第一篇：首席執(zhí)行官2

《首席執(zhí)行官》觀后感

看了《首席執(zhí)行官》影片后，在影片中CEO凌敏有這樣的幾段話，說出了海爾人的精神，說出了海爾的企業(yè)文化，說出了海爾的危機(jī)觀。這幾段話分別是：

1、一個(gè)人沒有錢不可怕，可怕的是他沒有奮斗的精神。

2、海爾精神就是創(chuàng)新精神，創(chuàng)新精神就是每天從零開始，創(chuàng)新精神就是今天比昨天有提高有進(jìn)步，通過不斷創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)自我。

3、海爾要走的是不斷戰(zhàn)勝自我的道路，因?yàn)槲覀冊(cè)趪鴥?nèi)做到第一并不代表就是世界第一，要做世界名牌就要看到自己和世界名牌的差距，有差距就要學(xué)習(xí)，努力縮小差距。

4、沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的企業(yè)。我們每天都在面臨這樣的危機(jī)。而避免危機(jī)的唯一辦法是要靠人的努力，員工要三倍的努力，干部要十倍的努力。這個(gè)努力就是要不被昨天的成功思維束縛，為了明天的成功去不斷學(xué)習(xí)，不斷戰(zhàn)勝自己.海爾人用特有的對(duì)待困難的態(tài)度---只要想辦法、只要努力一切困難都是暫時(shí)的。這樣的精神克服了一個(gè)個(gè)困難。

從海爾的成長經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)方面：

一、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、計(jì)劃和時(shí)間表

海爾的目標(biāo)就是成為世界500強(qiáng)。這是海爾不斷追求不斷創(chuàng)新和不斷超越自己的動(dòng)力。海爾制定了自己發(fā)展的計(jì)劃是時(shí)間表：

1、名牌戰(zhàn)略階段（1984—1991年）用7年時(shí)間，通過專心致志做冰箱的過程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面的質(zhì)量管理體系。

2、多元化戰(zhàn)略階段（1992—1998年）用7年時(shí)間通過企業(yè)文化的延伸及‘東方亮了西方再亮’的理念，成功的實(shí)施了多元化擴(kuò)展。

3、國際化戰(zhàn)略階段（1998---）以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略。通過以國際市場(chǎng)作為發(fā)展空間的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展。

二、業(yè)務(wù)組合狀況

海爾在完成了第一個(gè)階段后進(jìn)入了多元化的經(jīng)營階段。同時(shí)營銷策略和規(guī)模也進(jìn)入了新的階段，海爾成功的在歐洲，美國和東南亞建立生產(chǎn)線，避免了國際家電寡頭門所設(shè)的貿(mào)易壁壘和不利因素，為占據(jù)市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)。

三、在主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力

東方亮了再亮西方’的思路是海爾的發(fā)展多元化的前提。像AE這樣的家電寡頭也來和海爾談合作的事宜，德國總裁認(rèn)為50年結(jié)果海爾只用了14年就趕上他們了，他們不經(jīng)意為

歐洲培養(yǎng)了一個(gè)可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

四、組織原則

一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)一定有先進(jìn)的管理理念和擁有一群高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)。凌敏說，在我們海爾工作你會(huì)有主人翁的感覺，在這里你會(huì)體會(huì)到創(chuàng)業(yè)的激情。按照馬思洛的需求原理，一個(gè)人的最高需求是歸屬感、被信任和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。海爾正是把員工當(dāng)作企業(yè)的主人來組織他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。使團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員享受到主人的歸屬感以及創(chuàng)業(yè)中的激情和幸福。

五、執(zhí)行力

海爾集團(tuán)擁有一支有很強(qiáng)執(zhí)行力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，從總裁到研發(fā)副總到營銷總監(jiān)到品質(zhì)主管到一線員工等等，每個(gè)階層，每個(gè)組織都能按時(shí)按質(zhì)按量完成公司的工作和任務(wù)。公司推行了6S管理，品質(zhì)精細(xì)化管理,研發(fā)部門用46天完成了25款冰箱的樣品設(shè)計(jì)，更用2天改進(jìn)了客戶的修改建議.六、管理者的風(fēng)格和個(gè)性

‘什么樣的老板成就什么樣的企業(yè)，企業(yè)文化就是老板文化，尤其是民營企業(yè)’。在企業(yè)文化的形成中往往管理者的風(fēng)格和個(gè)性是關(guān)鍵。海爾的企業(yè)文化追求絕對(duì)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、不斷創(chuàng)新、以振興民族品牌為己任，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)就是在新一任CEO凌敏的領(lǐng)導(dǎo)下形成的，可以說海爾的做事風(fēng)格海爾企業(yè)所表現(xiàn)出的個(gè)性就是凌敏的風(fēng)格和個(gè)性。正是這種風(fēng)格個(gè)性所形成的企業(yè)文化成就了海爾的輝煌。

可以說海爾的成功不是偶然而是必然。

財(cái)務(wù)部：劉佳

2011-12-19

第二篇：首席執(zhí)行官

《首席執(zhí)行官》觀后感

看了《首席執(zhí)行官》電影片之后，對(duì)海爾的成功感受頗深。海爾的成功不是偶然，因?yàn)楹栍幸晃挥心懽R(shí)、有魄力的決策者，也就是他的總裁張瑞敏（影片飾演凌敏），另外他有一支愛崗敬業(yè)、視企業(yè)如家、鍥而不舍的團(tuán)隊(duì)。

從引進(jìn)德國生產(chǎn)線開始，張瑞敏始終堅(jiān)信，中國海爾終有一天走出中國，走向世界成為中國的世界品牌。正因?yàn)樗兄环N責(zé)任感、使命感?！霸冶涫录薄ㄟ^砸毀76臺(tái)有質(zhì)量問題約20萬金額的冰箱，砸醒的是員工們的質(zhì)量品牌意識(shí)。張瑞敏提出“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，并實(shí)施OEC管理，做到日事日畢，日清日高，從基礎(chǔ)管理開始重抓，主要是強(qiáng)調(diào)員工從思想素質(zhì)方面提高，將工作按標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量的完成，要樹立正確的人生觀和價(jià)值觀，努力完成自己和企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)。從夢(mèng)想到現(xiàn)實(shí)，張瑞敏憑著他獨(dú)具一格的膽識(shí)和遠(yuǎn)見，抓住發(fā)展的機(jī)會(huì)，把任何人都認(rèn)為不可能事情變成可能，當(dāng)時(shí)德國認(rèn)為需要花50年時(shí)間才能完成，他僅僅有了14年建立海爾工業(yè)園實(shí)施多元化戰(zhàn)略策略；當(dāng)時(shí)很多人都認(rèn)為他是一個(gè)幻想家，15億資金貨款，對(duì)于海爾企業(yè)年利潤不到5000萬怎么能貸到15億貨款呢？而且還是民營企業(yè)，但是張瑞敏選擇了迎難而上，抓住風(fēng)險(xiǎn)中的機(jī)會(huì)。我很欣賞他說的一名說：“我們從來沒有這樣清醒，我們最怕的是自己。困難，路是人走出來的”?？吹揭驁?zhí)行日清工作發(fā)現(xiàn)多了一個(gè)螺絲帽，而800多臺(tái)冰箱全部進(jìn)行檢查那一幕時(shí)，我看到了海爾管理中的盡職盡責(zé)，管理層和員工的工作認(rèn)真勁和那份責(zé)任感。80/20原則，同樣體現(xiàn)了管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任，員工出現(xiàn)問題是管理者的責(zé)任，因?yàn)閮?yōu)秀的員工是管理者帶出來的，只有嚴(yán)格的管理才會(huì)培養(yǎng)出優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，才能使企業(yè)得到好的效益。正是張瑞敏那種愛國的精神對(duì)事業(yè)追求使命感和責(zé)任感，海爾經(jīng)歷了一次又一次的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，他告訴我們“只有發(fā)展自己，才能更好的保護(hù)自己”。也就是不斷發(fā)展擴(kuò)大，走多元化戰(zhàn)略，同時(shí)將品牌推向世界，推出跨國戰(zhàn)略，企業(yè)精神讓我為之感動(dòng)。僅僅十六個(gè)字“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越，迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”。開拓國外市場(chǎng)，任命剛畢業(yè)大學(xué)生楊陽負(fù)責(zé)歐洲營銷市場(chǎng)，年銷售任務(wù)3千萬美金，看到楊陽與FM列歐程總裁推銷海爾產(chǎn)品時(shí)那種自信心和鍥而不舍的精神以及對(duì)產(chǎn)品的熟知度，那種對(duì)工作的執(zhí)著追求是值得我們學(xué)習(xí)的。開發(fā)新品竟然用了三個(gè)月，可見海爾研發(fā)部門工作效率實(shí)在是讓人敬佩不已，對(duì)待客戶的個(gè)性化需求能用最快的速度滿足他，這是大多數(shù)企業(yè)無法做到的，正因?yàn)楹栍幸恢?yōu)質(zhì)高效的團(tuán)隊(duì)，員工的敬業(yè)精神以及企業(yè)發(fā)展過程中的不可缺少的企業(yè)文化和企業(yè)精神，之所以離開了海爾的員工依然對(duì)海爾有濃厚的感情，也就是那種創(chuàng)業(yè)激情和成就感使他們又回到了海爾。

另外，海爾企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)懂得安居思危，著眼未來，不安于現(xiàn)狀這是企業(yè)發(fā)展高層管理者需要具備的思想理念，“只有找到路，就不怕路遠(yuǎn)”，激發(fā)了我們?nèi)松哪繕?biāo)，指引我們前進(jìn)的方向，只有樹立好正確的人生目標(biāo)，用積極，創(chuàng)新的思維迎接每一次的挑戰(zhàn)。

第三篇：《首席執(zhí)行官》

觀《首席執(zhí)行官》有感

不記得是在哪一周，劉老師給我們放了《首席執(zhí)行官》這部片子，與其說是一部電影，倒不如說是一部紀(jì)錄片，它記錄了中國的一個(gè)民族企業(yè)“海爾”公司的心酸成長史，觀看之后很有感受，特此寫下自己的個(gè)人感受。

首先通過對(duì)影片的理解以及一些網(wǎng)上的數(shù)據(jù)，我們來對(duì)海爾公司的創(chuàng)業(yè)之路做一個(gè)簡單的回顧：

80年代，海爾僅是一個(gè)小工廠，為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的冰箱，花巨資引進(jìn)了德國的生產(chǎn)線。為了強(qiáng)化工人的質(zhì)量意識(shí)，當(dāng)場(chǎng)將70多臺(tái)不合格產(chǎn)品砸毀。因?yàn)?，海爾人知道產(chǎn)品有了質(zhì)量保證，企業(yè)才會(huì)有良好的信譽(yù)，才會(huì)得到消費(fèi)者的承認(rèn)，才會(huì)有生機(jī)和活力。

為了打造自己的品牌，為了生產(chǎn)多元化的產(chǎn)品，為了在世界上占有一席之地，海爾要建自己的工業(yè)園。但對(duì)一個(gè)剛剛起步的企業(yè)來說，15億人民幣的確是個(gè)天文數(shù)字。于是，向同行尋求支援，向銀行尋求貸款。但都因“企業(yè)尚小，風(fēng)險(xiǎn)太大”而被拒絕，甚至遭到熱嘲冷諷。但是，海爾人并沒有因此而放棄，他們發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的精神，領(lǐng)導(dǎo)和職工打成一片，攜手共創(chuàng)自己的工業(yè)園。

也就是在這時(shí)，良好的工人素質(zhì)，嚴(yán)格的企業(yè)管理，深深吸引了準(zhǔn)備在華投資的美國AE公司。于是，在政府的資助下，海爾工業(yè)園終于建成了。一時(shí)間，海爾在全國打出了自己的品牌，但是在世界上卻無自己的一席之地。從此，海爾毅然邁出了跨國的步伐。

90年代末期，海爾首先在法國打開了市場(chǎng)，并取得了顯著業(yè)績。2000年，它成功在美國建立了海爾冰箱廠。不久又在紐約獲得金獎(jiǎng)。從此海爾產(chǎn)品暢銷世界！

看過了這些數(shù)據(jù)，我們可以回頭想想，縱觀整部影片，讓我們看到海爾公司蘊(yùn)含的企業(yè)精神：

一是創(chuàng)新的精神，俗話說“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，就必須具有開拓創(chuàng)新的精神，才能贏得市場(chǎng)的商機(jī)，如果你一直走在市場(chǎng)同類企業(yè)的中間，那么這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)無法超越其他的同類企業(yè)；要想爭(zhēng)當(dāng)市場(chǎng)的排頭兵，就必須勇于創(chuàng)新，如果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能帶給人家眼前一亮，獨(dú)占風(fēng)騷的感覺，那么也就意味著勝利不再遙遠(yuǎn)了。這就不由使我們想到了我們大學(xué)生，畢竟我們所要競(jìng)爭(zhēng)的崗位是有限的，如果想自己生活有一個(gè)好的歸宿，就必須有一種像海爾一樣的創(chuàng)新精神，能夠隨時(shí)都能給人一種眼前一亮的感覺，這才是我們競(jìng)爭(zhēng)的資本。

二是快速度的精神，在當(dāng)今國際化的市場(chǎng)里，高手如云，那么講究的就是速度了，開發(fā)一種新的產(chǎn)品，有的企業(yè)需要的時(shí)間長，有的需要的時(shí)間短，關(guān)鍵就得看這個(gè)企業(yè)如何地把握時(shí)間，要想做得比別人好別人快，就得爭(zhēng)分奪秒，永遠(yuǎn)搶在別人面前，這樣才有機(jī)會(huì)顯示企業(yè)的實(shí)力與品牌。同樣的道理適應(yīng)我們，也許我們當(dāng)中的很多人都有著自己的創(chuàng)新精神，但是當(dāng)我們的志向付諸于實(shí)際時(shí)，往往比的就是速度，誰能在準(zhǔn)確的時(shí)間做出準(zhǔn)確的事情，誰就是最棒的。總得來說“海爾”精神并不只是激勵(lì)著各大企業(yè)，同樣適用于我們這些馬上就要不如紛繁社會(huì)的大學(xué)生們，創(chuàng)新與速度都是我們所要培養(yǎng)的一種能力，一種素養(yǎng)。

第四篇：首席執(zhí)行官

首席執(zhí)行官》觀后感

《首席執(zhí)行官》主要講述了海爾的創(chuàng)業(yè)史、奮斗史、發(fā)展史?？赐曛笞约阂灿幸环N創(chuàng)業(yè)的激情，也渴望體會(huì)一下創(chuàng)業(yè)的成就感。

讓我最感動(dòng)的要數(shù)海爾人的創(chuàng)業(yè)精神和強(qiáng)烈的民族自尊心了。80年代，海爾僅是一個(gè)小工廠，為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的冰箱，花巨資引進(jìn)了德國的生產(chǎn)線。為了強(qiáng)化工人的質(zhì)量意識(shí)，當(dāng)場(chǎng)將70多臺(tái)不合格產(chǎn)品砸毀。因?yàn)椋柸酥喇a(chǎn)品有了質(zhì)量保證，企業(yè)才會(huì)有良好的信譽(yù)，才會(huì)得到消費(fèi)者的承認(rèn)，才會(huì)有生機(jī)和活力。

為了打造自己的品牌，為了生產(chǎn)多元化的產(chǎn)品，為了在世界上占有一席之地，海爾要建自己的工業(yè)園。但對(duì)一個(gè)剛剛起步的企業(yè)來說，15億人民幣的確是個(gè)天文數(shù)字。于是，向同行尋求支援，向銀行尋求貸款。但都因“企業(yè)尚小，風(fēng)險(xiǎn)太大”而被拒絕，甚至遭到熱嘲冷諷。但是，海爾人并沒有因此而放棄，他們發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的精神，領(lǐng)導(dǎo)和職工打成一片，攜手共創(chuàng)自己的工業(yè)園。

也就是在這時(shí)，良好的工人素質(zhì)，嚴(yán)格的企業(yè)管理，深深吸引了準(zhǔn)備在華投資的美國AE公司。AE公司雖然愿意提供所有的資金，但因苛刻的合作條件，海爾人斷然拒絕了。如果那樣的話，海爾將失去自己的品牌，這又和海爾建工業(yè)園的目的相違背，同時(shí)也就失去了自己的尊嚴(yán)。最后，海爾的創(chuàng)業(yè)精神和強(qiáng)烈的民族自尊心打動(dòng)了政府。于是，在政府的資助下，海爾工業(yè)園終于建成了。

一時(shí)間，海爾在全國打出了自己的品牌，但是在世界上卻無自己的一席之地。于是，海爾毅然邁出了跨國的步伐。

90年代末期，海爾首先在法國打開了市場(chǎng)，并取得了顯著業(yè)績。這時(shí)，海爾產(chǎn)品的質(zhì)量已經(jīng)超過了AE公司的產(chǎn)品質(zhì)量。于是AE又來了，他們居然想以低廉的價(jià)格買斷海爾的四條生產(chǎn)線。否則，海爾將很難進(jìn)入美國市場(chǎng)。有骨氣的海爾人又拒絕了，打進(jìn)美國市場(chǎng)的決心更堅(jiān)定了。其中雖然經(jīng)歷了很多艱難，但海爾人是嚇不倒的！2000年，它成功在美國建立了海爾冰箱廠。不久又在紐約獲得金獎(jiǎng)。從此海爾產(chǎn)品暢銷世界！

正如海爾總裁所說的，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展壯大，就要有自己的品牌，就要形成國際化的大公司，就要成為狼，這樣才能與狼共舞；一個(gè)民族要發(fā)展強(qiáng)大，就不能只有一個(gè)名牌，而要需要很多名牌。

? 一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，本人有幸觀看了反映海爾集團(tuán)輝煌業(yè)績的影片《首席執(zhí)行官》，說實(shí)話，向來對(duì)這類說教題材的影片沒有什么興趣，但是那天在兩個(gè)多小時(shí)的播放中，我一直被影片里的故事觸動(dòng)著，驚嘆于一個(gè)又一個(gè)的奇跡，影片所帶來的“余震”至今仍震撼著我，它讓我記住了為實(shí)現(xiàn)理想執(zhí)著奮斗永不放棄的首席執(zhí)行官凌敏，也讓我記住了海爾人的創(chuàng)新與敬業(yè)。

影片以海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏為創(chuàng)作原型，講述了一群胸懷振興民族工業(yè)大志的優(yōu)秀人士，十七年如一日奮力拼搏，歷經(jīng)風(fēng)雨百折不回，從欠債百萬瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球銷售額600多億人民幣的大型跨國企業(yè)的真實(shí)故事。

整部影片中，有幾個(gè)片段讓我記憶猶新。

首先一個(gè)是因?yàn)殡姳滟|(zhì)量不過關(guān)，凌敏忍痛把價(jià)值二十多萬的76臺(tái)冰箱砸了。從他的言語中我知道他比任何人都心痛，但是為了讓員工把品質(zhì)意識(shí)烙在心中，他還是拿起了手中的鐵錘。特別是他說的那 “今天不砸這些冰箱，明天別人就要來砸我們的工廠”震撼著我，那一錘一錘的榔頭砸毀的不僅僅是有質(zhì)量缺陷的冰箱，也砸毀了企業(yè)“不行、能湊活”的舊觀念，也正是這一砸，將重視質(zhì)量，重視細(xì)節(jié)的觀念深深印在了每個(gè)海爾人的心中，也印在了我的心中。影片后面在海爾步入正軌后的“找螺絲”事件中，也正是反映了海爾人的這一一絲不茍嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。

第二個(gè)是海爾所倡導(dǎo)的管理模式“日清日畢，日清日高”和站在6S腳印上做反省的習(xí)慣。每天的工作，大部分的時(shí)間都是處理一些小事情，很少遇到驚天動(dòng)地的大事，但如果能夠堅(jiān)持做到每天干完當(dāng)天的任務(wù)，并比昨天有所提高，長時(shí)間的積累后，個(gè)人的工作就會(huì)比初時(shí)跨上一個(gè)更高的臺(tái)階。有了錯(cuò)誤，及時(shí)糾正，及時(shí)反省，這樣就會(huì)避免下次再犯同樣的錯(cuò)誤。所謂成功，就是在平凡中作出不平凡的堅(jiān)持，并養(yǎng)成長期對(duì)待工作的認(rèn)真和精細(xì)的態(tài)度。反思自己的工作，要以認(rèn)真的態(tài)度做好自己崗位上的每件小事，以強(qiáng)烈的責(zé)任心對(duì)待每個(gè)細(xì)節(jié)，才能在自己平凡的崗位上創(chuàng)造出最大的價(jià)值。

第三個(gè)是凌敏的助理離開后，他自己從需要翻譯到能夠說一口流利的英語，這個(gè)也就短短幾年時(shí)間。一方面要管理那么龐大的一個(gè)集團(tuán)，第二方面又要抽出時(shí)間學(xué)習(xí)英語，自己當(dāng)時(shí)年紀(jì)也不輕了，相信他是付出了幾倍于常人的努力。還

有一畢業(yè)就被派去歐洲完成三千萬美金營業(yè)額的楊陽，她的鍥而不舍就像一面鏡子映射著我，我看了自己的N多缺點(diǎn)。

上面的三個(gè)片段，作為我個(gè)人來講，可以指引我以后的道路，當(dāng)想放棄的時(shí)候我會(huì)想到里面的細(xì)節(jié)，然后繼續(xù)朝著目標(biāo)前進(jìn)。

通過海爾的成功，我們看到，從砸冰箱到找螺絲，正是海爾將細(xì)節(jié)貫穿于全部的經(jīng)營管理中，才能使海爾的產(chǎn)品得到廣大客戶的認(rèn)同；通過科學(xué)的人才機(jī)制，海爾的人才隊(duì)伍去劣存優(yōu)，永遠(yuǎn)保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力，也正是這支戰(zhàn)斗力強(qiáng)大的隊(duì)伍，成為海爾叱咤商壇，傲視群雄的最重要的資本；凌敏抓住了鄧小平南巡講話中透露的中國國策的大勢(shì)走向，超前的建成了海爾科技工業(yè)園，第一次擴(kuò)大了企業(yè)的規(guī)模，抓住了發(fā)展機(jī)遇；通過對(duì)歷史上經(jīng)濟(jì)規(guī)律的研究，凌敏在以冰箱為單一產(chǎn)品的模式下，超前的建成了家電產(chǎn)品多元化發(fā)展的格局，并為應(yīng)對(duì)WTO和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，進(jìn)軍海外市場(chǎng)，為海爾的全球化發(fā)展戰(zhàn)略打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)……通過這些，海爾的事業(yè)得以穩(wěn)定快速的發(fā)展，用14年的時(shí)間趕上并超過了科龍集團(tuán)，成為第一個(gè)中國的世界品牌。

作為一個(gè)企業(yè)而言，細(xì)節(jié)，以人為本，善于把握機(jī)會(huì)，創(chuàng)新，是企業(yè)戰(zhàn)無不勝的根本。

最后引用海爾總裁的一句話：什么叫做不簡單？能夠把每一件簡單的事情天天做好就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真的做好它，就是不容易；什么事不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡。讓我們以此共勉。

1求學(xué)之路是漫長而艱苦的，面對(duì)種種困難我們不能退縮，面對(duì)種種考驗(yàn)，我們不能放棄，面對(duì)種種挑戰(zhàn)，我們不能懦弱。成功是由勇氣加拼搏鑄就的。

海爾有前身是外債140多萬即將破產(chǎn)的青島電冰箱廠。按能力只是一個(gè)后進(jìn)生，但它憑借自己執(zhí)著的信念—讓海爾成為中國的世界品牌?？朔O(shè)備落后、資金短缺、科技水平差、無人貸款等種種困難，海爾終于走了出國門，跨入世界。海爾站起來了，這不是偶然，這是必然。

一個(gè)有理想、有目標(biāo)的后進(jìn)生是一頭沉睡的獅子，一但醒來定有卓越的成就。盡管困難是暫時(shí)的，然而克服它也需要努力。記得凌敏的父親曾說過：“沒有過不去的火焰山?！币痪浜唵蔚脑捳Z，卻讓凌敏克服了資金不足的難題，將工業(yè)園建了起來。成功是深理于地下的礦產(chǎn)，要將它挖掘出來，人們?nèi)鄙俚耐菆?jiān)持。始終懷著一顆堅(jiān)持的心，坦然面對(duì)一切，將勇氣化為戰(zhàn)斗力，通過努力將汗水變?yōu)榇T果，你定會(huì)成功。

成功，就這么簡單，而做起來卻很難……

2《首席執(zhí)行官》主要講述了海爾的創(chuàng)業(yè)史、奮斗史、發(fā)展史?？赐辍妒紫瘓?zhí)行官》之后覺的自己也有一種創(chuàng)業(yè)的激情，也渴望體會(huì)一下創(chuàng)業(yè)的成就感。

《首席執(zhí)行官》中讓我最感動(dòng)的要數(shù)海爾人的創(chuàng)業(yè)精神和強(qiáng)烈的民族自尊心了。80年代，海爾僅是一個(gè)小工廠，為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的冰箱，花巨資引進(jìn)了德國的生產(chǎn)線。為了強(qiáng)化工人的質(zhì)量意識(shí)，當(dāng)場(chǎng)將70多臺(tái)不合格產(chǎn)品砸毀。因?yàn)?，海爾人知道產(chǎn)品有了質(zhì)量保證，企業(yè)才會(huì)有良好的信譽(yù)，才會(huì)得到消費(fèi)者的承認(rèn)，才會(huì)有生機(jī)和活力。

為了打造自己的品牌，為了生產(chǎn)多元化的產(chǎn)品，為了在世界上占有一席之地，海爾要建自己的工業(yè)園。但對(duì)一個(gè)剛剛起步的企業(yè)來說，15億人民幣的確是個(gè)天文數(shù)字。于是，向同行尋求支援，向銀行尋求貸款。但都因“企業(yè)尚小，風(fēng)險(xiǎn)太大”而被拒絕，甚至遭到熱嘲冷諷。但是，海爾人并沒有因此而放棄，他們發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的精神，領(lǐng)導(dǎo)和職工打成一片，攜手共創(chuàng)自己的工業(yè)園。

也就是在這時(shí)，良好的工人素質(zhì)，嚴(yán)格的企業(yè)管理，深深吸引了準(zhǔn)備在華投資的美國AE公司。AE公司雖然愿意提供所有的資金，但因苛刻的合作條件，海爾人斷然拒絕了。如果那樣的話，海爾將失去自己的品牌，這又和海爾建工業(yè)園的目的相違背，同時(shí)也就失去了自己的尊嚴(yán)。最后，海爾的創(chuàng)業(yè)精神和強(qiáng)烈的民族自尊心打動(dòng)了政府。于是，在政府的資助下，海爾工業(yè)園終于建成了。

一時(shí)間，海爾在全國打出了自己的品牌，但是在世界上卻無自己的一席之地。于是，海爾毅然邁出了跨國的步伐。

90年代末期，海爾首先在法國打開了市場(chǎng)，并取得了顯著業(yè)績。這時(shí)，海爾產(chǎn)品的質(zhì)量已經(jīng)超過了AE公司的產(chǎn)品質(zhì)量。于是AE又來了，他們居然想以低廉的價(jià)格買斷海爾的四條生產(chǎn)線。否則，海爾將很難進(jìn)入美國市場(chǎng)。有骨氣的海爾人又拒絕了，打進(jìn)美國市場(chǎng)的決

心更堅(jiān)定了。其中雖然經(jīng)歷了很多艱難，但海爾人是嚇不倒的！2000年，它成功在美國建立了海爾冰箱廠。不久又在紐約獲得金獎(jiǎng)。從此海爾產(chǎn)品暢銷世界！

正如海爾總裁所說的，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展壯大，就要有自己的品牌，就要形成國際化的大公司，就要成為狼，這樣才能與狼共舞；一個(gè)民族要發(fā)展強(qiáng)大，就不能只有一個(gè)名牌，而要需要很多名牌。

3本片是以紀(jì)實(shí)的形式來弘揚(yáng)海爾人的一種特有的精神，用海爾的成功來感染以及引導(dǎo)我們向成功的彼岸繼續(xù)奮斗，對(duì)海爾的成功也有自己的看法和感受.在整個(gè)發(fā)展過程中，與政府的支持和幫助是離不開的，到國外引進(jìn)設(shè)備，成為上市公司，這都是政府給予極大的幫助和鼓舞．

當(dāng)有了先進(jìn)設(shè)備和先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，他們懂得如何借鑒一些發(fā)達(dá)國家和知名企業(yè)的管理模式，并且貫徹執(zhí)行，而不是在那里唱高調(diào)，喊口號(hào)，這一點(diǎn)片中的基層領(lǐng)導(dǎo)做出了表率．

片中的給人留下深刻印象的是砸冰箱，他們知道質(zhì)量是企業(yè)的生命，但是為什么做出的產(chǎn)品還是不合格，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)人站出來了，用報(bào)廢不合格品的方式來表這個(gè)決心，來提高員工的質(zhì)量意識(shí)，做為一個(gè)商家，他又怎么不知道廣告的威力，我們也不能排除這件事有廣告宣傳的可能，而且廣告的初衷還是以提高員工的質(zhì)量意識(shí)為由，有一定的隱蔽性，結(jié)果證明這件事的確有很大的震撼效果，這也是海爾領(lǐng)導(dǎo)人的智慧體現(xiàn)．

海爾人不僅有很強(qiáng)的品牌意識(shí)，更體現(xiàn)出他們的決策力及自強(qiáng)不息的精神，在建工業(yè)園最困難的時(shí)候，AE公司想趁火打劫，可以資助海爾建工業(yè)園，但要求占百分之五十一的股份，對(duì)于這種不合理的要求并沒有答應(yīng)，若答應(yīng)了，海爾公司將很有可能丟失自己的品牌，而成為AE公司在中國的一個(gè)廉價(jià)的加工基地，也體現(xiàn)了海爾領(lǐng)導(dǎo)人顧全大局，不圖私利的一面．

片中還有很多值得我們學(xué)習(xí)的地方，如片中的主人公不畏壓力、力挽狂瀾、果斷決策；海爾人全力以赴、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、追求完美、精益求精，這些都是我們值學(xué)習(xí)的.4《首席執(zhí)行官》主要講述了海爾的創(chuàng)業(yè)史、奮斗史、發(fā)展史?？赐曛笞约阂灿幸环N創(chuàng)業(yè)的激情，也渴望體會(huì)一下創(chuàng)業(yè)的成就感。

讓我最感動(dòng)的要數(shù)海爾人的創(chuàng)業(yè)精神和強(qiáng)烈的民族自尊心了。80年代，海爾僅是一個(gè)小工廠，為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的冰箱，花巨資引進(jìn)了德國的生產(chǎn)線。為了強(qiáng)化工人的質(zhì)量意識(shí)，當(dāng)場(chǎng)將70多臺(tái)不合格產(chǎn)品砸毀。因?yàn)?，海爾人知道產(chǎn)品有了質(zhì)量保證，企業(yè)才會(huì)有良好的信譽(yù)，才會(huì)得到消費(fèi)者的承認(rèn)，才會(huì)有生機(jī)和活力。

為了打造自己的品牌，為了生產(chǎn)多元化的產(chǎn)品，為了在世界上占有一席之地，海爾要建自己的工業(yè)園。但對(duì)一個(gè)剛剛起步的企業(yè)來說，15億人民幣的確是個(gè)天文數(shù)字。于是，向同行尋求支援，向銀行尋求貸款。但都因“企業(yè)尚小，風(fēng)險(xiǎn)太大”而被拒絕，甚至遭到熱嘲冷諷。

但是，海爾人并沒有因此而放棄，他們發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的精神，領(lǐng)導(dǎo)和職工打成一片，攜手共創(chuàng)自己的工業(yè)園。

也就是在這時(shí)，良好的工人素質(zhì)，嚴(yán)格的企業(yè)管理，深深吸引了準(zhǔn)備在華投資的美國AE公司。AE公司雖然愿意提供所有的資金，但因苛刻的合作條件，海爾人斷然拒絕了。如果那樣的話，海爾將失去自己的品牌，這又和海爾建工業(yè)園的目的相違背，同時(shí)也就失去了自己的尊嚴(yán)。最后，海爾的創(chuàng)業(yè)精神和強(qiáng)烈的民族自尊心打動(dòng)了政府。于是，在政府的資助下，海爾工業(yè)園終于建成了。

一時(shí)間，海爾在全國打出了自己的品牌，但是在世界上卻無自己的一席之地。于是，海爾毅然邁出了跨國的步伐。

90年代末期，海爾首先在法國打開了市場(chǎng)，并取得了顯著業(yè)績。這時(shí)，海爾產(chǎn)品的質(zhì)量已經(jīng)超過了AE公司的產(chǎn)品質(zhì)量。于是AE又來了，他們居然想以低廉的價(jià)格買斷海爾的四條生產(chǎn)線。否則，海爾將很難進(jìn)入美國市場(chǎng)。有骨氣的海爾人又拒絕了，打進(jìn)美國市場(chǎng)的決心更堅(jiān)定了。其中雖然經(jīng)歷了很多艱難，但海爾人是嚇不倒的！2000年，它成功在美國建立了海爾冰箱廠。不久又在紐約獲得金獎(jiǎng)。從此海爾產(chǎn)品暢銷世界！

正如海爾總裁所說的，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展壯大，就要有自己的品牌，就要形成國際化的大公司，就要成為狼，這樣才能與狼共舞；一個(gè)民族要發(fā)展強(qiáng)大，就不能只有一個(gè)名牌，而要需要很多名牌。

海爾人的創(chuàng)業(yè)精神讓人可敬，海爾人的民族自尊心讓人可畏，我們的海爾人是可敬可畏的！

愿我們的海爾永遠(yuǎn)如日中天，望我們的海爾人永遠(yuǎn)自強(qiáng)不息！

作者： 葉誰

2007-6-3 10:56

回復(fù)此發(fā)言

------------------回復(fù)：首席執(zhí)行官觀后感

相信很多朋友看過這部影片，電影《首席執(zhí)行官》講述的是海爾公司如何從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小工廠，如何地發(fā)展壯大，如今已發(fā)展成為一個(gè)在國際上具有影響力的，品牌影響力的國際化企業(yè)，從這當(dāng)中我們了解到，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)精神，更離不開一位好的領(lǐng)導(dǎo)者。影片中那位為了理想而不撓不棄的首席執(zhí)行官讓我們深深感動(dòng)，深深為之欽佩。

縱觀整部影片，讓我們看到海爾公司蘊(yùn)含的企業(yè)精神，一是創(chuàng)新的精神，一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，就必須具有開拓創(chuàng)新的精神，才能贏得市場(chǎng)的商機(jī)，如果你一直走在市場(chǎng)同類企業(yè)的中間，那么這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)無法超越其他的同類企業(yè)；要想爭(zhēng)當(dāng)市場(chǎng)的排頭兵，就必須勇于創(chuàng)新，如果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能帶給人家眼前一亮，獨(dú)占風(fēng)騷的感覺，那么也就意味著勝利不再遙遠(yuǎn)

了。二是速度化的企業(yè)精神，在當(dāng)今國際化的市場(chǎng)里，高手如云，那么講究的就是速度了，開發(fā)一種新的產(chǎn)品，有的企業(yè)需要的時(shí)間長，有的需要的時(shí)間短，關(guān)鍵就得看這個(gè)企業(yè)如何地把握時(shí)間了，要想做得比別人好別人快，就得爭(zhēng)分奪秒，永遠(yuǎn)搶在別人面前，這樣才有機(jī)會(huì)顯示企業(yè)的實(shí)力與品牌。本文出處:火柴天堂社區(qū) http://004km.cn/

現(xiàn)在的市場(chǎng)是市場(chǎng)化的經(jīng)濟(jì)，這種體制下的市場(chǎng)規(guī)律不可能一成不變，而是時(shí)時(shí)在變，如何在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)生存，如何在市場(chǎng)的分量中搶奪商機(jī)，如何在市場(chǎng)這塊肥肉上多爭(zhēng)份額，成了每一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)，那么每個(gè)企業(yè)就必須為自己的企業(yè)樹立好的工作作風(fēng)以及市場(chǎng)理念了，要想成為當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大流中的佼佼者，就得有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，創(chuàng)新與速度是兩個(gè)不可缺少的企業(yè)理念，要做到高人一眼，快人一步，才能在市場(chǎng)中穩(wěn)占上風(fēng)

第五篇：首席執(zhí)行官

首席執(zhí)行官(CEO):

公司董事會(huì)的代理人.執(zhí)行董事會(huì)授予的部分經(jīng)營管理權(quán)利.是公司政策執(zhí)行機(jī)構(gòu)的最高負(fù)責(zé)人.通常由董事長兼任..總裁:

僅次于CEO的公司第二號(hào)行政負(fù)責(zé)人.是行政負(fù)責(zé)人,所以總是裁人.一般由CEO兼任.總經(jīng)理、首席營業(yè)官(COO):

CEO的助手,公司的第三號(hào)人物.負(fù)責(zé)公司的日常營業(yè).不是行政,所以他不裁人.董事長:

公司董事會(huì)主席,直接領(lǐng)導(dǎo)公司里的董事會(huì),以及附設(shè)的執(zhí)行委員會(huì)、任免委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等一些專門委員會(huì).是公司的老大.主席就是董事主席是董事會(huì)的負(fù)責(zé)人。也就是董事長.香港公司要求至少兩位股東和董事。多出兩位股東的，不一定每個(gè)股東都成為董事，但董事至少是兩位，其中有一位可以是董事主席。當(dāng)然，更多時(shí)候，股東就是董事。

總經(jīng)理和總裁們紛紛改稱CEO，這個(gè)縮寫詞比它的中譯版“首席執(zhí)行官”更簡潔，在中國人心目中更有神圣感，于是便出現(xiàn)了今天CEO滿天飛的局面。剛剛從大學(xué)畢業(yè)的年輕人驕傲的在名片上印著自己是某家新公司的CEO，海爾這樣年?duì)I業(yè)額上百億的大企業(yè)總裁也要求別人稱他CEO，但大部分人并不知道這個(gè)英文縮寫詞的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。董事長，總裁，CEO，這三個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)者的稱謂不僅僅是文字游戲，它包涵了企業(yè)管理制度的基礎(chǔ)，與其說是權(quán)力的基礎(chǔ)，還不如說是義務(wù)的基礎(chǔ)。如果權(quán)力變成了一種享受，甚至連權(quán)力擁有者的稱謂都變成了一種享受，那真是糟糕透頂。

董事長的英文是Chairman(準(zhǔn)確的說是Chairman of the Board)，總裁是President，首席執(zhí)行官是Chief Executive Officer，這是眾人皆知的。但媒體并沒有意識(shí)到這三個(gè)稱謂的微妙差異，經(jīng)常把President譯成董事長或首席執(zhí)行官，CEO有時(shí)候又被譯成總裁，情況十分混亂。Chairman這個(gè)職務(wù)可能是現(xiàn)代公司管理層最早確定的職務(wù)之一，因?yàn)樗枪蓶|利益的最高代表，理論上講是公司管理層所有權(quán)力的來源President和CEO都由Chairman任命，董事會(huì)只能由Chairman召集，非例行的股東大會(huì)一般也只能由Chairman召集（或者由股東聯(lián)名呼吁召集，這要看公司章程）。既然President和CEO都是由Chairman任命的，理論上講Chairman也可以隨時(shí)解除他們的職務(wù)；不僅如此，Chairman可以隨時(shí)解除任何人的職務(wù)，除了董事（Member of the Board）和監(jiān)事（Member of the Board of Supervisors），因?yàn)槎潞捅O(jiān)事不是公司雇員，而是公司的主人和仲裁人。因此我們常常看到一位弄砸了許多事情的CEO被罷免，卻依然保留董事職務(wù)；即使他沒有多少股份，仁慈的股東往往也會(huì)允許他在董事會(huì)繼續(xù)呆下去。

怎樣設(shè)置企業(yè)的高層管理人員職位，以及如何界定他們的職責(zé)權(quán)限，是一個(gè)在實(shí)際上和法律上都還沒有公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)的問題。從公司治理結(jié)構(gòu)比較完善的美國的情況來看，也并沒有一個(gè)公認(rèn)的聯(lián)邦標(biāo)準(zhǔn)。美國絕大多數(shù)州規(guī)定上市企業(yè)至少要有三名行政官員：總裁（President），董事會(huì)秘書（Secretary）和財(cái)務(wù)主管（Treasure）。除此之外，企業(yè)的董事會(huì)可以根據(jù)公司章程（Bylaw）任命任何數(shù)量的其他行政官員,包括CEO，COO職位，但并非法定必設(shè)。

換言之，企業(yè)的行政長官的職權(quán)劃分并沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而是因企業(yè)不同而不同。兩位同樣具有CEO頭銜的行政長官的實(shí)際權(quán)力可能相去甚遠(yuǎn)。這是因?yàn)槠髽I(yè)的法定權(quán)力機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，而董事長的實(shí)際權(quán)力在不同企業(yè)之間相差很大。從美國實(shí)際來看，CEO，董事長在什么情況之下可以或不可以代表企業(yè)，有很大差異。1973年美國American Express vs.Lopez 案例中，法院判決意見指出“董事長一職在其演化過程中在不同企業(yè)出現(xiàn)了不同的走向。在有的企業(yè)，董事長一職由首席執(zhí)行官兼任，他可能把日常事務(wù)都交付給了一位年輕的經(jīng)理，但仍然執(zhí)掌大權(quán)；在其它企業(yè)，董事長由資深、退休的首席執(zhí)行官擔(dān)任，但實(shí)際只起咨詢參謀作用。在另外一些企業(yè)，董事長和首席執(zhí)行官則成為權(quán)力大體平等的“雙首腦制度”。還有的企業(yè)則設(shè)“CEO辦公室“，由幾個(gè)高級(jí)行政長官共同執(zhí)行企業(yè)權(quán)力。

因此，美國法律中對(duì)企業(yè)行政首腦（不管頭銜是總裁，還是首席執(zhí)行官或其它職稱）的“明顯權(quán)力”（Apparent authority）和“實(shí)際權(quán)力”（Actual Authority）有很詳細(xì)的討論。一般來說，在處理企業(yè)的一般業(yè)務(wù)時(shí)，企業(yè)首長被認(rèn)為可以代表企業(yè)做出有法律約束力的決定；而對(duì)于特別業(yè)務(wù)（Extraordinary Business），如出售企業(yè)的重大資產(chǎn)，收購兼并其它企業(yè)，重大捐贈(zèng)，或?yàn)槠渌髽I(yè)擔(dān)保債務(wù)等等，則不能代表企業(yè)，而需由董事會(huì)決議。

因此，從實(shí)踐來看，是否需要同時(shí)設(shè)CEO，總裁，COO，要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)種類、總裁更替計(jì)劃的需要來定。美國企業(yè)的通常實(shí)踐是CEO作為一把手，而把總裁和COO作為培養(yǎng)一把手接班人的過渡性崗位。但是并不是所有的企業(yè)都必須同時(shí)設(shè)這三個(gè)崗位。美國管理最好的企業(yè)，通用電氣就只設(shè)CEO，而不設(shè)COO。

董事會(huì)的職責(zé)

根據(jù)《公司法》規(guī)定和公司章程，公司董事會(huì)是公司經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，也是股東會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會(huì)向股東會(huì)負(fù)責(zé)。經(jīng)董事會(huì)研究，現(xiàn)將董事會(huì)職責(zé)及議事規(guī)則明確如下：

一、董事會(huì)職責(zé)

1、負(fù)責(zé)召集股東會(huì)；執(zhí)行股東會(huì)決議并向股東會(huì)報(bào)告工作；

2、決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；

3、決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；

4、批準(zhǔn)公司的基本管理制度；

5、聽取總經(jīng)理的工作報(bào)告并作出決議；

6、制訂公司財(cái)務(wù)預(yù)、決算方案和利潤分配方案、彌補(bǔ)虧損方案；

7、對(duì)公司增加或減少注冊(cè)資本、分立、合并、終止和清算等重大事項(xiàng)提出方案；

8、聘任或解聘公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，并決定其獎(jiǎng)懲。董事長是公司法定代表人，行使以下職權(quán)：

1、召集主持股東會(huì)、董事會(huì)會(huì)議；

2、簽署或授權(quán)簽署公司合同及其它重要文件，簽署由董事會(huì)聘任人員的聘任書；

3、在董事會(huì)閉會(huì)期間檢查董事會(huì)決議的執(zhí)行情況，聽取總經(jīng)理關(guān)于董事會(huì)決議執(zhí)行情況的匯報(bào)；

4、在發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)、特大自然災(zāi)害等重大事件時(shí)，可對(duì)一切事務(wù)行使特別裁決權(quán)和處置權(quán)。但這種裁決和處置必須符合國家和公司利益； 5．決定和指導(dǎo)處理公司對(duì)外事務(wù)和公司計(jì)劃財(cái)務(wù)工作中的重大事項(xiàng)及公司重大業(yè)務(wù)活動(dòng)； 6．法律、法規(guī)規(guī)定應(yīng)由法定代表人行使的職權(quán)。

二、議事規(guī)則 董事會(huì)成員出席董事會(huì)會(huì)議。董事會(huì)會(huì)議每半年召開一次。董事會(huì)會(huì)議由董事長召集，應(yīng)于會(huì)議召開十日前，將會(huì)議時(shí)間、會(huì)議事項(xiàng)、議程書面通知全體董事。經(jīng)董事長或三分之一以上董事、三分之一以上監(jiān)事或總經(jīng)理建議，應(yīng)召開臨時(shí)董事會(huì)。董事長可視需要邀請(qǐng)公司分管總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人列席會(huì)議。董事會(huì)表決實(shí)行一人一票制，董事會(huì)會(huì)議由半數(shù)以上董事出席方可舉行。董事會(huì)做出的決議須經(jīng)董事會(huì)二分之一以上董事表決通過方可作出。其中，對(duì)公司增加或減少注冊(cè)資本、發(fā)行債券，公司分立、合并、變更公司形式、解散和清算，聘任或解聘總經(jīng)理，修改公司章程等，須經(jīng)出席會(huì)議的董事三分之二以上同意。董事會(huì)決議反對(duì)票與贊成票相等時(shí)，由董事長裁決； 董事會(huì)討論有關(guān)董事事項(xiàng)時(shí)，該董事應(yīng)回避。董事因故不能出席董事會(huì)會(huì)議時(shí)，可以書面委托其他董事或指定代表人代為出席，委托書中應(yīng)闡明授權(quán)范圍。董事長因特殊原因不能履行職務(wù)時(shí)，由董事長指定一名副董事長或其他董事代其行使職權(quán)。董事會(huì)應(yīng)對(duì)所議事項(xiàng)的決定作成會(huì)議記錄，出席會(huì)議的董事應(yīng)當(dāng)在會(huì)議記錄上簽名，不同意見要作在會(huì)議記錄上。

CEO的職責(zé)

CEO（Chief Executive Officer），即首席執(zhí)行官，是美國人在20世紀(jì)60年代進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)改革創(chuàng)新時(shí)的產(chǎn)物，它的出現(xiàn)在某種意義上代表著將原來董事會(huì)手中的一些決策權(quán)過渡到經(jīng)營層手中。

在我國，CEO這個(gè)概念最早出現(xiàn)在一些網(wǎng)絡(luò)企業(yè)中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究這一稱謂對(duì)企業(yè)到底意味著什么。但是，當(dāng)“CEO”在中國叫得越來越響的時(shí)候，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，高層人員稱謂的改變不是一件小事，設(shè)立CEO職位不應(yīng)僅僅是對(duì)時(shí)尚的追趕。

CEO與總經(jīng)理有何不同？

CEO與總經(jīng)理，形式上二者都是企業(yè)的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股東權(quán)益代言人——大多數(shù)情況下，CEO是作為董事會(huì)成員出現(xiàn)的，總經(jīng)理則不一定是董事會(huì)成員。從這個(gè)意義上講，CEO代表著企業(yè)，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營負(fù)根本責(zé)任。

在國外，由于沒有類似的上級(jí)主管和來自四面八方的牽制，CEO的權(quán)威比國內(nèi)的總經(jīng)理們更絕對(duì)，但他們絕不會(huì)像總經(jīng)理那樣過多介入公司的具體事務(wù)。CEO做出總體決策后，具體執(zhí)行權(quán)力就會(huì)下放。所以有人說，CEO就像我國50%的董事長加上50%的總經(jīng)理。

另一方面，在我國存在這樣一類企業(yè)，在其發(fā)展壯大的過程中，某一個(gè)具體的企業(yè)家起了非常大的作用，其個(gè)人威望在企業(yè)中形成了一種強(qiáng)大的影響力。在這種情況下，不管他的稱謂是什么，他始終是企業(yè)事實(shí)上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。從這個(gè)角度來講，CEO與這類總經(jīng)理、總裁相比，在權(quán)限上并沒有什么變化。

CEO與董事長是分是合？

董事長是公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，其職責(zé)具有組織、協(xié)調(diào)、代表的性質(zhì)。董事長的權(quán)力在董事會(huì)職責(zé)范圍之內(nèi)，不管理公司的具體業(yè)務(wù)，一般也不進(jìn)行個(gè)人決策，只在董事會(huì)開會(huì)或董事會(huì)專門委員會(huì)開會(huì)時(shí)才享有與其他董事同等的投票權(quán)。而CEO是由董事會(huì)任命的，是公司的經(jīng)營執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)。

為了解決董事會(huì)的決策、監(jiān)督和CEO的決策、執(zhí)行之間可能會(huì)有的脫節(jié)問題，美國一般由董事長（即董事會(huì)主席）兼任CEO。在美國，有75%的公司，其CEO和董事長就是同一人。同時(shí)，CEO一般是在董事會(huì)閉會(huì)期間代行董事會(huì)權(quán)力的執(zhí)行委員會(huì)的主席。但也有例外，花旗集團(tuán)的董事長和CEO是一個(gè)人，執(zhí)行委員會(huì)主席則是另外一位重要人物。

在其它國家，CEO和董事長的功能是分設(shè)的。英國和日本的董事長（會(huì)長）多為退休的公司總裁或外部知名人士，是非執(zhí)行人員，只是董事會(huì)的召集人和公司對(duì)外形象的代表。他們對(duì)公司決策制定過程影響有限，主要責(zé)任是對(duì)管理者的監(jiān)督和維持公司與社會(huì)、政府、商界的關(guān)系。

CEO到底是干什么的？

CEO 的設(shè)立，體現(xiàn)了公司經(jīng)營權(quán)的進(jìn)一步集中。由于CEO是作為公司董事會(huì)的代理人產(chǎn)生，授予他何種權(quán)力、多大的權(quán)力以及在何種情況下授予，是由各公司董事會(huì)決定的。一般來講，CEO的主要職責(zé)有三方面：

（一）對(duì)公司所有重大事務(wù)和人事任免進(jìn)行決策。決策后，權(quán)力就下放給具體主管，CEO具體干預(yù)的較少。

（二）營造企業(yè)文化。CEO不僅要制定公司的大政方針，還要營造一種促使員工愿意為公司服務(wù)的企業(yè)文化。

（三）把公司的整體形象推銷出去。CEO的另一個(gè)重要職責(zé)是企業(yè)形象推廣，推銷的對(duì)象可能是公司的投資者、現(xiàn)有和潛在的客戶、債權(quán)人及其他利益相關(guān)者。要推銷的可能是產(chǎn)品，也包括企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)班子，等等。

表現(xiàn)卓越的CEO總是公司的第一號(hào)思想領(lǐng)袖。他們總攬全局，領(lǐng)頭開拓雄心勃勃的遠(yuǎn)景設(shè)想。

誰是中國企業(yè)的CEO？

事實(shí)上，想要看清楚誰才是中國公司真正意義上的CEO，或者說，董事長和總經(jīng)理誰才是真正的CEO，并不是一件容易的事。

有關(guān)研究表明：（1）在董事長兼任總經(jīng)理的情況下，這個(gè)人就是CEO。這種情況與美國的董事長兼CEO相似，有20.9%的中國上市公司董事長兼任總經(jīng)理，該類公司的決策和執(zhí)行權(quán)高度合一。（2）在董事長不任總經(jīng)理并且不是每天在公司上班的情況下，總經(jīng)理可以看作是CEO。這種情況與美國的董事長和CEO分任情況類似，該類公司的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相對(duì)分離，有34.3%的中國上市公司是這種情況。（3）在上述兩者之間，董事長不任總經(jīng)理但每天在公司上班，我們認(rèn)為這種情況下，董事長和總經(jīng)理都具有CEO的職能，類似于國外往往在兩個(gè)公司合并后的磨合期產(chǎn)生的雙CEO現(xiàn)象。至于實(shí)際運(yùn)作中董事長和總經(jīng)理誰的權(quán)力更大就要看實(shí)際情況了，一般而論可能董事長強(qiáng)一些而總經(jīng)理弱一些，有44.8%的中國上市公司是這種情況。

產(chǎn)生這種結(jié)果，也有我國法律的原因，《公司法》規(guī)定董事長是法定代表人，并且董事長在董事會(huì)閉會(huì)期間有代行董事會(huì)部分職責(zé)的權(quán)力——而不是董事執(zhí)行委員會(huì)在董事會(huì)閉會(huì)期間代行董事會(huì)。如果天天在公司上班，董事長必然要介入到執(zhí)行活動(dòng)中。

因此，在CEO體制下，董事長與CEO是否由同一人兼任要根據(jù)各公司具體情況而定，建立起適合CEO體制的董事會(huì)治理機(jī)制和結(jié)構(gòu)才是更為關(guān)鍵的問題。

CEO體制下的董事會(huì)是什么樣？

董事會(huì)的治理結(jié)構(gòu)最終做到明晰和完善，需要專業(yè)化的技巧，即應(yīng)該分清董事職責(zé)，細(xì)化內(nèi)部分工和權(quán)力制衡。治理結(jié)構(gòu)需求專業(yè)化的技巧，這些技巧必須通過董事會(huì)層次的委員會(huì)得到最佳執(zhí)行。因此，在歐美一些國家，董事會(huì)中通常設(shè)置一些專業(yè)委員會(huì)，分別負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)董事會(huì)做好工作。典型的委員會(huì)如：執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、提名委員會(huì)等。其中審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)和提名委員會(huì)是英、美上市公司所必須具有的。這些委員會(huì)成員主要由外部董事和獨(dú)立董事組成，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，可以獨(dú)立地開展工作。

（1）執(zhí)行委員會(huì)。通常由CEO及其他執(zhí)行董事組成（也可包括非董事的高級(jí)管理人員）是公司的最高經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)核心，作為董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)在董事會(huì)閉會(huì)期間代行董事會(huì)的職權(quán)。CEO任該委員會(huì)主席。執(zhí)行委員會(huì)可以每周開一次會(huì)議，主要任務(wù)是決定和審查公司政策，并對(duì)大量日常工作和活動(dòng)作出協(xié)調(diào)性規(guī)定。

（2）審計(jì)委員會(huì)。其主要職責(zé)由公司章程規(guī)定，比如推薦公司的外部審計(jì)機(jī)構(gòu)；檢查外部審計(jì)的費(fèi)用、工作期限及其獨(dú)立性；檢查公司內(nèi)部資深審計(jì)官員的任命和替換；審視公司財(cái)務(wù)報(bào)表以及管理層和外部審計(jì)在準(zhǔn)備這些財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)有關(guān)的意見分歧；征求外審及內(nèi)部資深審計(jì)官員的意見，注意公司財(cái)務(wù)控制是否適當(dāng)?shù)取?/p>

（3）薪酬委員會(huì)。負(fù)責(zé)研究公司董事和高級(jí)管理人員的報(bào)酬事項(xiàng)（固定薪金和持股方案等），向董事會(huì)提交薪酬方案。薪酬委員會(huì)基本上由外部董事組成。

（4）提名委員會(huì)。負(fù)責(zé)向股東大會(huì)提交每年改選的董事名單和候選人名單。并負(fù)責(zé)尋找和提出CEO的繼任人選，報(bào)請(qǐng)董事會(huì)考慮。提名委員會(huì)通常由外部董事組成。

CEO體制下的董事會(huì)都干什么？

在CEO 管理體制下，董事會(huì)已經(jīng)成為小董事會(huì)。董事會(huì)不再對(duì)重大的經(jīng)營決策拍板，董事會(huì)的主要功能是選擇、考評(píng)管理人員和制定以CEO為中心的管理層的激勵(lì)制度。另一方面，CEO 雖然對(duì)其他主管擁有絕對(duì)的權(quán)力，但這個(gè)權(quán)力也受到很大限制。CEO要受代表投資人利益的公司董事會(huì)的監(jiān)督和制約，CEO與董事會(huì)之間的關(guān)系類似西方國家的總統(tǒng)和議會(huì)。

（附：CEO體制下董事會(huì)的職責(zé)

1、行使監(jiān)察職能：提名CEO，批準(zhǔn)CEO及其他經(jīng)理人員人選，為CEO提供必要的工作條件，確保管理人員的能力，評(píng)價(jià)管理人員的業(yè)績，確定管理人員的新酬，對(duì)管理人員進(jìn)行持續(xù)的審計(jì)監(jiān)督，制定公司章程，設(shè)計(jì)和修訂將由經(jīng)理人員實(shí)施的政策目標(biāo)。

2、確保遵守法律規(guī)定：熟悉新的法律規(guī)定，確保公司遵守每一項(xiàng)相關(guān)的法律規(guī)定，用正當(dāng)手段回避不利于公司的法律規(guī)定，提名新董事，通過資本預(yù)算，授權(quán)發(fā)行新股、公司債券等。

3、保護(hù)利益相關(guān)者的利益：監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量，致力于員工工作條件的改善，檢查勞動(dòng)政策和實(shí)踐，提高公司在顧客之中的知名度，保持公司良好的公共形象，與政府機(jī)構(gòu)、教育科研機(jī)構(gòu)、民間團(tuán)體保持密切聯(lián)系。

4、服務(wù)于股東的利益：保護(hù)股東的股權(quán)收益，促進(jìn)公司資產(chǎn)的保值增值，制止股份稀釋，保證股東在任選代表時(shí)有平等的機(jī)會(huì)，用信件、公報(bào)等形式將公司經(jīng)營信息通知股東，宣布適度的分紅，保證公司的生存。）

CEO受董事會(huì)的監(jiān)督和制約的很重要體現(xiàn)是：當(dāng)公司的CEO不能很好地履行經(jīng)營職能、帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展時(shí)，董事會(huì)能有效地將之撤換。這也是一個(gè)健康的、有彈性的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)所必須具備的能力。

對(duì)于中國，CEO是個(gè)新鮮事物，發(fā)展時(shí)間還很短，所以我們應(yīng)先從國際市場(chǎng)上學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合我國的實(shí)際情況，選擇和聘任適合自己企業(yè)的CEO。并逐步建立起適合CEO體制的董事會(huì)治理機(jī)制和結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)快速發(fā)展和國際化的需要。

獨(dú)立董事的職責(zé)概述

獨(dú)立董事對(duì)上市公司及全體股東負(fù)有誠信與勤勉義務(wù)。獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)法律法規(guī)、《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》和公司章程的要求，認(rèn)真履行職責(zé)，維護(hù)公司整體利益，尤其要關(guān)注中小股東的合法權(quán)益不受損害。獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)獨(dú)立履行職責(zé)，不受上市公司主要股東、實(shí)際控制人、或者其他與上市公司存在利害關(guān)系的單位或個(gè)人的影響。獨(dú)立董事原則上最多在5家上市公司兼任獨(dú)立董事，并確保有足夠的時(shí)間和精力有效地履行獨(dú)立董事的職責(zé)。

三、獨(dú)立董事的任職資格

擔(dān)任獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)符合下列基本條件：

（一）根據(jù)法律、行政法規(guī)及其他有關(guān)規(guī)定，具備擔(dān)任上市公司董事的資格；

（二）具有《指導(dǎo)意見》所要求的獨(dú)立性；

（三）具備上市公司運(yùn)作的基本知識(shí)，熟悉相關(guān)法律、行政法規(guī)、規(guī)章及規(guī)則；

（四）具有五年以上法律、經(jīng)濟(jì)或者其他履行獨(dú)立董事職責(zé)所必需的工作經(jīng)驗(yàn)；

（五）公司章程規(guī)定的其他條件。以上只是《指導(dǎo)意見》的原則性規(guī)定，我們一般建議應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師和律師擔(dān)任，當(dāng)然具有豐富企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的權(quán)威人士也是適當(dāng)?shù)娜诉x，獨(dú)立董事及擬擔(dān)任獨(dú)立董事的人士應(yīng)當(dāng)按照中國證監(jiān)會(huì)的要求，參加中國證監(jiān)會(huì)及其授權(quán)機(jī)構(gòu)所組織的培訓(xùn)，中國證監(jiān)會(huì)將對(duì)獨(dú)立董事的任職資格和獨(dú)立性進(jìn)行審核并有最終決定權(quán)。

此外，下列人士不得擔(dān)任獨(dú)立董事：

（一）在上市公司或者其附屬企業(yè)任職的人員及其直系親屬、主要社會(huì)關(guān)系（直系親屬是指配偶、父母、子女等；主要社會(huì)關(guān)系是指兄弟姐妹、岳父母、兒媳女婿、兄弟姐妹的配偶、配偶的兄弟姐妹等）；

（二）直接或間接持有上市公司已發(fā)行股份1％以上或者是上市公司前十名股東中的自然人股東及其直系親屬；

（三）在直接或間接持有上市公司已發(fā)行股份5％以上的股東單位或者在上市公司前五名股東單位任職的人員及其直系親屬；

（四）最近一年內(nèi)曾經(jīng)具有前三項(xiàng)所列舉情形的人員；

（五）為上市公司或者其附屬企業(yè)提供財(cái)務(wù)、法律、咨詢等服務(wù)的人員；

（六）公司章程規(guī)定的其他人員；

（七）中國證監(jiān)會(huì)認(rèn)定的其他人員。

四、獨(dú)立董事的特別職權(quán)

1、重大關(guān)聯(lián)交易（指上市公司擬與關(guān)聯(lián)人達(dá)成的總額高于300萬元或高于上市公司最近經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)值的5％的關(guān)聯(lián)交易）應(yīng)由獨(dú)立董事認(rèn)可后，提交董事會(huì)討論；獨(dú)立董事作出判斷前，可以聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)出具獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問報(bào)告，作為其判斷的依據(jù)。

2、向董事會(huì)提議聘用或解聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所；

3、向董事會(huì)提請(qǐng)召開臨時(shí)股東大會(huì)；

4、提議召開董事會(huì)；

5、獨(dú)立聘請(qǐng)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)和咨詢機(jī)構(gòu)；

6、可以在股東大會(huì)召開前公開向股東征集投票權(quán)。

五、獨(dú)立董事的其他獨(dú)立意見

1、提名、任免董事；

2、聘任或解聘高級(jí)管理人員；

3、公司董事、高級(jí)管理人員的薪酬；

4、上市公司的股東、實(shí)際控制人及其關(guān)聯(lián)企業(yè)對(duì)上市公司現(xiàn)有或新發(fā)生的總額高于300萬元或高于上市公司最近經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)值的5％的借款或其他資金往來，以及公司是否采取有效措施回收欠款；

5、獨(dú)立董事認(rèn)為可能損害中小股東權(quán)益的事項(xiàng)；

6、公司章程規(guī)定的其他事項(xiàng)。

六、公司對(duì)獨(dú)立董事的承諾

（一）上市公司應(yīng)當(dāng)保證獨(dú)立董事享有與其他董事同等的知情權(quán)。凡須經(jīng)董事會(huì)決策的事項(xiàng)，上市公司必須按法定的時(shí)間提前通知獨(dú)立董事并同時(shí)提供足夠的資料，獨(dú)立董事認(rèn)為資料不充分的，可以要求補(bǔ)充。當(dāng)2名或2名以上獨(dú)立董事認(rèn)為資料不充分或論證不明確時(shí)，可聯(lián)名書面向董事會(huì)提出延期召開董事會(huì)會(huì)議或延期審議該事項(xiàng)，董事會(huì)應(yīng)予以采納。

上市公司向獨(dú)立董事提供的資料，上市公司及獨(dú)立董事本人應(yīng)當(dāng)至少保存5年。

（二）上市公司應(yīng)提供獨(dú)立董事履行職責(zé)所必需的工作條件。上市公司董事會(huì)秘書應(yīng)積極為獨(dú)立董事履行職責(zé)提供協(xié)助，如介紹情況、提供材料等。獨(dú)立董事發(fā)表的獨(dú)立意見、提案及書面說明應(yīng)當(dāng)公告的，董事會(huì)秘書應(yīng)及時(shí)到證券交易所辦理公告事宜。

（三）獨(dú)立董事行使職權(quán)時(shí)，上市公司有關(guān)人員應(yīng)當(dāng)積極配合，不得拒絕、阻礙或隱瞞，不得干預(yù)其獨(dú)立行使職權(quán)。

（四）獨(dú)立董事聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)的費(fèi)用及其他行使職權(quán)時(shí)所需的費(fèi)用由上市公司承擔(dān)。

（五）上市公司應(yīng)當(dāng)給予獨(dú)立董事適當(dāng)?shù)慕蛸N。津貼的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)由董事會(huì)制訂預(yù)案，股東大會(huì)審議通過，并在公司年報(bào)中進(jìn)行披露。

除上述津貼外，獨(dú)立董事不應(yīng)從該上市公司及其主要股東或有利害關(guān)系的機(jī)構(gòu)和人員取得額外的、未予披露的其他利益。

（六）上市公司可以建立必要的獨(dú)立董事責(zé)任保險(xiǎn)制度，以降低獨(dú)立董事正常履行職責(zé)可能引致的風(fēng)險(xiǎn)。

總裁的職責(zé)

集團(tuán)公司總裁的職責(zé)

集團(tuán)公司總裁的職責(zé):對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行負(fù)責(zé),協(xié)調(diào)各個(gè)副總裁和各個(gè)部門的工作,對(duì)各個(gè)副總裁進(jìn)行績效評(píng)估.需要制定整個(gè)公司的戰(zhàn)略,讓公司所有的部門都能夠圍繞公司的戰(zhàn)略協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn).制定公司的月度、季度和計(jì)劃和指標(biāo)；監(jiān)控各個(gè)部門的運(yùn)營發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)公司的人力資源狀況，財(cái)務(wù)收入和支出狀況，公司資產(chǎn)整體狀況進(jìn)行監(jiān)控管理

技術(shù)研發(fā)副總裁的職責(zé)

技術(shù)研發(fā)副總裁的職責(zé):對(duì)整個(gè)公司技術(shù)研發(fā)監(jiān)督，控制，協(xié)調(diào)

技術(shù)部人力資源管理與分配，公司產(chǎn)品發(fā)展的可持續(xù)性的發(fā)展管理規(guī)劃；

技術(shù)部門的人員績效考核，技術(shù)培訓(xùn)規(guī)劃，計(jì)劃執(zhí)行的考核，技術(shù)發(fā)展步驟的整體監(jiān)控，控制各個(gè)技術(shù)部的研發(fā)協(xié)調(diào)進(jìn)展

人事財(cái)務(wù)副總裁的職責(zé)

檢查公司的業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)狀況，查閱會(huì)計(jì)報(bào)表和其它會(huì)計(jì)資料，并負(fù)責(zé)對(duì)公司整個(gè)人員狀況的總體監(jiān)控。

監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行和財(cái)務(wù)支出狀況，有效管理企業(yè)費(fèi)用支出；制定公司人事政策，監(jiān)控公司人力資源狀況，制定企業(yè)員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，對(duì)下屬的績效考核

業(yè)務(wù)副總裁的職責(zé)

負(fù)責(zé)對(duì)公司總體銷售情況的規(guī)劃，管理，監(jiān)督，協(xié)調(diào)。

銷售，市場(chǎng)，項(xiàng)目，客戶服務(wù)部門的資源分配和調(diào)控，制定各個(gè)部門的指標(biāo)和計(jì)劃，制定公司的銷售策略，年，季，月的銷售目標(biāo)，條配企業(yè)在市場(chǎng)推廣中的各種資源，監(jiān)控管理項(xiàng)目服務(wù)流程和效果，對(duì)部門的人力資源的考核和培訓(xùn)，保證客戶滿意度的最大化，以及各個(gè)部門的成本費(fèi)用監(jiān)控

生產(chǎn)副總裁的職責(zé) 對(duì)公司整個(gè)生產(chǎn)過程的監(jiān)督，調(diào)控。

負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)計(jì)劃的制定和過程的監(jiān)控管理；生產(chǎn)過程中的人力資源分配和成本控制；產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控，技術(shù)部門的人力資源績效考核管理。

董事分類：

執(zhí)行董事，非執(zhí)行董事與內(nèi)部董事，外部董事

外部董事和非執(zhí)行董事，他們均是指本人目前不是公司雇員的董事。外部董事是美國的稱謂，非執(zhí)行董事是英國的稱謂。與外部董事或非執(zhí)行董事相對(duì)應(yīng)的是那些既是董事會(huì)成員，同時(shí)又在公司內(nèi)擔(dān)任管理職務(wù)的董事，這類董事被稱為內(nèi)部董事或執(zhí)行董事，執(zhí)行董事是小型公司里的最大股東，因?yàn)楣纠锏墓蓶|比較少比如只有兩個(gè)，他就不能設(shè)立董事會(huì)，所以只設(shè)執(zhí)行董事來管理公司的全面工作。

總裁這個(gè)稱謂不是很貼切，一般是董事長（董事局主席兼任），他只出現(xiàn)在設(shè)立有董事會(huì)的大型公司里

按管理的權(quán)限講是一樣的。在少數(shù)情況下（執(zhí)行董事），董事長、總裁和CEO都是同一個(gè)人，我們稱為“董事長兼首席執(zhí)行官”或“董事長兼總裁”，這種兼職大部分由公司創(chuàng)始人擁有。

所謂非執(zhí)行董事是不在公司里拿工資，不在公司任職的董事。董事分執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事。非執(zhí)行董事又分為獨(dú)立董事和非獨(dú)立董事。獨(dú)立董事是和公司大股東、領(lǐng)導(dǎo)層沒有任何個(gè)人關(guān)系。

而獨(dú)立董事就是國內(nèi)跟公司沒有任何關(guān)系的，可以獨(dú)立發(fā)表自己的觀點(diǎn)，對(duì)公司的董事會(huì)決策包括一些重大的問題獨(dú)立發(fā)表意見。證監(jiān)會(huì)要求，他的意見必須是獨(dú)立的，不會(huì)受到某一個(gè)集團(tuán)利益的指示。執(zhí)行董事它本身是在公司里面有其它的工作或者業(yè)務(wù)相對(duì)的獨(dú)立董事。

總裁負(fù)責(zé)公司經(jīng)營全面工作，是最高行政長官；執(zhí)行總裁，負(fù)責(zé)公司日常行政工作，位置低于總裁.Chairman, President and CEO，這三個(gè)詞的關(guān)系雖然錯(cuò)綜復(fù)雜，但我們?nèi)匀豢梢园盐账木駥?shí)質(zhì)。簡單的說，Chairman是股東利益在公司的最高代表，它不屬于公司雇員的范疇，President和CEO的權(quán)力都來源于他，只有他擁有召開董事會(huì)、罷免President和CEO等最高權(quán)力，但他從來不掌握行政權(quán)力。一位Chairman如果不兼任President或CEO，就僅僅是一個(gè)禮儀職務(wù)，一個(gè)德高望重的仲裁者，一般來說是某位大股東的代表 President掌握著公司的日常行政權(quán)，既可以譯成總裁，又可以譯成總經(jīng)理；President這個(gè)稱謂包含的榮耀和地位比CEO要高，因此經(jīng)常用于禮儀場(chǎng)合。許多時(shí)候，President和CEO是同一個(gè)人，隨便你怎么稱呼他；但在許多大公司里，President和CEO是兩個(gè)人，這時(shí)“總裁”和“首席執(zhí)行官”才有嚴(yán)格的差異，有時(shí)候兩者地位平等，有時(shí)候CEO是總裁的上級(jí)（實(shí)際情況很復(fù)雜，必須一一分析）。有時(shí)候President和Chairman一樣，也淪落為一種無足輕重的禮儀職位，但至今從沒有聽說過CEO變成一種禮儀職位——除了在中國。在中國，無數(shù)的經(jīng)理人瘋狂地給自己加上CEO的冠冕，以為這就是跟世界接軌，就是擁有了最高的榮譽(yù)與地位；他們不知道，CEO這個(gè)詞在西方?jīng)]有任何榮譽(yù)與地位的暗示。