有效率、沒(méi)有質(zhì)量的工作。這是格蘭仕成本管理真正的關(guān)鍵之處。梁慶德常常講，“無(wú)效、無(wú)質(zhì)是最大的浪費(fèi)”。要把一切不創(chuàng)造價(jià)值、或者創(chuàng)造價(jià)值很少的活動(dòng)，堅(jiān)決地清除出格蘭仕的肌體。對(duì)人，格蘭仕也要求大家，“成為企業(yè)的有效資本，不要成為企業(yè)的無(wú)效成本”。

與這種管理思路對(duì)應(yīng)的是，格蘭仕不斷地收緊對(duì)各項(xiàng)消耗、能源等成本的考核指標(biāo)，對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)、質(zhì)量管理等工作也有極高的成本要求。而就人工成本而言，并不是要降低員工工資，而是要減少無(wú)效勞動(dòng)，提高工作效率。實(shí)際上，一些企業(yè)拼命壓低工人的工資來(lái)降成本是管理水平低的表現(xiàn)。格蘭仕為工人們制定了明確的激勵(lì)制度，使他們能多勞多得。陸榮發(fā)說(shuō)：“車(chē)間工人們的工資盡量采取計(jì)件的方式，能計(jì)件到個(gè)人的就計(jì)件到個(gè)人，不能計(jì)件到個(gè)人的就計(jì)件到小組。在完成定額的基礎(chǔ)上，超過(guò)的部分計(jì)件單價(jià)可以達(dá)到雙倍。”由于生產(chǎn)組織好，工 3 作效率高，在珠江三角洲地區(qū)，包括與周邊其它著名企業(yè)比，格蘭仕工人們的工資都是偏高的。

四、采購(gòu)

（一）采購(gòu)部門(mén)：變成本中心為利潤(rùn)中心。

采購(gòu)成本是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成本影響最大，又最難于管理的一部分。一方面采購(gòu)涉及外部企業(yè)，降低成本只能采取協(xié)商的辦法，而不能用行政制度規(guī)定，另一方面采購(gòu)人員可能的腐敗行為也是最令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)頭疼的難題。

原材料成本占格蘭仕總成本的60-70%，因此采購(gòu)成本是格蘭仕最重要的成本，也是每年降低成本的重點(diǎn)部門(mén)。

不論是松下、通用汽車(chē)等老牌企業(yè)，還是戴爾、惠普等新興企業(yè)，都打造了強(qiáng)大的采購(gòu)部門(mén)和完善精密的采購(gòu)制度。采購(gòu)部門(mén)不僅僅是一個(gè)購(gòu)入原材料的部門(mén)，同時(shí)是企業(yè)的利潤(rùn)中心之一。因?yàn)槭杖搿杀?利潤(rùn)。也就是說(shuō)在收入不變的情況下，降低成本就意味著增加利潤(rùn)。所以我們完全有理由認(rèn)為采購(gòu)部門(mén)也是一個(gè)利潤(rùn)中心。

（二）、不斷開(kāi)發(fā)供貨商，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)局面。

供貨商的開(kāi)發(fā)與管理應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。較理想的狀態(tài)是采用鯰魚(yú)效應(yīng)，不斷開(kāi)發(fā)新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚(yú)激活沙丁魚(yú)一樣，在供貨商之間營(yíng)造彼此競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。

格蘭仕注重誠(chéng)信，在付款條件方面堅(jiān)決遵守45天付款期的規(guī)定，到期自動(dòng)付款，不會(huì)像業(yè)內(nèi)一些企業(yè)那樣，找出各種借口拖著，然后等著供應(yīng)商來(lái)“做工作”。因?yàn)檫@些原因，很多供應(yīng)商都愿意與格蘭仕合作。

佛山方普公司從1993年開(kāi)始就給格蘭仕供貨，老總的體會(huì)是，“給格蘭仕供貨壓力很大，每年都要降，自己必須主動(dòng)才能跟上他們的要求”。但是他非常開(kāi)心，因?yàn)榻o格蘭仕供貨不用搞“公關(guān)”，“這一點(diǎn)我最不擅長(zhǎng)，而他們（格蘭仕采購(gòu)業(yè)務(wù)人員）最不愿意供應(yīng)商跟他們搞關(guān)系”。

（三）、向供應(yīng)商要利潤(rùn)

為了實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本年降低10%的目標(biāo)，格蘭仕的物資供應(yīng)條線與公司內(nèi)外各方面充分溝通，他們既和公司內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)溝通以改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，又與供應(yīng)商一起對(duì)降低零部件成本的方案進(jìn)行探討，積極幫助供應(yīng)商降成本。格蘭仕非常重視與供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期合作的共識(shí)，朝著更高品質(zhì)、更低成本的目標(biāo)共同努力。格蘭仕總裁梁慶德認(rèn)為，采購(gòu)人員與對(duì)方談判時(shí)最有效的一種武器是了解供應(yīng)方的合理成本水平。為了培養(yǎng)采購(gòu)人員的這種能力，格蘭仕物資供應(yīng)部把市場(chǎng)上各種同類(lèi)產(chǎn)品都找來(lái)，分析最低多少成本能做出這個(gè)產(chǎn)品。對(duì)手電筒的一次分析給了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市場(chǎng)上賣(mài)10元左右的手電筒。

無(wú)獨(dú)有偶，與沃爾瑪打交道的供貨商，大多對(duì)沃爾瑪又愛(ài)又恨。愛(ài)的是商品進(jìn)了沃爾瑪一定好銷(xiāo)，恨的是沃爾瑪對(duì)供貨商的成本極為清楚，他們的利潤(rùn)率被壓在一個(gè)較低的水平上。

（四）、與供貨商共贏

與供貨商合作，謀取共贏是有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)堅(jiān)持不懈的工作。如果只顧自己的利益，將被供貨商拋棄。

“刀光劍影大火拼，雙打總比單打好”梁慶德2002年年底拜訪重要供應(yīng)商時(shí)這樣宣傳他的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”理念。作為全球微波爐的冠軍，并且正在成為多個(gè)家電產(chǎn)品的單項(xiàng)冠軍，格蘭仕是名副其實(shí)的“世界工廠”。能夠成為格蘭仕的供 應(yīng)商，隨著格蘭仕進(jìn)入世界制造的高水平平臺(tái)，是很多供應(yīng)商追求的目標(biāo)。很多供應(yīng)商也非常認(rèn)可格蘭仕零庫(kù)存等優(yōu)勢(shì)，看好格蘭仕未來(lái)成為空調(diào)行業(yè)第一的潛力。

格蘭仕的物資供應(yīng)條線與供應(yīng)商一起對(duì)降低零部件成本的方案進(jìn)行探討，積極幫助供應(yīng)商降低成本。格蘭仕非常重視與供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期合作的共識(shí)，朝著更高品質(zhì)、更低成本的目標(biāo)共同努力。

（五）、招標(biāo)比價(jià)技巧

2004年3月6日下午，格蘭仕微波爐紙箱采購(gòu)招標(biāo)會(huì)經(jīng)過(guò)一番精心籌備，在2號(hào)大樓八樓會(huì)議廳勝利召開(kāi)了。來(lái)自廣州、佛山、中山、順德等地的近二十家紙箱生產(chǎn)廠家代表各擁一席，展開(kāi)了一場(chǎng)激烈的較量。招標(biāo)會(huì)根據(jù)公平、公正、公開(kāi)的原則進(jìn)行。經(jīng)過(guò)幾個(gè)小時(shí)的爭(zhēng)奪，幾十個(gè)規(guī)格紙箱花各有主，招標(biāo)會(huì)獲得了巨大的成功。

和記黃埔規(guī)定：所有采購(gòu)都要通過(guò)招標(biāo)進(jìn)行。3000元以上的采購(gòu)必須有3家以上的競(jìng)標(biāo)，5000元以上的采購(gòu)必須有5家以上，招標(biāo)比價(jià)以后，采購(gòu)員可以初步定價(jià)。但采購(gòu)員定的不算數(shù)，還要經(jīng)過(guò)公司內(nèi)的專(zhuān)家審計(jì)。

審計(jì)專(zhuān)家日常建有采購(gòu)成本的數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)庫(kù)中包括眾多廠商的同類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)、成本構(gòu)成等數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)不完整，還要進(jìn)行廣泛詢價(jià)。審計(jì)專(zhuān)家認(rèn)為采購(gòu)員報(bào)價(jià)合理，簽字后采購(gòu)才有效，即使是總經(jīng)理也要服從專(zhuān)家的意見(jiàn)。招標(biāo)比價(jià)的另一個(gè)技巧是：投標(biāo)書(shū)上必須把各項(xiàng)成本單列，而不是只要一個(gè)總價(jià)。這樣你就能看出其中的水分。

（六）、管好采購(gòu)員

采購(gòu)人員拿回扣等腐敗現(xiàn)象，在格蘭仕沒(méi)有生存的空間。格蘭仕的經(jīng)理會(huì)在雙方合作開(kāi)始前就直接拜訪對(duì)方高層，就向供應(yīng)商的高層表明“陽(yáng)光下交易”的堅(jiān)定決心。由于高層已經(jīng)溝通了這種理念，供應(yīng)商的高層就不會(huì)再動(dòng)這種心思。如果對(duì)方私下里搞這種動(dòng)作的話，格蘭仕可能會(huì)終止與該供應(yīng)商的合作。

格蘭仕對(duì)采購(gòu)人員的素質(zhì)要求是：讓對(duì)手充分地感到你的誠(chéng)意；對(duì)非常有把握的事情不要承諾；少說(shuō)多聽(tīng)，以靜止動(dòng)；多問(wèn)多聽(tīng)對(duì)方陳述和要求，然后再尋求突破。

格蘭仕在員工教育方面也特別強(qiáng)調(diào)正直和誠(chéng)信，并輔以制度上的嚴(yán)格要求。由于格蘭仕是一個(gè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前途的企業(yè)，包括采購(gòu)業(yè)務(wù)人員在內(nèi)的員工在企業(yè)里也容易有長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃，通常不會(huì)希望因?yàn)樽觥澳没乜邸敝?lèi)的短期行為而失去了在企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展機(jī)會(huì)。

零庫(kù)存

“無(wú)效、無(wú)質(zhì)是最大的浪費(fèi)”這一理念要求消滅一切不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，庫(kù)存正是制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最主要的一塊要消滅的對(duì)象。根本上說(shuō)，庫(kù)存是一種資源的沉淀，甚至是資源的消耗，不能產(chǎn)生應(yīng)有的價(jià)值。尤其是整體的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)從賣(mài)方經(jīng)濟(jì)向買(mǎi)方經(jīng)濟(jì)徹底轉(zhuǎn)型后，庫(kù)存更是一種負(fù)擔(dān)，不僅當(dāng)時(shí)不能立刻為銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)，而且非?？赡芤?yàn)殇N(xiāo)售不出去，導(dǎo)致價(jià)值大幅下跌。

從日本“豐田生產(chǎn)體系”開(kāi)始，企業(yè)就意識(shí)到“零庫(kù)存”的重要性，但是只有少數(shù)中國(guó)企業(yè)在這方面做得較好。因?yàn)橐龅健傲銕?kù)存”需要高超的“產(chǎn)供銷(xiāo)平衡”管理技巧，并要得到相關(guān)的上下游企業(yè)的配合。而最重要的是，企業(yè)最高決策層必須有推進(jìn)零庫(kù)存管理的決心。

零庫(kù)存不僅意味著工廠的產(chǎn)品庫(kù)存要堅(jiān)決減少甚至消滅，而且對(duì)外采購(gòu)的零部件、自制的零部件庫(kù)存都要減少到最少，甚至是零。就零部件采購(gòu)而言，為了保證“零庫(kù)存、大流水、產(chǎn)供銷(xiāo)平衡”的需要，格蘭仕一方面自己堅(jiān)定地推行零庫(kù)存策略，另一方面要求供應(yīng)商保證在最短的周期內(nèi)交貨。

為了滿足交貨的需要，格蘭仕對(duì)不同的外購(gòu)零部件進(jìn)行分類(lèi)，一方面盡量采用地理距離較近的供應(yīng)商，另一方面對(duì)重要零部件、地理距離又較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，一般都在格蘭仕附近設(shè)立自己的倉(cāng)庫(kù)，以保證靈活應(yīng)變。少數(shù)不能就近設(shè)庫(kù)的也必須將供貨計(jì)劃細(xì)化到每天。

五、服務(wù)

為了低成本地解決服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的問(wèn)題，提高對(duì)顧客要求的相應(yīng)速度，完善服務(wù)，格蘭仕維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)基本采取三結(jié)合的模式，也就是一部分是公司直屬維修服務(wù)點(diǎn)，一部分是商家提供的維修服務(wù)點(diǎn)，還有一部分是社會(huì)專(zhuān)業(yè)維修服務(wù)點(diǎn)。對(duì)于非直屬網(wǎng)點(diǎn)，格蘭仕采取認(rèn)證加培訓(xùn)、考核的制度，并且納入到自己的管理體系中來(lái)。每年格蘭仕要召開(kāi)全國(guó)售后服務(wù)總結(jié)表彰會(huì)，就個(gè)人服務(wù)、維修管理、結(jié)算管理、成本管理、配件管理、服務(wù)質(zhì)量等方面在全系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)比。

對(duì)售后服務(wù)體系的管理，格蘭仕也要求高效率、高品質(zhì)、低成本。2003年，格蘭仕微波爐的售后服務(wù)成本比上年下降了23%，空調(diào)也下降了4%。這個(gè)可喜的成績(jī)是售后服務(wù)系統(tǒng)在格蘭仕文化影響下共同努力的結(jié)果，也與格蘭仕產(chǎn)品質(zhì)量的進(jìn)一步提升密不可分。

六、對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

（一）、從設(shè)計(jì)方面控制成本

從設(shè)計(jì)階段開(kāi)始就要考慮工藝、制造、采購(gòu)等方面的成本控制，加強(qiáng)與銷(xiāo)售部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)的協(xié)調(diào)合作，全面熟悉客戶需求、了解市場(chǎng)價(jià)格。而且設(shè)計(jì)中成本的控制可以讓產(chǎn)品更加有生命力，更加有競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）、從采購(gòu)方面控制成本

建立降低采購(gòu)成本的新思路和新方法，對(duì)于有效進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高采購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)能力和采購(gòu)經(jīng)濟(jì)效益有著重大的現(xiàn)實(shí)意義。控制采購(gòu)成本企業(yè)應(yīng)做好以下幾方面工作：第一，利用科學(xué)的決策分析方法，合理決定經(jīng)濟(jì)訂貨量或經(jīng)濟(jì)批量、決定采購(gòu)項(xiàng)目、選擇供應(yīng)單位、決定采購(gòu)時(shí)間；第二，進(jìn)一步推進(jìn)集中采購(gòu)制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對(duì)外服務(wù)的統(tǒng)一采購(gòu)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格、供應(yīng)商等資源共享；第三，推進(jìn)直供制，逐步取消中間供應(yīng)商；第四，建立采購(gòu)責(zé)任制，強(qiáng)化采購(gòu)人員、審價(jià)人員的責(zé)任意識(shí)；第五，整頓輔料、零星物資采購(gòu)價(jià)格，采購(gòu)價(jià)格要在前一次采購(gòu)銷(xiāo)售價(jià)格的基礎(chǔ)上逐步下降；第六，探索建立采購(gòu)獎(jiǎng)罰制度，獎(jiǎng)罰要與領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人掛鉤；第七，加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)力量，降低采購(gòu)成本。

（三）、從人工方面控制成本

產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中的人工費(fèi)用占成本的比例也較高。人工成本的控制要通過(guò)人工成本指標(biāo)的分析，建立企業(yè)人工成本分析的控制體系，即從人工成本的增長(zhǎng)狀態(tài)進(jìn)行彈性控制，從人工成本的水平狀態(tài)進(jìn)行比率控制；同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)人工成本控制的對(duì)策，尋求企業(yè)人工成本控制有效途徑，以保證企業(yè)利潤(rùn)和職工收入實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

首先，精減人員、合理定崗定編是加強(qiáng)用人管理的基礎(chǔ)，也是節(jié)約活勞動(dòng)、降低人工成本的基礎(chǔ)工作。其次，嚴(yán)格限制、減少無(wú)效消耗人工成本支出，減少冗員、堵塞漏洞，最大限度降低人力資源的無(wú)效損耗。

最后，在人工成本結(jié)構(gòu)中，工資是最有激勵(lì)作用的因素，也是構(gòu)成人工成本的主要部分。

（四）、從庫(kù)存方面控制成本

庫(kù)存不會(huì)產(chǎn)生任何附加價(jià)值，它不僅占用空間、占用資金，而且產(chǎn)生搬運(yùn)和儲(chǔ)存需求，吞食了財(cái)務(wù)資產(chǎn)。

首先，要正確確定庫(kù)存物料。通過(guò)對(duì)重點(diǎn)的物料的嚴(yán)格控制，在整體提高企業(yè)交貨水平的基礎(chǔ)之上，降低企業(yè)的庫(kù)存水平，同時(shí)又適當(dāng)照顧一般的物料。通過(guò)對(duì)不同的庫(kù)存物料進(jìn)行分類(lèi)管理，可以大大降低企業(yè)的整體庫(kù)存水平，從而降低庫(kù)存的成本。

其次，減少不可用庫(kù)存。雖然很多時(shí)候庫(kù)存是必須要存在的，但并不是所有的庫(kù)存都能隨時(shí)發(fā)揮其作用來(lái)滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說(shuō)這些庫(kù)存在一定的時(shí)間內(nèi)是不能用的，降低庫(kù)存成本的一個(gè)重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫(kù)存的量。

（五）、從配送方面控制成本

企業(yè)可以運(yùn)用以下方法降低配送成本。

（1）合理安排企業(yè)自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送相結(jié)合，能使配送成本最低。

（2）當(dāng)企業(yè)擁有多種產(chǎn)品線時(shí)，不能對(duì)所有產(chǎn)品都按同一標(biāo)準(zhǔn)的顧客服務(wù)水平來(lái)配送，而應(yīng)按產(chǎn)品的特點(diǎn)、銷(xiāo)售水平，來(lái)設(shè)置不同的庫(kù)存、不同的運(yùn)輸方式以及不同的儲(chǔ)存地點(diǎn)，忽視產(chǎn)品的差異性會(huì)增加不必要的配送成本。（3）盡量減少因品種多變而導(dǎo)致附加配送成本，盡可能多地采用標(biāo)準(zhǔn)零部件、模塊化產(chǎn)品采用標(biāo)準(zhǔn)化策略要求廠家從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始就要站在消費(fèi)者的立場(chǎng)去考慮怎樣節(jié)省配送成本，而不要等到產(chǎn)品定型生產(chǎn)出來(lái)了才考慮采用什么技巧降低配送成本。

格蘭仕的運(yùn)營(yíng)管理最關(guān)注的是成本和效率，這從格蘭仕的組織管理和業(yè)務(wù)部門(mén)管理都得到很好的體現(xiàn)。但如何能做到低成本和高效率？最重要的原則是簡(jiǎn)單。只有簡(jiǎn)單，才有低成本，才有速度，才有力量。

格蘭仕成本管理的方法主要是“自己逼自己”，以此消除一切沒(méi)有質(zhì)量、沒(méi)有效率的活動(dòng)。但這背后隱藏的是格蘭仕人苦行僧式的文化。

值得強(qiáng)調(diào)的是，格蘭仕并非只有成本的優(yōu)勢(shì)，它的品質(zhì)、服務(wù)都是國(guó)際水準(zhǔn)的。尤其是格蘭仕服務(wù)，非常值得那些想在國(guó)際市場(chǎng)有所作為的企業(yè)學(xué)習(xí)。

第三篇：工商管理管理案例分析2011復(fù)習(xí)答案

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》

終結(jié)性考核：50% 過(guò)程性考核：50% 考試形式:開(kāi)卷

考試時(shí)間:90分鐘

備注：

1、考試知識(shí)點(diǎn)不限于《管理學(xué)》，而是針對(duì)工商管理專(zhuān)業(yè)所學(xué)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。

2、案例分析是仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案（復(fù)制一樣的答案會(huì)扣分）。如果沒(méi)有指定用什么理論來(lái)分析的話，你可以任意選用一種理論來(lái)分析。只要自圓其說(shuō)就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨(dú)特的見(jiàn)解。

3、一定注意理論要結(jié)合實(shí)際，學(xué)以致用。

一、考試題型：

1、案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項(xiàng)不定（案例2～3個(gè)）。

2、案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個(gè)。

二、重點(diǎn)復(fù)習(xí)范圍：（課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊(cè)、中央電大IP課件）

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）

分析：

（1）有三種可能方案： 方案1：品牌重新定位。

方法2：收購(gòu)散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^(guò)50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法3：尋找機(jī)會(huì)脫售持股。（2）方案的分析： 方案一：

利：可利用原有的銷(xiāo)售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷(xiāo)商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場(chǎng)。

弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷(xiāo)售渠道與服務(wù)人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場(chǎng)。Ⅲ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)作他用。弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請(qǐng)求。本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：

1、想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來(lái)改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營(yíng)，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來(lái)，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否準(zhǔn)確。

2、誰(shuí)來(lái)承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買(mǎi)書(shū)的案例）

3、艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）

4、機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計(jì)中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵(lì)

案例： 大明服裝廠廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為

大明服裝廠因市場(chǎng)疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長(zhǎng)趙茹面對(duì)這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開(kāi)始發(fā)給每人每月250元平均獎(jiǎng)，并沒(méi)有提高職工的勞動(dòng)生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎(jiǎng)金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒?，廣大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長(zhǎng)得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級(jí)獎(jiǎng)賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來(lái)，生產(chǎn)效率大增，銷(xiāo)售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。問(wèn)題：

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)有什么不同? 2.用權(quán)變理論來(lái)分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。

1.平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來(lái)分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎(jiǎng)已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動(dòng)生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會(huì)導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒(méi)有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。

2.服裝廠廠長(zhǎng)趙茹的故事，說(shuō)明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來(lái)尋找解決問(wèn)題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場(chǎng)變化來(lái)尋找問(wèn)題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷(xiāo)原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問(wèn)題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對(duì)付的情況下，常常發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。

6、賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。?/p>

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出選擇：

1、賈廠長(zhǎng)在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開(kāi)始由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，有用哪一種人性觀來(lái)實(shí)施管理的傾向？（A）

A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論

B 社會(huì)人假設(shè)理論

C 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論

D 復(fù)雜人假設(shè)理論

2、如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定

B．恢復(fù)原來(lái)遲到懲罰早退不罰的規(guī)定

C．執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類(lèi)型？（B）

A．壓榨和權(quán)威式 B．開(kāi)明和權(quán)威式 C．協(xié)商式 D．集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）

A．連續(xù)流理論 B．管理方格圖 C．管理系統(tǒng)理論 D．四分圖理論

5、案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠的新問(wèn)題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（B）

A．原型啟發(fā) B．心理定式

C．功能固著 D．發(fā)散思維 問(wèn)題：

1、賈廠長(zhǎng)為何會(huì)作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開(kāi)明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）

A．事業(yè)部制 B．職能制 C．直線職能制 D．矩陣制

2、王廠長(zhǎng)上任后，該廠是按(C)劃分部門(mén)的。

A．產(chǎn)品 B．工藝流程 C．職能 D．行業(yè)

3、通過(guò)分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人 B．4層，6～8人 C．3層，5～9人 D．6層，4～8人

4、王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng)(B)。

A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)

B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策 C．在其位不謀其政 D．表面上分權(quán)，隨便授權(quán)

5、王廠長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。

A．制度分權(quán) B．在工作中授權(quán) C．A+B D．以上都不對(duì)

6、王廠長(zhǎng)讓兩位車(chē)間主任免職，說(shuō)明了(C)。

A．王廠長(zhǎng)獨(dú)斷專(zhuān)行

B．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合 C．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)，注意因材施用

D．這兩個(gè)人被免職的原因是王廠長(zhǎng)對(duì)他們的印象不好 5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現(xiàn)代化

B．人員文化素質(zhì)高

C．王廠長(zhǎng)管理水平高

D．新港船廠技術(shù)先進(jìn)

6、思考王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

按照管理方格圖理論，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的，即團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)４年利潤(rùn)超百萬(wàn)元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績(jī)主要應(yīng)歸功于副廠長(zhǎng)兼黨委書(shū)記王展志的努力——廠長(zhǎng)身體長(zhǎng)期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長(zhǎng)，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開(kāi)了局面。在目前國(guó)有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識(shí)到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬(wàn)，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來(lái)，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評(píng)為省級(jí)勞模。

選舉**

1998年，廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無(wú)效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級(jí)發(fā)揚(yáng)職工民主的號(hào)召，決定進(jìn)行民選廠長(zhǎng)試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過(guò)征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，并在車(chē)間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說(shuō)之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對(duì)這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國(guó)明星、國(guó)內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午，總公司黨委書(shū)記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫(xiě)辭職報(bào)告。車(chē)間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。

青年職工說(shuō)，王廠長(zhǎng)的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開(kāi)，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡(jiǎn)單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長(zhǎng)是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過(guò)王廠長(zhǎng)的過(guò)火批評(píng)，意見(jiàn)很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔，他們對(duì)王廠長(zhǎng)相當(dāng)敬

畏，所以員工的意見(jiàn)很難通過(guò)中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹(shù)一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長(zhǎng)。而且廠長(zhǎng)在企業(yè)界由基層干到高層，對(duì)管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長(zhǎng)。

張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng)，卻得到這樣的評(píng)價(jià)，在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開(kāi)了，許多總公司的二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒(méi)有起床，齊山市食品廠的黨委書(shū)記與廠長(zhǎng)便來(lái)敲門(mén)。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國(guó)營(yíng)企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)比較合適。

下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來(lái)了，這下事情更加復(fù)雜了。他們說(shuō)他們幾個(gè)二級(jí)企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理通了一下氣，對(duì)此事極感震驚。有些人憤憤不平地說(shuō)，現(xiàn)在的青年職工渾身長(zhǎng)刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長(zhǎng)這樣好的廠長(zhǎng)都要下，那還有誰(shuí)敢當(dāng)廠長(zhǎng)？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說(shuō)：“我與王廠長(zhǎng)相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來(lái)了。他們認(rèn)為王廠長(zhǎng)治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開(kāi)了他，誰(shuí)也難料帳篷廠會(huì)變成什么樣子。

總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開(kāi)一次廠長(zhǎng)與職工的民主對(duì)話會(huì)。19日的民主對(duì)話會(huì)開(kāi)了整整一天，王展志坦誠(chéng)地接受了職工的批評(píng)，并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長(zhǎng)已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對(duì)話。總公司連夜研究對(duì)策。

選擇題

1.根據(jù)案例提供的情況,王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）

A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)

D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo)

2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒(méi)有充分注意非正式組織的破壞作用

B.中國(guó)的國(guó)有企業(yè)職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒(méi)有看清以后的后果

D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種事件說(shuō)明（C）

A.國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒(méi)有必要

C.企業(yè)上級(jí)部門(mén)在沒(méi)有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯(cuò)誤的D.對(duì)于經(jīng)過(guò)民主選舉的方法產(chǎn)生廠長(zhǎng)的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長(zhǎng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作

B.召開(kāi)全體職工大會(huì),對(duì)青年職工的作法進(jìn)行批評(píng),并采取斷然措施任命王廠長(zhǎng)繼續(xù)做廠長(zhǎng)

C.重新任命王為廠長(zhǎng),給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng).如果新任廠長(zhǎng)不能完成利潤(rùn)任務(wù),則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？（A，D）

A.建立青年職工委員會(huì),負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問(wèn)題

B.放松工作的嚴(yán)格要求,以博得青年職工的好感

C.要經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間,采用娛樂(lè)形式和青年職工進(jìn)行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人

案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)

導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）

10、愛(ài)華公司里的員工溝通問(wèn)題（講解見(jiàn)中央電大IP課件）

案例： 愛(ài)華公司里的員工溝通問(wèn)題

小花不再和李明說(shuō)話了。自從小花第一天到愛(ài)華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開(kāi)始，她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。李明不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤](méi)有研究生文憑，但是李明的意見(jiàn)被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門(mén)現(xiàn)在已成為公司的核心部門(mén)，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌?受不了馬德的狂妄自大。小花覺(jué)得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)—李明對(duì)決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開(kāi)始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開(kāi)了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f(shuō)道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”

小花開(kāi)始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道?！崩蠲黧@訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說(shuō)不出來(lái)。

威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說(shuō)了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒(méi)到中西部去，這個(gè)部門(mén)會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說(shuō)道：“你想不想來(lái)點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時(shí)候，小花向李明訴說(shuō)了在過(guò)去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：小花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周?chē)ぷ鞯耐聜儚母叨染o張中松弛下來(lái)了。

請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人

C．由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛(ài)華公司在中西部地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)主管的職位由誰(shuí)奪得？（D）

A．小花

B．李明

C．威恩

D．馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 B．委任態(tài)度開(kāi)明的管理者

C．鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng) D．重新編組

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）

A．平等的原則 B．競(jìng)爭(zhēng)的原則

C．互利的原則 D．相容的原則

5、愛(ài)華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）

A．團(tuán)隊(duì)的凝聚力 B．團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)

C．團(tuán)隊(duì)高昂的士氣 D．個(gè)人英雄主義 用群體沖突理論來(lái)分析：

（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個(gè)性上的因素。

（2）威恩通過(guò)采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級(jí)人員的矛盾沖突。

（3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來(lái)分析如何改善人際關(guān)系。

1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動(dòng)，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突。2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行? 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過(guò)程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn)，并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3．本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)? 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。同時(shí)，也可以認(rèn)識(shí)到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。

11、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）

12、飛龍集團(tuán)的失誤

案例12 飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn) 元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語(yǔ)：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問(wèn)鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見(jiàn)蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱 點(diǎn)場(chǎng)合，過(guò)上一種隱居生活，誰(shuí)也說(shuō)不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來(lái)往，過(guò)著一種近乎與世隔絕的生活，閉門(mén)思過(guò)，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過(guò)自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財(cái)富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。⑴沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問(wèn)題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷(xiāo)人才外，從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略 性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才 競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的

快速發(fā)展 的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門(mén)發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷(xiāo)等發(fā)展不均衡或無(wú)法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門(mén)阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門(mén)快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒(méi)有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。⑵人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部門(mén)、關(guān)鍵部門(mén)、緊需部門(mén)對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。⑶單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專(zhuān)業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開(kāi)始，在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專(zhuān)業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門(mén)和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。⑷人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷(xiāo)中心主任離開(kāi)公司，營(yíng)銷(xiāo)中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒(méi)有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來(lái)，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來(lái)，實(shí)際上就造成了無(wú)法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)蔓延。問(wèn)題：

1、請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說(shuō)：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí) 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來(lái)說(shuō)，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過(guò)程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開(kāi)一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒(méi)有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇?、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。

（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來(lái)，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。為了解決這 一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門(mén)科學(xué)來(lái)對(duì)待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。

2、通過(guò)案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說(shuō)明開(kāi)發(fā)和管理人力資源的重要性。

答：在人類(lèi)所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需 要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開(kāi)發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。

通過(guò)本案例分析，可見(jiàn)人力資源管理的意義如下：

（1）通過(guò)合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。

（2）通過(guò)采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來(lái)加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）對(duì)企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說(shuō)是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（2）對(duì)人力資源管理部門(mén)。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門(mén)的課題。

（3）對(duì)一般管理者。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬(wàn)能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開(kāi)發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。

（4）對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開(kāi)發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問(wèn)題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。

13、誰(shuí)是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）

14、浪濤公司（課本P124）

【問(wèn)題】

1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制 B.事業(yè)部制 C.職能制 D.矩陣制 3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（D）

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng) B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè) C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心D.以上三者都是

4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（C）

A.他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 B.他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控

C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁 D.他后來(lái)撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī) 5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門(mén)化方式是（A）

A.產(chǎn)品部門(mén)化 B.地區(qū)部門(mén)化 C.顧客部門(mén)化 C.業(yè)務(wù)部門(mén)化

6.總裁在設(shè)立8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（B）

A.沒(méi)有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)

B.沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題 C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司

D.既沒(méi)有找顧問(wèn)咨詢，也沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通

7.當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A）

A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán) D.個(gè)人職權(quán) 8.你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（C）

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則

9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（B）

A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰(zhàn)術(shù)決策 D.業(yè)務(wù)決策

10.如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。

（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來(lái)講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說(shuō)，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。

（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來(lái)決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對(duì)??；公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采取分權(quán)方式

15、“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）

16、美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）

答案：

1、C

2、A

3、D 4現(xiàn)代高科技越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對(duì)獨(dú)立的開(kāi)展創(chuàng)新工作，營(yíng)造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵(lì)，并重視對(duì)員工的物質(zhì)和精神激勵(lì)，同時(shí)允許員工在創(chuàng)新過(guò)程中錯(cuò)誤和失敗。

17、銷(xiāo)售部經(jīng)理人選

案例 銷(xiāo)售部經(jīng)理人選

S實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷(xiāo)售公司。它是美國(guó)一家知名公司在中國(guó)的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國(guó)的分銷(xiāo)商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地，用戶達(dá)八千余家，每年的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)以50％以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷(xiāo)售、服務(wù)、人事部等部門(mén)，其中銷(xiāo)售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售業(yè)務(wù)。

S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題：公司的銷(xiāo)售部需要改組。上星期，銷(xiāo)售部經(jīng)理?xiàng)罘蚬咎峤涣宿o呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒(méi)有改變他的決定?，F(xiàn)在，急需任命一位銷(xiāo)售部經(jīng)理來(lái)代替楊帆。同時(shí)，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊(duì)，使公司不致于出現(xiàn)一個(gè)人走，整個(gè)部門(mén)都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個(gè)作為銷(xiāo)售經(jīng)理未來(lái)接班人的人選?？墒?，問(wèn)題并沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)單。邵剛和公司其他部門(mén)幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒(méi)有形成明確的意見(jiàn)。怎不讓人焦急！

邵剛首先考慮銷(xiāo)售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯(cuò)，可以接楊帆的班。但邵剛的這個(gè)想法遭到其他幾個(gè)人的反對(duì)，他記得前天開(kāi)會(huì)的情景。當(dāng)時(shí)他把想法向公司其他部門(mén)負(fù)責(zé)人宣布時(shí)，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們?cè)摬粫?huì)反對(duì)他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流?！比耸虏拷?jīng)理周林發(fā)言道：“于多這個(gè)人能力的確不錯(cuò)。他才思敏捷、犀利過(guò)人、分析透徹，對(duì)于外在變化永

不畏縮，也能立刻適應(yīng)新情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷(xiāo)售部經(jīng)理恐怕不合適。他實(shí)在太咄咄逼人，他不喜歡聽(tīng)別人的意見(jiàn)，目中無(wú)人。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷(xiāo)售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會(huì)不會(huì)對(duì)讓這樣一個(gè)沒(méi)有什么學(xué)歷的人來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識(shí)化，一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會(huì)不會(huì)自毀公司形象呢了？”

產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為于多是個(gè)很稱職的銷(xiāo)售員。但我總覺(jué)得他的過(guò)分熱心和樂(lè)觀態(tài)度令人感到有點(diǎn)不安。他可能無(wú)法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)查和研究工作。而這一點(diǎn)對(duì)于我們公司銷(xiāo)售部門(mén)及其他部門(mén)的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷(xiāo)售主管?！逼渌麕讉€(gè)人也同意這種看法。

邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒(méi)想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評(píng)。雖然可以堅(jiān)持己見(jiàn)任命于多，但其結(jié)果必然是于多處處樹(shù)敵，公司的管理階層會(huì)面目全非，往后利害斗爭(zhēng)更是沒(méi)完沒(méi)了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見(jiàn)。為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個(gè)人選？可是于多會(huì)不會(huì)因此憤而辭職離開(kāi)公司呢？如果真是這樣，對(duì)公司是一個(gè)損失呀！想到這些，邵剛就覺(jué)得心緒難平。

邵剛又想到銷(xiāo)售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類(lèi)型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來(lái)毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚(yáng)。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷(xiāo)事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽(tīng)到他們對(duì)胡波的贊揚(yáng)：“我們開(kāi)始并不想與貴公司合作，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)不足，但你們的代表胡波先生，把我們說(shuō)服了。而結(jié)果也證明，合作對(duì)大家都有利。”如果讓胡波出任銷(xiāo)售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時(shí)做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時(shí)心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷(xiāo)售員，按理說(shuō)應(yīng)該把這幾個(gè)人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷(xiāo)售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財(cái)務(wù)主管已向邵剛反映過(guò)，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭(zhēng)，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷(xiāo)售部主管呢？邵剛沒(méi)有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個(gè)想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷(xiāo)售工作以突進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗(yàn)。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來(lái)，西安分部的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)，大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對(duì)銷(xiāo)售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績(jī)都是用吃喝堆出來(lái)的。邵剛拿著信，覺(jué)得棘手。雖說(shuō)不排除有人想趁此機(jī)會(huì)給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”。現(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國(guó)家的公司有所不同，在提拔干部時(shí)不能不顧及到社會(huì)影響。此外，雖然公司每月都要給銷(xiāo)售人員一定的費(fèi)用，用于必要的業(yè)務(wù)開(kāi)支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？難道就沒(méi)有比吃喝更好的方式嗎？

正當(dāng)邵剛沉思時(shí)，周林走了進(jìn)來(lái)。他興沖沖地對(duì)邵剛說(shuō)：“經(jīng)理，既然我們對(duì)現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷(xiāo)售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽(tīng)說(shuō)最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會(huì)把她挖過(guò)來(lái)？讓她來(lái)接手銷(xiāo)售部可以解決我們選人的矛盾。同時(shí)，我們也可把握時(shí)機(jī)，擊敗M公司呀！”

邵剛聽(tīng)后，覺(jué)得這也不失為一個(gè)解決問(wèn)題的辦法。但他認(rèn)真考慮后，又覺(jué)得不太妥當(dāng)。真如周林所說(shuō)的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過(guò)來(lái)？把她挖過(guò)來(lái)后，公司又如何解決她的職務(wù)問(wèn)題？如果任命她為銷(xiāo)售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開(kāi)展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來(lái)的和尚不一定就會(huì)念經(jīng)。再說(shuō)，這樣做很可能會(huì)挫傷本公司銷(xiāo)售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋?zhuān)坑锌赡艹霈F(xiàn)這種局面：挖來(lái)一個(gè)人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行?? 問(wèn)題：

1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問(wèn)題？請(qǐng)給出有說(shuō)服力的解決方案。

答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：

（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷(xiāo)售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研能力、分析能力和與較強(qiáng)的人際交往能力。

（2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行滿意的人選決策選人財(cái)時(shí)重視“用于之長(zhǎng)”的原則，于胡、張、王各有利弊?？紤]到該職位人選確定的緊迫性，無(wú)論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。

（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽(tīng)取各方面意見(jiàn)后，應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問(wèn)題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采取有效培訓(xùn)方式對(duì)后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。

（4）沒(méi)有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。

2、為了避免今后再出現(xiàn)這種波動(dòng)局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？

人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲(chǔ)備、搞好激勵(lì)工作，做好各職能部門(mén)的有效協(xié)調(diào)與溝通。

18、波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

案例

波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門(mén)，安裝公司有史以來(lái)最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門(mén)向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門(mén)的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客詢問(wèn)以及定價(jià)等。

波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門(mén)所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門(mén)的辦公室會(huì)成為無(wú)紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來(lái)說(shuō)，更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門(mén)的雇員。

培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行?！边@個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過(guò)培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說(shuō)，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門(mén)同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人則在30英里開(kāi)外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來(lái)實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書(shū)籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來(lái)做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方式主要是利用書(shū)面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。

但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來(lái)組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開(kāi)發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問(wèn)題：

1、你認(rèn)為該零部件部門(mén)的雇員需要接受何種培訓(xùn)？

答：?jiǎn)T工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類(lèi)型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。

2、如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？

答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說(shuō)，零部件部門(mén)應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。

3、你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適？為什么？

答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。（自己展開(kāi)）

4、無(wú)論是由本公司還是由咨詢公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說(shuō)明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。

答：培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（需要略展開(kāi)）

19、前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問(wèn)題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）

20、肯德基炸雞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的秘訣（課本P68）

1、宏觀市場(chǎng)環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過(guò)劃分和選擇商圈，測(cè)算與選擇聚客點(diǎn)，并結(jié)合針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略“跟進(jìn)策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。

2、市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。

市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)的作用主要綜合體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（1）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)為制定科學(xué)的計(jì)劃和政策提供依據(jù)。具體來(lái)說(shuō)，一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，即必須根據(jù)我國(guó)過(guò)去和現(xiàn)在的各種國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，結(jié)合實(shí)際來(lái)制定計(jì)劃和規(guī)劃，否則就會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。市場(chǎng)調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)結(jié)果，即根據(jù)對(duì)未來(lái)一定時(shí)期經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計(jì)和估計(jì)，來(lái)制定各項(xiàng)計(jì)劃與規(guī)劃，否則也會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。

（2）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)是管理決策和提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和預(yù)測(cè)的主要內(nèi)容之一就是對(duì)市場(chǎng)做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測(cè)，為此才能使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。同時(shí)，市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)在提高經(jīng)濟(jì)效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)結(jié)果所進(jìn)行的商品營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，大大減少了盲目性，增強(qiáng)了自覺(jué)性，必然給商品營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)或企業(yè)帶來(lái)較高的經(jīng)濟(jì)效益，也促進(jìn)了商品流通，滿足了消費(fèi)者的需求。

（3）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)社會(huì)生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)不但是決定各生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞好各生產(chǎn)部門(mén)間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。

（4）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)促進(jìn)和滿足消費(fèi)需求的顯著作用。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門(mén)或生產(chǎn)企業(yè)提供可靠的信息，才能使消費(fèi)者各種需求得到滿足，使生產(chǎn)和消費(fèi)結(jié)合的更為緊密

21、銷(xiāo)售計(jì)劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開(kāi)時(shí)的參考內(nèi)容）

1、選C

2、首先，按照計(jì)劃工作的程序（見(jiàn)P74）來(lái)科學(xué)的制定計(jì)劃，即估量機(jī)會(huì)→確定目標(biāo)→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評(píng)估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計(jì)劃→編制預(yù)算等程序。其次，要掌握先進(jìn)的計(jì)劃工作的方法（見(jiàn)P77），如滾動(dòng)計(jì)劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。

22、漢諾公司的成功之道（課本P79）根據(jù)案例所提供的材料，回答下列問(wèn)題：

1、上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面？

答：公司對(duì)各工廠的控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面，而這三個(gè)方面都屬于財(cái)務(wù)控制方式。

2、“公司執(zhí)行部每月召開(kāi)一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和降低成本的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問(wèn)題。公司每季度召開(kāi)一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源”，這屬于什么控制方法，進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

答：屬于內(nèi)部審計(jì)。這是一種由組織內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)組織的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)所做的定期和獨(dú)立的評(píng)估。也就是說(shuō)，內(nèi)部審計(jì)工作不僅兼有外部審計(jì)的內(nèi)容和目的，而且還需要對(duì)組織發(fā)展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計(jì)劃的遵循程度進(jìn)行評(píng)估，并提出改進(jìn)建議。所以這是一種內(nèi)部審計(jì)。

3、漢諾公司通過(guò)切實(shí)有效的財(cái)務(wù)控制，使公司的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來(lái)，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作，這從另一個(gè)角度來(lái)看，也反映了控制的什么原理？對(duì)你的選擇給予恰當(dāng)?shù)慕忉尅?/p>

A ．反映計(jì)劃要求的原理 B ．控制關(guān)鍵點(diǎn)原理

C ．控制趨勢(shì)原理 D ．控制的例外原理

答：B。因?yàn)榭刂撇豢赡苊婷婢愕?，事無(wú)巨細(xì)同等對(duì)待，因此，在控制過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇特別關(guān)注的地方，以確保整個(gè)工作按計(jì)劃按要求執(zhí)行。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點(diǎn)，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作都是公司最主要的事務(wù)。4 ．通過(guò)對(duì)本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的關(guān)系的？

答：從案例中可以看出，控制對(duì)于該公司的重大意義?？刂剖墙M織的一項(xiàng)重大管理活動(dòng)；沒(méi)有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動(dòng)的基本職能之一。

23、忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)（課本P63）

1.王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（B）

A.高層和中層的 B.中層和基層的 C.高層和基層的 D.都是中層的

2.關(guān)于鎖裝配不善問(wèn)題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（C）

A.裝配車(chē)間主任，監(jiān)督職責(zé)明確原則 B.裝配車(chē)間的工人們，執(zhí)行職責(zé)明確原則 C.生產(chǎn)部長(zhǎng)，責(zé)任的不可下授原則

D.依據(jù)責(zé)權(quán)對(duì)等原則，沒(méi)人該對(duì)此負(fù)責(zé)

3.王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說(shuō)他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌?xiě)下這些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)：（）

A．計(jì)劃 B．領(lǐng)導(dǎo) C.組織 D.非管理 E．組織 F．控制

4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會(huì)怎樣（盈利400萬(wàn)）？

5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）

A.人際技能 B.技術(shù)技能 C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能 6.產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進(jìn)都對(duì)管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）

A.它們都是技術(shù)方面的問(wèn)題，與管理工作無(wú)關(guān)

B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類(lèi)工作

C.它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做好該項(xiàng)決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術(shù)技能方面

D.技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時(shí)具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時(shí)還需要人際技能

7.打電話請(qǐng)供應(yīng)廠商來(lái)?yè)Q一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡(jiǎn)單替換問(wèn)題，需要的管理技能主要是（B）。

A.概念技能和技術(shù)技能 B.人際技能和技術(shù)技能 C.技術(shù)技能 D.人際技能和概念技能

24、喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）

問(wèn)題1：你認(rèn)為約翰遜董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？ 答案：當(dāng)然不合理：

1、作為戰(zhàn)略研究探討會(huì)，應(yīng)該把困難和問(wèn)題作為課題來(lái)探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評(píng)；

2、“會(huì)上首先”作出發(fā)展目標(biāo)，違背了會(huì)議的功能——研究探討；

3、臥室和會(huì)客室家具經(jīng)營(yíng)近10年了銷(xiāo)售量只不過(guò)是翻兩倍，而面臨嚴(yán)重困難的要求100%，非困難五年只需增長(zhǎng)的20%，顛倒了。

4、既然要增加銷(xiāo)售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費(fèi)用”只能控制提高率不超過(guò)多少%。

5、生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。問(wèn)題：2.喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？

答：企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額不同 可以用BCG分析 問(wèn)題：3.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問(wèn)題？

答：內(nèi)在問(wèn)題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額差異過(guò)大，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無(wú)法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？

答:約翰先生提出的目標(biāo)過(guò)于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標(biāo)準(zhǔn)。?兩人的分歧最主要的原因是在于，一個(gè)是老板一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣(mài)公司，對(duì)自己的公司已經(jīng)沒(méi)有了感情，不了解企業(yè)實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿足一個(gè)人的要求。

這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。5.你能為解決這一問(wèn)題提出建議嗎？

答:多多與員工溝通，了解實(shí)際情況，進(jìn)行內(nèi)外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標(biāo)一致性，從而保證較高的工作效能。

25、年輕人辭職引發(fā)**的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）

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期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/14/index.html 第一章 管理概論

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/04/index.html 第二章 計(jì)劃

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/05/index.html 第四章 戰(zhàn)略管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/06/index.html 第五章 組織設(shè)計(jì)

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/07/index.html 第六章 人力資源管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/08/index.html 第七章 領(lǐng)導(dǎo)行為

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/09/index.html 第九章溝通

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/11/index.html 第十章 群體行為

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/12/index.html 第十三章 管理創(chuàng)新

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/13/index.html

第四篇：2014 電大 工商管理 管理案例分析 判斷題

A2014 電大 工商管理 管理案例分析 判斷題

阿爾德弗的ERG理論認(rèn)為，只有低層次的需要基本滿足后，才會(huì)出現(xiàn)高層次的需要。（×）

按照編寫(xiě)方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類(lèi)。(×)

案例的開(kāi)頭和結(jié)尾是案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分。寫(xiě)好這兩部分，可以提升案例的總體可讀性和對(duì)學(xué)習(xí)者的引導(dǎo)性。（√）案例分析的過(guò)程包括提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、描述問(wèn)題三個(gè)階段。（×）

案例教學(xué)中，只有教師需要有自己的角色定位，學(xué)生只需做一個(gè)好觀眾即可。（×）

案例寫(xiě)作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點(diǎn)和個(gè)人感情，要客觀真實(shí)反映案例中的企業(yè)問(wèn)題。(√)

案例與范例不同，是因?yàn)榉独枋龅氖且呀?jīng)解決的問(wèn)題，而案例描述的是正在發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的問(wèn)題。(√)案例正文配上案例使用說(shuō)明才是完整的教學(xué)案例，案例說(shuō)明才是完整的教學(xué)案例，案例說(shuō)明對(duì)案例具有權(quán)威的約束力。X

案例正文配上案例使用說(shuō)明才是完整的教學(xué)案例，案例說(shuō)明對(duì)案例具有權(quán)威的約束力。（×）

案例撰寫(xiě)者信息是案例說(shuō)明應(yīng)當(dāng)包括的要點(diǎn)。（×）

B

不是所有寫(xiě)實(shí)的實(shí)例都可以一概稱之為案例。（√）

C

操作條件反射理論以俄國(guó)生理學(xué)家巴普洛夫的刺激反應(yīng)學(xué)說(shuō)為代表。（√）

誠(chéng)心意識(shí)指的是組織成員對(duì)組織的忠誠(chéng)，不包括組織對(duì)社會(huì)的信譽(yù)。（×）

創(chuàng)新性是管理案例分析的一個(gè)重要原則。（√）

從某種意義上說(shuō)，制度也是組織文化的一個(gè)有機(jī)組成部分。（√）

從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來(lái)看，核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識(shí)和技能，或者知識(shí)和技能的集合體。（√）

D

德?tīng)柗品ㄊ且环N定量決策方法。（×）

德?tīng)栁姆ㄊ鼓涿麜?huì)議式的決策模式。（×）

動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)情境理論時(shí)一種重視上級(jí)維度的權(quán)變理論。（×）

F

分工、競(jìng)爭(zhēng)和應(yīng)對(duì)性三個(gè)組織特征代表了組織發(fā)展的趨勢(shì)。（×）

風(fēng)險(xiǎn)型決策是組織管理最重要的決策類(lèi)型。（√）

G

高結(jié)構(gòu)性案例主要是指篇幅較長(zhǎng)的，內(nèi)容比較全面和復(fù)雜的案例類(lèi)型。(×)

個(gè)人決策速度快、風(fēng)險(xiǎn)小，因而現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)多采用個(gè)人決策體制。（ⅹ）

個(gè)體采取與自己通常行為方式不一致的行為，一般應(yīng)作內(nèi)部歸因。（×）

工作個(gè)性化方安照顧了個(gè)性特點(diǎn)卻違背了組織目標(biāo)。（×）

工作滿意度的測(cè)量表是專(zhuān)家們根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)出來(lái)的，因此具有絕對(duì)的可靠性。（×）

工作設(shè)計(jì)的心理學(xué)原則不涉及上下級(jí)關(guān)系問(wèn)題。（×）

溝通過(guò)程有七個(gè)主要環(huán)節(jié)：思想－編碼－信息－傳遞－解碼－接受－反饋。（×）

管理案例的主體應(yīng)該是待解決型的案例。（√）

管理案例教學(xué)法是清華大學(xué)于20世紀(jì)20年代首創(chuàng)和推廣的。(ⅹ)

管理案例就是采用文字撰寫(xiě)形成的一段或者一個(gè)真實(shí)的管理情景或個(gè)案。（×）

管理只能是物的管理，領(lǐng)導(dǎo)則只能是對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)。（×）/

3好的工作設(shè)計(jì)能在多樣化的工作環(huán)境中使個(gè)人獲得更多的獨(dú)立性和自主權(quán)。（√）

赫茲伯格的激勵(lì)－保障雙因素理論認(rèn)為，當(dāng)具有保障因素時(shí)，工人沒(méi)有不滿意，但也沒(méi)有帶來(lái)滿意。（√）環(huán)境是影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的唯一要素。（ⅹ）

J

激勵(lì)是通過(guò)滿足個(gè)體或群體的某些需要，激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)，促使其提高水平的力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理手段。（√）集中化戰(zhàn)略是尋求在整個(gè)市場(chǎng)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。（×）

技術(shù)創(chuàng)新是組織取得成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要途徑。（√）

績(jī)效評(píng)估的目的使解決工資報(bào)酬等待遇問(wèn)題。（×）

價(jià)值觀是相對(duì)穩(wěn)定和持久的，它對(duì)人的態(tài)度和行為有重要影響。（√）

角色特質(zhì)強(qiáng)的人不善于偽裝自己。（×）

決策就是在兩個(gè)以上的可能性和備選方案中進(jìn)行選擇。（×）

決策樹(shù)模式提供了選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)可能會(huì)遇到的主要權(quán)變變量。（×）

絕大部分組織都有專(zhuān)門(mén)的語(yǔ)言作為識(shí)別組織文化的標(biāo)志。（√）

K

客戶關(guān)系管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的主要工作。（×）

L

領(lǐng)導(dǎo)行為是以一定方式影響群體和組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力展現(xiàn)與操作過(guò)程。（√）

領(lǐng)導(dǎo)魅力時(shí)天生的，通過(guò)行為訓(xùn)練不可能學(xué)到。（×）

領(lǐng)導(dǎo)情境理論又稱領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，主要研究有關(guān)的情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效果的潛在響。（√）

流言是在群體中廣為傳播卻未經(jīng)證實(shí)的消息，其社會(huì)影響主要是消極的。（√）

M

美國(guó)商用機(jī)器公司（IBM）的企業(yè)文化理念是“鷹的意志，雁的精神”。（×）

目標(biāo)使一個(gè)組織的邊界明確，有別于外部環(huán)境和其他組織。（√）

Q

企業(yè)戰(zhàn)略的特征之一就是制定詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃和工作方案。（×）

強(qiáng)化理論認(rèn)為強(qiáng)化可以塑造行為，強(qiáng)調(diào)控制行為的因素是外部強(qiáng)化物。（√）

群體沖突未必是壞事，沖突水平太低反而會(huì)使群體缺乏活力。（√）

群體壓力是由外部環(huán)境所引起的個(gè)人心理、生理不平衡的在感受。（√）

R

人的能力是天生平等的。（√）

人際關(guān)系是一種社會(huì)資源，可以用它換取諸多利益。（√）

人們的態(tài)度和行為之間常常會(huì)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的情況。（√）

人們一旦參與作出某項(xiàng)決定，就會(huì)減少實(shí)際上的認(rèn)同感。（×）

S

社會(huì)知覺(jué)中的規(guī)類(lèi)效應(yīng)指的是，以概括性的知覺(jué)取代個(gè)別性的知覺(jué)。（√）

社會(huì)組長(zhǎng)指?jìng)€(gè)人在群體環(huán)境中，由于他人在場(chǎng)而感到局促不安，從而降低工作績(jī)效。（√）

實(shí)例就是案例。（ⅹ）

事件說(shuō)明型案例的教學(xué)目標(biāo)主要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過(guò)的管理理論和概念，提高對(duì)特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)確運(yùn)用的能力。（×）

授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式鼓勵(lì)與下級(jí)共享權(quán)力和責(zé)任的民主風(fēng)格。（×）

團(tuán)隊(duì)成員之間的技能差別不是有意識(shí)選擇的。（√）

團(tuán)體建設(shè)包括角色分配、成員的塑造、信任感的建立、團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)等重要內(nèi)容。（√）

W

維護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益是學(xué)習(xí)組織行為學(xué)的目的之一。（×）

問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)對(duì)于工作的結(jié)果要承擔(dān)全部責(zé)任。（×）

我們可以把激勵(lì)看作由內(nèi)外刺激因素、動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)等要素構(gòu)成的自上而下的管理過(guò)程。（√）我們通常所說(shuō)的調(diào)查研究并不是組織行為學(xué)中的調(diào)查法。（×）

我們掌握了一定組織中人的心理和行為規(guī)律，就能對(duì)相關(guān)的個(gè)人、群體和組織的行為進(jìn)行預(yù)測(cè)。（√）X

心理學(xué)和社會(huì)學(xué)的研究方法并非組織行為學(xué)唯一的研究方法。（√）

新東方2001年開(kāi)始危機(jī)，合伙成員發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，新東方進(jìn)入創(chuàng)業(yè)艱難期，其主要原因是松散制的作坊式結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)不斷擴(kuò)大的步伐。（×）

信息技術(shù)的發(fā)展也改變著深層次的人際關(guān)系。（√）

虛擬組織是一種新的組織類(lèi)型。（√）

學(xué)習(xí)組織行為學(xué)的目的是開(kāi)發(fā)管理者的人際關(guān)系技能。（×）

學(xué)院型組織文化適合于有才能的人充分表現(xiàn)并發(fā)揮其才干。（√）

Y

亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，不應(yīng)該關(guān)心其他人的報(bào)酬問(wèn)題。（×）

一般來(lái)說(shuō)，非常規(guī)性技術(shù)與正規(guī)化，集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)相關(guān)。（×）

一個(gè)好的管理教學(xué)案例必須要有足夠的信息量。（√）

一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該由一種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者組成。（×）

異質(zhì)群體更適于發(fā)揮不同個(gè)體的創(chuàng)造性和各成員之間的互補(bǔ)性。（√）

應(yīng)該把研究程序的公開(kāi)性作為研究組織行為學(xué)唯一的研究方法。（√）

Z

由于領(lǐng)導(dǎo)體制對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為有更根本、更全局性的作用，所以組織行為學(xué)更側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)體制問(wèn)題。（×）誘因是推動(dòng)個(gè)人進(jìn)行活動(dòng)或采取行為的內(nèi)部原因或動(dòng)力。（√）

在案例學(xué)習(xí)中，談判法主要只是由案例學(xué)習(xí)者扮演案例企業(yè)中的甲乙雙方代表，磋商談判條款的方式。(√)在案例撰寫(xiě)中，要注意案例敏感信息的掩飾。其中，最需要掩飾的內(nèi)容是問(wèn)題的核心部分。（ⅹ）

在案例撰寫(xiě)中，要注意案例敏感信息的掩飾。也就是將案例中的一些資料來(lái)源匿名化。其中，最需要掩飾的內(nèi)容是問(wèn)題的核心部分（F）

在不同學(xué)科的接合部或邊緣地帶，很難產(chǎn)生新的學(xué)科。（×）

在提出方案的過(guò)程中，要善于充分利用數(shù)據(jù)和圖表來(lái)更清楚地表明自己的觀點(diǎn)，避免使用“我認(rèn)為”和“我覺(jué)得”這樣的詞。（√）

在一定條件下，非正式群體有可能轉(zhuǎn)化為正式群體。（√）

在有充分的信息來(lái)預(yù)見(jiàn)各種可行方案的結(jié)果的情況下所作出的決策就是風(fēng)險(xiǎn)型決策（F）

只要我們能預(yù)測(cè)某些行為，我們就能正確解釋這些行為的起因。（×）

知覺(jué)是個(gè)體為了對(duì)自己所在環(huán)境賦予意義而解釋感觀映象的過(guò)程。（√）

直線職能制結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的 大型組織。（ⅹ）

組織變革是組織不適應(yīng)其內(nèi)部和外部因素的變化要求，進(jìn)行自我調(diào)整和自我更新的過(guò)程。（√）

組織行為學(xué)應(yīng)該把政治經(jīng)濟(jì)學(xué)作為自己的理論來(lái)源之一。（√）

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。（√）組織文化作為一種意義形成和控制機(jī)制，能夠引導(dǎo)和塑造組織成員的態(tài)度和行為。（√）

組織在衰退變革階段已開(kāi)始出現(xiàn)不定期的停滯跡象。（√）

第五篇：工商管理會(huì)計(jì)報(bào)表分析2014

《會(huì)計(jì)報(bào)表分析》

一、單項(xiàng)選擇題（每小題 1 分，共 35 分）

1.若流動(dòng)比率大于1，則下列結(jié)論一定成立的是(B)。

A．速動(dòng)比率大于1B．營(yíng)運(yùn)資金大于0

C．資產(chǎn)負(fù)債率大于1D．短期償債能力絕對(duì)有保障

2.下列各項(xiàng)中，不影響經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)的是（D）。

A.產(chǎn)品銷(xiāo)售數(shù)量B.產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格C.固定成本D.利息費(fèi)用

3.利用杜邦分析法進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)，核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)是（A）。

A.資產(chǎn)報(bào)酬率B.銷(xiāo)售利潤(rùn)率

C.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.權(quán)益資本凈利率

4.計(jì)算每股收益指標(biāo)時(shí)，分母應(yīng)為（C）。

A.凈利潤(rùn)減普通股股利B.凈利潤(rùn)減盈余公積

C.凈利潤(rùn)減優(yōu)先股股利D.凈利潤(rùn)減未分配利潤(rùn)

5.如果企業(yè)的資金來(lái)源全部為自有資金,且沒(méi)有優(yōu)先股存在,則企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)(B)。

A.等于0B.等于1C.大于1D.小于

16.以下有關(guān)資產(chǎn)負(fù)債率的論述錯(cuò)誤的有（A）。

A．該指標(biāo)反映債權(quán)人提供的資本占全部資本的比例B．債權(quán)人希望資產(chǎn)負(fù)債率越低越好 C．股東關(guān)心的是全部資本利潤(rùn)率是否超過(guò)借入資金的利率D．對(duì)股東而言，資產(chǎn)負(fù)債率越低越好，因?yàn)樨?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小

7.某企業(yè)資本100萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率50%，負(fù)債利息率8%，全部的固定成本和費(fèi)用為8萬(wàn)元，財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)為2，則邊際貢獻(xiàn)為（D）。

A.10萬(wàn) B.12萬(wàn) C.15萬(wàn) D.16萬(wàn)

8.較高的現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率一方面會(huì)使企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性較強(qiáng)，另一方面也會(huì)帶來(lái)(D)。

A．存貨購(gòu)進(jìn)的減少B．銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的喪失C．利息的增加D．機(jī)會(huì)成本的增加

9.在下列項(xiàng)目中，企業(yè)短期債權(quán)人(如賒銷(xiāo)商)主要關(guān)心企業(yè)(A)。

A．資產(chǎn)的流動(dòng)性B．收益的穩(wěn)定性

C．負(fù)債與權(quán)益的比例D．長(zhǎng)期負(fù)債與短期負(fù)債的比例

10.不屬于企業(yè)盈利能力分析指標(biāo)的是(C)。

A.總資產(chǎn)報(bào)酬率B．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

C．資本保值增值率D．成本利潤(rùn)率

11.某企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)為4.5次。假設(shè)一年按360天計(jì)算，則應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為(C)。

A．0.2天B．81.1天C．80天D.730天

12.國(guó)有資本效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系分為三個(gè)層次,由基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評(píng)議指標(biāo)共32項(xiàng)構(gòu)成,其中評(píng)議指標(biāo)分值的權(quán)重為(B)。

A.80%B.20%C.60%D.40%

13.產(chǎn)權(quán)比率為3/4,則權(quán)益乘數(shù)為(A)。

A.4/3B.7/4C.7/3D.3/

414.下列選項(xiàng)中流動(dòng)性最強(qiáng)的是（B）。

A．短期投資B．貨幣資金C．應(yīng)收賬款D．應(yīng)收票據(jù)

15.評(píng)價(jià)企業(yè)長(zhǎng)期償債能力的指標(biāo)是（B）。

A．流動(dòng)比率B．資產(chǎn)負(fù)債率C．速動(dòng)比率D．現(xiàn)金比率

16.已知某公司本年銷(xiāo)售額為10萬(wàn)元，上年銷(xiāo)售額8萬(wàn)元，上年銷(xiāo)售增長(zhǎng)率為10%，則本年的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率為（B）。

A．10%B．25%C．80%D．20%

17.下列分析法中需要利用企業(yè)連續(xù)數(shù)期的財(cái)務(wù)報(bào)表的是（B）。A．因素分析法B．比率分析法 C．比較分析法D．趨勢(shì)分析法

18.某公司只產(chǎn)銷(xiāo)一種產(chǎn)品，當(dāng)年銷(xiāo)售200000件，單價(jià)30元，每件產(chǎn)品單位成本18元，則該公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售毛利率為（A）。

A．40%B．15%C．30%D．12.87%19.總資產(chǎn)報(bào)酬率等于（B）

A.（利潤(rùn)總額+利息支出）/平均資產(chǎn)總額B.利潤(rùn)總額/平均資產(chǎn)總額C.利潤(rùn)總額/期末資產(chǎn)總額D.利息支出/平均資產(chǎn)總額

20.華元公司年末資產(chǎn)負(fù)債表上，流動(dòng)資產(chǎn)為1000000元，固定資產(chǎn)為3000000元，長(zhǎng)期負(fù)債為1200000元，短期負(fù)債為600000元，則企業(yè)的凈資產(chǎn)為（C）。A．240萬(wàn)B．180萬(wàn)C． 220萬(wàn)D．280萬(wàn)

21.某企業(yè)固定成本20000元，銷(xiāo)售600件，售價(jià)60元/件，目標(biāo)利潤(rùn)為10000元，可以考慮的單位變動(dòng)成本為（B）。

A．15元/件B．20元/件C．10元/件D．40元/件

22.某公司全部資本為150萬(wàn)元，自有資本占55%，負(fù)債利率為12%，當(dāng)銷(xiāo)售額為100萬(wàn)元時(shí)，息稅前利潤(rùn)20萬(wàn)元，則財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)為（C）。A．2.5B．1.68C． 1.15D．2.023.能反映企業(yè)基本財(cái)務(wù)狀況結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)定，和債權(quán)人投入資本受到股東權(quán)益保障的程度的是（B）

A．長(zhǎng)期負(fù)債對(duì)資本比率B．產(chǎn)權(quán)比率C．資產(chǎn)凈利率D．總資產(chǎn)報(bào)酬率24.不影響市盈率的因素有（B）。

A．股市規(guī)模B．會(huì)計(jì)政策C．投資者心理預(yù)測(cè)D．行業(yè)差別

25.某企業(yè)本期財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)為1.5，本期稅前利潤(rùn)為450萬(wàn)元，則本期實(shí)際利息費(fèi)用為（D）。

A．100萬(wàn)元B．675萬(wàn)元C．300萬(wàn)元D．225萬(wàn)元

26.管理部門(mén)若想提高總資產(chǎn)報(bào)酬率，則不需要考慮的有（D）。A．提高單價(jià)B．增加銷(xiāo)貨額C．降低投資額D．?dāng)U大權(quán)益乘數(shù)27.某公司的經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)為2，預(yù)計(jì)息前稅前盈余將增長(zhǎng)10%，在其他條件不變的情況下，銷(xiāo)售量將增長(zhǎng)（A）。

A．5%B．10%C．15%D．20%

28.ABC公司無(wú)優(yōu)先股，去年每股盈余為4元，每股發(fā)放股利2元，保留盈余在過(guò)去一年中增加了500萬(wàn)元，年底每股賬面價(jià)值為30元，負(fù)債總額為5000萬(wàn)元，則資產(chǎn)負(fù)債率為（C）。

A．30%B．33%C．40%D．44%

29.企業(yè)進(jìn)行發(fā)展趨勢(shì)的考核時(shí)應(yīng)使用的標(biāo)準(zhǔn)是（D）。

A．行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)B．目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)C．歷史標(biāo)準(zhǔn)D．綜合標(biāo)準(zhǔn)30.銷(xiāo)售凈利率屬于（A）。

A．構(gòu)成比率分析B．趨勢(shì)分析C．因素分析D．相關(guān)比率分析31.評(píng)價(jià)企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力的指標(biāo)是（D）。

A．現(xiàn)金比率B．資產(chǎn)負(fù)債率C．負(fù)債凈值比率D．存貨周轉(zhuǎn)率32.固定資產(chǎn)磨損率等于（C）。

A．當(dāng)年退廢固定資產(chǎn)凈值/當(dāng)年退廢固定資產(chǎn)原價(jià) B．累計(jì)計(jì)提折舊／全部固定資產(chǎn)凈值 C．累計(jì)計(jì)提折舊／全部固定資產(chǎn)原價(jià) D．全部固定資產(chǎn)原價(jià)／累計(jì)計(jì)提折舊33.下列選項(xiàng)中屬于長(zhǎng)期負(fù)債的是（A）。

A．應(yīng)付賬款B．未交稅金C．應(yīng)付債券D．應(yīng)付票據(jù)34.通過(guò)對(duì)利潤(rùn)表的分析，可以了解企業(yè)的（B）。

A．營(yíng)運(yùn)能力B．盈利能力C．發(fā)展能力D．利潤(rùn)計(jì)劃完成情況35.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自于（A）

A．市場(chǎng)銷(xiāo)售B．通貨膨脹C．發(fā)行債券D．借款

二、名詞解釋?zhuān)啃☆}3 分，共12 分）36.平衡記分卡

答；平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系 37.財(cái)務(wù)失敗預(yù)警分析

答；通過(guò)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表及相關(guān)經(jīng)營(yíng)資料的分析，利用數(shù)據(jù)化管理方式和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，將企業(yè)已面臨的危險(xiǎn)情況預(yù)先告知企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和其他利益關(guān)系人，并分析企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能原因和企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系中隱藏的問(wèn)題，以提前做好防范措施的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。38.會(huì)計(jì)報(bào)表分析

答；是以會(huì)計(jì)報(bào)表為根據(jù)，對(duì)企業(yè)償債能力，營(yíng)運(yùn)能力和獲利能力所作出的分析。39.因素分析法答；因素分析法又稱指數(shù)因素分析法，是利用統(tǒng)計(jì)指數(shù)體系分析現(xiàn)象總變動(dòng)中各個(gè)因素影響程度的一種統(tǒng)計(jì)分析方法，包括連環(huán)替代法、差額分析法、指標(biāo)分解法、定基替代法。

三、簡(jiǎn)答題（每小題5 分，共10 分）40.簡(jiǎn)述會(huì)計(jì)報(bào)表分析的局限性。答；

（一）會(huì)計(jì)報(bào)表中的有些數(shù)據(jù)是通過(guò)估計(jì)得來(lái)的，受會(huì)計(jì)人員主觀因 素的影響較大

（二）會(huì)計(jì)政策的選擇影響可比性

（三）穩(wěn)健原則要求預(yù)計(jì)損失而不預(yù)計(jì)收益，有可能夸大費(fèi)用，少計(jì) 收益和資產(chǎn)

（四）不能充分反映貨幣的時(shí)間價(jià)值41.簡(jiǎn)述會(huì)計(jì)報(bào)表分析的程序 答；

（一）確定財(cái)務(wù)報(bào)表分析的目標(biāo)

（二）提出所需解決的問(wèn)題

（三）搜集與決策有關(guān)的財(cái)務(wù)資訊

（四）采用何種分析工具和分析方法

（五）分析財(cái)務(wù)資料、研究財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要關(guān)系并對(duì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng) 成果作出解釋

四、計(jì)算題（每小題7分，共28分）42.某企業(yè)年銷(xiāo)售額為500000元，假設(shè)全部賒銷(xiāo)，毛利率為20%，該企業(yè)有流動(dòng)資產(chǎn)10萬(wàn)，流動(dòng)負(fù)債為8萬(wàn)，存貨4萬(wàn)，計(jì)算：（1）若企業(yè)要求存貨年周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)20次，問(wèn)企業(yè)年平均存貨持有量為多少？（2）若企業(yè)要求應(yīng)收賬款的平均持有量為40000元，問(wèn)應(yīng)收賬款的回收期應(yīng)為多少天？

答；1.銷(xiāo)售成本=銷(xiāo)售額×（1-毛利潤(rùn)率）=500000×（1-20%）=400000平均存貨=銷(xiāo)售成本/存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=400000÷20=20000

2.應(yīng)收賬款回收期＝360天÷應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝平均應(yīng)收賬款×360

天÷銷(xiāo)售收入=40000×360÷500000=28天

43.某公司資本總額為750萬(wàn)，其中債務(wù)占40%，其債務(wù)的年利率為12%，該公司本年的銷(xiāo)售額為400萬(wàn)，固定成本為80萬(wàn)，變動(dòng)成本率為60%，本年該公司的息稅前利潤(rùn)為80萬(wàn)，計(jì)算公司的經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)和財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)。

答；1.經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)DOL=（EBIT+F）÷EBIT =（息稅前利潤(rùn)+總固定成本）÷息稅前利潤(rùn)=（800000+800000）÷800000=

244.某企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，單價(jià)50元，單位變動(dòng)成本30元，預(yù)計(jì)每年固定成本50000元，計(jì)劃產(chǎn)銷(xiāo)量每年3000件。試問(wèn)：

（1）若單價(jià)提高10%，利潤(rùn)增長(zhǎng)的百分比是多少？（2）若銷(xiāo)量減少10%，利潤(rùn)減少的百分比是多少？

（3）若固定成本上升10%，利潤(rùn)減少的百分比是多少？ 答；單價(jià)為50時(shí)，企業(yè)的利潤(rùn)：3000×(50-30)-5000=55000

(1)單價(jià)提高10%，此時(shí)單價(jià)為553000×（55-30）-5000=70000970000-55000）÷55000=27.27%其利潤(rùn)增長(zhǎng)的百分比27.27%(2)銷(xiāo)量減少10%,銷(xiāo)量為27002700×（50-30）-5000=49000（55000-49000）÷55000=10.9%其利潤(rùn)減少的百分比10.9%(3)固定成本上升10%，55003000×(50-30)-5500=545000（55000-545000）÷55000=0.9%其利潤(rùn)減少的百分比為0.9%

45.以下是經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化的C公司2005資產(chǎn)負(fù)債表，（單位：萬(wàn)元）

（1）營(yíng)運(yùn)資金；（2）流動(dòng)比率；（3）速動(dòng)比率；（4）資產(chǎn)負(fù)債率；（5）產(chǎn)權(quán)比率。答1.營(yíng)運(yùn)資金＝流動(dòng)資產(chǎn)－流動(dòng)負(fù)債=280-120=160萬(wàn)2.流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債=280÷120=2.33.速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債=（280-180）÷120=1.16

4.資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額÷資產(chǎn)總額×100%=320÷500×100%=64%5.產(chǎn)權(quán)比率=負(fù)債總額÷所有者權(quán)益總額=320÷180=1.78

五、綜合題（每小題15分，共15分）

46.某公司2005年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表摘錄如下：

××公司資產(chǎn)負(fù)債表

2005年12月31日單位：元

又知，年末流動(dòng)比率為1.5，產(chǎn)權(quán)比率為0.6，存貨周轉(zhuǎn)率為10.5，期初存貨26000元，本年銷(xiāo)貨成本為294000元。

要求，填寫(xiě)表中各值，并寫(xiě)出計(jì)算過(guò)程。

答；①應(yīng)收賬款；每日賒銷(xiāo)數(shù)額×平均收現(xiàn)期×機(jī)會(huì)成本率②存貨； ③應(yīng)付賬款 ④長(zhǎng)期負(fù)債 ⑤未分配利潤(rùn) ⑥總計(jì)