第一篇：企業(yè)文化案例范文

海爾企業(yè)文化案例分析

姓名：徐媛

班級(jí)：工商管理

學(xué)號(hào)：

105班 201001035

5目錄

第一章

1.1 海爾企業(yè)產(chǎn)品簡(jiǎn)介

1.2 海爾和目標(biāo)，愿望，使命，內(nèi)涵

1.3海爾的四個(gè)品牌信仰

第二章

2.1 海爾的核心價(jià)值觀

2.2 海爾的兩創(chuàng)精神

2.3 海爾的共贏策略

第三章

3.1 海爾企業(yè)文化案例分析

第一章

1.1

海爾集團(tuán)是世界大型家用電器第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌，世界企業(yè)500強(qiáng)企業(yè)前50名。海爾在全球建立了25個(gè)制造基地10個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超7萬(wàn)人，海爾集團(tuán)2010年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1357億元人民幣，同比增長(zhǎng)9%，其中海爾品牌出口和海外銷(xiāo)售額55億美元。2010年海爾品牌價(jià)值已達(dá)207.65億元，連續(xù)六年蟬聯(lián)《中國(guó)品牌500強(qiáng)》榜首，2011“中國(guó)最有價(jià)值品牌”于9月9日發(fā)布，海爾集團(tuán)以907.62億的品牌價(jià)值連續(xù)十年位居榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌。

1.2

海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長(zhǎng)在改革開(kāi)放的時(shí)代浪潮中。26年來(lái)，海爾始終以創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值為目標(biāo)，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個(gè)發(fā)展階段，目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶(hù)首選的第一競(jìng)爭(zhēng)力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。依靠鍥而不舍的創(chuàng)新追求，通過(guò)建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營(yíng)體模式，成為全球白電行業(yè)的規(guī)則制定和引領(lǐng)者、由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的典范、全流程用戶(hù)體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的虛實(shí)網(wǎng)融合領(lǐng)先者，創(chuàng)造世界級(jí)品牌。

“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機(jī)制和平臺(tái)，由此持續(xù)不斷地為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而形成人單合一的雙贏文化。同時(shí)，海爾致力于打造基業(yè)長(zhǎng)青的百年企業(yè)，一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于適合企業(yè)自己的價(jià)值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。

1.3

海爾的四個(gè)品牌信仰

創(chuàng)新：海爾秉承銳意進(jìn)取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，開(kāi)辟現(xiàn)代生活解決

方案的新思路、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，引領(lǐng)現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨(dú)到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。

可持續(xù)發(fā)展：海爾將秉持一貫的社會(huì)責(zé)任意識(shí)，在創(chuàng)意、制造、服務(wù)、物流、回收等環(huán)節(jié)堅(jiān)持踐行綠色理念，積極引領(lǐng)消費(fèi)者、合作伙伴乃至各行各業(yè)共同承擔(dān)對(duì)環(huán)境的保護(hù)與關(guān)愛(ài)，為社會(huì)長(zhǎng)久發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

客戶(hù)至上：海爾深刻洞察人們對(duì)現(xiàn)代生活的需求：優(yōu)質(zhì)生活和優(yōu)質(zhì)生活環(huán)境。所有的海爾人和海爾的合作伙伴都以真誠(chéng)的 態(tài)度，在研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、服務(wù) 等每一個(gè)細(xì)節(jié)中傾心而為，發(fā)揮全部潛力和創(chuàng)造力，盡力滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)為中心的創(chuàng)新。

縝密的解決方案：海爾不僅充分理解消費(fèi)者的生活需要，而且深入考慮對(duì)環(huán)境的綜合影響。海爾積極拓展與家居生活相關(guān)的 業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對(duì)各產(chǎn)品、服務(wù)、居家環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)等進(jìn)行全面整合，為消費(fèi)者量身定制系統(tǒng)化的現(xiàn)代生活解決方案，創(chuàng)造更豐富的生活體驗(yàn)和更優(yōu)質(zhì)的生活環(huán)境。

第二章

2.1

海爾的核心價(jià)值觀：

是非觀——以用戶(hù)為是，以自己為非。

發(fā)展觀——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神

利益觀——人單合一雙贏

2.2

“永遠(yuǎn)以用戶(hù)為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶(hù)的動(dòng)力。

海爾人永遠(yuǎn)以用戶(hù)為是，不但要滿(mǎn)足用戶(hù)需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶(hù)需求；海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷挑戰(zhàn)自我突破自我——實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而復(fù)制。

這一基因加上每個(gè)海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶(hù)變化愈快，傳承愈久。

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對(duì)員工個(gè)人發(fā)展觀的指引，也是對(duì)員工價(jià)值觀的約束。“永遠(yuǎn)以用戶(hù)為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個(gè)人具備兩創(chuàng)精神。

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營(yíng)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)，成為自己的CEO；

創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造新的價(jià)值。新的價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源于創(chuàng)造新的用戶(hù)資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障。

2.3

海爾是所有利益相關(guān)者的海爾，主要包括員工、用戶(hù)、股東。只有員工、用戶(hù)和股東持續(xù)共贏，海爾才有可能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶(hù)價(jià)值。每個(gè)員工都在不同的自主經(jīng)營(yíng)體中為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)。

每個(gè)員工通過(guò)加入自主經(jīng)營(yíng)體與用戶(hù)建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營(yíng)到自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)“我的用戶(hù)我創(chuàng)造，我的增值我分享，我的成功我做主”，這是對(duì)人性的充分釋放。

人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，使每個(gè)員工都能以自組織的形式主動(dòng)創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

第三章

3.1

海爾企業(yè)文化案例分析如下：

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國(guó)家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)、兼并控股及國(guó)際化等手段，使一個(gè)虧空147萬(wàn)元的企業(yè)迅速成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一名牌，成為中國(guó)家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界的500強(qiáng)之一。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、彩電、計(jì)算機(jī)、微波爐等42個(gè)門(mén)類(lèi)、86oo多個(gè)規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。1998年集團(tuán)出口創(chuàng)匯達(dá)7665萬(wàn)美元，集團(tuán)內(nèi)銷(xiāo)售收入過(guò)億元的企業(yè)就有11個(gè)。1999年1—5月份，集團(tuán)銷(xiāo)售收入82.3億元，利稅總額實(shí)現(xiàn)5億元，創(chuàng)匯5510萬(wàn)美元，分別比去年同期增長(zhǎng)29％、43％、127％。

海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一階段為1984—1991年，即以質(zhì)量為根本，通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)、精細(xì)化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實(shí)施資本營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)低成本進(jìn)行兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略階段。海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，盤(pán)活存量資產(chǎn)達(dá)15.2億元之多、集團(tuán)資產(chǎn)已從10年前的幾千萬(wàn)元發(fā)展至66.6億元，成為中國(guó)家電第一特大型企業(yè)。1997年，海爾在低成本擴(kuò)張方面有較大的行動(dòng)：3月，海爾集團(tuán)以控股投資的方式、與廣東愛(ài)德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽(yáng)家電總廠。

9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開(kāi)發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業(yè)文化有限公司控股貴州風(fēng)華電冰箱廠。至此，海爾13年來(lái)兼并國(guó)內(nèi)企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊(duì)”。

1999年起，集團(tuán)開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，全面向500強(qiáng)沖刺。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對(duì)紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒(méi)有投入一分錢(qián)，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無(wú)形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機(jī)住設(shè)本部的重要組成部分。兼并目的組成了國(guó)內(nèi)家因?yàn)樵谶@次兼在短時(shí)間內(nèi)就中國(guó)家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀(jì)70年代末，1995年總產(chǎn)量達(dá)到約950臺(tái)全國(guó)35個(gè)主要城市家用洗衣機(jī)擁有率約89％，這是一個(gè)潛伏了巨大商機(jī)的市場(chǎng)。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙捅半自動(dòng)及全自動(dòng)洗衣機(jī)，而全自動(dòng)又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機(jī)為原始類(lèi)型，1995年時(shí)大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動(dòng)洗衣機(jī)較全自動(dòng)洗衣機(jī)便宜，是當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)的主流，而滾筒洗衣機(jī)在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機(jī)更為常見(jiàn)。對(duì)于當(dāng)時(shí)總?cè)萘窟_(dá)900多萬(wàn)臺(tái)的洗衣機(jī)市場(chǎng)，海爾70多萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)量顯然只是一個(gè)不大的數(shù)目。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時(shí)以滾筒為主，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一，要想擴(kuò)大自己在洗衣機(jī)市場(chǎng)上的份額，就必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大生產(chǎn)能力。

第二篇：企業(yè)文化案例

海爾的經(jīng)營(yíng)模式 服務(wù)和質(zhì)量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國(guó)企業(yè)在世界的代表，海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魧?duì)“海爾現(xiàn)象”的 解釋只有四個(gè)字：速度、創(chuàng)新。2005 年底，海爾宣布進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這是海爾戰(zhàn)略的第四個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，但在海爾 選擇了新一輪的進(jìn)攻之后，它的創(chuàng)新之路卻似乎也發(fā)生了一些變化。就像杰弗里·摩爾所說(shuō)，大公司并非不創(chuàng)新，相反，大公司里進(jìn)行的創(chuàng)新數(shù)量有時(shí)多得驚人，但它們未必和經(jīng)濟(jì)目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報(bào) 1.8 個(gè)專(zhuān)利，天出一個(gè)新產(chǎn)品，1.5 創(chuàng)新使海爾成為世界第六大白電制造商。但種種跡象表明，以白色家電起家并始終將白電作 為重心的海爾集團(tuán)，正在被對(duì)手所趕超。在 2006 中國(guó)科技百?gòu)?qiáng)榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為 165.09 億元，而市場(chǎng)上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元； 凈利潤(rùn)方面，海爾為 2.39 億元，格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元； 凈資產(chǎn)收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5％，格力和美的分別為 18.72％和 12.48％。同時(shí)，海爾的國(guó)際化進(jìn)程也不像預(yù)計(jì)中的那么迅速，海爾的目標(biāo)是在美國(guó)、歐洲、日本三大 市場(chǎng)取得成功，而這三大市場(chǎng)分別注重的是渠道、設(shè)計(jì)和質(zhì)量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造海爾克服了人的惰性，但現(xiàn)在，海爾能否克服其創(chuàng)新過(guò)程中所積累的惰性，順利升級(jí)到“國(guó)際版”？

2 聯(lián)想的經(jīng)營(yíng)模式 “建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，聯(lián)想的核心團(tuán)隊(duì)把公司當(dāng)作命來(lái)看，形成無(wú)所不能的聯(lián)想核心 競(jìng)爭(zhēng)力，一直是柳傳志到處訴說(shuō)的管理真經(jīng)。聽(tīng)起來(lái)頭頭是道，實(shí)則大謬不然?！? 小時(shí)之內(nèi)走人” 初春 3 月，是萬(wàn)物復(fù)蘇的季節(jié)。聯(lián)想員工卻要以一場(chǎng)規(guī)模浩大的裁員，來(lái)具體展示“聯(lián)想 的新動(dòng)力”。許多忠誠(chéng)的聯(lián)想員工，沒(méi)想到被邀入談話(huà)室的同時(shí)，身上所有與聯(lián)想有關(guān)的 IC 卡已經(jīng)作廢，而且必須“在 2 小時(shí)之內(nèi)走人”！一個(gè)員工發(fā)出“聯(lián)想不是家”的哀嘆，提出一個(gè) 很尖銳的問(wèn)題：“領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略上犯的錯(cuò)，卻要員工承擔(dān)”。聯(lián)想高層保持著沉默，任由媒體評(píng) 說(shuō)。

柳傳志終于在 4 月中旬站到了前臺(tái)，他在接受中國(guó)青年報(bào)記者采訪時(shí)承認(rèn)，“聯(lián)想確實(shí)有 一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔(dān)。企業(yè)要誠(chéng)懇地對(duì)員工說(shuō)對(duì)不起?！薄安脝T的責(zé)任確實(shí)歸結(jié)于領(lǐng) 導(dǎo)”。但是話(huà)鋒一轉(zhuǎn)，則說(shuō)出另一番道理：做企業(yè)不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業(yè) 正常發(fā)展。柳傳志說(shuō)，“聯(lián)想作為一個(gè)年?duì)I業(yè)額 30 億美元的中國(guó)企業(yè)，屬于國(guó)際上的中型企 業(yè)，必須堅(jiān)定地

向國(guó)際大型企業(yè)的目標(biāo)前進(jìn)。盡管在 2001 年至 2003 年，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián) 想在向預(yù)定目標(biāo)邁進(jìn)時(shí)受到挫折，但董事會(huì)認(rèn)為，在業(yè)務(wù)多元化和加大科技投入方面都進(jìn)行 了突破性的嘗試，對(duì)制訂新的 3 年目標(biāo)提供了有益的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，而付出的代價(jià)并不大?！?這樣，一個(gè)事關(guān)幾千人人生選擇的問(wèn)題，被一句輕描淡寫(xiě)的“代價(jià)并不大”就蓋過(guò)去了。一 個(gè) 3 年規(guī)劃，開(kāi)辟了一系列新的戰(zhàn)略領(lǐng)域，在第一年、第二年都會(huì)有一些情勢(shì)顯現(xiàn)，是不 是對(duì)路，是不是繼續(xù)往前走，可是聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)偏偏要等到 3 年期結(jié)束以后，才來(lái)蓋棺定 論，裁掉一大批茫然的員工。為什么聯(lián)想公司不能早一點(diǎn)發(fā)現(xiàn)偏離了目標(biāo)而早一點(diǎn)糾正呢？ 這是偶然現(xiàn)象，還是一種必然？有朋友給我講述另一個(gè)故事來(lái)解惑。幾年前的一天，神州數(shù)碼的高層，有點(diǎn)洋洋自得。對(duì)一個(gè)管理實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家，里里外外介紹一 番，請(qǐng)他談一下觀感，期待著對(duì)方褒獎(jiǎng)溢美的悅耳話(huà)語(yǔ)。專(zhuān)家一搖頭說(shuō)，“神州數(shù)碼是個(gè) 10 億美元的小公司，這個(gè)公司不具備一個(gè)現(xiàn)代公司的起碼糾錯(cuò)機(jī)制。手機(jī)業(yè)務(wù)虧損 1000 萬(wàn)元 時(shí)沒(méi)有人在意，虧損 5000 萬(wàn)元、1 億元時(shí)還沒(méi)有人在意，直到虧損 1.4 億元時(shí)，各個(gè)方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常?！睂?zhuān)家的話(huà)，讓人不舒服，也沒(méi)有人被當(dāng)回事。結(jié)果，同樣的故事又不斷在聯(lián)想系重新上演。大規(guī)模裁員是這種演繹的一個(gè)最新版本，也揭示了更多的問(wèn)題。核心競(jìng)爭(zhēng)力是管理？ 我現(xiàn)下關(guān)心的問(wèn)題是，2001 年、2002 年就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，依據(jù)聯(lián)想的管理團(tuán)隊(duì)和公 司基礎(chǔ)已經(jīng)不可能實(shí)現(xiàn)，為什么沒(méi)有及時(shí)修訂？以管理見(jiàn)長(zhǎng)的聯(lián)想，怎么非要等計(jì)劃期結(jié)束，才草草地說(shuō)一通一般公司都會(huì)對(duì)目標(biāo)做出調(diào)整之類(lèi)的話(huà)？一個(gè)大的戰(zhàn)略問(wèn)題都不能使他們 早一點(diǎn)理清楚，還有什么事會(huì)讓他們往心里去？一個(gè)負(fù)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)負(fù)責(zé)任的董事 會(huì)，怎么可以不管不問(wèn)？他們?cè)诘仁裁?？他們?cè)谕鲜裁矗克麄冊(cè)诟l(shuí)較勁？難道等待中還有 什么政治目的要實(shí)現(xiàn)？

“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，一直是柳傳志到處訴說(shuō)的聯(lián)想管理經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想 的核心團(tuán)隊(duì)把公司當(dāng)作命來(lái)看，形成無(wú)所不能的聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力，聽(tīng)起來(lái)頭頭是 道。同樣的話(huà)重復(fù)幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內(nèi)外豪邁地表 示： “聯(lián)想有的是經(jīng)驗(yàn)、資金，再花上十多年時(shí)間，就能培養(yǎng)出幾個(gè)小聯(lián)想來(lái)。” 定戰(zhàn)略，這是柳傳志要拍板的。

第三篇：企業(yè)文化案例

企業(yè)文化案例

我們的德思勤，本著一個(gè)企業(yè)信條，那就是值得信賴(lài)的合作伙伴，這條企業(yè)理念也是德思勤經(jīng)過(guò)這么多年的打拼，客戶(hù)給予的最高贊譽(yù)，我們的企業(yè)精神，德為先---信譽(yù) 責(zé)任 實(shí)力

思而行---創(chuàng)新 唯實(shí)

勤于業(yè)---天道酬勤 效率 進(jìn)取

以往的市場(chǎng)規(guī)則是大魚(yú)吃小魚(yú)，而今是快魚(yú)吃慢魚(yú)，速度慢就有被吃的危險(xiǎn)。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，唯一能持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是你的組織有能力比對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。沒(méi)有一種外力能搶走你這個(gè)優(yōu)勢(shì)。任何人想模仿你，在他們的模仿中，你又超越了他們一大步。

企業(yè)最怕的就是喪失了創(chuàng)業(yè)初期的激情，每個(gè)人都應(yīng)擁有永恒、持續(xù)的創(chuàng)業(yè)激情，我們渴望這樣一種生命狀態(tài)。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、凝聚等多種功能，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，是企業(yè)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代企業(yè)的重要標(biāo)志。真正的企業(yè)文化本身是建立在企業(yè)目標(biāo)之上的崇高的精神追求，她蘊(yùn)藏于企業(yè)一切活動(dòng)之中，又凌駕在企業(yè)一切活動(dòng)之上；她不是工作，而是對(duì)工作的感情；她不是金錢(qián)，而是對(duì)金錢(qián)的態(tài)度；她不是權(quán)力，她是權(quán)力與權(quán)力之間的協(xié)調(diào)。

“德為先，思而行，勤于業(yè)”，我認(rèn)為道德是一種意識(shí)，是一種行為規(guī)范，從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，道德體現(xiàn)的是一個(gè)人的素質(zhì)、修養(yǎng)、內(nèi)涵與精神面貌，是評(píng)論一個(gè)人內(nèi)心的正義與邪惡，無(wú)私與自私，勇敢與懦弱，執(zhí)著與放棄的積分盤(pán)，是生存于世必需的基本價(jià)值與意義。

作為一家房地產(chǎn)投資公司，如果沒(méi)有最基本的道德約束，又怎能保證工程質(zhì)

量合格，讓消費(fèi)者信任，立足于眾多房地產(chǎn)公司之中？作為德思勤眾多員工中的一名，這三個(gè)月以來(lái)，讓我深深的體會(huì)到了“德”這個(gè)字的真正含義，無(wú)論做任何事情，必須以德律己，我身為德思勤的一份子，應(yīng)時(shí)時(shí)處處為公司著想，德就是付出，只有認(rèn)真的付出才能得到應(yīng)有的回報(bào)，才能體現(xiàn)自我的價(jià)值，所以，我堅(jiān)持以德為先。

“有德無(wú)才辦小事，有才無(wú)德辦壞事，德才兼?zhèn)滢k大事”，所以，做一個(gè)德才兼?zhèn)涞娜?，?jiān)持在各項(xiàng)工作中確立道德優(yōu)先的原則，方可長(zhǎng)久持續(xù)發(fā)展?！靶卸兴?，思而行遠(yuǎn)”在日常工作中，思是前提，行是結(jié)果；行是基礎(chǔ)，思是升華，有形而無(wú)思，則行不遠(yuǎn)矣，有思而無(wú)行，則思不達(dá)矣?！爸苟竽芏ā?，也就是掌握了事物的規(guī)律和方法，明確了做事的目標(biāo)，則志向定；明確了目標(biāo)，也就是明確了努力的方向。比如說(shuō)

“業(yè)精于勤，荒于嬉；形成于思，毀于隨”，對(duì)待工作，要有認(rèn)真的態(tài)度，明確目標(biāo)，克服各種困難，必要時(shí)，應(yīng)不吝向他人請(qǐng)教，而在德思勤，看到眾多同事為了一個(gè)共同目標(biāo)而努力奮斗，這種鼓舞人心的精神也一直激勵(lì)我在今后的工作中要更加勤奮。

如果我多行動(dòng)一步能更好的服務(wù)于公司，服務(wù)于大家，則是對(duì)我工作積極性最大鼓勵(lì)，我將努力按時(shí)完成各項(xiàng)工作，繼續(xù)為大家保持良好的辦公及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。在今后的工作中，我一定努力地去學(xué)習(xí)，扎實(shí)地去工作，多一份主動(dòng)，少一分被動(dòng)。

一份耕耘，一分收獲，德是付出，思想是指引，積極的行動(dòng)才能有更好的回報(bào)。

第四篇：企業(yè)文化經(jīng)典案例

企業(yè)文化經(jīng)典案例

從心的一致到行的一致

――記×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化管理

2006年1月，我們開(kāi)始面對(duì)《×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)邀請(qǐng)函》。函中明確標(biāo)明：“

二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容及需求

1、對(duì)×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化現(xiàn)狀進(jìn)行梳理、診斷、分析，形成×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化診斷報(bào)告。

2、根據(jù)×××建設(shè)有限公司要建設(shè)成為以建筑業(yè)為主，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化，經(jīng)營(yíng)規(guī)?；芾憩F(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的管理技術(shù)密集型現(xiàn)代化集團(tuán)公司的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)公司進(jìn)行企業(yè)文化等主要內(nèi)容的策劃，形成×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化手冊(cè)。

3、在×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化手冊(cè)的基礎(chǔ)上制定企業(yè)員工手冊(cè)，將企業(yè)文化理念“落地”執(zhí)行。

4、規(guī)劃出×××建設(shè)有限公司的個(gè)性特征鮮明、可執(zhí)行度高的VI體系，形成×××建設(shè)有限公司VI手冊(cè)；并根據(jù)VI手冊(cè)對(duì)《×××建設(shè)有限公司文明施工形象設(shè)計(jì)指南》進(jìn)行修改。

5、對(duì)公司員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)。

6、對(duì)公司企業(yè)文化體系的執(zhí)行及定期評(píng)估、完善與維護(hù)。

公司會(huì)議室，對(duì)于如此的一個(gè)有關(guān)企業(yè)文化咨詢(xún)項(xiàng)目的需求，我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)？我們都很清楚，我們一致堅(jiān)持以下基本觀點(diǎn)：

1.企業(yè)文化不是策劃出來(lái)的，因?yàn)槠髽I(yè)文化本身是管理思想和管理實(shí)踐的有機(jī)結(jié)合，需要的是系統(tǒng)的梳理和提煉；

2.企業(yè)文化不是僅僅靠建設(shè)，靠的是管理，企業(yè)文化管理的關(guān)鍵在于找到一個(gè)組織的核心，這個(gè)核心在企業(yè)文化層面就是關(guān)鍵的核心價(jià)值，在戰(zhàn)略層面就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，之后一切圍繞這一核心去展開(kāi)，這就是企業(yè)文化管理；

3.企業(yè)文化不是CIS，CIS僅僅是企業(yè)文化管理的一個(gè)載體而已。

4.……

在會(huì)議室的成員看來(lái)，×××建設(shè)有限公司對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)知代表了太多國(guó)內(nèi)企業(yè)的看法。他們好于一般的企業(yè)，但離我們對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)知同樣還有一定的距離。面對(duì)×××建設(shè)有限公司的項(xiàng)目需求，我們有兩條路可以選擇：一是按照客戶(hù)的需求去加以滿(mǎn)足；二是，向客戶(hù)清晰的傳達(dá)我們的聲音，以及系統(tǒng)闡述我們建立在此認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)之上的企業(yè)文化管理的基本路徑和具體項(xiàng)目運(yùn)作思路。研討的聲音沒(méi)有太多的不同，大家一致性的認(rèn)為我們應(yīng)該選擇后者。

2006年2月底，我們順利的與×××建設(shè)有限公司展開(kāi)合作……

在企業(yè)文化深植階段，我們從《×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化內(nèi)部講稿》中看到以下一段內(nèi)容：“今年（2006年）上半年，公司通過(guò)招標(biāo)方式選擇咨詢(xún)公司與我們共建企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)，有5家公司參與了投標(biāo)。5家公司各有千秋，評(píng)標(biāo)時(shí)，評(píng)委們很快淘汰了3家，但在剩下的2家中卻難以抉擇。一家VI設(shè)計(jì)上實(shí)力很強(qiáng)，其法人代表是中央美術(shù)學(xué)院畢業(yè)的；一家屬實(shí)力派，其“沒(méi)有最好的企業(yè)文化，只有最合適的企業(yè)文化”“企業(yè)文化不是策劃出來(lái)的，而是從企業(yè)發(fā)展歷程中提煉出來(lái)的”觀點(diǎn)被我們所認(rèn)同。到底選擇哪一家，經(jīng)過(guò)反復(fù)考慮，評(píng)委們還是選擇了××公司與我們合作。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)不是CIS建設(shè)，不是企業(yè)形象變了，就是有了文化，VI視覺(jué)只是企業(yè)文化物質(zhì)層面的一部分，它的作

用是體現(xiàn)和物化企業(yè)文化，但絕不是企業(yè)文化建設(shè)的核心，企業(yè)文化建設(shè)的核心是用統(tǒng)一的價(jià)值觀和理念來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為和員工的行為?！?。經(jīng)過(guò)一個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作，雙方的觀點(diǎn)竟是如此的一致。

一、梳理提煉企業(yè)文化（找到核心）的前提是充分深入的調(diào)研

任何一個(gè)組織都有自己的文化，這也就不存在文化策劃的問(wèn)題了。因?yàn)椴还苁欠裼凶稍?xún)顧問(wèn)和咨詢(xún)大師的到來(lái)，組織都會(huì)客觀存在它固有的文化。我們?cè)趺茨軕{空的給一個(gè)企業(yè)策劃出它的文化來(lái)呢？我們又怎能不充分考慮公司固有文化的阻力和動(dòng)力來(lái)實(shí)施和執(zhí)行策劃出來(lái)的文化呢？看來(lái)，正確的做法是充分調(diào)研一個(gè)企業(yè)（畢竟有了調(diào)研才能有發(fā)言權(quán)嘛），了解其文化的強(qiáng)弱，文化的優(yōu)勢(shì)，文化的劣勢(shì)，文化對(duì)于公司戰(zhàn)略的匹配等，在此基礎(chǔ)上，去摒棄文化的弱項(xiàng)，強(qiáng)化文化的優(yōu)點(diǎn)，以使之更好的服務(wù)于公司的戰(zhàn)略，提升公司的價(jià)值才是正確之舉，也才是企業(yè)文化提升的關(guān)鍵。因此，細(xì)化調(diào)研，強(qiáng)化調(diào)研是這一項(xiàng)目成功的前提，也是這一項(xiàng)目之所以成功的關(guān)鍵。

1、清晰梳理×××建設(shè)有限公司文化歷程，提煉文化基因

半個(gè)多世紀(jì)，×××建設(shè)有限公司歷經(jīng)誕生、成長(zhǎng)、變遷、改革，逐步發(fā)展壯大，尤其是十五期間，公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、精神文明、企業(yè)文化、品牌建設(shè)等均獲得快速穩(wěn)健的發(fā)展，逐步形成了自己獨(dú)特經(jīng)營(yíng)模式和管理思想，這些經(jīng)營(yíng)管理的認(rèn)知，都通過(guò)言傳身教和共同遵循而蘊(yùn)涵于×××建設(shè)有限公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，有的已經(jīng)通過(guò)一些形式展示出來(lái)，象顆顆珍珠散落在企業(yè)的各個(gè)層面：企業(yè)精神：開(kāi)得動(dòng)，打得響，過(guò)得硬。

經(jīng)營(yíng)理念：“誠(chéng)商理念”誠(chéng)心待人、誠(chéng)懇做人、誠(chéng)實(shí)做事、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、持力于誠(chéng)、持續(xù)于誠(chéng)、持久于誠(chéng)。愿景基礎(chǔ)：理清思路，理順關(guān)系，轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新管理，努力提高發(fā)展的質(zhì)量，經(jīng)營(yíng)邁向產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；⒓s化和國(guó)際化之路，管理由勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集管理型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)、穩(wěn)定與和諧發(fā)展。

經(jīng)營(yíng)管理主線：始終把發(fā)展作為第一要?jiǎng)?wù)，并看作是解決一切問(wèn)題的基礎(chǔ)；始終把調(diào)整市場(chǎng)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域作為工作的重心，并看作是保持發(fā)展的前提；始終把以人為本作為重要的發(fā)展戰(zhàn)略，并看作是穩(wěn)定發(fā)展的保證；始終把管理方式的調(diào)整作為手段，并看作是加強(qiáng)監(jiān)控的有效途徑；始終把提高效益作為管理工作的中心，并看作是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的根本；始終把維護(hù)員工的利益作為工作的落腳點(diǎn)，并看作是構(gòu)建和諧企業(yè)的歸宿。

……

這些優(yōu)秀而獨(dú)特的管理理念如同珍珠般散落在×××建設(shè)有限公司的各個(gè)方面，需要進(jìn)行系統(tǒng)挖掘、梳理、歸納、整合、凝練和清晰化，并進(jìn)行提升。

經(jīng)過(guò)細(xì)致調(diào)研，誠(chéng)信，強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感，吃苦耐勞、無(wú)私奉獻(xiàn)，開(kāi)得動(dòng)、打得響、過(guò)得硬的企業(yè)精神，強(qiáng)烈的市場(chǎng)意識(shí)，精細(xì)管理，不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是×××建設(shè)有限公司優(yōu)秀的文化基因，這也是×××建設(shè)有限公司文化提升的基礎(chǔ)。其不良基因則包括：工作相對(duì)缺乏效率，團(tuán)隊(duì)支持不夠明顯，新技術(shù)開(kāi)發(fā)呵應(yīng)用相對(duì)較差等。這些成為×××建設(shè)有限公司未來(lái)文化轉(zhuǎn)變的注意點(diǎn)。

2、細(xì)致調(diào)研外部認(rèn)知，深刻認(rèn)識(shí)業(yè)主反饋

外部認(rèn)知部分的分析主要依據(jù)對(duì)×××建設(shè)有限公司業(yè)主及合作方的訪談?wù){(diào)查，通過(guò)對(duì)這些調(diào)查的整理和分析，歸納出公司外部對(duì)于×××建設(shè)有限公司的認(rèn)知與期望。

我們堅(jiān)信，任何一個(gè)組織的工作內(nèi)容一定包括兩個(gè)重要部分：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和外部發(fā)展，其中外部發(fā)展占有相當(dāng)大的比重。客戶(hù)（業(yè)主）對(duì)于×××建設(shè)有限公司的認(rèn)知和期望在很大程度上將決定了×××建設(shè)

有限公司未來(lái)文化的定位。

細(xì)致調(diào)研外部認(rèn)知，深刻認(rèn)識(shí)業(yè)主反饋是本次項(xiàng)目的重點(diǎn)。調(diào)研得出的結(jié)論，外部感受到的優(yōu)秀文化元素主要是：

1.吃苦耐勞，團(tuán)隊(duì)，敬業(yè)，奉獻(xiàn)精神，能夠一起攻克困難；

2.服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量很好；

3.市場(chǎng)觀念轉(zhuǎn)變比較快，市場(chǎng)意識(shí)較為強(qiáng)烈；

4.誠(chéng)信，比較直爽；

5.比較注重結(jié)果。

認(rèn)為需要提升的方面包括：

1.精細(xì)化管理不到位，做事比較粗放，不細(xì)致；

2.成本管理比較粗放，對(duì)于企業(yè)成本控制很不利；

3.結(jié)構(gòu)質(zhì)量抓的很?chē)?yán)格，對(duì)于細(xì)節(jié)上抓的不好；

4.文明生產(chǎn)、文明施工不到位；

5.安全管理做的不是很好；

6.人才流失非常嚴(yán)重；

7.體系和程序的執(zhí)行不好；

8.企業(yè)外部形象上一般，很普通；

9.技術(shù)力量中等偏下；

10.各個(gè)管理層次都應(yīng)該負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任。

3、關(guān)注員工期望，界定個(gè)性特征

全體員工的期望在很大程度上反映出×××建設(shè)有限公司未來(lái)文化的重點(diǎn)。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工期望×××建設(shè)有限公司的未來(lái)包括以下文化元素：

1.誠(chéng)實(shí)守信、注重信譽(yù)和品牌形象塑造，可信賴(lài)；

2.務(wù)實(shí)、穩(wěn)重；

3.目標(biāo)導(dǎo)向，用工作業(yè)績(jī)說(shuō)話(huà)，講究快速高效;

4.為業(yè)主服務(wù)，滿(mǎn)足業(yè)主需求，強(qiáng)調(diào)業(yè)主滿(mǎn)意；

5.不斷變革和學(xué)習(xí)創(chuàng)新，成為業(yè)界的領(lǐng)頭羊。

員工期望的文化類(lèi)型是：以團(tuán)隊(duì)支持導(dǎo)向?yàn)橹鳎渌鼘?dǎo)向均衡發(fā)展的企業(yè)文化。即員工期望能夠更多地參與公司的管理，得到更多的信任和授權(quán)，希望×××建設(shè)有限公司培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，實(shí)行親情化、人本化管理，加強(qiáng)有限公司和分公司之間、公司內(nèi)部各部門(mén)之間、員工與員工之間的協(xié)作。

綜合自我認(rèn)知、外部認(rèn)知和期望認(rèn)知，對(duì)于×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化個(gè)性特征進(jìn)行清晰界定：市場(chǎng)意識(shí)，客戶(hù)導(dǎo)向，誠(chéng)實(shí)守信，敬業(yè)拼搏，團(tuán)結(jié)協(xié)作，務(wù)實(shí)，開(kāi)得動(dòng)、打得響、過(guò)得硬；這些文化的個(gè)性特征其實(shí)就是×××建設(shè)有限公司的價(jià)值觀的真實(shí)反映，是在公司幾十年的發(fā)展過(guò)程中逐漸形成和得到廣大員工普遍認(rèn)知認(rèn)同的。需提升的個(gè)性特征包括：精細(xì)高效，學(xué)習(xí)創(chuàng)新。而這些是公司在今后的發(fā)展過(guò)程中需要提升的價(jià)值導(dǎo)向，是公司未來(lái)文化導(dǎo)向的重要組成部分。

當(dāng)然，對(duì)于員工期望的文化類(lèi)型這一塊，是否員工期望的就一定是×××建設(shè)有限公司未來(lái)文化提升的方向？答案是否定的。對(duì)于未來(lái)文化的定位，還需要綜合考慮目前×××建設(shè)有限公司主要問(wèn)題和戰(zhàn)略對(duì)于文化的影響這些重要因素。

4、定性定量結(jié)合，確定現(xiàn)狀文化類(lèi)型

充分運(yùn)用企業(yè)文化定量測(cè)量工具，結(jié)合細(xì)致的訪談?wù){(diào)研，×××建設(shè)有限公司的現(xiàn)狀文化類(lèi)型為層級(jí)規(guī)范、市場(chǎng)績(jī)效和團(tuán)隊(duì)支持導(dǎo)向并重為主、靈活變革導(dǎo)向較弱的企業(yè)文化。在整個(gè)公司管理方式來(lái)看，是以過(guò)程控制為主，層級(jí)規(guī)范文化、團(tuán)隊(duì)支持文化和市場(chǎng)績(jī)效文化在整個(gè)公司上下得到了充分的體現(xiàn)。同時(shí)，作為一個(gè)建筑施工類(lèi)企業(yè)，×××建設(shè)有限公司這幾年任務(wù)較重，技術(shù)人員相對(duì)來(lái)說(shuō)比較缺乏，創(chuàng)新能力不強(qiáng)。

顯著特征、對(duì)員工的管理、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、凝聚力、戰(zhàn)略重點(diǎn)、成功標(biāo)準(zhǔn)的分析和訪談?wù){(diào)研結(jié)果顯示：×××建設(shè)有限公司現(xiàn)狀文化類(lèi)型一致性較差。這意味著×××建設(shè)有限公司文化在不同方面不太一致。也就是說(shuō)，在×××建設(shè)有限公司的不同方面強(qiáng)調(diào)著不同的文化導(dǎo)向。即在公司戰(zhàn)略重點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)、員工管理的方法和支配性特征等方面，在強(qiáng)調(diào)著不同的價(jià)值觀。我們和其它的一些研究機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，一致性文化雖然不是成功的必須要求，但其與不一致性文化相比更有可能導(dǎo)致高的績(jī)效。消除這種不一致性也成為本項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程的重點(diǎn)。

5、充分考慮公司戰(zhàn)略對(duì)于文化的需求

既定的企業(yè)文化一定會(huì)在方方面面影響到公司戰(zhàn)略的選擇和決策，相反，一旦公司戰(zhàn)略確立，企業(yè)文化則需要進(jìn)行相應(yīng)的變革和提升以支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，這是我們一再堅(jiān)持的文化和戰(zhàn)略之間的關(guān)系。對(duì)于×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化管理咨詢(xún)項(xiàng)目的定位，一定要充分考慮到既定戰(zhàn)略的要求。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境和公司戰(zhàn)略進(jìn)行綜合分析，可以得到×××建設(shè)有限公司對(duì)未來(lái)企業(yè)文化的需求是：在優(yōu)化層級(jí)規(guī)范和市場(chǎng)績(jī)效導(dǎo)向文化的基礎(chǔ)上，以團(tuán)隊(duì)支持和靈活創(chuàng)新為文化的主基調(diào)，重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，強(qiáng)調(diào)人本管理、開(kāi)放的心態(tài)、不斷學(xué)習(xí)和靈活創(chuàng)新、提高管理效率和經(jīng)營(yíng)績(jī)效、通過(guò)精細(xì)管理和文明施工管理（競(jìng)爭(zhēng)的軟實(shí)力）開(kāi)展工作，做優(yōu)質(zhì)工程，保工程進(jìn)度，滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

6、詳盡公司問(wèn)題，試圖發(fā)現(xiàn)問(wèn)題背后的問(wèn)題

×××建設(shè)有限公司的企業(yè)文化蘊(yùn)涵于日常的管理實(shí)踐和管理行為當(dāng)中，而企業(yè)文化的建設(shè)也要針對(duì)并能夠解決×××建設(shè)有限公司目前存在的管理問(wèn)題，以達(dá)到打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的能力，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的目的。從文化的角度來(lái)看待×××建設(shè)有限公司目前存在的管理問(wèn)題，旨在分析管理問(wèn)題產(chǎn)生的根源，以及如何通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)加以改善和解決。只有清晰界定管理問(wèn)題，才能明確什么樣的文化能夠有利于這些管理問(wèn)題的解決。

×××建設(shè)有限公司目前呈現(xiàn)的問(wèn)題，歸納起來(lái)主要是人力資源管理、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)創(chuàng)新、溝通管理、企業(yè)文化管理四個(gè)大方面的問(wèn)題。我們調(diào)研認(rèn)為公司應(yīng)該清晰地梳理和提煉出系統(tǒng)的企業(yè)文化，形成×××建設(shè)有限公司特有的企業(yè)文化體系，從文化管理的角度去倡導(dǎo)一種團(tuán)隊(duì)支持（人本管理、團(tuán)隊(duì)承諾、服務(wù)意識(shí)倡導(dǎo)等）和靈活創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化。在一種親情化文化氛圍下去指導(dǎo)公司制定更加合理的激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效評(píng)價(jià)和考核體系，制定更加合理的薪酬分配體系和培訓(xùn)體系，去加強(qiáng)內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)，激勵(lì)全體員工不斷開(kāi)拓創(chuàng)新，從而不斷地加強(qiáng)和提高公司的管理績(jī)效，擴(kuò)大公司的品牌形象，形成上下一致性較強(qiáng)的企業(yè)文化，把公司真正建設(shè)成為一個(gè)國(guó)際知名的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。

二、×××建設(shè)有限公司文化定位的原則是科學(xué)準(zhǔn)確

結(jié)合×××建設(shè)有限公司個(gè)性特征、現(xiàn)狀文化類(lèi)型、員工期望的文化類(lèi)型、主要管理問(wèn)題、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和戰(zhàn)略對(duì)文化的需求分析，可以得出×××建設(shè)有限公司的未來(lái)文化發(fā)展方向是：持續(xù)優(yōu)化層級(jí)規(guī)范和市場(chǎng)績(jī)效導(dǎo)向的文化，在此基礎(chǔ)上，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)支持和靈活變革文化導(dǎo)向。文化核心強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)意識(shí)，客戶(hù)導(dǎo)向，誠(chéng)實(shí)守信，敬業(yè)拼搏，團(tuán)結(jié)協(xié)作，精細(xì)管理，務(wù)實(shí)高效，學(xué)習(xí)創(chuàng)新，開(kāi)得動(dòng)打得響過(guò)得硬。

三、文化體系務(wù)必清晰簡(jiǎn)單實(shí)用有效

綜合×××建設(shè)有限公司的歷史文化基因、員工的滿(mǎn)意程度、文化核心的認(rèn)知度和認(rèn)同度、現(xiàn)狀文化類(lèi)型、期望文化類(lèi)型、主要管理問(wèn)題對(duì)文化的需求、外部客戶(hù)對(duì)文化的需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和戰(zhàn)略對(duì)×××建設(shè)有限公司文化的需求等分析，我們提出：×××建設(shè)有限公司必須以“誠(chéng)信、精細(xì)、高效、創(chuàng)新、執(zhí)行”等核心價(jià)值觀和“開(kāi)得動(dòng)、打得響、過(guò)得硬”企業(yè)精神為核心的文化體系，具體說(shuō)來(lái)，×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化體系的核心內(nèi)容包括：

使命：與客戶(hù)共發(fā)展與員工共成長(zhǎng)與社會(huì)共和諧

愿景：多元化的十五冶國(guó)際化的十五冶人性化的十五冶

核心價(jià)值觀：至誠(chéng)至信求精求效創(chuàng)高創(chuàng)新

企業(yè)精神：開(kāi)得動(dòng)? 打得響? 過(guò)得硬

企業(yè)形象宣傳語(yǔ)：誠(chéng)筑基業(yè)

價(jià)值觀是關(guān)于企業(yè)價(jià)值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的共享觀點(diǎn)，起著行為取向、評(píng)價(jià)原則、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的作用，是指導(dǎo)組織行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條。也是企業(yè)文化手冊(cè)的核心。

如何讓×××建設(shè)有限公司核心價(jià)值觀落到實(shí)處？圍繞這個(gè)中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)普遍性問(wèn)題和突出問(wèn)題，《×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化手冊(cè)》借鑒國(guó)際企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)，在核心價(jià)值觀中具體寫(xiě)法中得到了很好的體現(xiàn)：針對(duì)每一個(gè)核心價(jià)值觀，首先是這一核心價(jià)值觀是什么？之后是怎么做？再有就是員工自己的感受和認(rèn)為應(yīng)該補(bǔ)充的關(guān)鍵行為準(zhǔn)則？為更好的讓企業(yè)文化手冊(cè)成為員工工作的指導(dǎo)，能夠更好的踐行，我們?cè)诤诵膬r(jià)值觀部分加入了“自我檢查表”和“自我成長(zhǎng)計(jì)劃”，這為企業(yè)文化的深植、企業(yè)文化手冊(cè)真正成為指導(dǎo)員工行動(dòng)的指南奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，做好了充分的準(zhǔn)備。

四、文化深植緊密結(jié)合管理，提升員工行為和組織行為

定位×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化核心，確立企業(yè)文化發(fā)展導(dǎo)向，撰寫(xiě)×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化體系，這僅僅是×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化工作的一個(gè)部分。更為重要的是，×××建設(shè)有限公司要在繼承過(guò)去企業(yè)文化工作成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化的深層次轉(zhuǎn)變，即由一般性的企業(yè)文化建設(shè)和策劃轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)×××建設(shè)有限公司未來(lái)發(fā)展的企業(yè)文化管理，真正實(shí)現(xiàn)×××建設(shè)有限公司文化的深層次落實(shí)和提升。

其工作重點(diǎn)之一是×××建設(shè)有限公司全體員工在我們咨詢(xún)師指導(dǎo)下，圍繞文化體系，重點(diǎn)針對(duì)《×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化調(diào)研報(bào)告》中所提出的問(wèn)題進(jìn)行重點(diǎn)討論，分析問(wèn)題背后的原因，提出落實(shí)到每一位×××建設(shè)有限公司人工作、行為上的具體解決方案。并將這些整改落實(shí)計(jì)劃一式兩份，一份留存員工，用于工作的對(duì)照和改進(jìn)，一份交由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，用于監(jiān)督和考核。這改變了目前企業(yè)文化管理工作無(wú)考核、或者有考核但流于形式的現(xiàn)狀。也收到了很好的效果。

其工作重點(diǎn)之二是手把手教會(huì)×××建設(shè)有限公司相關(guān)中高層領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化工作條線相關(guān)人員企業(yè)文化管理的方法論和工具。我們深知：授之以魚(yú)的同時(shí)，一定要授之以漁。作為管理咨詢(xún)、管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，我們雖然在業(yè)界倡導(dǎo)三年的跟蹤輔導(dǎo)，但是這對(duì)于企業(yè)自身的企業(yè)文化管理咨詢(xún)工作來(lái)說(shuō)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，關(guān)鍵是要企業(yè)內(nèi)部有盡量多的人員懂得企業(yè)文化管理的方法。

其重點(diǎn)之三是對(duì)于×××建設(shè)有限公司VI按照系統(tǒng)規(guī)范的要求，對(duì)所有涉及到VI的地方進(jìn)行規(guī)范和系統(tǒng)化，對(duì)于各二級(jí)單位和項(xiàng)目部VI進(jìn)行詳盡的規(guī)范，達(dá)到了預(yù)定的效果。

在以上幾個(gè)重點(diǎn)工作的指引下，我們和×××建設(shè)有限公司一起制定了《×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化實(shí)施與推進(jìn)管理辦法》，真正將企業(yè)文化和公司方方面面的管理和工作緊密結(jié)合，將企業(yè)文化管理工作納入公司考核體系，統(tǒng)一全員的思想和理念（心的一致），統(tǒng)一各組織和全員的行為（行的一致），保障了企業(yè)文化體系正確、有效運(yùn)行。

“這次和貴司的合作在很大程度上提升了我部門(mén)在公司的地位，也使得我們承擔(dān)了更多的責(zé)任，對(duì)此非常感謝！”――×××建設(shè)有限公司企業(yè)文化部部長(zhǎng)?！拔幕诵牡奶釤捠欠浅＿m合我們企業(yè)的實(shí)際情況的，到目前為止，我可以很肯定的說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目取得了巨大的成功”――×××建設(shè)有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理在企業(yè)文化深植第一次測(cè)評(píng)訪談時(shí)語(yǔ)錄。這些簡(jiǎn)單而樸實(shí)的話(huà)語(yǔ)是對(duì)我們整個(gè)項(xiàng)目工作的最好認(rèn)可，也是作為一個(gè)管理咨詢(xún)?nèi)藛T最深感欣慰的事情。

松下幸之助曾經(jīng)如是說(shuō)：“我只要走進(jìn)一家公司七秒鐘，就能感受到這家公司這月的業(yè)績(jī)?nèi)绾?。”這位日本經(jīng)營(yíng)之神用來(lái)測(cè)量一個(gè)公司成就的工具，既不是財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字，也非掛在墻上的曲線圖，而是他在瞬間所捕捉到的一種氣味，一種感覺(jué)，一種渲染人心的力量，它就是－－企業(yè)文化。

今天，我們?cè)?006年全面調(diào)研×××建設(shè)有限公司、公司進(jìn)行了一年的企業(yè)文化深植工作之后再次到×××建設(shè)有限公司進(jìn)行了為期10天左右的調(diào)研，我們同樣看到了×××建設(shè)有限公司的變化，也感知到了×××建設(shè)有限公司的文化、×××建設(shè)有限公司的氛圍，同樣，我們也清晰的看到了×××建設(shè)有限公司的業(yè)績(jī)和值得憧憬的未來(lái)。

經(jīng)過(guò)一年艱苦卓絕的工作，經(jīng)過(guò)×××建設(shè)有限公司人的共同努力，經(jīng)過(guò)×××建設(shè)有限公司人對(duì)于信念的追求，我們看到的確確實(shí)實(shí)是太多企業(yè)文化深植后正面的影響和對(duì)于未來(lái)的希望。因?yàn)槲覀兛吹降?、感到的是：×××建設(shè)有限公司人對(duì)于企業(yè)文化的深刻的理解和感悟（比如，將企業(yè)文化管理納入考核，對(duì)于愿景的理解，對(duì)于價(jià)值觀的理解等等）、對(duì)于×××建設(shè)有限公司文化高度的認(rèn)知和認(rèn)同、上下一致的對(duì)于企業(yè)文化工作的重視和參與、對(duì)于×××建設(shè)有限公司未來(lái)的科學(xué)合理設(shè)計(jì)和憧憬、對(duì)于未來(lái)共同愿景的執(zhí)著和追求……

從一個(gè)旁觀者的角度，我只能?chē)@服、只能贊美、只能欽佩，嘆服×××建設(shè)有限公司人在企業(yè)文化管理上的執(zhí)行力，贊美×××建設(shè)有限公司人對(duì)于中國(guó)企業(yè)文化管理所做出的貢獻(xiàn)，欽佩×××建設(shè)有限公司人在企業(yè)文化管理上所取得的些許成就……

企業(yè)文化管理咨詢(xún)的路依舊很長(zhǎng)，我們將繼續(xù)和包括×××建設(shè)有限公司在內(nèi)的很多客戶(hù)一起上下而求索！

第五篇：企業(yè)文化案例探討

案例探討：淺談5S管理

摘自

很多人不清楚5S到底是什么？許多人冠其名曰“打掃衛(wèi)生”唄！實(shí)際上，對(duì)于“5S”，大家在日常生活中已經(jīng)屢屢涉及，只是大家不以為然，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)而已。日本人發(fā)現(xiàn)了它的好處，并把它做了分解，做成了日?；芾恚?S管理也就由此產(chǎn)生。什么是5S管理呢？日本人是怎么進(jìn)行分解的？舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，大家還記得，去年年底放假前各位是如何打掃宿舍的嗎？據(jù)宿舍樓管理員反映，當(dāng)時(shí)大家清理出來(lái)的大小垃圾每天要處理好幾袋。如果我沒(méi)猜錯(cuò)的話(huà)，大家一定是首先清理出宿舍里不需要的大小廢物，把它們?nèi)拥簦蝗缓蟀延杏玫奈锲愤M(jìn)行歸位放置，最后，把玻璃、桌面、地面進(jìn)行清掃。如此，一個(gè)宿舍的打掃任務(wù)就算完成了。現(xiàn)在，我們?cè)倏纯次覀兯^的5S管理。5S管理分為五個(gè)部分，分別是“整理”“整頓”“清掃”“清潔”“素養(yǎng)”。整理就是把有用物品和無(wú)用物品區(qū)分開(kāi)，并把無(wú)用物品清理掉；整頓就是把有用的物品擺放到規(guī)定的位置，并確定出它的基本使用量，加以標(biāo)示；清掃就是整理、整頓之后，把地面、工作臺(tái)等進(jìn)行打掃，清理職場(chǎng)的臟污；清潔就是將前三S制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行，日?；?；素養(yǎng)就是人人依規(guī)定行事，形成好習(xí)慣。以此看來(lái)，我們先前的打掃宿舍，已經(jīng)完成5S里的3個(gè)“S”。但我們很多人沒(méi)有把這前三個(gè)“S”日?；⒘?xí)慣化，以至于時(shí)隔不久，干凈整潔的宿舍又逐漸回歸到藏污納嘔的狀態(tài)。

為什么會(huì)發(fā)生這樣的事情呢？我們不妨拿宿舍樓的“5S”進(jìn)程來(lái)做個(gè)分析。

在宿舍樓的“整理”階段，宿舍成員首先要對(duì)宿舍的不需要物品的基準(zhǔn)達(dá)成一個(gè)共識(shí)，并拿出一致的處理意見(jiàn)以方便執(zhí)行。在這個(gè)程序，大家一定碰到問(wèn)題了。宿舍里的東西有公用物品和私人物品之分，并且這個(gè)物品是因可惜而想要，還是因有用而必須得要，產(chǎn)生了矛盾，如何取舍？如果不是大家共同參與或已經(jīng)商量過(guò)，打掃宿舍的人是很難下決斷的。這樣，除了特別礙眼的廢物處理了，其他的該處理的公用物品和無(wú)法判斷的私人物品因可惜而留下來(lái)了，這些物品既派不上用場(chǎng)，又占去了宿舍里有限的空間，天長(zhǎng)日久，因腐蝕或發(fā)霉而成為宿舍新的重點(diǎn)污染源。所以這個(gè)階段，我們要做的重點(diǎn)是：

1、有用物品和無(wú)用物品要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)

2、區(qū)分“想要”還是“必要”，決斷處理

3、拿出處理辦法

在談“整頓”之前，我想大家一定曾有過(guò)這樣的經(jīng)歷。當(dāng)我們著急使用一樣物品時(shí)，卻一時(shí)想不起放在哪里了？那種焦急的感覺(jué)，一定也是特頭疼的事情。實(shí)際上，這種困惑就是因?yàn)槲覀兊摹罢D”工作沒(méi)做好。大家在宿舍整頓過(guò)程中，嚴(yán)格的說(shuō)，大家只是根據(jù)一時(shí)頭腦中的理想狀態(tài)，把物品擺放整齊了。但這一時(shí)的頭腦狀態(tài)隨著時(shí)

間的推移是會(huì)發(fā)生變化的，不斷地變化也就成為了一種無(wú)序。因此，我們的很多宿舍成員在這一階段，做得并不是到位。那么，這個(gè)階段，我們應(yīng)該怎么做呢？

1、根據(jù)物品實(shí)際形態(tài)，使用頻率，選擇合適的地方進(jìn)行定位

2、根據(jù)一個(gè)階段的使用量，對(duì)物品進(jìn)行定量處理

3、加以標(biāo)識(shí)

接下來(lái)，我們就該說(shuō)“清掃”了。在無(wú)用物品處理了，有用物品合理擺放了，我們就要開(kāi)始清掃地面、桌面了。就宿舍的“清掃”而言，就是把地面、玻璃、柜子、床等進(jìn)行大清掃。“清潔”怎么進(jìn)行呢？拿宿舍的內(nèi)部管理來(lái)說(shuō)，這一塊還是空白。這就是宿舍內(nèi)衛(wèi)生情況為什么總是差強(qiáng)人意的原因所在。俗話(huà)說(shuō)：一個(gè)和尚有水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃。一個(gè)宿舍內(nèi)成員有5——10人之多。誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)宿舍內(nèi)每天的前三個(gè)“S”的執(zhí)行呢？誰(shuí)來(lái)檢查宿舍內(nèi)前三個(gè)“S”的執(zhí)行情況呢？如果沒(méi)有形成制度化、規(guī)范化，我想誰(shuí)都在計(jì)較，誰(shuí)都在推委，宿舍內(nèi)也就很少有人去具體執(zhí)行了。因而休息的環(huán)境每況日下，休息的人也只能在這樣齷齪的環(huán)境中將就。

所以說(shuō)，“清潔”主要是在確定：

1、誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)執(zhí)行？

2、誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)檢查？

3、怎樣獎(jiǎng)懲？

制度有了，大家把這些工作日?；?，并且慢慢形成了習(xí)慣，這樣，宿舍每天都是清新的、舒適的。人人都是舒暢的、順心的。人人養(yǎng)成了好習(xí)慣，“素養(yǎng)”也就誕生了。因?yàn)楹昧?xí)慣的養(yǎng)成，會(huì)慢慢扭轉(zhuǎn)你的人生軌跡，使你的人生向著更加陽(yáng)光的地方邁進(jìn)。

如此，5S管理就順理成章了。簡(jiǎn)單，但是適用。不是嗎？