第一篇：解析海爾的競爭力

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解析海爾的競爭力

海爾的企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢

實(shí)物資源優(yōu)勢

海爾在全球范圍內(nèi)招標(biāo)精選，比價(jià)采購原材料；建立了現(xiàn)代化物流中心，實(shí)現(xiàn)了成品零庫存，原材料僅維持3天的庫存量，流動資金周轉(zhuǎn)速度僅為160天。在高度重視全面質(zhì)量管理的前提下，產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為7個(gè)100％：包括開箱100％合格、出工位部品100％合格、上線全檢部品100％合格、庫存物資無損壞100％、三檢執(zhí)行率100％、顧客滿意率100％、進(jìn)貨交驗(yàn)合格率100％等。一流的品質(zhì)保證與極低的庫存規(guī)模，使產(chǎn)品的價(jià)格質(zhì)量比具有非常強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。

1993年，海爾集團(tuán)在上海證券交易所上市，籌措到3億元資金，“青島海爾” 股票成為上海30家樣本股之首。海爾上市后，為股東帶來了持續(xù)穩(wěn)定的收益。

海爾通過引入國外先進(jìn)的自動化控制生產(chǎn)線，目前已經(jīng)能夠按照顧客需要進(jìn)行小批量、多品種的生產(chǎn)，基本做到了JIT的適時(shí)生產(chǎn)。海爾集團(tuán)于1992年開始，征地780畝，投資 20億元建設(shè)海爾工業(yè)園，其中包括海爾中央研究院、海爾大學(xué)在內(nèi)。

在科技投入方面，與科研院所及國內(nèi)著名大學(xué)合作，建立博士后科研流動站，每年R ＆D的投入都在銷售收入4％以上，1997年為4．8億元，占當(dāng)年銷售收入的4％，1998年提高到7．8億元，占4．6％，1999年增為10．3億元，占到了當(dāng)年銷售收入的4．8％，占當(dāng)年利稅總額的79．2％，為海爾技術(shù)領(lǐng)先提供了雄厚的資金保障。建立的檢測中心，獲中國家用電器檢測所實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可，由海爾檢測中心出具的數(shù)據(jù)與國家權(quán)威檢測機(jī)構(gòu)有同等效力。

人力資源優(yōu)勢

海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設(shè)計(jì)、企業(yè)內(nèi)SST市場鏈，激發(fā)員工求學(xué)上進(jìn)，努力經(jīng)營自我；海爾大學(xué)對各類員工進(jìn)行崗前教育、崗中培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)；通過輪崗培養(yǎng)，提高各級管理人員的管理水平；通過加強(qiáng)與國際著名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學(xué)歷，在企業(yè)內(nèi)部各層次建立起促進(jìn)員工發(fā)奮向上，求實(shí)、創(chuàng)新的敦促機(jī)制。

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無形資源優(yōu)勢

無形資源包括企業(yè)商譽(yù)、品牌、營銷渠道、顧客的忠誠、企業(yè)文化、專利、特有技術(shù)和工藝、積累的學(xué)識和經(jīng)驗(yàn)等。長期形成的無形資源的競爭優(yōu)勢，競爭對手是非常難以追趕和超越的，海爾集團(tuán)恰恰在這一領(lǐng)域長期下大力培育自身優(yōu)勢。

海爾集團(tuán)本著先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品的營銷理念，創(chuàng)出并打響了自己的品牌。在國門之內(nèi)無名牌的理念下，海爾品牌走出國門，在世界各國注冊海爾商標(biāo)，與世界大牌抗?fàn)?。為了大踏步進(jìn)入國際市場，不僅率先在國內(nèi)家電行業(yè)通過了ISO9001質(zhì)量體系而且先后獲德國GS、EMC，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國CCEE，韓國安全認(rèn)證等18類產(chǎn)品認(rèn)證，其中獲得了美國UL“CTDP認(rèn)可”，加拿大CSA全權(quán)認(rèn)證，并獲歐盟EN45001實(shí)驗(yàn)室認(rèn)證，產(chǎn)品可直接出口87個(gè)國家和地區(qū)。在環(huán)境保護(hù)方面，海爾通過了ISO14001國際環(huán)境管理認(rèn)證。

海爾人認(rèn)識到，在產(chǎn)品質(zhì)量差異日趨縮小的情況下，服務(wù)已成為市場競爭的主旋律，推出了顧客至上的三全服務(wù)：全天候24小時(shí)服務(wù)、全方位登門服務(wù)、全免費(fèi)義務(wù)服務(wù)。海爾的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)在國內(nèi)外有口皆碑。1996年，海爾作為唯一的亞洲企業(yè)獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”。

海爾非常重視技術(shù)創(chuàng)新，僅1999年就開發(fā)出582項(xiàng)專利技術(shù)，平均每天就有2．3項(xiàng)專利問世，新產(chǎn)品開發(fā)287項(xiàng)，商品化率達(dá)90％以上，當(dāng)年 80％的銷售收入來自新產(chǎn)品。目前，海爾擁有各項(xiàng)專利達(dá)2200多項(xiàng)，中國洗衣機(jī)行業(yè)2／3的專利屬于海爾，新產(chǎn)品開發(fā)已具備了超前10年的能力。強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力為海爾的發(fā)展提供了充分的技術(shù)支持。在海爾的產(chǎn)品中，直接源于顧客信息反饋，滿足市場需求的技術(shù)創(chuàng)新層出不窮。比如“地瓜”洗衣機(jī)和小小神童洗衣機(jī)，其中小小神童洗衣機(jī)已開發(fā)到第9代產(chǎn)品，目前已經(jīng)銷售200萬臺。

海爾人學(xué)習(xí)了美國、日本企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神與團(tuán)隊(duì)精神，在中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上將二者有機(jī)地結(jié)合起來，形成了極其豐富的海爾文化。對于企業(yè)運(yùn)行過程中出現(xiàn)的各種問題、錯(cuò)誤，海爾人習(xí)慣于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問題、錯(cuò)誤再次發(fā)生。海爾文化卡上面列有：“敬業(yè)報(bào)國、追求卓越”的海爾精神；“迅速反應(yīng)、馬上行動”的海爾作風(fēng)；“東方亮了、西方再亮”的資本運(yùn)營觀；“先難后易” 開拓國際市場的理念；“用戶永遠(yuǎn)是對的” 服務(wù)觀；“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來的” 質(zhì)量觀；市場觀念為“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“市場唯一不變的法則是永遠(yuǎn)在變”等，其中最突出的是在企業(yè)管理中提出的“斜坡球體論”（即海爾定律）：

認(rèn)為企業(yè)如同斜坡上的球體，市場競爭與員工的惰性會形成下滑力，如果沒有一個(gè)止動力，球體便會下滑，這個(gè)止動力就是基礎(chǔ)管理；斜坡上的球體不會自行上升，因此需要一個(gè)向上的拉動力，企業(yè)才能發(fā)展，這個(gè)拉動力就是創(chuàng)新?；谶@一理論，海爾創(chuàng)出了“OEC”（日事日畢、日清日高）管理模式。總之，企業(yè)文化的灌輸，對保持與提高企業(yè)競爭力很有幫助。

企業(yè)內(nèi)部能力優(yōu)勢

企業(yè)內(nèi)部能力不像資源那么容易識別，能力是各種有形資源、人力資源、組織投入產(chǎn)出活動綜合作用的產(chǎn)物，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)的能力可以通過一系列描述效率和有效性的，如做得更快、更負(fù)責(zé)任、高質(zhì)量、低風(fēng)險(xiǎn)等等，在企業(yè)的各項(xiàng)活動中體現(xiàn)，從產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、到制造系統(tǒng)。企業(yè)能力主要體現(xiàn)在發(fā)揮資源生產(chǎn)力的效率和有效性方面，包括個(gè)人能力和組織能力。

個(gè)人能力優(yōu)勢

企業(yè)個(gè)人能力指企業(yè)內(nèi)個(gè)人的人力資本生產(chǎn)力，包括操作的技能、技巧、營銷才能、管理才能、內(nèi)部協(xié)調(diào)能力等。各層級員工個(gè)人能力發(fā)揮的程度，關(guān)系著企業(yè)各環(huán)節(jié)新增價(jià)值的多少，高層管理人員的預(yù)見能力、創(chuàng)新能力、決策能力更是關(guān)乎企業(yè)的生死存亡，而個(gè)人能力、尤其是潛在能力與企業(yè)員工激勵(lì)制度的有效性密切相關(guān)。海爾一貫重視對員工能力的培養(yǎng)，加上企業(yè)特有的凝聚力和良好的激勵(lì)機(jī)制，使海爾人在競爭中越戰(zhàn)越強(qiáng)。

組織能力優(yōu)勢

組織能力是不依賴于個(gè)人的組織整體的能力，包括眾多部門或團(tuán)隊(duì)作用才能發(fā)揮資源和個(gè)人能力的能力，各部門協(xié)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境關(guān)系的能力，企業(yè)各部門之間整體協(xié)調(diào)的能力等。

海爾集團(tuán)組織能力非常強(qiáng)大，“快速反應(yīng)、馬上行動” 的觀念深入海爾人心，企業(yè)各環(huán)節(jié)“無縫” 連接，整體配合協(xié)調(diào)、流暢。對于問題，常常在集體中展開大討論，找出癥結(jié)；對于錯(cuò)誤，互不推諉責(zé)任，以“80／20” 的原則處理，即管理人員與員工責(zé)任分配分別為 80／20，管理人員對于下屬的錯(cuò)誤要負(fù)80％的責(zé)任。因此，工作中的差錯(cuò)、問題，上級管理人員總是要與下屬共同研究、糾正、解決，逐漸強(qiáng)化了各層員工的組織觀念。此外，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施市場化運(yùn)作的“市場鏈”，更是將企業(yè)運(yùn)行各環(huán)節(jié)緊緊連成一體。海爾員工都清楚地意識到自己的工作只是整個(gè)鏈條中的一環(huán)，在工作時(shí)都要時(shí)刻考慮自己的產(chǎn)出質(zhì)量

能否令下一環(huán)節(jié)員工滿意以及最終能否為讓顧客滿意。因此，員工之間、部門之間相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)意識非常強(qiáng)烈，使海爾具有了極為強(qiáng)大的組織能力優(yōu)勢。

外部環(huán)境優(yōu)勢

海爾集團(tuán)的競爭力還得益于海爾外部環(huán)境優(yōu)勢。首先，海爾的發(fā)展順應(yīng)了宏觀經(jīng)濟(jì)改革與發(fā)展，抓住了有利的發(fā)展時(shí)機(jī)，1993年成功上市，為快速發(fā)展解決了資本籌措之憂，在中國加入WTO之前，就將戰(zhàn)略重心移至國際市場；其次，海爾地處經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速、具有深厚傳統(tǒng)文化底蘊(yùn)的山東省，尤其是位于以孕育全國著名企業(yè)著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團(tuán)外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內(nèi)名牌企業(yè)?？梢?，青島在各方面具有讓企業(yè)迅速發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境。因此，在外部環(huán)境方面，海爾具有了天時(shí)地利的優(yōu)勢。

海爾的五招

海爾集團(tuán)較強(qiáng)的企業(yè)競爭力，可以突出歸結(jié)為以下5個(gè)方面。

競爭力均衡發(fā)展

海爾的競爭力不是僅僅源于某一方面的單項(xiàng)優(yōu)勢，而是均衡發(fā)展與競爭力有關(guān)的各方面。在國內(nèi)，雖然海爾有不少超群的領(lǐng)域，可在國際市場中，海爾并沒有非常突出的優(yōu)勢，但同時(shí)也沒有明顯的劣勢。海爾在競爭力各因素上保持了相對均衡的發(fā)展，在很大程度上避免了某方面劣勢對企業(yè)發(fā)展的阻滯，消除了劣勢背后的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

復(fù)固與提升并舉

在“斜坡球體”理論指導(dǎo)下，海爾給導(dǎo)致球體移動的兩種力量以高度重視。海爾一方面用嚴(yán)密的制度、精細(xì)化的基礎(chǔ)管理阻止球體自然下滑，另一方面以全方位的創(chuàng)新體系拉動球體上升，從而使企業(yè)競爭力在管理中得以復(fù)固的同時(shí)，獲得來自創(chuàng)新的提升。

企業(yè)文化先行

海爾的成功被張瑞敏歸為兩個(gè)方面：內(nèi)有文化、外有市場。企業(yè)文化讓海爾的員工從思想上接受海爾的市場觀、質(zhì)量觀、服務(wù)觀、用人觀等理念和價(jià)值觀。不僅從根本上統(tǒng)一了指導(dǎo)人們行為的思想、觀念，而且喚起了員工的進(jìn)取心，極大地激發(fā)了工作的主動性。

培育了自己的品牌

海爾靠過硬的質(zhì)量樹起了自己的品牌，在全體員工的精心培育與呵護(hù)下，已經(jīng)成為國內(nèi)外消費(fèi)者信賴的好品牌，企業(yè)在顧客及員工心目中也有了好形象，這些寶貴的無形資源給企業(yè)帶來豐厚而持久的收益。競爭未來

海爾的決策者不只關(guān)注眼前競爭，同時(shí)更注重長遠(yuǎn)競爭，并且能夠正確預(yù)見外部環(huán)境的未來變化。這樣，海爾就可以爭得寶貴的時(shí)間，提前備戰(zhàn)，并進(jìn)行適時(shí)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、市場與組織的調(diào)整，從而使海爾始終領(lǐng)先，牢牢把握著競爭的主動權(quán)。

中國人民大學(xué)統(tǒng)計(jì)系副教授彭麗紅

超速成長的海爾集團(tuán)

16年前，海爾還是一家僅有800名員工、負(fù)債累累的集體小企業(yè)——青島電冰箱總廠。盡管當(dāng)時(shí)引進(jìn)了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，但1984年冰箱的年產(chǎn)量僅為6000臺，銷售收入只有348萬元，虧損達(dá)147萬元。

今天，海爾已發(fā)展為品牌價(jià)值高達(dá)265億元（1999年）的中國家電第一名牌。通過資本運(yùn)營、兼并控股，海爾先后兼并了18家企業(yè)，盤活15億資產(chǎn)，上繳稅收5億元，吸納員工2．3萬人，15年內(nèi)獲得了平均81．6％的超速增長，目前已經(jīng)能夠生產(chǎn)白色、黑色和米色家電中58個(gè)系列，9200多個(gè)品種的產(chǎn)品。在營銷方面，海爾培育出1000多個(gè)店中店、專賣店和電器園，發(fā)展了4萬多個(gè)市場營銷網(wǎng)絡(luò)，1999年在國內(nèi)的銷售收入達(dá)268億元。

在跨國經(jīng)營方面，海爾的產(chǎn)品已批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共 90多個(gè)國家和地區(qū)，不僅在海外發(fā)展了62個(gè)經(jīng)銷商，36000多個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)，而且在海外設(shè)廠 5個(gè)，在建的8個(gè)，1999年海爾集團(tuán)來自海外的銷售收入達(dá)1．4億美元。據(jù)中國海關(guān)統(tǒng)計(jì)，在中國出口的家電產(chǎn)品中，海爾的產(chǎn)品占了向德國出口的98％，向美國出口的53％，向歐洲出口的33．42％。

海爾的企業(yè)競爭力，已經(jīng)可以和國際著名家電企業(yè)比肩。1997年，在美國《家電》雜志公布的全球范圍內(nèi)增長速度最快的家電企業(yè)中，海爾集團(tuán)名列榜首，超過了GE、西門子等世界著名的家電企業(yè)。同年12月18日，海爾總裁張瑞敏榮獲香港《亞洲周刊》頒發(fā)的“九七年度企業(yè)家成就獎”。1998年11月30日，英國《金融時(shí)報(bào)》評選出的亞太地區(qū)最具信譽(yù)的企業(yè)中，海爾列居第7位。1999年12月7日，英國《金融時(shí)報(bào)》公布的“全球30位最受尊重的企業(yè)家” 排名中，海爾總裁張瑞敏榮居第26位。

每年有國內(nèi)外數(shù)十萬的各類人員來海爾參觀、考察，包括松下、GE、三星等國際著名企業(yè)的管理人員也來海爾交流學(xué)習(xí)。1998年，“海爾文化激活休克魚”被收進(jìn)了哈佛大學(xué)管理案例中，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏也親臨哈佛講臺與學(xué)生討論，海爾的成功經(jīng)驗(yàn)，開始為全球矚目。

第二篇：海爾的核心競爭力

海爾企業(yè)核心競爭力的案例

一、海爾企業(yè)核心競爭力的建設(shè)背景

下面讓我們來審視一下海爾核心競爭力的發(fā)展，在許多業(yè)內(nèi)人看來，海爾有許多可以受人稱贊的優(yōu)點(diǎn)：管理上的日清日高，“斜坡球止”理論張瑞敏本人的優(yōu)秀，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等。也有人認(rèn)為，海爾的成功顯示的是，它在服務(wù)模式上的先行與品牌操作系統(tǒng)上配合，使它能夠獲得超額利潤。海爾的核心競爭能力，是它通過服務(wù)來支撐品牌的那些經(jīng)驗(yàn)，是技能與知識的綜合能力。就從其競爭發(fā)展的歷程看，或許后一種表述更能支撐海爾的發(fā)展。從深層次看，這也是對海爾在技術(shù)、管理和企業(yè)文化上的綜合描述。探索海爾發(fā)展成功的軌跡，首先是其管理優(yōu)勢所在。青島海爾公司建立22年來持續(xù)發(fā)展已走出了一條適合中國環(huán)境的企業(yè)管理模式。從84年開始的名牌戰(zhàn)略階段：中國冰箱第一、多元化戰(zhàn)略階段：中國家電第一、國際化戰(zhàn)略階段：美國建廠等一直到2006年的開始宣布進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，通過在戰(zhàn)略、觀念、人力資源、文化、技術(shù)、質(zhì)量、市場、服務(wù)的創(chuàng)新，塑造了海爾今天的成就，使名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略得到成功，并創(chuàng)造用戶的絕對忠誠度。在其輝煌發(fā)展過程中，海爾二十多年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系是海爾持續(xù)發(fā)展的不竭動力。

從海爾發(fā)展的歷程和現(xiàn)狀來看，其核心競爭力在產(chǎn)品方面，已經(jīng)從單一的家電產(chǎn)品向多元化產(chǎn)品（計(jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房）擴(kuò)展，已進(jìn)入了一個(gè)多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局時(shí)代。主要經(jīng)過了從尋找提供利潤的核心業(yè)務(wù)(比如冰箱、電視、空調(diào)、洗衣機(jī))、到充滿機(jī)會的新興業(yè)務(wù)(計(jì)算機(jī)、手機(jī)、家庭整體廚房)，再到創(chuàng)造未來的名星項(xiàng)目(生物制藥等)之間的一種協(xié)調(diào)發(fā)展之路。在此過程中，海爾不僅保持原有產(chǎn)品的發(fā)展，同時(shí)還加大對第二、三類型業(yè)務(wù)的投入，因?yàn)橹挥羞@樣，才能從產(chǎn)品和技術(shù)層面上保持其核心競爭優(yōu)勢地位。然而，海爾在產(chǎn)品多元化發(fā)展中承擔(dān)了巨額損失。海爾認(rèn)為，全球化時(shí)代浪潮中，單一產(chǎn)業(yè)無法存活。因此，海爾進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后又進(jìn)入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等十多個(gè)領(lǐng)域。然而，海爾藥業(yè)至今依然虧損；海爾投資的‘海爾大嫂子面館“連鎖店，目前大多數(shù)已經(jīng)關(guān)門；海爾在電腦行業(yè)就栽了一個(gè)不小跟頭，電腦行業(yè)是一個(gè)高科技的行業(yè)，明顯與現(xiàn)在的海爾品牌營銷運(yùn)營的理念和模式不符，海爾電腦自上市以來就一直持續(xù)虧損。海爾手機(jī)在科鍵、波導(dǎo)、廈新等品牌面前也幾乎一敗涂地?？梢哉f，海爾的多元化，把自己帶入了一場迷失品牌的可怕危機(jī)當(dāng)中，就像一場迷局，海爾陷入了困境。在服務(wù)模式上海爾實(shí)現(xiàn)了先行與品牌操作系統(tǒng)，這種核心競爭能力具有一定的延伸性，影響著海爾的持續(xù)發(fā)展、發(fā)展的方向和范圍。這種延伸更多的是在面上的延伸，即與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的延伸。從海爾的企業(yè)理念來看，那種“對內(nèi)實(shí)行以企業(yè)忠誠為中心的核心價(jià)值體系,對外實(shí)行以消費(fèi)者為中心的服務(wù)體系”的經(jīng)營哲學(xué)更多的強(qiáng)化了其核心競爭力。同時(shí)，海爾將其“企業(yè)忠誠”的價(jià)值體系上升到“中國造”的位置，為其核心競爭能力的延伸架構(gòu)了一個(gè)廣闊的、高遠(yuǎn)的空間。

總之，海爾在核心競爭力的構(gòu)建過程中，以自身的企業(yè)文化為首，大膽創(chuàng)新，勇于嘗試多元化發(fā)展模式，以超前的服務(wù)理念贏得了自身的競爭優(yōu)勢，成為諸多企業(yè)學(xué)習(xí)的案例。

二、海爾核心競爭力的構(gòu)成

（一）品牌核心競爭力 從1985年之后，海爾始終把名牌戰(zhàn)略作為自己的基本戰(zhàn)略之一，并且隨著時(shí)間的推移和情況的變化，不斷豐富和發(fā)展其中包含的內(nèi)容。海爾通過品牌外延變化：冰箱名牌——家電名牌——中國名牌——世界名牌和內(nèi)涵變化：質(zhì)量高——服務(wù)好——個(gè)性化——速度快的一次又一次的成功，使其從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為世界級企業(yè)。

海爾的發(fā)展無疑是個(gè)奇跡，海爾的品牌建設(shè)之路對于所有想建立品牌戰(zhàn)略的企業(yè)來講都有學(xué)不完的東西，我們選擇海爾，是因?yàn)楹栐诙嗄甑陌l(fā)展中摸索出提高品牌核心境爭力的成功經(jīng)驗(yàn)，并且在經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生劇烈變化的條件下實(shí)現(xiàn)品牌核心競爭力的成功轉(zhuǎn)換，對于此類經(jīng)驗(yàn)的深入認(rèn)識、總結(jié)無疑將提高我們對品牌內(nèi)涵和外延的認(rèn)識，從而更好的完善企業(yè)的核心競爭力都大有裨益。

縱觀海爾發(fā)展史，我們可以清楚的看到海爾的核心競爭力突出的表現(xiàn)為制度和企業(yè)文化，而這兩點(diǎn)的核心是創(chuàng)新。這種創(chuàng)新實(shí)質(zhì)是集體學(xué)習(xí)的能力。１９９５年海爾創(chuàng)造出了OEC管理模式，在實(shí)踐的成功使其獲得“國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎，在２００１年４月２２日上海舉行的“企業(yè)家活動日”上，中國企業(yè)聯(lián)合會向海爾集團(tuán)頒發(fā)第七屆“全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”證書。海爾集團(tuán)的“以?市場鏈?為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造”獲得特等獎。以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為保障，以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，員工主動參與為主體的企業(yè)文化指引企業(yè)發(fā)展壯大。

海爾品牌的核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大；是人的能力不是物或可以繼承資產(chǎn)；是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢，海爾品牌的核心競爭力的培養(yǎng)是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過

1程，所有相關(guān)要素以不同形式參與到學(xué)習(xí)之中來，從而在很大程度上，海爾是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，海爾品牌也因此有了自我發(fā)展、自我完善的內(nèi)機(jī)制，使品牌的生命力得以連綿不斷。

（二）戰(zhàn)略創(chuàng)新核心競爭力

海爾今天能大步地邁向國際化之路，在于始終抓了企業(yè)核心競爭力機(jī)制的培育、構(gòu)造、強(qiáng)化及其作用的發(fā)揮，戰(zhàn)略創(chuàng)新是海爾核心競爭力機(jī)制之所以持續(xù)發(fā)展的主導(dǎo)性文化特質(zhì)。何謂“戰(zhàn)略創(chuàng)新”？實(shí)質(zhì)上，所謂戰(zhàn)略創(chuàng)新，亦就是核心競爭力的“創(chuàng)新”，核心競爭力機(jī)制的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新必能造成企業(yè)獲得超越平均利率的利潤，形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

首席執(zhí)行官張瑞敏說：“理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運(yùn)，可以這樣講，沒有思路就沒有出路?！笔聦?shí)正是這樣，海爾核心競爭力每一步的強(qiáng)化，莫不是通過其實(shí)施重大的戰(zhàn)略創(chuàng)新而實(shí)現(xiàn)的，而這一戰(zhàn)略創(chuàng)新思路的萌生、創(chuàng)意、設(shè)計(jì)和實(shí)施、推出，都是基于某一理念的領(lǐng)先而實(shí)現(xiàn)的。

在海爾長期經(jīng)營中形成的“要么不干，要干就要爭第一”的“第一”理念；“創(chuàng)造市場”即創(chuàng)造一個(gè)專屬于“我”（不屬于“人”）的“創(chuàng)新”市場理念； “賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”的“信譽(yù)第一”理念；“用戶總是對的”的用戶需求為“ 真理唯一標(biāo)準(zhǔn)”的理念；“高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人造出來的”“先造人后造產(chǎn)品”的理念等等。這一系列的理念均為作為核心競爭力之理念形式————海爾追求卓越的核心價(jià)值觀的具體部分，或者說是它在各個(gè)不同領(lǐng)域，不同環(huán)節(jié)上的具體轉(zhuǎn)化形式。以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國，追求卓越”這一核心價(jià)值理念為導(dǎo)向的海爾核心競爭力的巨大威力發(fā)揮，使海爾的業(yè)績一再輝煌。

（三）企業(yè)文化核心競爭力

海爾以其獨(dú)特的企業(yè)文化在激烈的市場競爭中贏得了可持續(xù)發(fā)展的競爭能力一一核心競爭力。海爾的企業(yè)文化主導(dǎo)著海爾核心競爭力的形成和發(fā)揮。海爾核心競爭力的形成離不開海爾文化中各個(gè)具有其特色文化的概念，如:“要么不干，要么就爭第一”的“第一”理念，“創(chuàng)造市場”即創(chuàng)造一個(gè)專屬于“我”的“創(chuàng)新”市場理念，“賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”的信譽(yù)第一“理念”:“用戶總是對的”、以“客戶需求為真理唯一標(biāo)準(zhǔn)”的理念;高質(zhì)量產(chǎn)品是由高質(zhì)量人造出來的“先選人后造產(chǎn)品”的理念:“精細(xì)化零缺陷”的只有一等品，沒有二、三等品的“最佳產(chǎn)品理念”;“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工制度，“計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬”的分配原則，“聯(lián)合艦隊(duì)的組織機(jī)構(gòu)，以及大中心構(gòu)筑產(chǎn)品平臺的企業(yè)國際制度創(chuàng)新”等等。這-系列的理念，仍是核心競爭力的理念形式一一追求卓越的組成部分。海爾核心價(jià)值觀、核心理念在其核心競爭力機(jī)制戰(zhàn)略創(chuàng)新的主導(dǎo)地位，形成了三個(gè)層次:產(chǎn)業(yè)報(bào)國、追求卓越一一這一核心價(jià)值觀同核心企業(yè)競爭力是等價(jià)的，這是第一層次，在核心價(jià)值觀理念主導(dǎo)下的第二層次便是“第一即“唯一”的理念、“創(chuàng)造”市場理念等等，這是總價(jià)值觀理念體系的子項(xiàng);而由體現(xiàn)著核心價(jià)值觀的各子項(xiàng)理念，表現(xiàn)為作為核心競爭力發(fā)散終端的末稍競爭力，這是第三層次。

（四）服務(wù)核心競爭力

綜觀海爾20多年的服務(wù)發(fā)展史，無論是對內(nèi)“找茬”也好、對外“找樂”也罷，都源自“真誠到永遠(yuǎn)”的那份真誠。海爾服務(wù)的規(guī)定之細(xì)甚至已經(jīng)達(dá)到了怎么敲用戶的門，管理之細(xì)從服務(wù)規(guī)范、服務(wù)禮儀、服務(wù)用語、崗位銜接、互動制約、動態(tài)考核、政策激勵(lì)、等級排序、星級升降等等都一一規(guī)范清楚并嚴(yán)格執(zhí)行。它的背后則是一套龐大而高效的信息化組織保障，有管理學(xué)家稱之為“閉環(huán)式服務(wù)體系”。

服務(wù)是海爾的產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)測器。海爾每臺產(chǎn)品的重要零部件上都有各自身份證一樣不同的噴碼，服務(wù)中一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題立刻可以“一追到底”，詳細(xì)的售后征求意見能及時(shí)把用戶對質(zhì)量的投訴傳遞到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)等。

服務(wù)是海爾的市場需求感應(yīng)器。在海爾科研部門墻上始終貼著這樣一句話：“用戶的難題就是海爾的課題”。這實(shí)際上是海爾研發(fā)一直在貫徹“從群眾中來，到群眾中去”的寫照。而“從群眾中來”靠的正是海爾龐大的市場服務(wù)體系，是其服務(wù)介入產(chǎn)前環(huán)節(jié)的秘笈。在海爾服務(wù)人員眼里，抱怨的背后是需求，通過信息化篩選出的數(shù)據(jù)足可以物化出最受歡迎的產(chǎn)品。因此，海爾人當(dāng)然會理所當(dāng)然地給最終催生出成產(chǎn)品的抱怨人“發(fā)獎金”。

服務(wù)是海爾的人際情感交換器。再回到開頭的那個(gè)“替居民看孩子”的故事，海爾的服務(wù)站不會勢利到只為用戶看孩子，因?yàn)橹灰獎?chuàng)造了感動，今天的求助者就會變成明天的潛在用戶。海爾服務(wù)最基層創(chuàng)新的小智慧其實(shí)也藏著樸素的大道理。因此，詬病海爾最終會被龐大的服務(wù)成本拖跨的人不會明白，服務(wù)其實(shí)也在賺，它賺取的是企業(yè)的未來。

服務(wù)是海爾的品牌傳播助推器。通過優(yōu)秀的服務(wù)，賣一件產(chǎn)品可以感動一家人甚至足可以形成鄰里間的民間輿論場，持續(xù)提升服務(wù)水平其實(shí)正是努力做大做強(qiáng)輿論引導(dǎo)力，品牌會因此而聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，并逐漸賦有傳奇色彩，客戶口中的傳奇故事又為公司設(shè)立了新的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、用不斷創(chuàng)新的服務(wù)創(chuàng)造顧客忠誠度、最終將獲得令人望塵莫及的競爭優(yōu)勢。

海爾核心競爭力對其他家電企業(yè)的啟示

海爾的成功得益于其對企業(yè)核心競爭能力的正確理解。核心競爭力對于海爾來說即不是指單純的技術(shù)、人才、資金，也不是指暫時(shí)擁有的市場份額的優(yōu)勢，而是指企業(yè)能抓住市場需求，不斷創(chuàng)新，最終能夠獲得

2用戶對企業(yè)的忠誠度。目前雖然各個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向不同，但要達(dá)到自己的目標(biāo)或者至少要生存，就一定要提升企業(yè)的核心競爭力，當(dāng)然每個(gè)企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)會有所不同。但海爾的成功給了其它家電企業(yè)一個(gè)很好的啟示：

(一)增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力, 大力開發(fā)核心產(chǎn)品１、加快技術(shù)創(chuàng)新，加大技術(shù)創(chuàng)新資金的投入。權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)顯示，國際上家電行業(yè)的研究和開發(fā)密度一般在6％－7％之間，但是國內(nèi)家用電器行業(yè)的研究和開發(fā)密度大約只是人家的一半，海爾的研發(fā)比例達(dá)到了3.8％，康佳只有2.17％。家電巨頭尚且如此，其它中小型家電企業(yè)的低層次研發(fā)水平就可想而知。從資金的投入來看，國內(nèi)家電企業(yè)的年銷售額一般是10億美元，用于技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)的資金大約是3％左右；而外資企業(yè)的年銷售額在百億美元以上，其用于研發(fā)的資金投入大約是5％。

2、加快提升家電傳統(tǒng)產(chǎn)線的技術(shù)改造，提升工藝技術(shù)創(chuàng)新能力。隨著國際家電產(chǎn)品新標(biāo)準(zhǔn)的出臺，傳統(tǒng)產(chǎn)線的升級換代是家電制造的必然趨勢。因此，家電產(chǎn)業(yè)需要大力采用高新技術(shù)和先進(jìn)制造技術(shù)，提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的科技含量和技術(shù)水平。要加快高新技術(shù)的推廣應(yīng)用步伐，組織和促進(jìn)重大技術(shù)成果和推廣，使之盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，特別是共性技術(shù)的推廣，如CAD技術(shù)、工業(yè)自動化控制、信息化建設(shè)，全面提高家電企業(yè)產(chǎn)品的科技含量和技術(shù)水平。

3、加強(qiáng)與高等院校的聯(lián)合研究，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的能力。加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作，是促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的有效途徑。尤其在目前家電企業(yè)的技術(shù)實(shí)力以及資本實(shí)力很難獨(dú)自開展一些行業(yè)基礎(chǔ)性的技術(shù)研究，而高校則擁有優(yōu)秀的研究資源，和企業(yè)形成良好的互補(bǔ)關(guān)系，可以和企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合研究。

4、中國家電企業(yè)和國際知名企業(yè)相比，基礎(chǔ)還比較薄弱，技術(shù)競爭力不高，單一的企業(yè)創(chuàng)新主體尚不能構(gòu)成完整的創(chuàng)新體制。同時(shí)，家電企業(yè)現(xiàn)有科技基礎(chǔ)條件資源分散，不可能自發(fā)形成布局合理、功能齊全、體系完備、開放共享的基礎(chǔ)公共平臺。從國際普遍經(jīng)驗(yàn)看，培育與建設(shè)科技創(chuàng)新能力，必須要企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)互動。有必要通過行業(yè)協(xié)會引導(dǎo)，加強(qiáng)家電企業(yè)間的橫向聯(lián)合。此外，標(biāo)準(zhǔn)的競爭將成為家電企業(yè)未來技術(shù)競爭的一個(gè)重要方向，而單家企業(yè)是很難實(shí)施行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂。有必要通過行業(yè)協(xié)會牽頭，組織中國家電企業(yè)，共同參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范。推動家電標(biāo)準(zhǔn)的制定，并提供科技中介服務(wù)，引導(dǎo)和規(guī)范家電業(yè)的發(fā)展，逐步發(fā)展高端家電產(chǎn)品，使中國的家電企業(yè)具有強(qiáng)的國際競爭能力。

(二)實(shí)施歸核戰(zhàn)略鞏固發(fā)展核心競爭力

所謂歸核戰(zhàn)略，就是要求企業(yè)通過剝離非主營業(yè)務(wù)來強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)的競爭力，集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，萬萬不可輕舉妄動。

內(nèi)部歸核過程分為三個(gè)階段：（1）認(rèn)知挖掘階段，即通過層層分析、歸納總結(jié)出企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和非技術(shù)優(yōu)勢，將之培育核心競爭力。（2）開發(fā)運(yùn)用階段，積極利用現(xiàn)有的知識積累、人才資源、管理能力，將核心競爭力或其生長點(diǎn)運(yùn)用于企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動，獲得競爭優(yōu)勢。（3）保持創(chuàng)新階段，充分利用已形成(三)創(chuàng)造滿足顧客需求的獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值鏈一個(gè)企業(yè)的競爭力，歸根結(jié)底是通過對顧客價(jià)值鏈?zhǔn)┘佑绊?，并在為顧客?chuàng)造價(jià)值的過程中形成的。在為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，企業(yè)應(yīng)做到：首先，企業(yè)與顧客之間應(yīng)達(dá)成互利的共識。其次，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，降低顧客的消費(fèi)成本（包括購買成本和使用成本）。三是增加顧客利益，包括長期利益和短期利益、物質(zhì)利益和精神利益。(四)加強(qiáng)組織與管理能力, 培育適合自身的組織與管理模式, 提高核心競爭力加強(qiáng)組織與管理能力，對于企業(yè)獲取持久優(yōu)勢和較好的贏利都是必不可少的。家電企業(yè)必須建立有效的適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。不但要加強(qiáng)組織內(nèi)部由決策層到執(zhí)行機(jī)構(gòu)的縱向管理力度，更要解決部門之間信息不暢的橫向管理問題，破除戰(zhàn)略的神秘性，距離感，讓員工理解戰(zhàn)略目的，發(fā)揮集群力量，讓“火車頭”變?yōu)椤奥?lián)合艦隊(duì)”。同時(shí)要 建立科學(xué)的員工考核激勵(lì)機(jī)制等等。尤其重要的是通過對企業(yè)的流程、組織結(jié)構(gòu)文化進(jìn)行重塑創(chuàng)新出一套適合自身發(fā)展的組織與管理模式。(五)文化創(chuàng)新發(fā)展持續(xù)核心競爭力圍繞新技術(shù)革命的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟(jì)全球化,信息化, 家電企業(yè)必須客觀科學(xué)地審視自己的企業(yè)文化, 用新的價(jià)值觀,新的視野來謀劃和構(gòu)建新的企業(yè)文化, 為培育和提升核心競爭力提供全方位服務(wù).基于發(fā)展持續(xù)核心競爭力的企業(yè)文化建設(shè)重點(diǎn)在于：１、塑造學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織是通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造思維能力而建立的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。它由多個(gè)創(chuàng)造性團(tuán)體組成，善于不斷學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)終生學(xué)習(xí)，全員學(xué)習(xí)，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

將企業(yè)按學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行塑造，進(jìn)行五項(xiàng)修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。一方面使得企業(yè)時(shí)時(shí)進(jìn)行信息交流，不斷增強(qiáng)危機(jī)感、凝聚力和創(chuàng)造力，可打破科層化結(jié)構(gòu)形態(tài)，避免“溫水效應(yīng)”的發(fā)生，另一方面實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作的融合，促使人們樹立共同的愿望，形成動力，不斷突破自己的能力上限，拓展自己的技能、知識和能力，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

2、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。工作團(tuán)隊(duì)是現(xiàn)代化企業(yè)開展經(jīng)營活動的基本組成單位，也是將技術(shù)和資源轉(zhuǎn)化為核心競爭力，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的基本運(yùn)作單位，培養(yǎng)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)精神是調(diào)動每位成員的能動性，增加協(xié)調(diào)性，降低內(nèi)耗，獲得1+1> 2的團(tuán)隊(duì)競爭力，促使企業(yè)核心競爭力形成和發(fā)展的有效手段?？傊? 良好的, 持續(xù)的企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)核心競爭力成長和發(fā)展的基石.家電企業(yè)必須建立鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化, 以促進(jìn)企業(yè)核心競爭力與時(shí)俱進(jìn), 使企業(yè)永保競爭優(yōu)勢地位, 在激烈的市場競爭中生存并不斷發(fā)展。實(shí)踐證明：不管家電產(chǎn)業(yè)的中心在何處，要想成為世界上有競爭力的產(chǎn)業(yè)，就不能沒有自己的核心競爭力。如果沒有自己的核心競爭力，企業(yè)失去的不僅僅是一種產(chǎn)品市場，失去的將是一系列的市場和商機(jī)；如果沒有自己的核心競爭力，企業(yè)的任何優(yōu)勢都是暫時(shí)的，遲早會面臨被模仿與被超趕的危險(xiǎn)；如果沒有核心競爭力，將意味著企業(yè)沒有核心產(chǎn)品，只能在末端產(chǎn)品市場上競爭搏殺，拼得你死我活。面對當(dāng)今的機(jī)遇和挑戰(zhàn), 中國家電企業(yè)想擁有生存與持續(xù)發(fā)展的機(jī)會以及創(chuàng)造出世界一流品牌, 那么就必須建立自己的核心競爭力。因?yàn)橹挥芯邆浜诵母偁幜?，才可能避免惡性競爭，減少不正當(dāng)降價(jià)的損失；只有具備核心競爭力，企業(yè)才能控制價(jià)值鏈，加強(qiáng)企業(yè)的品牌受益；也只有具備核心競爭力，家電行業(yè)的企業(yè)才能在整個(gè)行業(yè)內(nèi)推行最優(yōu)化的企業(yè)管理模式，使整個(gè)行業(yè)的管理水平達(dá)到最優(yōu)化，并以此帶來利潤的大幅上升；只有具備核心競爭力，才能推動產(chǎn)業(yè)升級，提高國際化的競爭能力；只有具備核心競爭力，中國的家電業(yè)才能真正稱得上取得巨大的發(fā)展, 真正成為世界級的家電制造中心。

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第三篇：淺談海爾的核心競爭力

淺析海爾的核心競爭力

摘要：現(xiàn)今世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，使得各國企業(yè)都不能獨(dú)善其身，要想在如今的經(jīng)濟(jì)洪流中獲得一席之地，那么企業(yè)的本身特色就愈加重要了。海爾作為中國家電企業(yè)的第一品牌，它的核心競爭力也不斷凸顯。對于一個(gè)企業(yè)來說，只有它的核心競爭力不斷完善、不斷提升，那么這樣的企業(yè)才可以持續(xù)經(jīng)營、長久不衰。而海爾正因?yàn)橛羞@樣的核心競爭力才鑄就了如今的地位與成就。那么海爾的核心競爭力包括哪些內(nèi)容，也一直是社會廣泛關(guān)注的問題?！坝脩魞r(jià)值”和“兩創(chuàng)（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）”精神是形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征。

關(guān)鍵字：海爾

核心競爭力

用戶價(jià)值

兩創(chuàng)（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）

海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長在改革開放的時(shí)代浪潮中。28年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價(jià)值為目標(biāo)，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個(gè)發(fā)展階段，2012年進(jìn)入第五個(gè)發(fā)展階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是致力于成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。

“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機(jī)制和平臺，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而形成人單合一的雙贏文化。同時(shí)，海爾以“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”的觀念，致力于打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于適合企業(yè)自己的價(jià)值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。

一、海爾的核心競爭力表現(xiàn)在用戶價(jià)值上

（1）、“永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動力。

海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求；海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而復(fù)制。這一基因加上每個(gè)海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場上持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。（2）海爾：用戶價(jià)值為導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略實(shí)踐

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，碎片化、個(gè)性化的消費(fèi)需求給傳統(tǒng)的制造企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。顯然，傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展模式已經(jīng)不再適應(yīng)快速變化的時(shí)代。致力于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)發(fā)展模式探索的海爾，為了更加貼近用戶，如今已進(jìn)入了第五個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段—網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

在海爾看來，“網(wǎng)絡(luò)化”不僅是指互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用這么簡單，更是指市場呈現(xiàn)出的網(wǎng)絡(luò)化特征，如用戶的網(wǎng)絡(luò)化及營銷體系的網(wǎng)絡(luò)化，以及企業(yè)相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)化資源、管理和組織。這就意味著海爾要在全球范圍內(nèi)整合資源，為用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。

二、海爾的核心競爭力表現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神上

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，把不可能變?yōu)榭赡?，成為自己的CEO；創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價(jià)值。差異化價(jià)值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。

兩創(chuàng)精神的核心是強(qiáng)調(diào)鎖定第一競爭力目標(biāo)。目標(biāo)堅(jiān)持不變，但為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開放的視野，有效整合、運(yùn)用各方資源。（1）、海爾創(chuàng)業(yè)精神的傳承

在海爾人看來，柯達(dá)公司的衰落就是因?yàn)橛袆?chuàng)新卻沒有創(chuàng)業(yè)?！皠?chuàng)業(yè)，是創(chuàng)造價(jià)值的事業(yè)。不能說有價(jià)值，卻未實(shí)現(xiàn)價(jià)值。”楊綿綿接著指出：“海爾轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在于能不能真的在市場體現(xiàn)出10倍速的效果來?！蓖瑫r(shí)，她也指出這是一個(gè)實(shí)現(xiàn)起來很有難度的目標(biāo)

在公司內(nèi)部，張瑞敏和楊綿綿有個(gè)特殊的“手冊工程”，目的是把過去類似的成功經(jīng)營固化下來，供未來團(tuán)隊(duì)復(fù)制先前的成功。更重要的是，在復(fù)制過程中，這種手冊要不斷優(yōu)化，以反映市場和用戶最新的變化。這是典型的知識管理舉措，而在海爾公司，我們看到在這樣的工作中還暗含著某種創(chuàng)業(yè)精神的傳承。（2）、海爾的創(chuàng)新競爭力

1.海爾的創(chuàng)新表現(xiàn)在海爾的研發(fā)戰(zhàn)略上

世界公認(rèn)的名牌企業(yè)所具備的要素中技術(shù)是最重要的要素之一。技術(shù)是名牌的計(jì)量，世界上所有的名牌均已獨(dú)創(chuàng)性聞名于世，而技術(shù)主要是靠企業(yè)和實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)，其中最重要、最基礎(chǔ)的在于企業(yè)自己的研發(fā)，尤其對市場的把握，唯有市場才能決定企業(yè)的生死存亡。正因?yàn)槿绱?，海爾提出：“買點(diǎn)開發(fā)先于市場開發(fā)，市場開發(fā)先于產(chǎn)品開發(fā)。”這是海爾自主創(chuàng)新的訣竅。a)企業(yè)家是海爾創(chuàng)新的發(fā)動機(jī)和靈魂

以張瑞敏為代表的海爾領(lǐng)導(dǎo)人制定了海爾的技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)：創(chuàng)世界名牌。只有質(zhì)量過硬、性價(jià)比合適，才能夠贏得市場，創(chuàng)立名牌。b)海爾創(chuàng)新的主要制度——市場鏈

海爾的市場連就是在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把原來單純的行政機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗袃?nèi)部市場訂單,形成以訂單為中心,上下工序和左右崗位之間互相咬合,自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈也就是“市場鏈”。

c)市場工資是市場鏈的支點(diǎn)

海爾的市場鏈中把全體員工變?yōu)榻?jīng)營者和創(chuàng)新者的支點(diǎn)就是利益，海爾在利益方便處理得恰到好處，使企業(yè)利益和員工利益、企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展有機(jī)融合在一起，是中國乃至世界企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板。.物流創(chuàng)新模式

海爾的物流創(chuàng)新模式是海爾制勝的強(qiáng)大武器，也是海爾核心競爭力的重要表現(xiàn)，具體表現(xiàn)在： a)海爾的“一流三網(wǎng)”

“一流”是指訂單信息六流，“三網(wǎng)”是指群球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球用戶資源網(wǎng)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)。海爾了利用計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)商流、物流、信息流服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了三者的精巧結(jié)合。b)海爾的“購運(yùn)存”

海爾利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，將客戶管理、滿足用戶個(gè)性化需求和物流創(chuàng)新結(jié)合起來，它能夠引領(lǐng)海爾客戶關(guān)系不斷改進(jìn)，成倍增效應(yīng)擴(kuò)大著海爾產(chǎn)品的銷售量，大大提高了海爾的無形資產(chǎn)。c)海爾物流模式實(shí)現(xiàn)的條件

海爾物流模式的時(shí)間涉及到業(yè)務(wù)流程再造、質(zhì)量戰(zhàn)略、組建供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈的管理、互聯(lián)網(wǎng)支撐的物流信息管理等等多個(gè)方面。（3）、企業(yè)文化創(chuàng)新

張瑞敏曾說過，企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功，這便是文化在企業(yè)發(fā)展中的地位和作用。a)企業(yè)的靈魂

海爾的價(jià)值觀只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。多年來，海爾一直致力于企業(yè)文化的建設(shè)，海爾文化中包含了某些關(guān)鍵的信念，包括以下幾個(gè)最重要的方面： ? 企業(yè)員工的責(zé)任感和主動性 ? 持續(xù)進(jìn)步和不斷創(chuàng)新的可能性 ? 對客戶需求的滿足 b)企業(yè)文化建設(shè)

海爾集團(tuán)中有一個(gè)很重要的管理部門，即企業(yè)文化中心。運(yùn)營品牌，主要要利用自己的無形資產(chǎn)，并輸入文化和管理。把海爾的模式進(jìn)行復(fù)制，用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)從而積累企業(yè)競爭實(shí)力，使海爾的一大法寶

結(jié)束語：沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。如今的世界洪流中，海爾面臨著諸多機(jī)遇，但是也有挑戰(zhàn)，要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，不斷地提高自身的核心競爭力，才有利于企業(yè)的長久發(fā)展。海爾的目標(biāo)是要成為國際品牌運(yùn)營商，由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移。海爾做國際品牌運(yùn)營商基礎(chǔ)較好，可比性也比較大，但是何去何從，一定要盡早作出定奪，其次要適度強(qiáng)化中長期研發(fā)，為海爾發(fā)展提供強(qiáng)有力的技術(shù)儲備。如此，海爾不僅會在將來世界發(fā)展的潮流中占據(jù)一席之地，同時(shí)也使中國的品牌享譽(yù)世界，為我國其他企業(yè)在世界的發(fā)展起到了很好的帶頭作用。

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中國時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社 4.胡泳

《張瑞敏如是說》

浙江人民出版社 5.2002年9月張首席在經(jīng)濟(jì)日報(bào)海爾再造研討會上的講話 6.百度百科

海爾的核心價(jià)值觀

第四篇：解析海爾企業(yè)文化

解析海爾企業(yè)文化

【摘要】企業(yè)文化簡單地說就是企業(yè)員工在長期的生產(chǎn)實(shí)踐中培育起來，并且共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范的總稱。對二十一世紀(jì)的企業(yè)來說，“企業(yè)文化”已不再是一個(gè)陌生的名詞，自從我國引進(jìn)國外“企業(yè)文化”開始，不少企業(yè)家就對其進(jìn)行研究與探索。然而因企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模及起步不同使得這些企業(yè)的文化各有千秋，甚至于成功或者失敗，企業(yè)文化對一個(gè)公司、企業(yè)的影響到底有多大？我們以青島海爾集團(tuán)的“三層次說”(物質(zhì)文化、制度行為文化、精神文化)為例，淺析企業(yè)文化的作用。

【關(guān)鍵字】集體榮譽(yù) 持續(xù)發(fā)展 吃休克魚 員工利益

海爾是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島。目前，海爾在全球建立了21個(gè)工業(yè)園，24個(gè)制造工廠，10個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過7萬人。2010年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1357億元，品牌價(jià)值855億元，連續(xù)9年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾積極履行社會責(zé)任，援建了128所希望小學(xué)和1所希望中學(xué)，制作212集科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運(yùn)會全球唯一白電贊助商。

案例一：優(yōu)秀的企業(yè)文化讓員工有集體榮譽(yù)感，并熱愛著企業(yè)。

在海爾流傳這樣一個(gè)故事：海爾的一洗衣機(jī)分廠，有一個(gè)姑娘在19歲的時(shí)候走進(jìn)了海爾集團(tuán)，并接受了三年海爾文化的洗禮，三年之后得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她將要離開人世的時(shí)候，她給她的親人提出了最后一個(gè)愿望：我要最后再看一眼我所工作的海爾。這說明了什么?就是海爾的文化，海爾文化的魅力，使得海爾人這樣的熱愛這個(gè)集體。

案例二：企業(yè)文化可以使一個(gè)企業(yè)敗落，也可以使一個(gè)企業(yè)興盛或者持續(xù)發(fā)展。

海爾獨(dú)創(chuàng)的一種文化，叫吃休克魚，它的理論是：對于一個(gè)企業(yè)，如果它的設(shè)備上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個(gè)魚僅僅是暫時(shí)的一個(gè)休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那么，這個(gè)魚可以吃。激活休克魚的方法就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活休克魚。

海爾兼并青島紅星電器廠的案例就是用激活休克魚的方法。青島紅星電器廠在95年之前，也是一個(gè)非常著名的生產(chǎn)洗衣機(jī)的電器廠，在95年以前，它曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時(shí)候，它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時(shí)的虧損達(dá)到一個(gè)多億，而且3500多個(gè)職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機(jī)常常在發(fā)出去之后又被退了回來。當(dāng)時(shí)，青島的市政府就做了一個(gè)決定，讓海爾兼并紅星電器。對于海爾來說，這是一個(gè)非常重大的兼并事件，因?yàn)樵?5年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。隨后，海爾的總經(jīng)理對紅星電器做了一個(gè)全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機(jī)總廠第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業(yè)文化上。于是，海爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，并同時(shí)對紅星電器廠做了這樣一個(gè)收購戰(zhàn)略：目標(biāo)---2-3年使紅星電器廠成為同行老大;策略---用文化，用管理激活紅星電器廠;資源---海爾文化+紅星電器廠現(xiàn)有資源;行動---立即行動。

在做出戰(zhàn)備之后，海爾迅速地派出第一批人進(jìn)駐紅星電器廠。海爾派去的第一批進(jìn)駐紅星電器廠的人，不是總裁，不是財(cái)務(wù)人員，也不是盤庫的，而是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情就是文化先行，并做為他們整個(gè)兼并的戰(zhàn)略。到了紅星電器廠之后，現(xiàn)在海爾集團(tuán)最高的首席執(zhí)行官張瑞敏曾經(jīng)分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業(yè)的價(jià)值觀、講文化。他們到了之后，以市場為中心，告訴全員職工，我們賣的是信譽(yù)，要先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品;第二，發(fā)動所有的員工找自己的問題，要降成本，要增大盈利;第三，給員工們定出了自己未來的發(fā)展目標(biāo)，就是我們用2-3年的時(shí)間成為洗衣機(jī)行業(yè)的老大。三個(gè)月的時(shí)間，就便得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個(gè)月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時(shí)間，紅星電器廠洗衣機(jī)總廠成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。

案例三：企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系。

在海爾兼并紅星電器廠并進(jìn)駐其廠的前一個(gè)月內(nèi)，曾發(fā)生了一件漏檢事件，結(jié)果第二天就被公布出來，漏檢的這個(gè)檢查工被罰款了50元。誰出錯(cuò)誰罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經(jīng)被認(rèn)為沒有什么問題，大家都認(rèn)可的事情，但是恰恰就是這樣一件事情，體現(xiàn)出了海爾特色的企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)，海爾派出的柴永森，做為兼并紅星電器廠的總經(jīng)理，他決定抓住這樣一個(gè)的機(jī)會來教育紅星電器廠的職工什么叫做文化。事情發(fā)生后的第二天，在《海爾人》的報(bào)紙上，發(fā)出了一個(gè)公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯(cuò)，誰來負(fù)責(zé)任，是該罰員工還是該罰領(lǐng)導(dǎo)?這樣的一個(gè)論題，在紅星電器廠展開了一個(gè)非常激烈的討論，這個(gè)質(zhì)量漏檢是誰的原因，是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來，還是你的檢查體系不到位?紅星電器廠的人認(rèn)為罰員工是正常的;但是海爾的文化是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，即如果出差錯(cuò)的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。在通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級有關(guān)人員，各級領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)人都自罰了1元。隨后，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負(fù)大的責(zé)任，這便是海爾人的一種文化理念。

案例四：優(yōu)秀的企業(yè)文化里，員工始終將集體利益放在首位。

“海爾20/80原則，少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負(fù)大的責(zé)任這一條”，這是人人都知道的海爾文化理念。在海爾的質(zhì)檢中心，有一個(gè)質(zhì)檢處的處長檢查海爾流水線最后一關(guān)，如果合格，成品就可以出廠。但是，這個(gè)質(zhì)檢處的處長，他在第一個(gè)檢查工序里頭拿了一張小白紙團(tuán)放在了冰箱一個(gè)非常隱蔽的地方——冰箱的后殼里，到他在最后一關(guān)檢查的時(shí)候工序的質(zhì)檢員沒有檢查出來。于是，這個(gè)質(zhì)檢處的處長就被罰款，同時(shí)依海爾人力資源的管理被動地降了一級。別人問他，你在放紙的時(shí)候，你想到過今天會被降級嗎?你會遭到罰款嗎?他說，我想到過，我想到過這個(gè)紙很可能會被檢查員漏檢。那你還那樣做?我一定要這樣做，因?yàn)橹挥羞@樣做，才能保證海爾出廠的產(chǎn)品是最優(yōu)的產(chǎn)品，保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量。

綜上所述，我們可以看出企業(yè)文化的重要性：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個(gè)統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。在企業(yè)經(jīng)營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。所以，一個(gè)成功的企業(yè)，它一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。相反，沒有企業(yè)文化的企業(yè)，是那些失敗的企業(yè)，企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

第五篇：淺談海爾的核心競爭力

淺析海爾的核心競爭力

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，海爾作為中國家電企業(yè)的第一品牌，它的核心競爭力也不斷凸顯。近年來，關(guān)于海爾核心競爭力包括哪些內(nèi)容，引起了社會的廣泛關(guān)注。創(chuàng)新是海爾永遠(yuǎn)的核心競爭力，海爾的有著無窮“創(chuàng)新能力”，而創(chuàng)新包括很多不同的方面，研發(fā)方面的創(chuàng)新，物流管理的創(chuàng)新模式，甚至于海爾文化，都是一種創(chuàng)新的體現(xiàn)，它是海爾核心競爭力的實(shí)質(zhì)和源泉。

關(guān)鍵詞：海爾核心競爭力研發(fā)創(chuàng)新物流模式企業(yè)文化

提起海爾，相信每一個(gè)中國人都有所了解。海爾是中國乃至世界公認(rèn)的名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)。短短二十幾年，海爾從一個(gè)瀕臨倒閉的小企業(yè)，發(fā)展為今天銷售收入1000多億元的大跨國公司，創(chuàng)造了“雙動力洗衣機(jī)”、“防電墻”等獨(dú)特的產(chǎn)品和技術(shù)，令世界矚目。那究竟是什么推動了海爾的發(fā)展？海爾是怎么在復(fù)雜多變的市場中求得生存和發(fā)展的？海爾的核心競爭力究竟是什么？那就是海爾全方位的創(chuàng)新能力。

海爾人的創(chuàng)新三原則即創(chuàng)新的目標(biāo)、本質(zhì)和途徑分別是：創(chuàng)新的目標(biāo)就是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單，創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性的破壞，創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒。說到創(chuàng)新，可能沒有一個(gè)企業(yè)可以比得上海爾，海爾從各個(gè)方面尋求創(chuàng)新之路，從產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)，物流模式的創(chuàng)新，到企業(yè)文化的創(chuàng)新，當(dāng)然還有很多其他的［1］方面。下面就從幾個(gè)最主要的方面來了解一下海爾的創(chuàng)新之道。

一．海爾的創(chuàng)新表現(xiàn)在海爾的研發(fā)戰(zhàn)略上

要想成為世界公認(rèn)的名牌企業(yè)，技術(shù)是最重要的，技術(shù)是名牌的脊梁，世界上所有的名牌均已獨(dú)創(chuàng)技術(shù)聞名于世，而這技術(shù)主要是靠企業(yè)和實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)，而最重要、最基礎(chǔ)的就在于企業(yè)自己的研發(fā)，尤其對市場的把握，惟有市場才能決定企業(yè)的生死存亡。海爾提出“賣點(diǎn)開發(fā)先于市場開發(fā)，市場開發(fā)先于產(chǎn)品開發(fā)”，這是他們自主創(chuàng)新的訣竅。

（一）企業(yè)家是海爾創(chuàng)新的發(fā)動機(jī)和靈魂。企業(yè)家設(shè)計(jì)并指揮著海爾的技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)間的競爭歸根到底是人的創(chuàng)造力的競爭。以張瑞敏為代表的海爾領(lǐng)導(dǎo)人制定了海爾的技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)：創(chuàng)世界名牌。而質(zhì)量是名牌的保證，只有質(zhì)量過硬，性價(jià)比合適，才能夠贏得市場，創(chuàng)立名牌。

（二）海爾創(chuàng)新的主要制度——市場鏈。企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)造要以員工為載體，對于海爾這樣一個(gè)大企業(yè)，必須要有一套制度，促進(jìn)全體員工自覺進(jìn)行創(chuàng)新，而海爾以市場鏈為核心的一系列制度，就充分體現(xiàn)了這點(diǎn)。海爾市場鏈的宗旨是使員工成為經(jīng)營者和創(chuàng)新者，海爾的市場鏈就是在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把原來單純的

1行政機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗袃?nèi)部市場訂單，形成以訂單為中心，上下工序和左右崗位之間互相咬合，［2］自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈也就是“市場鏈”。

（三）市場工資是市場鏈的支點(diǎn)。阿基米德曾經(jīng)說過：如果給我一個(gè)支點(diǎn)，我可把整個(gè)地球翹起來。海爾的市場鏈中把全體員工變?yōu)榻?jīng)營者和創(chuàng)新者的支點(diǎn)就是利益，海爾在利益方面處理的恰到好處，使企業(yè)利益和員工利益、企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展有機(jī)的融合在一起，是中國乃至世界企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板。

二．物流創(chuàng)新模式

海爾的成功不是憑借僥幸，靠的是多種競爭優(yōu)勢鑄就的核心競爭力，而海爾的物流創(chuàng)新模式是海爾制勝的最強(qiáng)大武器，也是海爾核心競爭力的重要表現(xiàn)。

（一）就海爾的物流創(chuàng)新來說。國際水準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量是這一模式的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)流程再造是主體，技術(shù)創(chuàng)新是先導(dǎo)，管理信息系統(tǒng)創(chuàng)新是神經(jīng)，供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新是保證，觀念創(chuàng)新是前提，海爾將這一系列的創(chuàng)新經(jīng)過科學(xué)的組合創(chuàng)新，才取得了近日的輝煌。海爾物流最重要的就是它從不隨波逐流，時(shí)刻根據(jù)自己的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境打造競爭優(yōu)勢。海爾最出名的就是它的“一流三網(wǎng)”?！耙涣鳌笔侵赣唵涡畔⒘?，“三網(wǎng)”是指全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球用戶資源網(wǎng)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)。海爾利用計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)商流、物流、信息流服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了三者的精巧結(jié)合。

（二）“購運(yùn)存”的重要性。當(dāng)前的市場情況，企業(yè)最難做的是銷售，最難管的是采購，過去的企業(yè)由于體制等原因，一般只重視生產(chǎn)和銷售，在一定程度上忽

［3］視了“購運(yùn)存”。而在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的條件下，物流已經(jīng)變成企業(yè)營銷的最重

要環(huán)節(jié)，海爾利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，將客戶管理、滿足用戶個(gè)性化需求和物流創(chuàng)新結(jié)合起來，它能夠引領(lǐng)海爾客戶關(guān)系不斷改進(jìn)，成倍增效應(yīng)的擴(kuò)大著海爾產(chǎn)品的銷售量，價(jià)高了海爾的無形資產(chǎn)。

（三）這種物流模式的實(shí)現(xiàn)的條件。比如業(yè)務(wù)流程再造、質(zhì)量戰(zhàn)略、組建供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈的管理、互聯(lián)網(wǎng)支撐的物流信息管理等等多個(gè)方面。海爾的這種物流創(chuàng)新模式已經(jīng)成為海爾戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的主要支撐力量，成為海爾各方面創(chuàng)新的開路先

［4］鋒。

三．企業(yè)文化的創(chuàng)新

張瑞敏認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功，這正說明了文化在企業(yè)發(fā)展中的地位和作用?！罢嬲\到永遠(yuǎn)”正是海爾文化的體現(xiàn)，海爾讓人的精神最大限度的解放和企業(yè)管理最大程度的嚴(yán)格十分和諧的融合在一起，這正是海爾文化的精髓所在。

（一）企業(yè)的靈魂。企業(yè)的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容是價(jià)值觀，有什么樣的價(jià)值觀就有什么樣的制度文化和規(guī)章制度。海爾的價(jià)值觀是什么？只

有兩個(gè)字：創(chuàng)新。多年來，海爾一直致力于企業(yè)文化的建設(shè)，海爾文化中包含了某些很關(guān)鍵的信念，它們包括幾個(gè)最為重要的方面：一是企業(yè)員工的責(zé)任感和主動性；二是持續(xù)進(jìn)步和不斷創(chuàng)新的可能性；三是對客戶需求的滿足。

（二）企業(yè)文化建設(shè)。海爾從創(chuàng)業(yè)至今，一直致力于企業(yè)文化的建設(shè)，海爾中很重要的一個(gè)管理部門就是企業(yè)文化中心，這個(gè)部門在企業(yè)發(fā)展中的作用非常關(guān)鍵。在海爾兼并紅星電器時(shí)，派去的第一批人就是來自企業(yè)文化中心，先去宣講企業(yè)文化。因?yàn)榧娌⒅螅哑渌钠髽I(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業(yè)，主要還是利用自己的無形資產(chǎn)，即所謂品牌運(yùn)營，并輸入文化和管理。海爾的做法是，在被兼并企業(yè)把海爾的模式進(jìn)行復(fù)制，可以形象的總結(jié)為吃“休克魚”的方法。用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)從而積累企業(yè)競爭實(shí)力，［5］是海爾的一大法寶。

結(jié)束語：海爾的目標(biāo)是要成為國際品牌運(yùn)營商，由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移?？v觀發(fā)達(dá)國家的制造企業(yè)，都是把研發(fā)、設(shè)計(jì)、銷售、技術(shù)服務(wù)等高科技、高附加值的環(huán)節(jié)牢牢控制在自己手中，而把制造環(huán)節(jié)向低勞動成本國家轉(zhuǎn)移，逐步從產(chǎn)品經(jīng)營向技術(shù)經(jīng)營和技術(shù)服務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)變。海爾在中國大多數(shù)企業(yè)尚沒有技術(shù)經(jīng)營、技術(shù)服務(wù)經(jīng)營和品牌經(jīng)營的概念時(shí)，先知先覺，提出要做“國際品牌服務(wù)商”，這是可喜的，但是它的定位似乎在動搖。想要始終保持海爾的核心競爭力，必須明確發(fā)展定位。海爾做國際品牌運(yùn)營商基礎(chǔ)較好，可比性也比較大，但是何去何從，一定要盡早作出定奪，其次要適度強(qiáng)化中長期研發(fā)，為海爾發(fā)展提供強(qiáng)有力的技術(shù)儲備。惟有如此，才能夠繼續(xù)創(chuàng)造世界名牌，為中國在世界上的崛起領(lǐng)航。

參考文獻(xiàn):

〔1〕劉進(jìn)先.自主創(chuàng)新——海爾之道.知識產(chǎn)權(quán)出版社

〔2〕胡泳.張瑞敏如是說.浙江人民出版社

〔3〕孫健.海爾物流.廣東經(jīng)濟(jì)出版社

〔4〕邵振廷.海爾物流創(chuàng)新模式.中國時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社

〔5〕遲雙明.決策海爾的66金典.中國商業(yè)出版社