第一篇：海底撈的營銷和服務(wù)

海底撈的“變態(tài)服務(wù)”與營銷啟示

國內(nèi)著名的火鍋連鎖店--海底撈成立了海外部門，計劃今年內(nèi)走出國門，在美國開店。目前，各項準(zhǔn)備工作已經(jīng)緊鑼密鼓開始策劃。在國內(nèi)已經(jīng)取得巨大成功的海底撈希望美國人也同樣能接受中國的火鍋。

海底撈火鍋，你就算沒去過也一定聽說過。今天的海底撈，幾乎成了餐飲服務(wù)業(yè)的“愛國主義教育基地”。在每天熙來攘往的顧客中，有許多是老板帶著員工來感受“這才叫做服務(wù)”；有的是偷偷來學(xué)藝，想山寨的；也少不了故意來踢館，考驗海底撈服務(wù)員心理承受能力到底好到什么程度的餐飲同業(yè)。

在海底撈，天天都可以見到消費者排長隊等著吃火鍋，連三伏天也不例外。很多人想學(xué)海底撈的經(jīng)營之道，但卻學(xué)不會，原因何在？探索海底撈到底有何成功之處？說穿了，海底撈只是培訓(xùn)全體員工奉行“把顧客當(dāng)人”的全套服務(wù)理念。這種服務(wù)理念在發(fā)達(dá)國家其實太正常不過了，但是海底撈只是在大陸率先實施，卻讓消費者驚艷到“不敢置信?！?/p>

中國的火鍋多了去了，消費者不是沒吃過好的火鍋，消費者只是為了親眼目睹與享受一把傳說中的頂級服務(wù)。因為國內(nèi)的消費者一輩子沒見過、沒享受過這種“人”的待遇，因此他們才會把海底撈的服務(wù)視為“不正?！薄Ｒ虼瞬艜邢M者說：“來海底撈等坐，還免費給我擦皮鞋、給我媳婦美甲，啥玩意兒都有；就連我故意找服務(wù)員的麻煩，他們也不生氣，還對我笑嘻嘻的，這里的服務(wù)簡直就是‘變態(tài)’。”

許多專家看到海底撈在中國提供這樣的“變態(tài)服務(wù)”，認(rèn)為這是中國消費者之福，應(yīng)該大喜。我卻認(rèn)為，海底撈的成功恰恰折射出中國服務(wù)業(yè)水平的低落，因為中國消費者花了錢，不僅沒當(dāng)上大爺，反而一直在當(dāng)孫子，其實是莫大的杯具！國內(nèi)的服務(wù)業(yè)每個人都會把“顧客是上帝”掛在嘴上，但這句話早已經(jīng)成為嘴上的順口溜，真實的情況是，國內(nèi)的服務(wù)業(yè)，不僅沒把顧客當(dāng)＂上帝＂，連把顧客當(dāng)個＂人＂都很難做到。

如果你到海底撈吃飯，有三道風(fēng)景可以當(dāng)成娛樂表演項目來欣賞，一是排隊等座時琳瑯滿目的免費項目；二是抻面師傅邊跳舞、邊抻面，把面條甩到你眼前，讓人尖叫的表演；三是動作敏捷可比成龍，一路小跑的傳菜員。

海底撈的傳菜員又稱＂飛虎隊＂，有人不解，為什么要一路小跑？不就是送個菜，晚幾分鐘有什么了不起？一位在海底撈工作的一位服務(wù)員說出了一個再簡單不過的道理：＂客人在門外等著給海底撈送錢，他們是跑著檢錢呢！讓上桌的客人快點吃完，外面等坐的人才能吃上呀?。⒛憧矗嗝春唵蔚牡览?，可是其它的餐飲同業(yè)卻沒想明白。

海底撈的成功關(guān)鍵在于他差異化的理念與服務(wù)，其內(nèi)涵正是我所提出的＂藍(lán)海策略＂，所以他能滿足消費者沒有被滿足的＂隱性需求。＂小火鍋也能做成大市場，海底撈帶給所有營銷人的營銷啟示是：顧客不是遙不可及的＂上帝＂，而是送錢上門的＂財神爺＂，只要善待他，你就能發(fā)財，而且是發(fā)大財

第二篇：海底撈營銷模式

海底撈“變態(tài)”服務(wù)背后2010年07月16日 星期五 11:00 P.M.張勇

70年生人，巨蟹座，四川簡陽人

語錄：

1海底撈是四川麻將的說法，形容在摸到牌桌上最后一張牌時和牌，算是手氣好，贏牌都要加一番的。我從不去考察競爭對手的經(jīng)營情況，但會派屬下干部去。我不是一門心思撲在工作上，一個月只會開幾次會，平時在家休息帶小孩，有空去旅游，你要是坐在我的職位上，會覺得做董事長真輕松真好。

下傾的組織結(jié)構(gòu)

海底撈憑“變態(tài)”的服務(wù)而聲名大噪，離顧客最近的底層員工，就像海底撈繁多的神經(jīng)末梢，細(xì)微卻關(guān)鍵。為了留住員工并激發(fā)其服務(wù)熱情，海底撈編織了一種簡單、下傾的組織結(jié)構(gòu)和一套所謂“雙手改變命運”的晉升體制。

進(jìn)入海底撈的普通員工從低到高分別為實習(xí)員工、二級、一級、標(biāo)兵、勞模、功勛，薪水隨級別浮動。以二級為分水嶺，員工可以申請做領(lǐng)班。對二級員工的考核標(biāo)準(zhǔn)很簡單———“快速準(zhǔn)確”，如給客人拿杯子、買單做到速度快、差錯??；一級員工在快速準(zhǔn)確基礎(chǔ)上，還要能發(fā)現(xiàn)顧客缺陷率，培養(yǎng)一兩名實習(xí)員工“轉(zhuǎn)正”或二級員工，一級員工能獲得為顧客打折、免單等“特別授權(quán)”。一個實習(xí)員工如果做得好，最快能在一個月能升到標(biāo)兵位置。在海底撈，二級員工比例最大，流失最多的是實習(xí)員工，二級以上員工的流失率基本很少。

服務(wù)態(tài)度瞬間而過，績效考核如何量化？海底撈采取了由員工和店長共同打分再平均的制度，店長也是人力資源部成員。比如員工自評8分，店長打7分，該員工得分為7.5分。

中層管理人員是海底撈的中流砥柱，怎么留住他們尤為重要。在張勇看來，高工資、高福利加上人性化關(guān)懷是最為直接實用的方式。

在海底撈，店長及以上的管理者為干部，他們每月收入過萬，既可以享用公司為其租用的帶衛(wèi)生間、廚房的獨立房，還可以讀書深造，接自己的親人團圓等。

會不會擔(dān)心店長在熟悉業(yè)務(wù)流程后自己出去單干？“哪怕只做了一天店長辭職或離開，我都會送8萬元安置費，大區(qū)經(jīng)理離開則送他一家火鍋店?！睆堄略诠竟_承諾。

張勇對員工、干部還有個有趣的考核，就是創(chuàng)新，鼓勵大家一起想新點子提高服務(wù)?！疤貏e對干部增加了考核權(quán)重，比如一 位 管 理北京一店的店長，凡是在這個店里產(chǎn)生的創(chuàng)新都能為店長加分，沒有就減分。”張勇說。

創(chuàng)新能為員工帶來切實利益。一位叫包丹丹的員工想到了為戴眼鏡的顧客提供眼鏡布，店長覺得不錯，便在本店執(zhí)行并上報給總部，總部也同意在各分店推廣。當(dāng)她的創(chuàng)新被海底撈各店采用后，每個店都需要支付給她知識產(chǎn)權(quán)費200元。按海底撈38家店算，要支付給

包丹丹7600元，后來經(jīng)過店長與之協(xié)商，給了她3800元，另一半錢則作為基金鼓勵更多創(chuàng)新。這種眼鏡布現(xiàn)在美其名曰“包丹布”。在這樣的創(chuàng)新機制下，海底撈還推出了給等待顧客擦皮鞋、涂指甲油等創(chuàng)新服務(wù)。

背后的成本賬

不少媒體此前曾報道海底撈的員工、管理人員、店長等都不為業(yè)績負(fù)責(zé)，張勇認(rèn)為這是一種誤解。“其實員工、店長和我都要對業(yè)績負(fù)責(zé)，每個人都關(guān)心?！北热?，翻臺率低于3，即100張桌子沒坐300桌，管理層免不了檢討。

不過，海底撈員工對業(yè)績的關(guān)心通常發(fā)生在你的不經(jīng)意間。

比如點菜時，服務(wù)員會根據(jù)人數(shù)來幫客人建議點半份還是整份?！斑@可不是為了讓客人盡快吃完東西好提高企業(yè)的翻臺率?！睆堄逻M(jìn)一步解釋，海底撈其實有著嚴(yán)格的“退菜”政策，只要客人沒有動筷的菜品都可以退回。但是，這為海底撈出了一道難題———把退回的菜品再賣給別桌客人？顯然不行；自己承受成本，廢棄處理，量多也是一筆巨額開支。所以，海底撈更愿意建議客人適量點菜，既可讓顧客滿意還能降低退菜率，顧客省錢企業(yè)也“賺錢”。

與對員工人性化管理不同的是，海底撈擁有一個龐大而有序運作的后臺系統(tǒng)。據(jù)張勇透露，海底撈僅支撐后臺運作的員工就多達(dá)千人。

在北京、上海、西安和鄭州，海底撈建有4個配送中心計劃部，每天這里都會收到當(dāng)?shù)馗鱾€分店原料的詳細(xì)采購清單。第二天清晨只需派幾個司機、十多個采購人員就能很輕松完成整個地區(qū)分店的采購任務(wù)。配送中心還完成購買、清洗、分送等工作。

“盡管每個配送中心建立起來需要高昂的成本，但是它是必要的?！睆堄抡f，這樣一來，就減小了廚房面積和工作，加工好的菜品能保證最快速度上菜，這種規(guī)模化生產(chǎn)和成本管理也壓縮了經(jīng)營成本。

在各個門店，海底撈也配置了現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量。如火鍋底料是通過機器來盛裝，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。

正因為如此，海底撈去年接待了2000多萬人，營業(yè)額9.6個億元。張勇打了一個形象的比方，“新西蘭全國才400萬人口，相當(dāng)于新西蘭全國每人要來海底撈吃5次?！彼嘎逗５讚频膬衾麧櫮茏龅?5%。

“被迫”擴張

從1994年成立至今，海底撈目前在全國有38家店。相比不少競爭對手動輒百家的擴張規(guī)模，海底撈在店面擴張上不僅保守，甚至可稱得上緩慢。

不過，今年海底撈可能要增加19家店，其中可能會正式進(jìn)軍珠三角市場?！拔疫@是‘被

迫’擴張?！睂τ诮衲甑臄U張新計劃，張勇表示自己并不會以此為硬性目標(biāo)來完成，反而要掌控好擴張速度。他分析說，對海底撈而言，能否擴張有嚴(yán)格考量要求，比如一位店長想要擴店，首先原先這家店要達(dá)到A級店標(biāo)準(zhǔn)，對員工中各級員工分部數(shù)量也都有指標(biāo)?！伴_一家新店的成本是八九百萬元，對任何企業(yè)而言，今年100家店，明年擴20家，20%的增長速度是非常快的。可以這樣說，海底撈擴不擴店跟我沒有關(guān)系，我只是同意店長擴店，至于能否擴店或者擴多少家店，我都不會在意。”

張勇對擴店也有自己的擔(dān)憂。海底撈以服務(wù)見長，擴店如何保持服務(wù)不打折是重要考驗，他坦承海底撈的擴張雖然不差錢，此前有不少風(fēng)投都曾想入股海底撈被拒，但人員儲備尤其是中層管理者儲備還沒有滿足大量擴張的條件。

“去年，海底撈光交稅就有7000萬元，今年肯定突破億元。試問中國有幾家餐飲連鎖企業(yè)能交上億元的稅？你還會覺得我們的擴張速度慢么？”他反問說，企業(yè)擴張不能以數(shù)量來看，業(yè)績才是最好的證據(jù)。

鏈接

海底撈的發(fā)展歷程

199

4四川省簡陽市海底撈火鍋城正式開業(yè)。

1999

西安市雁塔區(qū)海底撈火鍋城開業(yè)。

200

2四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司鄭州分公司成立(經(jīng)八路店)。

200

3推出《員工獎勵計劃》給優(yōu)秀員工配股，并以西安東五路店作為第一個試點分店。

2004

四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司北京分公司成立(大慧寺路店)。

2006

上海海底撈餐飲有限責(zé)任公司成立。

2007

四川省簡陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司在港澳臺的商標(biāo)注冊工作完成。

迄今為止

已在北京、上海、天津、西安等開店38家。

第三篇：《海底撈》營銷讀后感

海底撈總部對分店的考核中都不考核利潤指標(biāo)。不僅如此，張勇對海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標(biāo)要求。

他說：“考核利潤沒用，利潤只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結(jié)果；每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，一個店如果選址不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過一個管理一般、位置好的店?？墒堑觊L和員工對選址根本沒有發(fā)言權(quán)，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學(xué)，也不合理。”

黃鐵鷹說：“利潤多少同成本也有關(guān)，各店起碼對降低成本還是能起一定作用的吧？”

張勇說：“對，但店長以下的管理層能起到的更大作用是什么？是提高服務(wù)水平，抓更多的顧客！相對于創(chuàng)造更多營業(yè)額來說，降低成本在分店這個層次就是次要的了。”

“隨著海底撈的管理向流程和制度轉(zhuǎn)變，我們也開始推行績效考核。結(jié)果，有的小區(qū)試行對分店進(jìn)行利潤考核，于是就發(fā)生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。”

“為什么？因為選址、裝修、菜式、定價和人員工資這些成本大頭都由總部定完了，分店對成本的控制空間不大。如果你非要考核利潤，基層員工的注意力只能放在這些'芝麻'上。我們及時發(fā)現(xiàn)了這個現(xiàn)象，馬上就停止對利潤指標(biāo)的考核。其實稍有商業(yè)常識的干部和員工，不會不關(guān)心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經(jīng)很關(guān)注了；你再考核，關(guān)注必然會過度。”

關(guān)于績效考核有句名言：“考核什么，員工就關(guān)注什么?！笨磥?，海底撈員工的績效同海底撈的考核也有關(guān)系?？冃Э己耸卿z頭

黃鐵鷹問張勇：“你們連每個火鍋店的營業(yè)額也不考核？”

張勇說：“對。我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標(biāo)也是結(jié)果性指標(biāo)。如果一個管理者非要等這些結(jié)果出來了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。這就等于治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什么檢測、過濾、除污泥，有什么用？”

上面是《海底撈你學(xué)不會》中的原文，下面把我收集到服裝公司的三個案例分享一下

案例1：某位同仁聊天時說到績效考核的問題，和我說了一個很有意思的現(xiàn)象，有一次他的績效考核分?jǐn)?shù)是86分，和她同級的一個女同事是65個，結(jié)果女同事的考核薪資竟然比自己高一檔，他很難理解，領(lǐng)導(dǎo)卻把他批評了一通

領(lǐng)導(dǎo)的話是這么說的：“小王，你知道我對你的期望嗎？以你的能力，不應(yīng)該是86分的，我對你的期望是90分以上，甚至95分以上，你還沒有達(dá)到我的期望，而小張她呢，我對她的期望是60分，她都65分了，是超出我的期望，你知道嗎？你呀，好好努力，調(diào)整一下心態(tài)，別讓我失望，知道吧？”

小王心里嘀咕“那您還是別對我這么高期望吧”

案例2：某一位陳列師小陳，在陳列部主要負(fù)責(zé)櫥窗設(shè)計工作，每年的春夏秋冬4季的貨品上市時間分別是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬，按理說，每季的櫥窗道具應(yīng)該和貨品同時到店，但小陳的工作做得不夠出色，每季的櫥窗上市時間都要延時1—3個月時間，經(jīng)常是秋季快結(jié)束了，秋季櫥窗道具才到店鋪。店鋪的投訴不斷，甚至有店鋪拒收道具的情況，就是這樣的工作成績，小陳每月的績效考核依然是接近滿分，結(jié)果是“優(yōu)秀”

案例3：某位服裝公司從業(yè)人員講，她們部門的績效考核有這么一個情況，有一個工作并不重要且工作量很少的員工，很季考核都是“A—卓越”，而自己和另一個同事工作量非常大，且屬于那種無可替代的員工，但每次考核最好的也是“B—優(yōu)秀”，多數(shù)是“C—合格”，這讓她們很郁悶；

還有一次比較有意思的事情，全公司公認(rèn)的一個很優(yōu)秀的員工，竟然被他領(lǐng)導(dǎo)評為“D—不合格”，這名員工找到領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)訴苦，又重新改為“B—優(yōu)秀”

能過上面3個案例，可以得出一個結(jié)論：在人治的社會里，上級的賞識是升官的唯一途徑，別的都是形式，包括績效考核。

不用拿國外的公司來反駁我，我的這個結(jié)論有個前提“人治的社會”

大家看到這么多不合理的績效考核，肯定很想知道海底撈是如何考核的呢？

張勇說：“我覺得公司把結(jié)果指標(biāo)作為目標(biāo)分解到每個部門和員工身上，然后按此進(jìn)行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學(xué)，很有道理，但做起來太難了。因為企業(yè)績效是所有員工協(xié)作勞動的結(jié)果，每個部門和員工的作用不同，指標(biāo)就應(yīng)該不一樣。怎么確定這些指標(biāo)，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人，讀后感《《海底撈》讀后感9—績效考核》。

”我們現(xiàn)在對每個店的考核只有三類指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)?！?/p>

黃鐵鷹說：”這些指標(biāo)可都是定性的，你怎么考核？“

張勇說：”對，是定性的指標(biāo)。定性的東西，你只能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學(xué)管理工具為什么非要給定性的指標(biāo)打分。比如客戶滿意度。難道非要給每個客人發(fā)張滿意度調(diào)查表？你想想看，有多少顧客酒足飯飽后，愿意給你填那個表？讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎？再說，人家礙著面子勉強給你填的那張表，又有多少可信度？“

黃鐵鷹說：”那你怎么考核顧客滿意度？“

他說：”我們就是讓店長的直接上級——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。小區(qū)經(jīng)理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個月熟客多了還是少了。我們的小區(qū)經(jīng)理都是服務(wù)員出身，他們對客人的滿意情況當(dāng)然都是行內(nèi)人的判斷?！?/p>

”對員工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因為你看到每個服務(wù)員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什么不一樣?？墒俏揖蜁阏f，你看那個男生的頭發(fā)長得超出了規(guī)定；這個女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個員工的鞋臟了；那個員工站在那里，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現(xiàn)嗎？店長對組長、組長對員工的考核也如此，都是這種定性的考核。“

黃鐵鷹又問：”他們的獎金就根據(jù)這些定性的考核決定？“

張勇說：”不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據(jù)這三個指標(biāo)。你想想看，一個不公平的店長，手下的服務(wù)員怎么可能普遍有積極性？服務(wù)員積極性不高，客戶的滿意度怎么可能高？在這種情況下，你不會等到這家店的營業(yè)額和利潤數(shù)字出來后再提醒他或撤換他，因為結(jié)果一定不會好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因為他培養(yǎng)人的能力不行。他一休假，店里就出亂子。那么即便他的店很賺錢，他也可能被降職?！?/p>

黃鐵鷹又說：”按照你的考核方式，下級的命運全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀？

張勇說：“不是全部，而是主要由上級來決定。你想想看，上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最了解下級的工作狀態(tài)和為人。如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢？把大多數(shù)人拍腦袋的判斷，用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來就客觀了嗎？我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，如果其他同事對這個人有意見，平常就會自覺不自覺地表現(xiàn)出來，作為經(jīng)常同他在一起的上級，很容易就會發(fā)現(xiàn)，這也是上級考察下級的一個方面嘛?！?/p>

“當(dāng)然我們的定性考核不是上級說你行，你就行。我們也逐漸摸索出一些驗證流程和標(biāo)準(zhǔn)，比如用抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進(jìn)行復(fù)查。對這些考核結(jié)果，要經(jīng)過上一級以上管理者的驗證通過。同時，我們還有越級投訴機制，當(dāng)下級發(fā)現(xiàn)上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。”

“什么叫客觀？我看這種用懂行管理者的'人'的判斷，比那些用科學(xué)定量化的考核工具得出來的結(jié)果更客觀，至少在我們火鍋行業(yè)是如此。你說對不對，黃老師？”張勇挑戰(zhàn)地問黃鐵鷹。

張勇說：“有一次，一個你們北大畢業(yè)的、在一個外國咨詢公司做高級咨詢師的人問我，你用哪些指標(biāo)判斷一個店的生意好壞？我說，我不用指標(biāo)，我到那個店看一看，就知道它的生意好壞、問題出在哪里。他說，那你的海底撈要是開1000家店呢？我說，那我就訓(xùn)練100個跟我差不多的小區(qū)經(jīng)理?！?/p>

黃鐵鷹提到30多年前從城里中學(xué)畢業(yè)下鄉(xiāng)當(dāng)知青的經(jīng)歷。第一年，城里來的知青只拿了干同樣活兒的農(nóng)村青年一半的工資，申訴為什么不同工同酬？隊長說：“別人拿鋤頭鏟的是草，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們！”黃鐵鷹們啞口無言，因為在城市長大，剛下鄉(xiāng)，分不清草和苗。

原來績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養(yǎng)人。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。

“草”拿起鋤頭，鋤掉的絕大部分是“苗”，而“苗”拿起鋤頭，鋤掉的絕大部分是“草”

———這句話，我說的，你們懂的！

有人的地方有就江湖，海底撈同樣一個“人治”的小社會，同樣是靠人來考核人，但他們有個前提，首先保證考核別人的人是優(yōu)秀的，其中有一點是干部培養(yǎng)，你業(yè)務(wù)技能不達(dá)標(biāo)，光靠投機取巧搶別人功勞是培養(yǎng)不出干部的，其次是對行使權(quán)力的人有群眾監(jiān)督機制—越級投訴機制，以此來約束考核人，這種方式非常值得政府機關(guān)學(xué)習(xí)。

不考核政績，只考核為人民服務(wù)，考核公職人員解決了多少老百姓的民生問題，可變成這種的三條：1老百姓滿意度如何？2員工工作積極性3培養(yǎng)了多少善于為百姓服務(wù)的干部

也許這樣，才能真正創(chuàng)造一個幸福的社會，那么海底撈的功勞就大了

第四篇：海底撈的服務(wù)營銷分析

海底撈的服務(wù)營銷分析

服務(wù)營銷包括三個部分：外部營銷、內(nèi)部營銷、交互式營銷。

一、外部營銷是指企業(yè)為滿足消費者的需求而提供的服務(wù)。

海底撈的每位顧客都很忙，他們可以做美甲、吃點心，他們可以隨意走動，隨意玩。點餐的時候可以只點半份，員工幾分鐘會為顧客換一次骨碟。如廁時，他們會幫你擠洗手液、開水龍頭、拿擦手紙、拿護手霜??海底撈的服務(wù)人員隨時留心著顧客的需求，在顧客尚未提出要求之前，他們就會為顧客提供貼心的服務(wù)，用不一樣的方法感動需求不同的顧客群。正如網(wǎng)上許多網(wǎng)友戲稱：“地球人都拒絕不了海底撈的服務(wù)?！痹诤５讚瞥燥?，由不得顧客不把自己當(dāng)成“上帝”。

二、內(nèi)部營銷是指對內(nèi)部員工的選擇與管理。交互式營銷是指員工為顧客提供的服務(wù)質(zhì)量和與顧客有效地溝通。

在我們平常的認(rèn)知中，服務(wù)的對象只有顧客。而在海底撈里存在這樣一個公式：因為員工是上帝，所以顧客是上帝。把員工當(dāng)做上帝是海底撈最大的特色。海底撈衡量企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)有兩個：顧客的滿意度與員工的滿意度。像富士康那樣讓員工遵從標(biāo)準(zhǔn)化的流程相當(dāng)于只雇傭了員工的雙手，沒雇傭大腦。雙手創(chuàng)造的是簡單勞動，而大腦創(chuàng)造的是復(fù)雜勞動。對于其他企業(yè)而言，海底撈難以復(fù)制的成功之處在于其能及時為顧客提供細(xì)致周到難以預(yù)料的服務(wù)。當(dāng)實際體驗值大于預(yù)期設(shè)定，顧客就會感到滿足。這些服務(wù)并不是海底撈高層規(guī)定的條條框框，而是員工在每一次實際服務(wù)中創(chuàng)新與完善。海底撈一直等都在努力維持家庭式的管理，關(guān)心每一位員工的困難，無條件信任他們。同時，在海底撈，只要你努力，你就能得到提升。這樣，對于海底撈的每一位員工而言，這是他自己的海底撈，而不是高層們的海底撈。也正是因為這樣，海底撈在流動性很大的服務(wù)行業(yè)擁有了一個穩(wěn)定的員工團隊。這樣，良好的內(nèi)部營銷也為企業(yè)帶來了與顧客之間良好的交互式營銷。

總的來說，海底撈的成功在于其對于服務(wù)二字淋漓盡致地演繹。但是，海底撈的輝煌并不是如黃鐵鷹所說的那般 “海底撈你學(xué)不會”，他的成功是可以復(fù)制的。一旦其他企業(yè)學(xué)習(xí)海底撈的服務(wù)營銷，那么海底撈的“變態(tài)”營銷也就變得平淡無奇。同時，在許多地方，海底撈的服務(wù)被過分神化，這樣會提高顧客對于海底撈的期待，一旦期待值高于實際體驗，那么顧客的滿意程度也會大幅度降低。

第五篇：海底撈火鍋店服務(wù)營銷方案設(shè)計

海底撈火鍋店服務(wù)營銷方案設(shè)計

一．服務(wù)藍(lán)圖

有型展?大廳布置 ?兒童天地 ?果盤飲料 ?電腦擺設(shè)

?沙發(fā)電視報

刊

?美甲區(qū)域

?泊車臺 ?菜品餐具 ?桌椅燈光 ?結(jié)賬 ?服務(wù)員展示 ?吧臺 ?拉面表演 ?泊車臺 ?接待員

前

可視分界

后

二．前臺服務(wù)人員及顧客的服務(wù)劇本

顧客進(jìn)入餐廳

迎賓面帶微笑、鞠身15度：您好，歡迎光臨，請問您幾位

顧客：4位

迎賓走在客人右前方，距離1.5m：這邊請

引領(lǐng)入座后，服務(wù)人員從主賓位開始，雙手輕托椅背，右手示意“請”：各位請坐

并準(zhǔn)備好餐具茶水等，將菜單遞給顧客。面帶微笑，站在距離餐桌旁1m遠(yuǎn)：各位好，我是這里的餐廳經(jīng)理（部長、領(lǐng)班）或XX號服務(wù)員，很高興為你們服務(wù)，請問哪位點菜？

顧客：我要一份蝦滑，牛肉丸，??

服務(wù)人員在手執(zhí)夾板，右手執(zhí)筆，腰微彎，微笑傾聽與應(yīng)答。寫明臺號，人數(shù)，時間，菜式，注明即上或叫起。書寫工整，邊記邊重復(fù)。：您點了一份蝦滑，牛肉丸，??謝謝，幾位請稍

用餐期間

上冷菜要均勻擺開（品味，顏色，葷素，造型，盛器搭配擺放時征求顧客意見收取茶盅。菜時核對點菜，堅持不誤上，不遺漏。上酒水當(dāng)客人示意再打開。上菜完畢，服務(wù)人員：您好您的菜上齊了，還有什么請吩咐

顧客：暫時沒有，謝謝

用餐完畢

顧客：埋單

服務(wù)人員：您好這是賬單。請問你是現(xiàn)金還是刷卡，是否開發(fā)票

顧客：刷卡，不開發(fā)票

服務(wù)人員：感謝您的惠顧，歡迎下次光臨

三．制定實體環(huán)境與有形展示策略

1.實體環(huán)境環(huán)境

海底撈每家店都緊鄰地鐵站，且處于較繁華的地帶。由此決定將分店開在朝陽大悅城，雖然租金高，但憂郁地段繁華，交通方便，客流量大，定會帶來更多的客源。

設(shè)計主體顏色是火紅，既體現(xiàn)火鍋的火爆，也體現(xiàn)中國傳統(tǒng)的熱情。人們對紅色會產(chǎn)生高能量與熱情；讓人感覺興奮和刺激。

2.有形展示

首先要在入口處設(shè)計一個面積寬闊的等待區(qū)。在此區(qū)域擺放各種免費小食品、茶葉、點心。并提供沒加服務(wù)、顧客還可以在這里看書、下棋等，總之，就是讓等待成為一種享受，而不是煎熬。

大廳要設(shè)計成敞開式的，體現(xiàn)出以顧客為中心，便于與顧客交流。及時的服務(wù)，讓顧客無需過長的等等。冰柜和消毒柜一定要擺放在明顯的位置，讓顧客對衛(wèi)生始終放心。衛(wèi)生間也要較寬敞。要有寬敞的通道，做到面面俱到?？腿耸謾C放在餐桌上，服務(wù)員會遞上裝手機的袋子，為戴眼鏡的顧客準(zhǔn)備一塊眼鏡布，以及橡皮筋，圍裙等，如果是老人或者孕婦，會拿靠墊靠在背后，老人會 有免費的南瓜粥，小孩會有蒸蛋、寶寶餐具、小玩具，孕婦會有話梅，走時還會送一幅精美的寶寶畫，有客人過生日的，會得到一份水果拼盤和生日禮物。

四．價格策略

價格競爭是一種十分重要的營銷手段，在市場營銷活動中，企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)，經(jīng)常根據(jù)不同的產(chǎn)品，市場需求和競爭情況，采取各種靈活多變的定價策略，使價格與市場營銷組合中的其他因素更好地結(jié)合，促進(jìn)和擴大銷售，提高企業(yè)的整體效益。它主要有新產(chǎn)品價格策略、心理定價策略和產(chǎn)品組合定價策略三種.具體策略包括以下幾種：

1.整數(shù)定價策略，即在定價時把商品的價格定成整數(shù)，不帶尾數(shù)，使消費者產(chǎn)生“一分價格一分貨”的感覺，以滿足消費者的某種心理，提高商品形象。

2.尾數(shù)定價是指在商品定價時，取尾數(shù)而不取整數(shù)的定價方法，使消費者購買時在心理上產(chǎn)生大為便宜的感覺。

3.分級定價是指在定價時，把同類商品分為幾個等級，不同等級的商品，其價格有所不同。這種定價策略能使消費者產(chǎn)生貨真價實、按質(zhì)論價的感覺，因而容易被消費者接受。聲望定價。

4.聲望定價指在定價時，把在顧客中有聲望的商店、企業(yè)的商品價格定得比一般的商品要高，是根據(jù)消費者對某些商品某些商店或企業(yè)的信任心理而使用的價格策略。

5.招徠定價策略是指多品種經(jīng)營的企業(yè)中，對某些商品定價很低，以吸引顧客，目的是招徠顧客購買低價商品時，也購買其他商品，從而帶動其他商品的銷售。

6.習(xí)慣性定價策略，有些商品在顧客心目中已經(jīng)形成了一個習(xí)慣價格，這些商品的價格稍有變動，就會引起顧客不滿，提價時顧客容易產(chǎn)生抵觸心理，降價會被認(rèn)為降低了質(zhì)量。因此對于這類商品，企業(yè)寧可在商品的內(nèi)容、包裝、容量等方面進(jìn)行調(diào)整，也不采取調(diào)價的方法。日常生活中的飲料、大眾食品一般都適用這種策略。

7.產(chǎn)品大類定價策略。產(chǎn)品大類是一組相互關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，產(chǎn)品大類中每個產(chǎn)品者有不的同特色。確定這類商品的價格差額，一般要分析各種產(chǎn)品成本之間的差額，顧客對商品的評價、竟?fàn)幷叩膬r格就會更多地購買性能較先進(jìn)的產(chǎn)品，此時若這兩個產(chǎn)品的成本差異小于原價格差額，企業(yè)的利潤就會增加。反之，價格差額大，顧客就會更多地購買性能較、低的產(chǎn)品。

8.任選品定價策略。任選品是指那些與主要產(chǎn)品密切關(guān)聯(lián)的可任意選擇的產(chǎn)品。例如，顧客去飯店吃飯，除了要飯菜之外，可能還會要點酒、飲料、煙等。在這里飯菜主要商品，商品，煙酒、飲料等 就是任選品。企業(yè)為任選品定價有現(xiàn)兩種策略可供選擇：一種是為任選品定高價，靠來盈利；另一種策略是定低價，把它作為招徠顧客的項目

五．促銷策略

1.開展網(wǎng)上訂餐，送餐上門業(yè)務(wù)

2.每季度推出5-10款新菜品

3.推出物美價廉的團購

4.節(jié)假日推出優(yōu)惠產(chǎn)品

5.消費滿一定數(shù)額可辦理會員卡享受更大的優(yōu)惠服務(wù)

6.顧客生日期間免費送上生日套餐

7.人員推銷