第一篇：李開復的團隊管理藝術

李開復:如何讓公司更有創(chuàng)造力

我們身處在一個多變的、平坦的、信息化的世界，越來越多的公司致力于開拓海外市場和新興市場，“創(chuàng)新”成為企業(yè)發(fā)展的原動力，而傳統(tǒng)的管理學理論已經無法在今天百戰(zhàn)百勝。

我們需要新的公司管理方式，需要使用一種更加平等、更加均衡、更加富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認識、理解和實踐領導藝術。以我的個人經驗來說，這包括三個層面，宏觀決策、管理行為、領導者個人品質。

在宏觀決策上，企業(yè)需要一個明確的、振奮人心的、可實現(xiàn)的愿景，來充分激發(fā)員工的參與感和積極性；而擁有正確的價值觀則是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長青的秘訣。此外，以人為本，也應是企業(yè)的重要使命之一。

關于管理方式，我的感覺是，一方面，團隊利益高于個人利益，管理者應該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇。另一方面，將選擇權、行動權、決策權部分甚至全部下放給員工。我們允許工程師在20%的時間里從事自己喜歡的項目或技術工作，這一制度收到了意想不到的出色效果，我們引以為豪的許多產品，最先都是由工程師在這20%的時間內創(chuàng)造出來的。首席執(zhí)行官：ceo.icxo.com與此同時，管理者和員工的平等地位也十分重要。

公司管理是一門藝術，領導者尤其需要懂得這門優(yōu)雅而精妙的藝術，有幾項個人品質很有意義：其一是，均衡的、多元化的思維，就是說在復雜的情景中，能靈活選擇管理方式；其二是，理智的自省、自控和自律；最后，有智慧的領導者也一定懂得以誠待人，讓員工知道上司理解并且感謝自己的工作。

今天，眾多國際性企業(yè)進入新興市場，文化差異也在這個過程中凸顯出來。但我覺得以上的這些原則如果得到適當的運用，公司治理水平一定能有所提升。

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第二篇：團隊管理藝術

“掘才行動計劃” 培訓教案

第一章

團隊管理與藝術

一、團隊概念：

團隊是由為同一目標奮斗而共同合作、互補技能、相互承擔 責任的成員組成的一種組織形式，是介于組織與團體之間目前最流行的一種合作方式。

問題一：請列舉出3個與團隊概念無關的群體？

二、團隊管理的目的、意義：

比爾·蓋茨曾經說過：“團隊合作是一家企業(yè)成功的保證。不重視團隊合作的企業(yè)是無法取得成功的?！?/p>

“在現(xiàn)代工業(yè)社會，單槍匹馬赤手空拳打天下的神話已不復存在，孤單英雄越來越難以成功，即便是過去被認為主要是由單獨的個體從事的領域，現(xiàn)在都變成一種團體合作的事業(yè)?！薄绹撹F公司總裁本杰明·弗爾萊斯

合作是企業(yè)管理者與員工精神結盟。

有管理學家做過調查，在有團隊精神的企業(yè)里，如果員工的 智商只有100的話，那么在這個團隊里面，整體的智商會超過120，甚至更高?！靶〕晒孔约?，大成功靠團隊。” 有調查顯示，80%的世界500強企業(yè)中有一半或者一半以上的員工在團隊中工作，68%的美國小型制造企業(yè)在其生產管理中采用團隊的方式。團隊管理已被廣泛應用在制造業(yè)、零售業(yè)等行業(yè)。

三、團隊管理藝術：

隨著市場經濟進程日益加快，市場競爭將會更加激烈，而市場競爭的核心武器也就是你是否擁有一支高績效的團隊。那么，怎樣為團隊選到合適的人員；怎樣打造團隊精神；怎樣做好團隊的領頭羊；怎樣塑造團隊優(yōu)勢員工；怎樣激起團隊的工作熱情；怎樣加強團隊溝通、有效化解團隊沖突；怎樣構建學習型團隊如何建立。

（一）確定團隊的共同奮斗目標，并認真嚴肅對待它 在團隊建設中，有人做過一個調查，問團隊成員最需要團隊領導做什么，70%以上的人回答——希望團隊領導指明目標或方向。而問團隊領導最需要團隊成員做什么，幾乎80%的人回答——希望團隊成員朝著目標前進。

從這里可以看出，目標在團隊建設中的重要性，它是團隊所有人都非常關心的事情，有人說：“沒有行動的遠見只能是一種夢想，沒有遠見的行動只能是一種苦役，遠見和行動才是世界的希望?！?/p>

沒有目標就沒有方向，一個企業(yè)沒有明確的目標，每一個人就沒有奮斗的方向，一個團隊不單只是集合一群人而構成，若彼此沒有共同的目標、互相認同與相互協(xié)作，那就只是形式上的聚集在一起而已。

團隊的目標只是被隊員理解和接受，能將完成團隊目標當做是自己的目標，并愿意付出行動，團隊的目標才會實現(xiàn)。

1、適時提出團隊發(fā)展目標

（團隊的目標是吸引人才的強磁場，領導者的主要任務之一就是不斷地向員工提出目標，凝聚人氣，讓員工永遠充滿希望，使團隊順利成長）

確立目標是管理者的重要工作。1969年7月20日，太空人駕駛的美國太空船——阿波羅11號成功登陸月球，創(chuàng)下人類歷史上具有劃時代意義的偉大壯舉。這項舉世矚目的阿波羅計劃，是從1960年美國總統(tǒng)肯尼迪的聲明開始的。（如果肯尼迪總統(tǒng)未曾提出過目標，即使很有才華的，也有無從發(fā)揮之感，各種人才的力量也會分散而削弱。）我們應知道明確的團隊發(fā)展目標是調動員工積極性的有效手段，員工越了解團隊目標，歸屬感越強，團隊越有向心力。

無論面臨何種困境，管理者都要讓員工對未來充滿希望，給他們以美好的夢想，如果做不到這一點，就不是一個合格的團隊管理者。

2、團隊目標一定要清晰明確

沒有目標的團隊，既不可能持久，又不會有很強的競爭力、戰(zhàn)斗力。因此設立一個明確的目標是十分必須、必要的。

曾經有人做過這樣一個實驗：組織甲、乙、丙3組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的3個村子行進。

甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠，只告訴他們跟著向導走就是了。（這個組剛走了兩三公里就有人叫苦，越往后人的情緒越低，潰不成軍。）

乙組知道去哪個村莊，也知道它有多么遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經驗大致估計需要走兩2個小時左右。（這個組走到路程“一半時”才有人叫苦，當走到“3/4路程”時大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還長著呢！而當有人說快到了時，大家又振作起來，加快了腳步。）

丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子。它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑。（人們一邊走一邊看里程碑。每看到一個里程碑，大家心里便有一陣小小的快樂。這個組情緒一直很高漲。走了七八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不但沒有叫苦，反而開始唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，那個村子就在眼前了。）

這個實驗說明了什么？

當人們的行動有著明確的目標，并且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，人的行動動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。由此可見，有一個清晰的團隊目標是多么重要。

如何衡量一個企業(yè)的目標是否具體、清晰呢？一個簡單的方法就是員工是否能夠真正知道地、理解企業(yè)的目標，以及他的任務。

（二）為團隊制定一個挑戰(zhàn)性的目標，并設立相應的計劃

1、適當的、具有一定挑戰(zhàn)性而又有可能達成的目標能很好地激發(fā)團隊成員的工作激情。（通常情況下，團隊成員往往會因為完成了某個明確的任務，而且這個任務的完成具有挑戰(zhàn)性的意義而感到自豪，團隊成員為了獲取這種自豪的感覺而更加積極的工作，從而帶來團隊工作的高效率）

2、目標的挑戰(zhàn)性是根據市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體的目標，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的。（1）可以給下屬適當的加壓。（2）可以調動下屬的潛能和工作熱情。（3）促使下屬提高自己的素質，不滿足于現(xiàn)狀。

（4）當具有挑戰(zhàn)性的新目標完成時，會帶給團隊成員或整個的團隊一種成就感。

（三）分析團隊成員每個人所扮演角色，讓每個人找準位置 《西游記》中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒去西天取經的故事，為什么這四個在各方面差異如此之大的人竟能融在一個群體中，而且能融洽相處，一快兒去西天取經？（唐僧起著凝聚和完善的作用，孫悟空起著創(chuàng)新和推進的作用，豬八戒起著信息和監(jiān)督的作用，沙和尚起著協(xié)調和實干的作用）

1、團隊的每一個角色都很重要

公司作為一個團隊，是由不同的角色組成的。團隊角色理論是英國管理學家梅雷迪·貝爾提出的，他發(fā)現(xiàn)在每一個團隊中都存在雙重角色。其一，職能 或“任務型” 角色；其二“協(xié)作型”角色（個人氣質和性格決定）他通過實踐證明確認八種角色：實干家、信息者、協(xié)調者、監(jiān)督者、推動者、凝聚者、創(chuàng)新者和完美主義者。團隊中每一個角色是優(yōu)缺點相伴而生的，一個人不可能盡善盡美，但團隊可以。

2、讓每一位成員的才能與角色相匹配

（高效率的團隊需要每一位成員的才能都能夠與角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴——自發(fā)地、適當的行動）

（四）小成功靠個人，大成功靠團隊，讓每個人為團隊作出貢獻

陳天橋感慨如果沒有一個互相信任、高效協(xié)作的團隊，只憑借個人的力量，即便自己表現(xiàn)得再完美，也很難創(chuàng)造很高的價值。（陳天橋系《福布撕》公布的2004中國大陸富豪排行榜當中（12.76億美元）三甲，盛大網絡董事長兼CEO）

團隊完美了，個人才能完美

（世界上只有完美的團隊，沒有完美的個人。每個人成功都是靠別人、靠組織，而不是只靠自己）

故事一：某公司有兩位剛從技術工作崗位提升到技術管理崗位職位的年輕管理者A經理和B經理。

（A經理覺得責任重大，技術進步日新月異，部門中又有許多技術問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學習相關知識，鉆研技術文件，加班加點解決技術問題。他認為，問題的關鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術方面是如何的出色。

B經理也認識到技術的重要性和自己部門的不足，因此他花很多時間向下屬介紹自己的經驗和知識；當他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關部門聯(lián)系和協(xié)調。

三個月后，A經理和B經理都非常好地解決了部門的技術問題而且A經理似乎更突出。但半年后，A經理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。B經理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。

很明顯，A經理不是一個成功的管理者。正如智利桑達公司的總裁安德烈·那瓦諾所說的那樣：“單打獨抖的時代已經過去了，這個世界已經變得過于復雜。只有大家的通力合作才能完成工作?！?相傳佛教創(chuàng)始人釋迦尼曾問他的弟子：“一滴水怎樣才能不干涸？——放入大海，一個人再完美，也就是一滴水；而一個團隊就是大海。

（五）讓每一位員工都感到他在團隊很重要（傾聽他們的意見、讓他們知道尊重他們的想法，讓他們發(fā)表自己的見解、既要人們承擔責任）

心理學家講過一句話：一個人一生一直在不斷地尋找，都是在尋找重要感。重要感是激勵員工一個很重要的因素。

拿破侖：“誓為徽章而死?！?故事二：瑪麗·凱化妝品公司發(fā)展神速的秘密？

瑪麗·凱沒有創(chuàng)業(yè)前的時候，為了能同她工作的公司副總裁握手，瑪麗·凱足足排了3個小時的隊。終于輪到她了，副總裁同她握手、打招呼——但瑪麗·凱卻注意到：副總裁的眼睛并沒有看著她，而是在瞧自己身后等候接見的隊伍還有多長！當時瑪麗·凱化暗暗對自己說，假如有朝一日我成為被人們朝賴的人，我一定要把注意力全部集中到我面前與我握手的人身上。

這一天終于來了，她自立門戶開了一家化妝品公司。剛開始，這個公司僅有5名員工，然而短短幾年之后，這家公司已擁有5000多名員工，分支機構遍布世界各地，年盈利2億多美元。很多人很驚訝，瑪麗·凱回答說：“盡管在其他人看來，我的成功是個謎，但在我看來，它并不神秘。因為我讓每一位員工都感到他們在公司里很重要。”

在瑪麗·凱的化妝品公司，每年都要為當年的銷售狀元舉行一次集會。專門租借一個體育場召開表彰大會，請演藝明星，讓銷售狀元和明星同乘一輛車，徐徐進入會場，與此同時，全場員工齊呼銷售狀元的名字。正如瑪麗·凱所說：“你要是能使一個人感到他很重要，他就會欣喜若狂，就會發(fā)揮出沖天的干勁，小貓就會變成大老虎?！?/p>

（六）合理搭配人才，注重優(yōu)勢互補，實現(xiàn)團隊“1+1＞2”的整體功效

人才只有合理搭配，才能整合團隊力量。一個人即使再能干，其個人的力量終究是有限的，組織在選人和搭配班子時，要認真研究個體，通過合理搭配，發(fā)揮出整體效益。常常遇到這樣的情況：雖然有的班子成員個人能力都很強，但整體力量并不見得就好。這樣的團隊往往彼此不服氣，配合而形成內訌，工作難以順利開展。而有的班子看起來成員間能力參差不齊，各有所長，由于做到了優(yōu)勢互補，配合默契，工作中常能取得好成績。搭配班子就像下期，有的是堅忍不拔的“馬”，有些像勇往直前的“車”。各有各自的特點，各有各自的道路。

一盤融進萬千智慧的象棋，如果只用“車、跑、將”，而去掉“士、馬、象、卒”等棋子，那象棋的趣味性自然失色不少；一臺有聲有色的大戲，既需要梅蘭芳的大師，也需要跑龍?zhí)椎男』镉?，如果整個戲班子都由梅蘭芳組成，那非演亂不可。

一個團隊里，既要有技術人員，又要有管理人才，既要有知識面廣的通才，又要有專業(yè)精深的專才，既要有經驗豐富、穩(wěn)重老練的老員工，又要有精力充沛、思想敏銳的年輕人。所以，在一個團隊里，不在于人才的多少和水平高低，而在于相互配套，這就是我們所說的整合。一堆機械零件和螺釘，堆在一起只能作一堆廢鐵，但是如果能把這些零部件組裝成一臺機器，那它的價值將有質的飛躍。

一步機器的轉動需要靠每一個零部件的協(xié)調合作共同作用，同樣，一個團隊水平的提高，也要靠全體員工的分工合作共同努力來實現(xiàn)。團隊的功能是整體性的，它的作用是作為一個整體通過所有成員的協(xié)作來體現(xiàn)的，所以，配備團隊成員，必須從“裝整機”出發(fā)而后才是“選零件”。

（七）信任是合作的開始，也是團隊管理基礎

1、團隊成員要相互信任，信任是一個優(yōu)秀團隊成功的基石。故事三：（寓言）有三只老鼠一起去偷油喝，結果困死在油缸的故事？——不相互信任所產生的惡果。

2、沒有“信任”的團隊，意味著成本高 無論何時何地，信任度都擁有非常高

(八)把恰當的人才放在團隊中最恰當的位置上

1、讓適合的人做合適的事

比如：一個工程師在開發(fā)新產品上也許會桌有成就，但他并不適合當一名推銷員。反之，一名成功的推銷員在產品促銷上可能很有一套，但他對于如何開發(fā)新產品卻一籌莫展。

2、用人之長，去人之短（揚長避短，唯才是用）

去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀拂（熱情快樂、丟三拉四）、北面黑口黑臉的韋陀（管帳、鐵面無私、嚴肅）

3、把恰當的人放在恰當的位置上（人才要與職位、與工作）

從管理學的角度來看，任何人都可以用，關鍵是看把人放在什么地方，把人放錯了地方，是金子，你也會感覺他像石頭。

而我們在現(xiàn)實中，有很多上司對下屬更多的是“使喚”，而不是用人，安排下屬做什么，最看重的是下屬是否很聽話的完成，而不管這個事情本身是否適合讓這個下屬去做。一旦下屬不聽話，就被認為桀驁不馴。

一個善于用人，善于安排工作的人就會在管理上少出許多麻煩。成功的團隊管理者用人的重要原則之一就是適才適所。

（九）團隊領導要敢于起用比自己強的人

作為一名團隊領導，要想做到樂于用比自己強的人，就必須克服嫉賢妒能的心理。

漢高祖劉邦平定天下之后，在洛陽的慶功宴上曾說過“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆大杰出。吾能用之，此所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此所以為我擒也?！?/p>

卡耐基的墓碑上刻著：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這里?！?/p>

團隊領導要讓下屬能夠各盡其才，各盡其能，為整個團隊而奮斗；要敢于起用他們，讓他們的才華鑄就團隊事業(yè)的輝煌。

（十）打造一個有戰(zhàn)斗力的團隊，成員間的換位思考不可或缺

許多電梯里都安裝了幾面鏡子，但安裝這些鏡子的初衷是什么？

現(xiàn)實中，我們考慮問題往往是從自身的角度，但是當我們嘗試著從別人、與自己位置不同的人的角度來考慮問題的時候，得出的答案總是會不同。

什么是換位思考呢？換位思考就是“理解”別人的想法、感受，從對方的立場來看事情。

美國瑪麗凱化妝公司的創(chuàng)辦人，在面對自己員工的時候，她總是設身處地地站在員工角度考慮問題，總是先如此自問：“如果我是對方，我希望得到什么樣的態(tài)度和待遇?！?/p>

“寬容這一美德的得來，也開始于換位思考?！?/p>

但是，有許多管理者很少能夠做到換位思考，因為他們太注重自我的感受，無法理解和接納別人的思想。

換位思考能有效培養(yǎng)團隊精神，使團隊和諧高效，換位思考的結果是雙贏。

（十）立即行動是團隊成員的基本素質，也是團隊的一種重要能力。

一個人的成功取決于他的行動，沒有行動就沒有結果，沒有結果就不會成功。

李嘉誠在總結自己的成功經驗時說：“決定一件事后，就迅速行動，勇往直前去做，這樣才會取得成功?！?關鍵不在于你做什么，而在于你如何做！如何盡快地做好！在這個一切都與速度密切相關的時代，一個人如果不能立即行動，那么所有成功的機會都會留走；一個企業(yè)如果不能順應時勢，因時而變，必將在競爭中遭到淘汰。

例如“20世紀80年代初期，四川成都有一家生產海洋牌洗衣機”的大型企業(yè)，由于當時正處于國內洗衣機的初期，該企業(yè)因技術力量雄厚，洗衣機的質量比較好，因此生產的洗衣機旺銷市場，供不應求。這時，企業(yè)領導層看到國外洗衣機發(fā)展史后，深知洗衣機必須升級換代，半自動向全自動發(fā)展，結果因研制失敗，該企業(yè)僅僅幾年就走完了從脫銷到滯銷，再到關門倒閉的歷程.(十一)把握團隊管理中的公平原則，公平地對待每一個成員。

1、不容忽視的公平理論。

2、把握公平，團結奮進。

第三篇：公共藝術團隊總結

公共藝術團隊總結

本學年，公共藝術課程教學團隊正式組建，本團隊在學院及部門領導的大力支持和教室門的密切配合下，順利的開展了公共藝術課程，圓滿的完成了教學任務，并接受了省教育廳專家組對我校公共藝術的考核。作為團隊主任，我逐漸適應了新的工作要求，也深深感受到了肩上的重擔著實不輕，回顧這一年的思想、工作及學習情況，現(xiàn)總結如下：

一、增強意識，明確目標

首先，要增強責任意識。所謂在其位，謀其政，既然學校讓我負責公共藝術課程教學團隊的教學與管理工作，我就要以開展好各項工作為己任，努力做到“兩早一細”，即：盡早思考，遲早安排，細致實施。，其次，是要增強表率意識——團隊主任的一言一行會對其他教師產生消極或積極的影響，因此，我要求自己努力做勤奮工作的表率，做熱愛學習的表率，做研究探索的表率。

目前，本團隊教師們的工作熱情較高，工作踏實認真，而且能夠相互協(xié)作，積極的完成各項教學任務。

二、加強教學常規(guī)管理，健全落實各項制度和工作

1、加強教學資料檢查。身為團隊主任，我深知自己責任的重大。我堅持定期的教學資料檢查，檢查督促團隊教師執(zhí)行教學常規(guī)情況，及時發(fā)現(xiàn)，糾正違規(guī)行為，及時解決問題。本學期分別在段考前和期未進行兩次備課和作業(yè)批改情況檢查活動。全體老師基本達到要求，能認真?zhèn)湔n和批改作業(yè)，總評達到良好以上。

2、規(guī)范聽課制度。團隊要求每個人每學期聽課5次，身為團隊主任，我時刻牢記自己的責任，能堅持聽課，并在課后及時與任課教師進行交流，指出其上課的優(yōu)點和不足之處?，F(xiàn)在，團隊教師都非常重視，每個人都能夠通過深入課堂，學習他人的優(yōu)秀教學經驗，取長補短，提高自己的教學水平。

三、開展教研活動，促進教師隊伍建設

根據學校相關要求，結合課程特點，本團隊積極開展教研活動，促進團隊教師整體教研水平的提升。

在每兩周一次的教研活動中，形成由團隊主任制定研討主題，由團隊全體教師共同研討的活動機制，圍繞公共藝術課程標準制定、實踐活動項目策劃方案、建設特色、上課情況信息反饋等進行深入和廣泛的交流，規(guī)范的教研活動對于公共藝術課程教學團隊的各項工作開展都起到了積極地推動作用。

四、積極參加培訓和學習，提高科研及工作水平

本學年，本人與思政教學團隊的課程負責人湯洪俊形成結對，在湯老師的幫帶下，認真學習團隊建設的理念和課程教學的先進經驗，收獲頗豐。此外，本人積極參加各類業(yè)務培訓和考察學習，2013年7月，本人參加了由省教育廳舉辦的“江蘇省高校影視、戲劇教師高級研修班”，2013年11月，本人和其他團隊教師一同到江蘇建筑職業(yè)技術學院調研。2013，本人分別在《學理論》和《音樂大觀》兩個省級期刊上發(fā)表論文兩篇、校級立項課題一項，開展了《肖邦鋼琴作品中的“愛國情懷”的音樂講座?？偟膩碚f，2013年，本人能夠積極增強自身的業(yè)務素質，提升科研水平，努力將公共藝術課程教學團隊打造成優(yōu)秀團隊。

本期的工作雖然取得一點成績，但也存在許多不足，我決心在以后的工作中多些反思，把自己的本職工作做得更好，爭取更大進步！

社科部 公共藝術課程教學團隊

第四篇：團隊管理

團隊管理(Team Management)

什么是團隊管理

團隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。基本上，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質性團隊（heterogeneous team），其效果較佳，因為可從不同觀點討論，激發(fā)更有創(chuàng)意或獨特的問題解決方式。

團隊管理基礎在于團隊，其成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。而團隊建立適當與否，直接影響團隊管理成效。史東和傅立曼（James A.F.Stone & R.Edward Freeman）在管理學一書中提出團隊建立有兩種形式：

1、管理人員和部屬所組成永久性團隊，常常稱為家庭式小組（family group）；

2、為解決某一特定問題所組成的團隊，稱為特定式小組（special group）。

后者可以說是一種臨時性或任務性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。一般而言，團隊建立要能成功，必須具有下列要件：

?小組成立有其自然的原因；

?小組成員之經驗和能力彼此能夠相互依賴；

?小組成員之地位和身分最好相當，不能相差太大；4

?小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。

團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（par-ticipative management）。隨著組織工作復雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴于團隊合作才能發(fā)揮力量，所以團隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理（cross-func-tional team management）。因此，組織若能善用團隊管理，對于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。

為發(fā)揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任；其次成員亦須了解如何完成小組任務，最后要能積極投入小組目標的達成。由于溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。目前學校已設各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進凝聚力，實屬重要課題。

團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思，認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等，都不是務實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環(huán)境下，才能發(fā)揮團隊管理的功能。

[編輯]團隊管理的興起

團隊管理——幾百年科層制度的終結者

現(xiàn)代管理如今越來越注重團隊這一概念，管理專家建議重新構建組織，以便利團隊工作，領導者也向組織闡述團隊工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經營管理方面的流行術語是組織文化（Organizational culture），現(xiàn)在團隊工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢表明過去統(tǒng)治整個世界幾百年的科層制將在不遠的將來消失，代之而行的是以團隊為基礎的工作模式。

作為管理人士，我們每個人時時刻刻處在各種團隊中，而實踐證明團隊有著巨大的潛力。越來越多的組織已經發(fā)現(xiàn)，相比與其它工作方式，以團隊為基礎的工作模式取得了巨大的成績。在企業(yè)部門實行團隊管理后，生產水平和利潤都取得了增加，公司也提高了銷售額并改進了經營戰(zhàn)略；在公共部門，在實行團隊管理后，任務完成的更徹底和更有效率，對顧客的服務也有大幅度的提高。有報告表明，無論是企業(yè)還是公共部門，團隊工作提高了員工的道德水平。

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一、接受團隊的理由

首先讓我們來看看團隊業(yè)績不錯的幾個原因，這是團隊為什幺在組織中被廣泛應用的理由。

第一，團隊能把互補的技能和經驗帶到一起，這些技能和經驗超過了團隊中任何個人的技能和經驗。使得團隊能夠在更大范圍內能應付多方面的挑戰(zhàn)。

第二和個人相比，團隊能夠獲得更多、更有效的信息。目前環(huán)境變化的越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團隊形成自身目標和目的過程中，團隊的運作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。團隊對待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。因此，團隊能用比個人更為快速、準確和有效的方法擴大大型組織的聯(lián)系網，根據新的信息和挑戰(zhàn)調整自己的方法。隨著市場變化的加劇和產品的不確定性，這種交流的重要性越來越在組織中體現(xiàn)，使得團隊開發(fā)成為必要和可能。

第三，團隊方式為管理工作的提高和業(yè)績的取得提供了新的途徑。在加入團隊的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團隊是得不到發(fā)展的。通過共同克服這些障礙，團隊中的人們對相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強了共同追求高于和超乎個人和職能工作之上的團隊目的的愿望?？朔系K，取得業(yè)績，這就是使分組的人們成為團隊的原因。工作的意義和努力都使團隊深化，直至團隊的業(yè)績最終成為對團隊自身的獎勵。

第四，團隊中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往與團隊的業(yè)績是一致的。我們遇到的團隊中的人員無一例外地。也不用提醒就會強調他們在一起工作的高興事。當然，這種高興事包括聚會、吹牛和慶祝活動。然而，任何聚成群體的人們都會搞個好聚會；而團隊的高興事與那種聚會的區(qū)別就在于它支持了團隊的業(yè)績，也因團隊的業(yè)績而得以延續(xù)。例如，我們常常看到在那些有最佳業(yè)績表現(xiàn)的優(yōu)團隊中有高度發(fā)展的工作幽默感，因為幽默感能幫助人們對付最佳業(yè)績表現(xiàn)中的壓力和緊張。我們也總能聽到這樣的說法，最大的也是最讓人感到滿意的樂事，就是“成為比我個人更重要的某種事物的一部分”。

第五，在團隊的情況下，人們對變化的出現(xiàn)也較有準備。首先，團隊中的人們都要對集體負責，變化對團隊的威脅并不像個人自己對付變化時那幺大。其次，團隊中的人們有靈活性，他們有擴大解決問題范圍的意愿，團隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后，團隊也重視業(yè)績、團隊成果、挑戰(zhàn)和獎勵等因素，并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。

結果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團隊有助于使自上而下的領導方法集中著眼點和質量，培育新行為，并為跨職能部門的活動提供便利。一旦團隊開始工作，團隊就能夠將一種處于萌芽狀態(tài)的理想和價值觀轉變?yōu)橐恢滦袨榈淖詈梅绞?，因為團隊依賴于人們的共同工作。團隊也是在整個組織內培養(yǎng)共同目標感最為實用的方法。團隊能使各級管理人員負起責任，而不是削弱他們的作用，能使他們在跨組織內的各個領域中推動事物的發(fā)展，并帶來多方面的能力以承擔各種難題。

事實上，我們聽說過的大多數“未來的組織”模式，如“網絡化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個人的團隊作為公司的主要業(yè)績單位為前提的。根據這一先決條件，在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶機會或者競爭性的挑戰(zhàn)分配資源時，主要的基本板塊應該是團隊，而不是個人。這并不是說個人業(yè)績或個人責任就不重要了，相反，對管理人員越來越大的挑戰(zhàn)反而是要擺正個人與團隊的關系，不要偏向一方排斥另一方。此外，個人的作用和業(yè)績也會成為團隊要更多開發(fā)利用的方面，而不是各級管理人員要開發(fā)利用的方面；也就是說，在許多作為例子的團隊中，是團隊而不是管理人員在考慮那些團隊中的個人應該做些什幺，他們會干得如何。

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二、抵制團隊的理由

雖然我們已經看到，團隊的應用在組織中獲得了極大的成功，大多數人都能同意這一點，然而，當他們自己遇到運用團隊方法的問題；他們自己在管理團隊時，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團隊了。盡管我們周圍滿是證據，能證明團隊在管理行為變化列最佳業(yè)績表現(xiàn)上的重要性，但許多人在自己遇到業(yè)績挑戰(zhàn)時，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對團隊的選擇。我們不能完全解釋這種抵制，我們也并不要說這種抵制是“好” 還是“壞”。但是，這種抵制的力量是強大的，因為它以根深蒂固的個人主義價值觀為基礎，這些價值觀不可能被完全廢除。

人們不愿接受團隊的三大原因是：對團隊能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個人的作風、能力和好惡會使團隊不穩(wěn)定或不適應；薄弱的組織業(yè)績理念破壞了使團隊生存的環(huán)境。

1、缺乏信心

有些人并不相信團隊真的能比個人干得好，除非是在不尋常的或是不可預料的環(huán)境中。有些人認為團隊帶來的麻煩比帶來的價值要大，因為團隊成員在勞而無功的會議和討論中浪費時間，而且實際產生的牢騷比建設性的結果多。還有些人認為，要論人際關系，團隊大概是有用的；但是要論工作、生產成果和決定行動，團隊就是個麻煩了。也有人認為，把協(xié)同工作和授權的概念廣泛應用于一個組織時，就會取代對具體小組人員業(yè)績的擔心，或是取代對他們進行約束的必要。

從這點來看，大多數人對團隊都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴格地運用團隊。譬如說，人們都知道，沒有共同目標團隊就極少能發(fā)揮作用。然而，還是有太多的團隊輕易地接受既非嚴格的、精確的、現(xiàn)實的，也非大家真正公認的目標。況且從另一方面看，“團隊”這個詞在工作中用得并不十分準確，大部分人仍然并不懂是什幺原因構成了真正的團隊。一支團隊并不只是在一起工作的一組人員，委員會、理事會和工作組也未必就是團隊，不能因為人們把某一組人員稱為團隊我們就說它真的是團隊。任何大型復雜組織中的工作人員從來就不是團隊，整個組織可以相信協(xié)同工作，可以按這種方式開張工作——但是協(xié)同工作和團隊還不是一回事。

大多數高級管理人員都公開表示贊成協(xié)同工作，而且他們也應該如此。協(xié)同工作代表了一整套作法，包括鼓勵傾聽他人意見并對他人的觀點作積極反應、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認他人利益和成就等等。一旦實施了這些作法，這些價值觀就會幫助我們增進相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價值觀也是正確的和寶貴的。顯然，協(xié)同工作的價值觀有助于團隊的表現(xiàn)。團隊也能促進我們作為個人的業(yè)績和作為整個組織的業(yè)績。換言之，協(xié)同工作的價值觀，就其自身而言，并不排斥團隊，但并不能保證團隊的業(yè)績。

團隊是業(yè)績的執(zhí)行單位，不是一套價值觀，團隊是不同于個人或整個組織的業(yè)績單位。一個團隊是少數有互補技能，為了共同目的和具體業(yè)績目標共同工作的人（通常不到20人）。團隊的成員都必須愿意為了實現(xiàn)團隊的目的而一起工作，并且愿意為了團隊的成果而相互協(xié)同工作、相互支持。如果只有協(xié)同工作的話，從來不能構成團隊，所以當高級管理人員稱整個組織是一支“團隊”時，他們實際上是在提倡協(xié)同工作的價值觀。這里非常值得注意的是，這樣概念的混淆會引起混亂，造成一事無成。那些把團隊說成主要是為了使人們感覺良好或相處得不錯的人不只是把協(xié)同工作與團隊混淆起來，而且也忽視了真正的團隊與非團隊的那個最根本的特點——目標致力于業(yè)績。

團隊因業(yè)績上的挑戰(zhàn)而繁榮興盛，沒有挑戰(zhàn)便寸步難行。沒有根據業(yè)績來衡量的目的，團隊就不能長期存在，不能培育和說明該團隊繼續(xù)存在的合理性。正如許多公司在實驗了“質量圈”之后留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團隊而建立的很多群體，在工作培訓、溝通交流、組織效率，乃至優(yōu)越性方面都極少能成為真正的團隊。盡管質量代表了一種令人羨慕的目標，但是質量圈卻常常難以把具體的可以實現(xiàn)的業(yè)績目標、圈內人士的集體努力聯(lián)系起來。

我們猜想，忽視業(yè)績的問題在很大程度上也解釋了表面化團隊的失敗，并進一步導致了人們對團隊信心的缺乏。例如，彼得·德魯克就曾經引用通用汽車公司。寶潔公司、施樂公司及其它公司的一些困難，過分地批評過“建立團隊” 的努力。毫無疑問，團隊和團隊的努力有時候會失敗。但是，這種失敗常常是因為沒有堅持那些可以讓團隊成功的約束原則。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團隊是一個無法取得優(yōu)異業(yè)績的單位。然而，不管有什幺原因，這種令人失望的在被稱為團隊的群體中的個人經歷，會進一步削弱人們對團隊的信心。我們中的許多人都曾注意到，高級管理人員曾經有建立團隊的良好意圖，但由于一些愿意遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會對團隊漸漸變得悲觀和小心謹慎，甚至產生了敵意。

2、個人不適以及風險

許多人擔心或討厭在團隊中工作，有些人是獨行者——在只剩他們自己時才工作得最好，這些人是科學研究人員、大學教授或專業(yè)咨詢人員。但是在企業(yè)中，大多數不適應團隊的人是因為他們發(fā)現(xiàn)團隊方法太費時間、太不穩(wěn)定或者風險太大。

有人這樣評論說：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不認識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起開會和相處，一個人工作已經不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒功夫干這種事?！睆倪@種觀點來看，團隊具有額外風險，這種風險會放慢個人的成就和進步。有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態(tài)度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的后果，正是因為這些擔心和個人不適，造成了組織成員對團隊的抵制。而對于一些管理人員，這一點表現(xiàn)的特別明顯，如果自己當不上團隊領導，就感到很難使自己加人團隊，這些管理人員感到特別無法適應團隊工作。

極少有人會否認協(xié)同工作的價值觀的好處，或者否認團隊對業(yè)績的潛在的良好影響。但是，許多人在心中仍然喜歡個人責任和業(yè)績，而不喜歡任何群體形式的責任和業(yè)績，不論那是團隊還是別的什幺群體。我們的父母、老師和其它長者，都把個人責任從小時候就開始特別強調。我們一直是在根據個人成績，而不是集體成績，來衡量（學習成績）、獎勵（認可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論我們什幺時候“想做成點事情”，我們的第一個想法就是承擔起個人責任。

那幺，在即將要加人到團隊的個人中發(fā)現(xiàn)強烈的焦慮也沒什幺可奇怪的了。并不是我們的文化中缺少了團隊和協(xié)同工作。從《三國演義》到《西游記》和《星際漫游》，我們曾讀過聽過和看過許多著名的團隊的故事，它們都完成了難以完成的任務。我們從事的大多數體育活動都是團隊的活動。我們的父母和其它老師也曾向我們傳授團隊的價值觀，并希望我們能去實踐。但是，對我們大多數人來說，這些令人羨慕的、但卻只能暗暗地得到獎勵的高尚品質，永遠是我們作為個人的第二位的責任。個人責任和自我保護仍然是法則，建立在信任他人基礎之上的分擔責任只是一種例外。因此，不愿冒風險、也不愿把個人命運交給團隊業(yè)績幾乎是與生俱來的想法。

3、薄弱的組織業(yè)績觀念

不愿把個人命運交給團隊的想法使人多數組織內的組織業(yè)績觀念普遍薄弱。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。它們的領導人提不出讓人們組成這個組織的明確而意義重大的業(yè)績要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。對這個組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內部權力爭斗和外部的關注，而不是致力于能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標。最壞的是，這樣的環(huán)境破壞了相互的信任和團隊賴以生存的公開性。公司內部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領導來作，而極少讓執(zhí)行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。權力爭斗作為日常工作重點頂替了業(yè)績的位置；那幺反過來，那些造成個人不安全感的權力爭斗也不可避免地進一步侵蝕了應當建立團隊方法的信心和勇氣。

當然，在團隊變得比較重要時，對自然而然偏重于個人責任的強烈信念給予修正是必要的。然而，用有意設計的團隊來替代注重個人的管理結構和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個組織內已經有了強烈的業(yè)績觀念。如果這個組織確實有了這樣的觀念，那幺使這個組織的重點離開個人轉向團隊，就能使團隊的數量和業(yè)績都大大發(fā)展起來，特別是在管理人員也知道該如何與團隊打交道的情況下更是如此。但是，如果團隊并不被看作是對業(yè)績確實重要的事，那幺這個公司內還是會缺少有利于團隊發(fā)展的政策。雖然總會有些團隊涌現(xiàn)出來，但它們將仍然是例外。由于團隊和業(yè)績之間有非常重要的關系，業(yè)績觀念薄弱的公司總會自己培養(yǎng)起抵觸團隊的態(tài)度。

[編輯]團隊管理矛盾

團隊工作不同于一般的工作在于它是一個管理矛盾的過程。回顧一下團隊工作過程中的五個沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。

（一）容納個人的不同和集體的一致和目標

第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點、風格、優(yōu)先權——表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導致一個“勝負”的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當的下級目標或團隊日程安排。

（二）鼓勵團隊成員之間的支持和對抗

如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談論的內容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。但是，如果團隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關系的強硬的規(guī)范會發(fā)展成為“整體思想 ”.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。團隊決策時將不會出現(xiàn)不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團隊成員很可能產生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。

（三）注意業(yè)績、學習和發(fā)展

第三個矛盾是同時兼顧當前的業(yè)績和學習。管理者不得不在“正確的決策”和未來的經驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發(fā)展和革新。

（四）在管理者權威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡

第四個矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團隊業(yè)績最終的責任，授權并不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關緊要的建議，團隊成員都要提出疑問。

（五）維護關系三角

對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權威，而不是團隊成員，所以他們理解這一點非常重要。團隊管理者的作用是管理關系三角：管理者、個體、團隊，三者處于等邊三角形的三個頂點。管理者必須關心三方面的關系：他們和每一個團隊成員個體的關系；他們和作為整體的團隊的關系；每一個團隊成員個體和團隊整體的關系。任何一條關系受其他兩條關系影響。當管理者不能很好地管理這個關系三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。

（六）團隊管理的挑戰(zhàn)

由于團隊的復雜性，難怪常常很多團隊不能充分發(fā)揮他們的潛能。有效的團隊不是自然形成的，管理這必須提前把團隊成員團結在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團隊過程中和團隊成員分擔責任和權威——從管理團隊邊界到管理團隊本身，團隊會更有效。如果所有團隊成員齊心協(xié)力，將取得有效的團隊業(yè)績。我們又一次看到，授權是管理者面對競爭現(xiàn)實可以依賴的工具。一位優(yōu)秀的團隊管理者發(fā)現(xiàn)：“我最終認識到我的責任包括把優(yōu)秀的人員集合起來，創(chuàng)造良好的環(huán)境，然后制定出解決問題的方案?！碑斎唬谑虑檫M展過程中，這個責任說起來容易，做起來難。

[編輯]團隊管理和團隊文化

提起團隊管理和團隊文化，企業(yè)就把規(guī)范和歸屬感說的震天響，仿佛國內的團隊要超越黃埔，直達西點。實際上，只有20年時間的中國市場還相對脆弱，必須拋棄國外的團隊文化管理模式，按照中國自己的市場環(huán)境、社會環(huán)境和文化環(huán)境思考問題。

團隊和江湖

團隊需要江湖氣嗎？在國外的團隊管理書本教材上，查一百年也得不到答案。因為江湖是絕對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團隊文化的中國特點。

首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關系中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強者生存之道”。

比如三國演義，劉備、張飛、關羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個團隊，但是更是一個充滿江湖氣息的幫派。劉關張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權給權，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。

迄今為止，筆者一直認為劉備是當之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個誕生英雄的時代，三駕馬車穩(wěn)步前行。

管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了我們最好的啟示。誰說團伙就是貶義，如果企業(yè)董事長沒有核心骨干，估計這個董事長就離下野不遠了。相反今天的管理團隊，各懷心思爾虞我詐，注定了團隊不能走多遠。你是張飛，是關羽，還是趙云？跟著老大就要絕對服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機緣，創(chuàng)業(yè)肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠感謝帶你入行的老板或者前輩。

江湖氣息的另外一層含義就是為達目的用最合適的手段。你的經銷商由于各種原因暗自經營競爭對手的產品，甚至粗制濫造你的“品牌產品”，按照規(guī)范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災。但是在國內，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業(yè)市場經理帶著工商局副局長、還有幾十個面色鐵青的壯漢把經銷商請到高級飯店開飯，要么繼續(xù)做規(guī)矩生意，要么立即傾家蕩產，甚至??那幾十個壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。第二天，經銷商上門賠罪，事情圓滿解決。

以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對，市場有市場的規(guī)則，江湖有江湖的規(guī)矩，你敢說跨國企業(yè)在中國都是做的規(guī)矩生意。哈哈，大企業(yè)不過是個大江湖罷了。

按照80后的人生宣言：不主動、不拒絕、不負責，一樣也適合團隊管理，存在就是道理，合適就是生命力！

團隊與溝通

老板今年想如何發(fā)展？企業(yè)今年有什么規(guī)劃？老板對我們團隊有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個個問題成為中國團隊成員的心結。

一個開放的老板，一個優(yōu)秀的企業(yè)家自然會提供良好的溝通平臺。當然這個平臺不是中國20世紀80年代的“廠長經理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網絡時代，溝通是一種必須，也是一種藝術。

誠然，一個團隊要實現(xiàn)100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業(yè)。但是幸好網絡有一個最大的特點，就是溝通和互動性。看到今天很多大型企業(yè)都設立了經銷商專區(qū)，使經銷商能夠和企業(yè)進行資料獲取和信息交流，但是這還遠遠不夠。一個現(xiàn)代化的團隊必須要自問是否做到了如下溝通：

你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機號碼）

是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級別）

企業(yè)是否每月（季度）有溝通見面會？（公司制度或者重大事情處理）

核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）

企業(yè)和供應商、經銷商之間是否有溝通平臺？（網絡論壇或者管理終端）

除了公司會議室，骨干之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下屬是否有主動溝通的習慣？（下屬會主動給你發(fā)郵件匯報工作進展或者主動請纓要任務）

當團隊內部對某件事情抱有重大異議時，是否為了團隊利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個人利益的？

個人出現(xiàn)工作之外的困難或者重大變故，你的團隊會不會成為你最有力的支撐？

企業(yè)出現(xiàn)困難，團隊會不會協(xié)調一致，共同度過難關？

對照自己的團隊，如果符合8條以上，你的團隊就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團隊溝通和凝聚力就肯定有問題。

松下前總裁松下幸之助就是一個善于溝通的高手，他只要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能叫出每個員工的名字。如此高明的溝通手段使只有小學水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團成為世界最知名的公司之一。

一個企業(yè)發(fā)展有三種重要力量：學習的力量、團隊的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是營銷力的核心。

第五篇：團隊管理

從業(yè)務員到中層管理再到高層管理，從政策執(zhí)行者到政策參與者再到政策制訂者，團隊管理中的常見病表現(xiàn)有：

新的營銷策略已經開會明確了，可一做就走樣，而你不追查還不知道為啥走樣；任務的重要性會上已重復再三，可一落實就成了一紙空文，各說各的詞，各唱各的調，不守著，不訂緊，你根本不明白失望因何而來；有時確實按照公司的部署做了，可效果大打折扣；財務部對費用嚴防死守，可年終核算時卻發(fā)現(xiàn)，費用增了，而銷量沒動；大區(qū)經理都簽了目標責任書，可還是完不了任務；成員個個都在忙，就是不出成績??

概括起來為：執(zhí)行力差，效率低下，團隊意識淡薄，能力問題，態(tài)度問題，機制問題?？墒聦嵞?？這些問題只是表象，“忠誠力”不夠才是本質的原因。

無論是外企，還是國內企業(yè)，一支優(yōu)秀的管理團隊一定是具有團隊“忠誠力”的團隊，沒有忠誠就沒有執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有效率，沒有效率就無法創(chuàng)造效益，就不可能打造績效團隊,而影響團隊“忠誠力”的主要因素有以下方面：

一、管理者影響力

1、管理者外行

外行管內行，這是許多企業(yè)均出現(xiàn)過的情況，或多或少犯過的錯誤。比如，有的營銷老總不掌握業(yè)務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源部說了算，如何保證代表的執(zhí)行力，和忠誠力？

2008年本人接盤咨詢一家近二百多人的民營企業(yè)，總經理助理兼管銷售，可他根本就沒有做過銷售，所以決策和決定全憑自己的理解和想象，使得銷售過程中百漏洞百出，業(yè)務人員竊笑無語，但折于他的權威又不敢或不愿直言，致使企業(yè)老總最后面對混亂的銷售團隊，不得不請求于咨詢。如此的團隊管理者怎能讓團隊成員有忠誠力，又何來執(zhí)行力呢？

2、管理者責任心

有民營企業(yè)的企業(yè)主反映的問題還有：員工素質差，工傷不斷，廢品成堆，管理混亂，使得產品生產成本居高不下。建議首先同公司的管理層溝通，當時負責全面管理的是哪位總經理助理，他反映、抱怨的內容幾乎同企業(yè)主如出一轍，且還大談特侃團隊管理。

職業(yè)習慣說明：該公司的問題也許根源不出在一線員工，而是企業(yè)的管理人員。隨后，參加了該企業(yè)的各種例會及正式會議，感受最大的是作為團隊管理者的總經理助理，會議上總是不遺余力地批評流水線員工素質低，質量意識差，部門負責人沒有責任心，公司沒有培訓等，而當我問這些是誰之過時，該助理如數家珍帶著愉悅地陳述：質量方面由技術部某某工程師負責，生產方面是某某主任負責，包裝發(fā)貨有某某負責，培訓人員公司又沒有適合。。。這個我全部作了詳細安排的。全程陳述中幾乎聽不到一句自我剖析的，自負責任的話，好像所有問題與他無關。身為總經理助理，為一人之下萬人之上了，既然能以高高在上的姿態(tài)去全面安排工作，為何出了問題就與自己毫無關系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影響力，又怎能管理好團隊，培養(yǎng)優(yōu)秀團隊呢？

3、團隊缺乏時間累積

前幾年職場空降兵情況很是火熱，職業(yè)經理人也立即走俏（中國目前除了唐峻還沒有真正意義上的職業(yè)經理人），銷售不通，重金聘銷售經理，組建理銷售團隊，好像有了團隊可就可以比拿破侖的部隊，無往不勝。企業(yè)主們也希望空降管理者能有求必應，且能達到立竿見影的效果。可事實是哪些看上去個個學富五車，光環(huán)四射的團隊并不能達到企業(yè)所預想的成果，最終病沒有治好，還再度大失血，幾經折騰甚至有些企業(yè)也因此休克而息。其實這不難理解，一方面企業(yè)急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以團為榮，盲從效防，背離實際。牛根生創(chuàng)造了中國的銷售奇績，他團隊的主要成員可都是跟隨老牛多少年的忠誠下屬，同事，朋友；草民劉備能成就一代基業(yè)，離不開忠心耿耿跟隨他的結拜兄弟關、張。雖然說鐵打的營盤流水的兵，但他們團隊的主要成員均是通過多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累積了共同的價值觀和目標，團隊中的管理者，如老牛，劉備也在時間的洗禮中確立了團隊中的強大影響力。再觀哪些各種各樣所謂的精英團隊，大多不過是臨時拉郎配，拼湊起來的雜牌軍，沒有相互的了解，沒有大同的價值取向和目標，如此怎能取得良好的成果呢？本人做業(yè)務主管期間接受一項任務：在六天內調查N家經銷商的經營情況，并對客戶資料進行準確無誤的核實。當時的數字確實是很大，且這些客戶我均不熟悉，就知道地址、電話及部分聯(lián)系人，之前作為團隊管理者的經理，已安排過隊員做過這項工作，但該成員在不愉快地接受這個任務后，最后在規(guī)定的時間交上一分答卷：數量太大，只能完成一半。在當時我并沒有接受過“致加西亞的一封信”這本書，更沒有讀過，可通過之前的了解及后來共事的洞察，有了一顆忠誠于團隊管理者的心。于是就像偉大的羅文先生一樣，接過任務，簡單詢問，立即行動，最終的結果是提前一天達成了經理的預想成果?？梢赃@么說，當時如果沒有之前正面則面對經理的了解，后共事時他人格、魅力的感受，感染，影響，我不可能有對他的忠誠，我相信也一定完成不了哪個完成后才知道很簡單的任務。

4、目標、利益及激勵機制欠缺 1）不知道干好了有什么好處

《投名狀》中劉德華飾演的大哥角色，在攻打南京城時，給他的兄弟們下一道命令：城破后3天內可以隨意燒殺搶掠，分地分錢。果然士氣大振，一天城破。

國內許多中小企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，但是大都有個弊端，或是太過于簡單，銷量第一，回款為大，指標太單一；或是政策過于復雜，使成員很難算出來下個月自己要花多少精力、達到什么結果才能拿多少獎金，最后這些激勵作用大打折扣。

2）知道干不好沒什么壞處

戰(zhàn)爭時倘若只有“城破后3天內可以隨意燒殺搶掠”的承諾，而沒有“后退者立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，動搖軍心。

“知道干不好沒什么壞處”，產生于三個方面：

沒有評估。比如財務、市場等部門無法設定直接的評價指標，這就要靠懂業(yè)務的高管根據經驗評估，若沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能怠工。

考核指標不合理，突出表現(xiàn)在定性指標太多，諸如團隊精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等，五花八門，人為因素過多。而實際工作中，能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往練就了抓機會、碰運氣、拉關系、盯政策的一身本領，照樣能得高分。

礙于情面或保護下屬的考慮，寬容了一個，損害了一批。

一支優(yōu)秀的團隊一定有一位優(yōu)秀的管理者，而優(yōu)秀的管理者一定具有獨到的經營理念，讓人信服的人格魅力和品質。故事版三國的劉備，電影“亮劍”中的李云龍；現(xiàn)實版“蒙?！钡呐８瑬|山再起的史玉柱等均是優(yōu)秀團管理者的典型代表。他們既具有勇敢承擔風險、責任和壓力的膽識、魄力，又充滿挑戰(zhàn)一切困難、阻力的激情和意志。劉備兄弟仨六條腿打天下，蒙牛幾百萬發(fā)家，史玉柱五十萬東山再起。。。他們所取得的豐碩成果與他們個人影響力下凝聚在一起的忠誠團隊是密不可分的。

二、提高忠誠力的招數

1、塑造管理者良好形象

電影“亮劍”中的李云龍向敵人進攻時說得最想的就是：兄弟們，跟我上！而不是“兄弟們，給我上”，一“跟”，一“給”道出的卻是兩種完全不同的管理者心態(tài)和人格。

歐州叱咤風云的人物——拿破侖，一次在前線巡視時看見幾名修戰(zhàn)壕的士兵正極為艱難地在推一塊大石頭上一個坡，眼看他們抵不住了，拿破侖幾乎不假思索地跑上去幫戰(zhàn)士把大石推上坡。霸氣沖天的拿破侖，并沒有指使自己的隨從“快給我上”，而是自己先沖上去，先行動起來。大處著眼，小處著手這是中國的做事哲學，而拿破侖更是把這一做事哲學用到細處，并深深的影響著他的團隊，感染、激勵著他的將士們，也讓他在歷史的書卷中寫下了重重的一筆。

2、民?參與，優(yōu)化管理

民?是效率低下的根源，專權卻蘊藏危機并滋生腐敗，這是事實也是真理。我認識一位年輕營銷總監(jiān)，他的團隊成員執(zhí)行力都很好，政策制訂既快又輕松。每次制訂新的方案及政策，很少看到他會神情凝重，壓力重重，下屬成員對他也特別敬重。交流中他告訴我他的工作方法：每次要作政策前，他會安排一個輕松愉快的特別會議，坦率地告訴團隊成員計劃做一個怎樣的方案，大家可以各抒己見發(fā)表意見和建議，且他對每一位成員提出的有見地意見和方案均能給出及時真誠的贊美和鼓勵。會后，他會對會上的意見，建議進行整合和優(yōu)化，并有針對性地在最終的定制方案中融入部分成員的意見。因此每一次方案出臺后，團隊成員都有一種自己制訂的成就感，執(zhí)行起來也就積極，通暢。

有些管理者也能做到讓團隊成員參與到政策的討論中，給隊員們感覺很是親民，但實際這只是個假象，因為政策之前已成型，只是在做一個粉飾的虛假民心

工程，這種忽悠團隊成員的不忠誠行為，最終影響隊員的情緒，且讓成員感覺到管理者有故弄玄虛的作秀狀。忠誠擁護政策，努力執(zhí)行政策也就會大打折扣。

3、激勵到位。

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位（有競爭力、有吸引力）、描述到位和兌現(xiàn)到位（言必行）。最應該注意的是“描述到位”。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化，這樣能加強吸引力。比如，你說“100％完成任務后超出部分按3?提成”，就比“100％完成任務后超出部分另行獎勵”更簡潔清晰易懂；你說“你今年完成任務就能買一部悅動AT天窗版車”，要比說“你今年完成任務能拿回款3％的獎金”更形象化。

4、考核有效，公正，合理。加重KPI（關鍵指標）的考核權重，面面俱到只能削弱主要指標的導向作用。盡量將考核指標定量或半定量，并且去除難以評價對錯的指標，避免人為干擾。比如不設忠誠度、團隊意識、創(chuàng)新能力、主動性等指標。有的公司設有經銷商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，而且可能迫使業(yè)務經理向經理商“?國求榮”，犧牲的還是公司的利益。

一名優(yōu)秀的管理者，造就自己影響力的通常不是通過你做了多少大事，發(fā)表了多少的高論，而是通過管理中的細節(jié)：責任、風險面前自己承擔了多少，榮譽、利益面前又舍棄了多少。“錦上添花的人多，雪中送炭的人少”，這是現(xiàn)實中人性最殘酷的一面，但一位具有影響力的管理者，在團隊管理上一定要多些雪中送炭，小些錦上添花，如此才能培養(yǎng)團隊成員的忠誠力，向心力。

如果把不同的優(yōu)秀團隊比作一棟棟設計風格獨特，有品味的大廈，哪么忠誠力一定是支撐這大廈的基石，而個人影響力，積累的時間及利益激勵方式等就是構成大廈的外觀風格。不同的團隊因其管理者不同而風格各異，但其核心的內容---忠誠力，一定是任何優(yōu)秀團隊必具的，團隊管理一旦失去這一核心內容，核心價值，就如無本之木，無水之源。