第一篇：矩陣式管理優(yōu)缺點(diǎn)總結(jié)[模版]

目前，受國(guó)際管理新理念的影響，一種交叉、雙向的管理模式已經(jīng)在越來(lái)越多的公司開(kāi)始運(yùn)用，它就是矩陣式管理，采用這種管理模式的企業(yè)，在構(gòu)建組織架構(gòu)時(shí)，打破了僵化的級(jí)別界限和控制。在這

個(gè)模式下，企業(yè)基層員工敢于向高層提出問(wèn)題，而高層經(jīng)理人不管是哪個(gè)部門，哪個(gè)級(jí)別，可以跨級(jí)行使自己的權(quán)力，并采取措施對(duì)問(wèn)題予以解決；中層經(jīng)理可能要向幾個(gè)不同職責(zé)的高層經(jīng)理人負(fù)責(zé)。

現(xiàn)在，矩陣式結(jié)構(gòu)已經(jīng)在跨國(guó)公司里普遍使用，最有代表性的公司要數(shù)ABB公司。ABB公司全球擁有25萬(wàn)員工，在每一個(gè)國(guó)家都采取矩陣式結(jié)構(gòu)，將公司按區(qū)域和業(yè)務(wù)維度劃分。這樣做是為了既保證公司產(chǎn)品的本土化特點(diǎn)，又保證規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)的領(lǐng)先性。ABB本土的經(jīng)理負(fù)責(zé)自行開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)與政府公關(guān)，而業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)，ABB在全球范圍成立合資企業(yè)，每個(gè)合資企業(yè)規(guī)模都很小(ABB全球有1200個(gè)合資公司)，但大約1100個(gè)合資公司的總經(jīng)理都同時(shí)向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)，也向全球業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)。通過(guò)這樣的管理，ABB仍然作為一個(gè)有整體戰(zhàn)略的公司，成為世界企業(yè)巨人。優(yōu)點(diǎn) 隨著現(xiàn)代技術(shù)型企業(yè)的崛起，企業(yè)內(nèi)知識(shí)型員工不再滿足于重復(fù)性工作；在世界級(jí)的巨人企業(yè)中，層層繁瑣冗長(zhǎng)的行政指揮鏈和等級(jí)森嚴(yán)的職級(jí)，弱化了員工之間的協(xié)助和資源整合；不同核心業(yè)務(wù)板塊的分兵作戰(zhàn)又削弱了企業(yè)的反應(yīng)速度。在這樣的情況下，“矩陣管理”應(yīng)運(yùn)而生，它能夠有效提高企業(yè)的快速反應(yīng)機(jī)制。但需要說(shuō)明的是，它決不意味著企業(yè)可以完全無(wú)序地進(jìn)行“越級(jí)管理”，它僅僅是對(duì)“直線職能制”作出的補(bǔ)充和更新。

矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于它能使人力、設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品／服務(wù)之間靈活分配，組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織里，關(guān)鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關(guān)鍵組織成員包括：高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工。

高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權(quán)力平衡。高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須愿意進(jìn)行決策委托，鼓勵(lì)職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決問(wèn)題，這將有助于信息共享和協(xié)調(diào)。

缺點(diǎn) 矩陣主管的問(wèn)題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個(gè)主管同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)，不自覺(jué)的員工會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)鉆空子，造成主管對(duì)他的管理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決問(wèn)題。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平問(wèn)題，而項(xiàng)目主管則具體管理下屬在這個(gè)項(xiàng)目上的行為、工作結(jié)果和績(jī)效。這些活動(dòng)需要大量的時(shí)間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。

員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常能體會(huì)到焦慮與壓力。他的兩個(gè)直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會(huì)發(fā)生沖突。這時(shí)雙重主管的員工必須能夠面對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個(gè)綜合決策來(lái)確定如何分配他的時(shí)間。員工們必須和他的兩個(gè)主管保持良好關(guān)系，他們應(yīng)該顯示出對(duì)這兩個(gè)主管的雙重忠誠(chéng)。

條件 相對(duì)于矩陣管理的矩陣式組織，適合于某些較為龐大的全球性公司。比如某家跨國(guó)公司有三塊核心項(xiàng)目——針對(duì)企業(yè)用戶的服務(wù)器業(yè)務(wù)；針對(duì)家庭用戶的電腦產(chǎn)品；面對(duì)金融系統(tǒng)的軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。按照傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，企業(yè)組織架構(gòu)都會(huì)十分龐大，比如在三個(gè)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)都安排研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售等部門，結(jié)果是部門間職能相互重疊，然而卻又相互隔離，長(zhǎng)此以往必然會(huì)弱化員工間的協(xié)助，造成資源的極大浪費(fèi)。因此，大企業(yè)如何最大限度地發(fā)揮人、財(cái)、物的效率？矩陣式組織是一種好方式。

企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)行矩陣式管理，應(yīng)該依據(jù)下面三個(gè)條件加以判斷：

條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項(xiàng)目服務(wù)的形式被指派承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)。

條件二：環(huán)境對(duì)兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對(duì)技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。

條件三：組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無(wú)論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。

第二篇：矩陣式管理淺析

矩陣式管理淺析

什么是矩陣:矩陣就是由方程組的系數(shù)及常數(shù)所構(gòu)成的方陣。把用在解線性方程組上既方便，又直觀。例如對(duì)于方程組。a1x+b1y+c1z=d1 a2x+b2y+c2z=d2 a3x+b3y+c3z=d3

來(lái)說(shuō)，我們可以構(gòu)成兩個(gè)矩陣： a1b1c1a1b1c1d1 a2b2c2a2b2c2d2 a3b3c3a3b3c3d3

因?yàn)檫@些數(shù)字是有規(guī)則地排列在一起，形狀像矩形，所以數(shù)學(xué)家們稱之為矩陣，通過(guò)矩陣的變化，就可以得出方程組的解來(lái)。

矩陣這一具體概念是由19世紀(jì)英國(guó)數(shù)學(xué)家凱利首先提出并形成矩陣代數(shù)這一系統(tǒng)理論的。數(shù)學(xué)上，一個(gè)m×n矩陣乃一m行n列的矩形陣列。矩陣由數(shù)組成，或更一般的，由某環(huán)中元素組成。矩陣常見(jiàn)于線性代數(shù)、線性規(guī)劃、統(tǒng)計(jì)分析，以及組合數(shù)學(xué)等

矩陣式管理：也稱系統(tǒng)式或多維式管理，是相對(duì)于那種傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程等設(shè)置的一維式管理而言的?！熬仃嚒笔墙栌脭?shù)學(xué)上的概念。矩陣式管理主要是將管理部門分為兩種，一種是傳統(tǒng)的職能部門，另一種是為完成某一項(xiàng)專門任務(wù)而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組，并指定專門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)完成后，該小組成員就各回原部門。如果這種專門小組有若干個(gè)的話，就會(huì)形成一個(gè)為完成專門任務(wù)而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)。這個(gè)橫向系統(tǒng)與原來(lái)的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)就組成了一個(gè)矩陣，因此稱矩陣管理。這種矩陣結(jié)構(gòu)，又稱規(guī)劃——目標(biāo)結(jié)構(gòu)。參加這一“規(guī)劃——目標(biāo)”組織的成員，即接受某項(xiàng)專門任務(wù)小組的領(lǐng)導(dǎo)，又受原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。

矩陣式組織：雙命令系統(tǒng)

優(yōu) 勢(shì)： 1 獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作.2 產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享.3 適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革.4 為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì).5 在擁有多重產(chǎn)品的中等規(guī)模組織中效果最佳.劣 勢(shì) ：正因?yàn)榫仃囀浇M織是雙命令系統(tǒng)，兩套班子一套人馬，存在著一旦任務(wù)緊張，必然存在沖突，這樣優(yōu)勢(shì)也就成了劣勢(shì)。建議不要采用單一組織管理模式。

矩陣式組織結(jié)構(gòu):矩陣式結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)是企業(yè)管理水平的一次飛躍。當(dāng)環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識(shí)，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線能快速做出變化時(shí)，就需要矩陣式結(jié)構(gòu)的管理。職能式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)縱向的信息溝通，而事業(yè)部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)橫向的信息流動(dòng)，矩陣式就是將這兩種信息流動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部同時(shí)實(shí)現(xiàn)。

在實(shí)際操作中，這種雙重管理的結(jié)構(gòu)建立和維持起來(lái)都很困難，因?yàn)橛袡?quán)力的一方常常占據(jù)支配地位。因此比較成熟的矩陣式管理模式為帶有項(xiàng)目／產(chǎn)品小組性質(zhì)的職能型組織。職能部門照常行使著管理職能，但公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)是以項(xiàng)目的形式存在的。項(xiàng)目由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，他向職能經(jīng)理索要適合的人力資源，在項(xiàng)目期間，這些員工歸項(xiàng)目經(jīng)理管理。而職能經(jīng)理的責(zé)任是保證人力資源合理有效的利用。矩陣式結(jié)構(gòu)很少能從組織結(jié)構(gòu)圖中判斷出來(lái)，需要根據(jù)企業(yè)具體的管理行為加以判斷。

矩陣式的結(jié)構(gòu)能最好的滿足以上的條件。

矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于它能使人力、設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品／服務(wù)之間靈活分配，組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織里，關(guān)鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關(guān)鍵組織成員包括：高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工。

高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權(quán)力平衡。高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須愿意進(jìn)行決策委托，鼓勵(lì)職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決問(wèn)題，這將有助于信息共享和協(xié)調(diào)。

矩陣主管的問(wèn)題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個(gè)主管同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)，不自覺(jué)的員工會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)鉆空子，造成主管對(duì)他的管理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決問(wèn)題。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平問(wèn)題，而項(xiàng)目主管則具體管理下屬在這個(gè)項(xiàng)目上的行為、工作結(jié)果和績(jī)效。這些活動(dòng)需要大量的時(shí)間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。

員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常能體會(huì)到焦慮與壓力。他的兩個(gè)直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會(huì)發(fā)生沖突。這時(shí)雙重主管的員工必須能夠面對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個(gè)綜合決策來(lái)確定如何分配他的時(shí)間。員工們必須和他的兩個(gè)主管保持良好關(guān)系，他們應(yīng)該顯示出對(duì)這兩個(gè)主管的雙重忠誠(chéng)。

矩陣式結(jié)構(gòu)最早應(yīng)用于飛機(jī)制造和航天器械的生產(chǎn)項(xiàng)目中。職能部門包括研發(fā)、工程、安裝、測(cè)試等等。每一個(gè)項(xiàng)目都需要全新的產(chǎn)品，例如新型飛機(jī)、宇宙火箭等?，F(xiàn)在，矩陣式結(jié)構(gòu)已經(jīng)在跨國(guó)公司里普遍使用，最有代表性的公司要數(shù)“世界電器巨人ABB公司。ABB公司全球擁有25萬(wàn)員工，在每一個(gè)國(guó)家都采取矩陣式結(jié)構(gòu)，將公司按區(qū)域和業(yè)務(wù)維度劃分。這樣做是為了既保證公司產(chǎn)品的本土化特點(diǎn)，又保證規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)的領(lǐng)先性。ABB本土的經(jīng)理負(fù)責(zé)自行開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)與政府攻關(guān)，而業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)，ABB在全球范圍成立合資企業(yè)，每個(gè)合資企業(yè)規(guī)模都很小（ABB全球有1200個(gè)合資公司），但大約1100個(gè)合資公司的總經(jīng)理都同時(shí)向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)，也向全球業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)。通過(guò)這樣的管理，ABB仍然作為一個(gè)有整體戰(zhàn)略的公司，成為世界電氣巨人。通過(guò)矩陣式結(jié)構(gòu)，ABB有效地將全球化戰(zhàn)略和本地化產(chǎn)品相結(jié)合，將跨國(guó)公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和小公司的靈活、低成本優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，但雙重管理需要的溝通難度可想而知。ABB大部分管理文件的內(nèi)容在描述區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)和相互關(guān)系上，并通過(guò)不斷地培訓(xùn)使經(jīng)理們明白他們的角色。同時(shí)，他們還開(kāi)發(fā)新的信息管理系統(tǒng)，加強(qiáng)信息共享。即便這樣，溝通問(wèn)題現(xiàn)在依然是ABB最迫切解決的問(wèn)題。

矩陣式管理模式；優(yōu)點(diǎn)；缺點(diǎn)；條件:

矩陣式管理的優(yōu)點(diǎn):一是既能完成任務(wù)，又能充分發(fā)揮職能部門的作用；二是可將各部門專業(yè)人員集中起來(lái)，集思廣益，互相協(xié)調(diào)，加強(qiáng)組織的整體性；三是可避免各部門的重復(fù)努力，因而減少了成本支出；四是可以加快工程進(jìn)度；五是各部門專門人員可以借此機(jī)會(huì)相互學(xué)習(xí)，相互促進(jìn)；六是管理技術(shù)可以更加專業(yè)化。

缺點(diǎn):穩(wěn)定性較差，小組成員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，并且由于小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)出現(xiàn)無(wú)所適從的情況。矩陣管理是20世紀(jì)50年代末美國(guó)一些大公司在執(zhí)行宇宙航行計(jì)劃時(shí)產(chǎn)生的。后來(lái)被各公司、企業(yè)、事業(yè)單位和政府部門采用，并發(fā)展成各式各樣的矩陣管理。

采用矩陣式管理的條件:依據(jù)下面三個(gè)條件加以判斷，條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享稀缺資源的壓力。通常情況下，實(shí)行矩陣式組織的企業(yè)一般是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。而且在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比如，組織不能大到為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師只能以兼職項(xiàng)目服務(wù)的形式被指派承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)。

條件二：環(huán)境對(duì)兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對(duì)技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求，這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。

條件三：組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存要求無(wú)論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。

矩陣式管理模式 :市場(chǎng)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。如何滿足不同市場(chǎng)的不同需求，對(duì)不同市場(chǎng)需求迅速做出反應(yīng)，制定不同的競(jìng)爭(zhēng)策略便成為每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者優(yōu)先考慮的課題。于是，以區(qū)分市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，這是市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。根據(jù)這種設(shè)想構(gòu)建的組織架構(gòu)與市場(chǎng)關(guān)系密切的部分通常由公司本部與市場(chǎng)密切相關(guān)的部門、各地的業(yè)務(wù)部、區(qū)域平臺(tái)（或分公司）共同構(gòu)成營(yíng)銷、銷售、服務(wù)網(wǎng)。隨著各事業(yè)部派駐區(qū)域人數(shù)的增加，設(shè)立區(qū)域機(jī)構(gòu)從而加強(qiáng)對(duì)外派人員的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。橫向管理線條的出現(xiàn)與縱向管理線條自然構(gòu)成矩陣式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，這種架構(gòu)具有不可否認(rèn)的先進(jìn)性。

矩陣管理架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)

1．具有良好的前瞻性和擴(kuò)展性。隨著公司的不斷發(fā)展，經(jīng)營(yíng)不斷進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域和競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，企業(yè)迫切需要一種易于擴(kuò)展的組織結(jié)構(gòu)模式，避免每次結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要傷筋動(dòng)骨，給經(jīng)營(yíng)帶來(lái)?yè)p失。矩陣式結(jié)構(gòu)可以很容易地以產(chǎn)品事業(yè)部方式擴(kuò)充新的建制，而不必對(duì)整體架構(gòu)做出調(diào)整。因此具有良好的前瞻性。

2．面向產(chǎn)品市場(chǎng)設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)具有強(qiáng)烈的市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)。不同的產(chǎn)品進(jìn)入不同的市場(chǎng)，采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或代理，或OEM、ODM。每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都可以根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)制定不同的產(chǎn)品策略、定價(jià)策略、市場(chǎng)推進(jìn)策略，有效避免產(chǎn)品策略、市場(chǎng)策略的一般化、簡(jiǎn)單化，能收到更好的開(kāi)拓市場(chǎng)效果。

3．橫向針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)有利于加強(qiáng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)拓工作的組織和管理。不同區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不一致，消費(fèi)心理、價(jià)格承受能力也不一樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力強(qiáng)弱情況也是千變?nèi)f化，采取有針對(duì)性的區(qū)域市場(chǎng)策略與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)區(qū)域一個(gè)區(qū)域地較量，是攻城掠地式的開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)的明智做法。

4．經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的設(shè)計(jì)都比較簡(jiǎn)單，線條清晰。以產(chǎn)品為主線，以產(chǎn)品事業(yè)部為對(duì)象，銷量、利潤(rùn)、費(fèi)用、渠道建設(shè)等主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解下達(dá)給各產(chǎn)品事業(yè)部，責(zé)權(quán)利掛鉤，確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

但事情總是一分為二，這種模式也不可避免的存在缺點(diǎn)。例如矩陣管理框架的節(jié)點(diǎn)太多，資源投入大，運(yùn)營(yíng)成本上升；縱向與橫向管理線條交叉，使責(zé)、權(quán)、利結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、管理流程的設(shè)計(jì)復(fù)雜化；各縱向事業(yè)群體之間的聯(lián)系弱化，不利于資源共享；不同產(chǎn)品線匯集于區(qū)域機(jī)構(gòu)，不同的市場(chǎng)策略在這里可能產(chǎn)生摩擦、碰撞，內(nèi)部管理難度較大，較難形成統(tǒng)一的意志，等等。內(nèi)部結(jié)構(gòu)性矛盾如果得不到及時(shí)、妥善處理，優(yōu)勢(shì)就可能變成劣勢(shì)，并最終影響既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，我們必須了解矩陣框架結(jié)構(gòu)的弱點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短！

縱向與橫向管理線條交叉的節(jié)點(diǎn)數(shù)增加、人員膨脹是矩陣式管理架構(gòu)的一大特點(diǎn)。從上圖不難看出，這是個(gè)大公司發(fā)展架構(gòu)。圖中產(chǎn)品事業(yè)群可以是事業(yè)部，也可以是具有獨(dú)立法人資格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、業(yè)務(wù)部、分銷商、代理商、系統(tǒng)增值商。隨著產(chǎn)品線的不斷增加，事業(yè)群個(gè)數(shù)將從事業(yè)部（子公司）的結(jié)構(gòu)高點(diǎn)開(kāi)始形成建制的橫向擴(kuò)展。由于各產(chǎn)品事業(yè)部在每個(gè)地區(qū)均有一個(gè)節(jié)點(diǎn)，N個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的節(jié)點(diǎn)數(shù)較之單一銷售事業(yè)部（子公司）方式多了N－1倍。如果每個(gè)節(jié)點(diǎn)一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，經(jīng)理人數(shù)是原來(lái)的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人員的膨脹是必然的?？赡軐?dǎo)致的問(wèn)題有：

①工資、費(fèi)用攀升；

②人力資源緊張，人員素質(zhì)跟不上導(dǎo)致區(qū)域機(jī)構(gòu)管理不善；

③各業(yè)務(wù)線節(jié)點(diǎn)工作量不均，可能造成人力資源浪費(fèi)。2．縱向、橫向多管理線條交叉，管理難度加大

①各產(chǎn)品事業(yè)群間的聯(lián)系弱化

由于各產(chǎn)品線獨(dú)立縱向接受指令、分配任務(wù)、接受考核、分配所得，因而構(gòu)成縱向利益共同體。這種利益共同體的活動(dòng)以產(chǎn)品線為中心，承受著銷量、利潤(rùn)、費(fèi)用、員工期望值的巨大壓力，因而追求共同體利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行為方式在所難免，這必然導(dǎo)致縱向事業(yè)群之間的橫向聯(lián)系、配合退化。當(dāng)兩產(chǎn)品線無(wú)法明確區(qū)分界限時(shí)（例如商用、家用電腦），各自制定的政策、策略產(chǎn)生交叉影響、利益發(fā)生沖突的機(jī)會(huì)增多，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中需要協(xié)調(diào)的成分增加。受影響的除公司內(nèi)部各部門外，還包括代理商、分銷商。隨著產(chǎn)品事業(yè)群個(gè)數(shù)的增加，管理難度呈上升趨勢(shì)。

②區(qū)域機(jī)構(gòu)的作用定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)困難

矩陣結(jié)構(gòu)中區(qū)域機(jī)構(gòu)的作用定位、與多個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之間的隸屬關(guān)系是管理流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。區(qū)域組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)既要維護(hù)產(chǎn)品事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，保證產(chǎn)品事業(yè)部的全國(guó)性市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，又要賦予區(qū)域機(jī)構(gòu)必要的權(quán)力，使之能對(duì)區(qū)域內(nèi)分屬各產(chǎn)品事業(yè)群的人員、分銷商、代理商實(shí)行有效管理，達(dá)到拓展區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)的目的，真正體現(xiàn)矩陣式管理的優(yōu)越性。要達(dá)到以上要求是比較困難的。說(shuō)穿了就是各產(chǎn)品事業(yè)部與區(qū)域組織結(jié)構(gòu)之間的責(zé)、權(quán)、利如何劃分的問(wèn)題。責(zé)、權(quán)、利是施行有效管理的前提，權(quán)力過(guò)度集中于事業(yè)部可能使區(qū)域機(jī)構(gòu)徒有其名，缺乏內(nèi)涵，發(fā)揮不出開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)應(yīng)有的作用；權(quán)力過(guò)度下放，卻又可能產(chǎn)生多個(gè)權(quán)力中心、各自為政、辦事效率低的弊端，影響全局目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

③管理流程設(shè)計(jì)復(fù)雜化

管理流程程序化是確保矩陣式管理取得成功的關(guān)鍵措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、資金流，程序化就是以文件、程序書方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應(yīng)遵從的順序、約定、權(quán)限，程序化就是告訴每個(gè)人何事該向誰(shuí)負(fù)責(zé)，接受誰(shuí)的領(lǐng)導(dǎo)。例如，程序應(yīng)規(guī)定計(jì)劃制訂流程、訂單作業(yè)流程、用款審批流程、進(jìn)出倉(cāng)作業(yè)流程、信貸批準(zhǔn)辦法等，還應(yīng)規(guī)定各產(chǎn)品事業(yè)部如何向各區(qū)域下達(dá)指令，是面向區(qū)域機(jī)構(gòu)，避免越級(jí)指揮，還是直接面向機(jī)構(gòu)內(nèi)屬本產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)員。與根狀組織結(jié)構(gòu)不同的是矩陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問(wèn)題，因此，矩陣結(jié)構(gòu)的流程設(shè)計(jì)相當(dāng)復(fù)雜。當(dāng)一個(gè)人必須同時(shí)面對(duì)兩個(gè)以上的直接領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，困惑的事很多，必須加以明確。流程設(shè)計(jì)不合理，效率很低；規(guī)定不明確，辦事人員往往感覺(jué)罔然，只好憑感覺(jué)做事，嚴(yán)重的可造成物流、資金流混亂，帳物不符，壞帳叢生，庫(kù)存積壓，后果可想而知。

④產(chǎn)品策略、市場(chǎng)策略管理與協(xié)調(diào)較困難

一個(gè)事業(yè)部制定的產(chǎn)品定價(jià)策略、市場(chǎng)推進(jìn)策略、優(yōu)惠政策和獎(jiǎng)勵(lì)辦法可能影響其他產(chǎn)品事業(yè)部。當(dāng)產(chǎn)品個(gè)性突出，市場(chǎng)涇渭分明時(shí)，矛盾較小，例如電子產(chǎn)品和機(jī)械產(chǎn)品；如果產(chǎn)品、市場(chǎng)界限模糊，各產(chǎn)品事業(yè)部自主制定的政策可能造成價(jià)值落差，干擾甚至打亂其他產(chǎn)品事業(yè)部既定的工作計(jì)劃。例如家用電腦和商用電腦，兩種產(chǎn)品并沒(méi)有本質(zhì)上的區(qū)別，許多資源是共用的，透明的，有很強(qiáng)的可比性，分成兩個(gè)事業(yè)部后各自的政策將互相影響。如果同在一個(gè)事業(yè)部，考慮問(wèn)題時(shí)也許會(huì)周全些；分開(kāi)不同的事業(yè)部，思考問(wèn)題的局限性便暴露無(wú)疑，必須有人跨越事業(yè)部的區(qū)隔，審視、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)，難度較大。

⑤資產(chǎn)質(zhì)量控制問(wèn)題

確保資產(chǎn)質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的法寶之一，PC（整機(jī)）行業(yè)尤其如此。PC行業(yè)沒(méi)有核心技術(shù)可言，進(jìn)入的門檻很低，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，加上資金占用大、利潤(rùn)率低、高跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、高市場(chǎng)投入，因而PC行業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)的制造業(yè)，這迫使廠家必須高度重視內(nèi)部管理，確保資產(chǎn)質(zhì)量。庫(kù)存是最重要的資產(chǎn)形式，庫(kù)存質(zhì)量控制必須從產(chǎn)品策劃開(kāi)始。不良庫(kù)存一旦形成，必須在整個(gè)公司范圍內(nèi)靈活運(yùn)用各種能力去消化。問(wèn)題在于這種能力分屬各產(chǎn)品事業(yè)部后，各產(chǎn)品事業(yè)部制定計(jì)劃、考慮問(wèn)題更多的是站在事業(yè)部角度（例如任務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)、成本、價(jià)格、利潤(rùn)），至少是不會(huì)主動(dòng)采取措施消化因另一個(gè)事業(yè)部的責(zé)任而造成的庫(kù)存積壓。因此，必須跨越產(chǎn)品事業(yè)部區(qū)隔統(tǒng)籌安排盤活庫(kù)存、處理積壓物資的工作，同時(shí)，還必須明確各自應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（損失、成本、考核等）和處置辦法，因而做起來(lái)相當(dāng)麻煩。

⑥資源共享與效率問(wèn)題

公司架構(gòu)在縱向按事業(yè)部（或子公司）分割后，資源分散配置，資源共享問(wèn)題比較突出。怎樣做到既實(shí)現(xiàn)研發(fā)資源、技術(shù)成果、行政平臺(tái)、生產(chǎn)平臺(tái)、售后服務(wù)系統(tǒng)等的共享，達(dá)到壓縮機(jī)構(gòu)規(guī)模，避免重復(fù)投資、減少資源浪費(fèi)的目的，同時(shí)，又最大限度的減少中間環(huán)節(jié)，不降低工作效率，是個(gè)很難掌控的難題。

以上問(wèn)題的存在并不能因此否定矩陣式管理架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于客觀的分析其優(yōu)缺點(diǎn)，并結(jié)合公司自身的發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時(shí)采用。切換前做好充分資源準(zhǔn)備，采用穩(wěn)健的過(guò)渡方式，深入研究矩陣式組織架構(gòu)的管理辦法，制定并不斷完善管理流程，逐步推進(jìn)，以期收到最佳成效。解決問(wèn)題的方向

1．合公司自身的特點(diǎn)和發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時(shí)采用

·產(chǎn)品線單

一、經(jīng)營(yíng)規(guī)模小不宜選用矩陣式管理架構(gòu)。只有公司發(fā)展到具備一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，產(chǎn)品線繁多，需要采用不同的策略去面對(duì)不同的市場(chǎng)，內(nèi)部出現(xiàn)強(qiáng)烈的擴(kuò)張壓力，傳統(tǒng)的根狀組織架構(gòu)已制約了公司的進(jìn)一部發(fā)展時(shí)，采用矩陣式管理架構(gòu)才能發(fā)揮其優(yōu)越性，即使經(jīng)營(yíng)成本上升也是值得的。

·獲利能力不足、財(cái)務(wù)狀況緊張，在引入大矩陣式架構(gòu)后營(yíng)業(yè)額難有較大增長(zhǎng)的公司，宜慎重采用。因?yàn)槿藛T、費(fèi)用開(kāi)支的膨脹將增加公司的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，除非經(jīng)科學(xué)判斷引入矩陣式管理架構(gòu)后短期內(nèi)營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度可超過(guò)費(fèi)用、成本增長(zhǎng)幅度。

·人力資源不足，管理跟不上，宜推遲采用 2．取循序漸進(jìn)的過(guò)渡方式

由傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模式轉(zhuǎn)換到較復(fù)雜的矩陣模式，操作難度大，引起的震動(dòng)也很大，原有的營(yíng)銷、銷售體系更是首當(dāng)其沖，對(duì)經(jīng)營(yíng)工作的影響不容低估。因此，應(yīng)該采用循序漸進(jìn)的過(guò)渡方式，避免一蹴而就，出現(xiàn)重大失誤。例如，處理區(qū)域機(jī)構(gòu)的組織形式和地位問(wèn)題，是以非法人地位的業(yè)務(wù)部、區(qū)域總部初級(jí)形式出現(xiàn)，還是一步到位以具有法人地位的分公司高級(jí)形式出現(xiàn)，應(yīng)慎重推敲。前者僅涉及指令流、信息流的內(nèi)部管理問(wèn)題，后者是牽涉到庫(kù)存、成本、資金、利潤(rùn)、稅收的法人之間交易問(wèn)題，因而情況遠(yuǎn)比前者復(fù)雜得多。如果對(duì)問(wèn)題的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足，在條件不具備的情況下過(guò)渡，管理跟不上，資金流、物流、信息流混亂、失控，所造成的損失將是巨大的。因此，機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)化應(yīng)從低級(jí)到高級(jí)，由非法人單位逐步向法人單位過(guò)渡，先在條件具備的區(qū)域試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)，成熟一個(gè)發(fā)展一個(gè)，逐步推廣，避免冒進(jìn)鑄成大錯(cuò)。

3．可能壓縮機(jī)構(gòu)規(guī)模，降低矩陣式管理架構(gòu)的運(yùn)作成本

在矩陣式架構(gòu)初建階段，減少產(chǎn)品事業(yè)部個(gè)數(shù)，適當(dāng)擴(kuò)大與市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度較小的資源的共享成分從而減少矩陣的結(jié)點(diǎn)數(shù)，有效緩解機(jī)構(gòu)、費(fèi)用膨脹的沖擊。例如：研發(fā)資源共享可以減少所需的產(chǎn)品研發(fā)、部品認(rèn)證、技術(shù)支持人員數(shù)量；生產(chǎn)平臺(tái)的共享可避免重復(fù)投資；區(qū)域行政資源共享可壓縮行政人員建制、減少費(fèi)用開(kāi)支；客戶群相同的渠道資源、客戶資源共享可減少渠道開(kāi)拓費(fèi)用；某些產(chǎn)品線剛發(fā)育生成，規(guī)模較小，可以寄生在其他事業(yè)部，某些業(yè)務(wù)線、節(jié)點(diǎn)可以合并，人員可以兼職等。但發(fā)展是個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，市場(chǎng)在變化、產(chǎn)品線有興衰，必須不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，有分有合，使之更合理、精干，以滿足市場(chǎng)對(duì)效率的要求，避免機(jī)構(gòu)過(guò)分膨脹。

4．區(qū)域機(jī)構(gòu)建成橫向利益共同體，彌補(bǔ)縱向切割帶來(lái)的橫向關(guān)系弱化

建立區(qū)域利益共同體是建立區(qū)域內(nèi)密切高效管理體制的前提。也就是說(shuō)，區(qū)域機(jī)構(gòu)應(yīng)該是某種形式的利益團(tuán)體，例如，作為一個(gè)整體接受公司考核、分配所得的區(qū)域總部，或者是員工參股的分公司（法人單位）。只有當(dāng)員工的利益與區(qū)域機(jī)構(gòu)緊密相聯(lián)，有效的管理體制才能建立。在區(qū)域總部的模式下，可以考慮區(qū)域總部作為模擬利潤(rùn)中心，將各產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解下達(dá)給區(qū)域總部，并由各產(chǎn)品事業(yè)部對(duì)其進(jìn)行考核。區(qū)域機(jī)構(gòu)可以采用“準(zhǔn)”股份制，區(qū)域機(jī)構(gòu)、上級(jí)公司是兩個(gè)“股東”，年初就把“股權(quán)”比例談好，一年一訂，按“股”分紅，超額有獎(jiǎng)。在分公司模式下，員工可以參股，徹底解決產(chǎn)權(quán)關(guān)系。各產(chǎn)品事業(yè)部通過(guò)區(qū)域機(jī)構(gòu)緊密的內(nèi)部組織有機(jī)的聯(lián)系在一起。5．區(qū)域總部模式--建設(shè)分公司的芻形

區(qū)域總部模式的管理屬于公司內(nèi)部的管理范疇。為了降低經(jīng)營(yíng)成本，區(qū)域機(jī)構(gòu)人員當(dāng)?shù)鼗潜仨毑扇〉拇胧?，因?yàn)楣就馀扇藛T始終面臨人工費(fèi)用高、家庭拖累、不安心的實(shí)際問(wèn)題。而當(dāng)?shù)鼗置媾R人員對(duì)公司的忠誠(chéng)度問(wèn)題，畢竟區(qū)域總部不是當(dāng)?shù)鼐哂蟹ㄈ速Y格的公司，除工資外，股權(quán)、福利難有寄托。因此，區(qū)域總部應(yīng)創(chuàng)造條件逐步向經(jīng)濟(jì)實(shí)體的分公司模式過(guò)渡。創(chuàng)造條件的做法就是區(qū)域總部作為模擬經(jīng)濟(jì)實(shí)體（模擬利潤(rùn)中心）運(yùn)作，培養(yǎng)、鍛煉領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍。6．分公司模式——按市場(chǎng)規(guī)則運(yùn)作

分公司是公司發(fā)展到一定規(guī)模必然要采用的模式，當(dāng)產(chǎn)品主要以分銷、代理、專賣店方式銷售時(shí)更是如此。分公司必須像分銷商一樣的運(yùn)作。原因有以下幾點(diǎn)：（1）以分公司取代分銷商的地位，參與區(qū)域內(nèi)分銷、經(jīng)銷、招投標(biāo)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，解決經(jīng)營(yíng)合法化、異地建庫(kù)提高配送效率問(wèn)題，節(jié)約分銷費(fèi)用；（2）實(shí)現(xiàn)總公司、分公司資本雙層積累，解決人員當(dāng)?shù)鼗蛦T工參股問(wèn)題，發(fā)展才有后勁。

分銷商以有限資金成功經(jīng)營(yíng)快速多變的PC分銷業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)值得我們研究、學(xué)習(xí)，他們可觀的經(jīng)濟(jì)收益、很高的資金運(yùn)作效率、成功的庫(kù)存控制源自于強(qiáng)烈的主人意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、成本意識(shí)和強(qiáng)烈的獲利欲望，來(lái)源于按市場(chǎng)規(guī)則辦事。他們能做到，我們的區(qū)域機(jī)構(gòu)（分公司）為什么做不到！我們應(yīng)該把分公司放到分銷商的環(huán)境中去，讓他們學(xué)做主人，按分銷商的方式思維，像分銷商一樣當(dāng)家理財(cái)，按市場(chǎng)原則、經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，讓分公司成為小利潤(rùn)中心。核心問(wèn)題是產(chǎn)權(quán)關(guān)系問(wèn)題，員工應(yīng)成為分公司主人。母公司則掌握絕對(duì)控股權(quán)。7．經(jīng)濟(jì)規(guī)律加強(qiáng)對(duì)共享平臺(tái)的管理以提高辦事效率

資源共享可壓縮人員編制，減少投資，節(jié)省費(fèi)用。與市場(chǎng)的產(chǎn)品特性關(guān)聯(lián)不大的資源，例如生產(chǎn)平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)、行政平臺(tái)、開(kāi)發(fā)平臺(tái)等都可以共享。但共享部分與市場(chǎng)的結(jié)合度較小，管理環(huán)節(jié)增加，在某種程度上會(huì)影響效率。因此，共享是有選擇的，必須以滿足市場(chǎng)需要為準(zhǔn)繩，市場(chǎng)對(duì)效率特別敏感的部分不宜共享。共享要解決的最大問(wèn)題是效率問(wèn)題，必須建立跨產(chǎn)品事業(yè)部（子公司）的強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)機(jī)制，例如機(jī)構(gòu)或例會(huì)等，協(xié)調(diào)市場(chǎng)策略、產(chǎn)品策略、資源共享問(wèn)題。要簡(jiǎn)化辦事規(guī)則，培養(yǎng)市場(chǎng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)，但更重要的是要解決辦事高效的原動(dòng)力問(wèn)題，用經(jīng)濟(jì)利益紐帶、考核機(jī)制將平臺(tái)與各產(chǎn)品事業(yè)部（或子公司）聯(lián)系在一起，事業(yè)部（子公司）成為平臺(tái)的客戶，實(shí)行子公司（包括平臺(tái)）互相參股、員工參股子公司、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算制、交叉考核等。

矩陣式管理架構(gòu)是一種先進(jìn)的組織形式，1999年實(shí)達(dá)集團(tuán)變革失敗的根源我認(rèn)為在于對(duì)矩陣式架構(gòu)的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足，人力資源準(zhǔn)備不充分，缺少科學(xué)的程序化的管理流程，匆忙上馬，導(dǎo)致物流、資金流混亂，信息流中斷，對(duì)銷售造成巨大沖擊。如果把當(dāng)時(shí)的架構(gòu)比作一個(gè)巨人，那他就是個(gè)經(jīng)脈不通的殘疾人。其中，最大的問(wèn)題是忽視了分公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系問(wèn)題，放松了對(duì)分公司經(jīng)營(yíng)狀況的過(guò)程監(jiān)督，對(duì)分公司（法人單位）的過(guò)度操作也違背了經(jīng)濟(jì)規(guī)律，違背了法人單位之間交易必須遵守的法則。以上分析是筆者對(duì)矩陣式管理架構(gòu)利弊與解決辦法的探討，不當(dāng)之處歡迎指正。

案例1:

關(guān)于矩陣結(jié)構(gòu)最早的實(shí)踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時(shí)，著手對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與執(zhí)行，這種組織結(jié)構(gòu)方式，不僅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同時(shí)，也因其良好的創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營(yíng)具有差異化特征。這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區(qū)的全球主管接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，有助于公司的規(guī)范與價(jià)值轉(zhuǎn)移，因而可以促進(jìn)全球企業(yè)文化的建設(shè)。近期，矩陣式管理結(jié)構(gòu)在全球普遍流行，如諾基亞對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行組織的拆分與重組，就是為了使其企業(yè)管理逐漸走向矩陣式管理，其目的正是為了更好地適應(yīng)3G時(shí)代可能出現(xiàn)的變化以及公司為此制定的“完全移動(dòng)生活”戰(zhàn)略。

在國(guó)內(nèi)，著名企業(yè)春蘭空調(diào)集團(tuán)也成功地運(yùn)用了該模式，它將產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及其下屬的工廠構(gòu)成縱向部門，屬于運(yùn)營(yíng)體系。而法律部門、人力資源部門、信息資源部則劃入到職能單位中構(gòu)成橫向部門。規(guī)定橫向部門制定規(guī)則，縱向部門在規(guī)則中運(yùn)行。這樣就克服了矩陣式管理容易造成的權(quán)力交叉現(xiàn)象。班組長(zhǎng)對(duì)車間主任負(fù)責(zé)，車間主任對(duì)廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)，而廠長(zhǎng)又對(duì)產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)理負(fù)責(zé)，經(jīng)理對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。

案例2:

如何在項(xiàng)目中推進(jìn)矩陣式管理

隨著我國(guó)項(xiàng)目建設(shè)體制的不斷改革，項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用的管理和控制的作用已日益體現(xiàn)出來(lái)。項(xiàng)目管理中非常重要的一個(gè)內(nèi)容就是組織形式采用矩陣式管理，這是國(guó)際工程公司普遍采用的項(xiàng)目管理組織形式。工程公司或工程項(xiàng)目為了實(shí)現(xiàn)不同業(yè)主對(duì)項(xiàng)目建設(shè)及其進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量等目標(biāo)的不同需求，以相對(duì)固定的專業(yè)部室作為專業(yè)質(zhì)量、人力和設(shè)備資源的保證，臨時(shí)組織項(xiàng)目班子，按照項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的項(xiàng)目管理體制，受公司法人代表的委托，全權(quán)代表公司執(zhí)行項(xiàng)目合同，并同時(shí)為工程公司贏得利潤(rùn)。

矩陣管理中項(xiàng)目的內(nèi)容 工程公司是以項(xiàng)目為經(jīng)營(yíng)對(duì)象的企業(yè)，主要的工作內(nèi)容是專業(yè)部門建設(shè)和項(xiàng)目管理。矩陣管理最明顯的特征是突破了組織管理上行政命令的統(tǒng)一指揮原則，造成項(xiàng)目人員有兩個(gè)上司：專業(yè)部門主任和項(xiàng)目經(jīng)理，使項(xiàng)目工作中的模糊性大大增強(qiáng)，沖突也容易發(fā)生，處理不好會(huì)帶來(lái)混亂，甚至影響項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。因此，要搞好項(xiàng)目的矩陣管理，必須合理確定施工專業(yè)部室和項(xiàng)目機(jī)構(gòu)兩方面的職責(zé)。

專業(yè)部門的職責(zé)及管理。典型的工程公司專業(yè)部門的設(shè)置是按照施工、物資和項(xiàng)目管理的功能分為幾大部分，以景鷹高速公路及北同蒲項(xiàng)目為例，項(xiàng)目部又分設(shè)施工技術(shù)、物資設(shè)備、安全質(zhì)量、財(cái)務(wù)等專業(yè)部門，這些部門的主要職責(zé)是：適應(yīng)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，開(kāi)發(fā)相關(guān)的專業(yè)技術(shù)；根據(jù)項(xiàng)目的人力負(fù)荷需求，有效地調(diào)動(dòng)和配備專業(yè)人員；進(jìn)入項(xiàng)目的專業(yè)人員的工作指導(dǎo)和專業(yè)質(zhì)量的保證；專業(yè)基礎(chǔ)工作、工作手冊(cè)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、施工規(guī)定、工作程序的制定；專業(yè)技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)積累和總結(jié)；各個(gè)層次專業(yè)人員的培訓(xùn)和考核；項(xiàng)目所需的其他保證。

專業(yè)部門的管理重點(diǎn)是工作標(biāo)準(zhǔn)、人員培訓(xùn)和行政管理手段，其目標(biāo)是建立適應(yīng)項(xiàng)目需要的工程技術(shù)和工作標(biāo)準(zhǔn)。在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段派遣合格專業(yè)負(fù)責(zé)人和專業(yè)人員；在項(xiàng)目初期階段組織對(duì)專業(yè)方案的評(píng)審；在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中對(duì)專業(yè)人員工作的監(jiān)督以保證項(xiàng)目的質(zhì)量，對(duì)人力和設(shè)備資源的合理安排和調(diào)度，以保證項(xiàng)目的進(jìn)度。

項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的職責(zé)及管理。工程項(xiàng)目的臨時(shí)性決定其工作周期的有限性，且往往又很緊迫。工程公司對(duì)項(xiàng)目的要求是在有效時(shí)間內(nèi)，在公司人力、設(shè)備、費(fèi)用和其它資源的條件內(nèi)，滿足合同和業(yè)主明確或隱含的質(zhì)量要求，完成合同規(guī)定的目標(biāo)，使業(yè)主滿意，并為本公司獲取預(yù)期的效益。項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目的要求臨時(shí)組建的，各專業(yè)負(fù)責(zé)人作為矩陣管理的交點(diǎn)，受部門主任和項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。筆者認(rèn)為，這兩種領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容是有區(qū)別的： 后者是專業(yè)負(fù)責(zé)人在專業(yè)進(jìn)度、采用標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)質(zhì)量要滿足項(xiàng)目分解給本專業(yè)的有關(guān)質(zhì)量、進(jìn)度和投資等的工作要求，原則上對(duì)人無(wú)指揮權(quán)；而前者除了專業(yè)的技術(shù)方案、質(zhì)量受到部門的直接監(jiān)督和指導(dǎo)外，本人還要受到部門的調(diào)派和指使。

矩陣管理中項(xiàng)目每個(gè)人員都受雙重領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組織基本上不是行政指揮，而是強(qiáng)化程序化管理，即對(duì)項(xiàng)目的工作范圍，業(yè)主明確和隱含的要求，各個(gè)專業(yè)的工作內(nèi)容，進(jìn)度、投資和質(zhì)量要求，接口條件傳遞，項(xiàng)目輸出要求，與業(yè)主和分包單位的協(xié)調(diào)，文件管理等等，均要求明確化、程序化和文件化。文件化和程序化的管理要求項(xiàng)目有相應(yīng)的管理水平和手段，減少“人治”因素。項(xiàng)目在策劃階段就要編制大量的項(xiàng)目管理文件：根據(jù)合同和業(yè)主的各種要求明確項(xiàng)目的工作范圍，規(guī)定項(xiàng)目的執(zhí)行方式，項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、材料、文件和變更的控制方式，與業(yè)主和分包商的協(xié)調(diào)內(nèi)容及方式，施工文件表達(dá)方式，過(guò)程中將要涉及的各種標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的確定，質(zhì)量保證和控制文件的編制，結(jié)合項(xiàng)目修訂的工程施工規(guī)定，滿足項(xiàng)目總進(jìn)度的計(jì)劃安排。隨著項(xiàng)目的不斷深入，還將產(chǎn)生大量的管理性文件和項(xiàng)目報(bào)告。

項(xiàng)目中矩陣管理的實(shí)施及作用

一旦項(xiàng)目合同簽訂，項(xiàng)目經(jīng)理正式組建項(xiàng)目班子。項(xiàng)目經(jīng)理一般由公司任命派出。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)內(nèi)是項(xiàng)目的指揮官，受公司主管經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，在工作程序和方法上受項(xiàng)目管理部門指導(dǎo)；對(duì)外，受公司法人代表授權(quán)全面履行合同，全權(quán)負(fù)責(zé)合同執(zhí)行的一切事宜。對(duì)EPC項(xiàng)目，典型的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)包括：項(xiàng)目經(jīng)理、施工經(jīng)理、物資經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理、計(jì)劃工程師、質(zhì)量工程師、費(fèi)用估算師、費(fèi)用控制工程師、材料工程師，有時(shí)還配備工藝經(jīng)理和項(xiàng)目工程師。這些項(xiàng)目的主要管理人員均來(lái)自專業(yè)管理部門，負(fù)責(zé)協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目總體的工作范圍、建設(shè)進(jìn)度、投資費(fèi)用、項(xiàng)目總體質(zhì)量與合同管理進(jìn)行策劃、組織實(shí)施、管理指揮和變更審查。

施工專業(yè)人員由施工經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目需要和工作分解（WBS）確定；施工專業(yè)負(fù)責(zé)人由相關(guān)專業(yè)部門派出，為確保技術(shù)質(zhì)量和項(xiàng)目管理，原則上未經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理的同意，不得中途換人。專業(yè)負(fù)責(zé)人是項(xiàng)目與施工部門的矩陣交點(diǎn)，代表本施工專業(yè)部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目WBS分解定義為本專業(yè)的所有工作，包括：施工工作范圍，施工規(guī)范，施工質(zhì)量、進(jìn)度和資源的管理；負(fù)責(zé)本專業(yè)的技術(shù)方案、布置、選材、施工規(guī)定；負(fù)責(zé)專業(yè)接口條件的審查、專業(yè)之間工作的協(xié)調(diào)、本專業(yè)施工文件進(jìn)度的管理；本專業(yè)施工人員的工作安排和進(jìn)出。各專業(yè)一般人員的確定由專業(yè)負(fù)責(zé)人與所在部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商。

施工經(jīng)理一般由公司派出，其業(yè)務(wù)受項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)。物資經(jīng)理由物資部門派出，其職責(zé)是：與物資部門商量確定項(xiàng)目物資工作所需的人員和其他資源；主要物資管理文件的編制與審查；項(xiàng)目全過(guò)程的物資工作；與施工部分的協(xié)調(diào)。項(xiàng)目控制經(jīng)理是項(xiàng)目控制部門與項(xiàng)目的矩陣交叉點(diǎn)，受項(xiàng)目控制部門的指導(dǎo)，主要是控制的技能和方法，而其工作范圍、控制的內(nèi)容和深度更多地受合同和業(yè)主要求的制約。他受雙重領(lǐng)導(dǎo)，但更多地受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。質(zhì)量工程師也類似。

從以上可見(jiàn)，項(xiàng)目矩陣式管理有以下特點(diǎn)及作用：第一，就公司內(nèi)部而言，項(xiàng)目的每個(gè)人員均受雙重領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理也不例外；第二，物資經(jīng)理、施工經(jīng)理、總工、控制經(jīng)理、質(zhì)量工程師和施工專業(yè)負(fù)責(zé)人都是矩陣管理的交點(diǎn)，分別代表所在部門全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目中相關(guān)的工作范圍。因此，項(xiàng)目經(jīng)理只在項(xiàng)目初期落實(shí)這部分人員時(shí)，與有關(guān)專業(yè)部門發(fā)生聯(lián)系；而在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，原則上只與這些項(xiàng)目管理人員發(fā)生工作聯(lián)系。除非項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為他們不符合要求而需撤換時(shí)才與專業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生聯(lián)系；第三，作為矩陣管理交點(diǎn)的人員，切忌陷入具體的業(yè)務(wù)工作，其主要職責(zé)是技術(shù)方案決策、人員的組織、專業(yè)間的協(xié)調(diào)和控制，而重大的技術(shù)方案要主動(dòng)報(bào)告和接受部門指導(dǎo)，做好資源的合理使用。作為項(xiàng)目控制和質(zhì)量人員，重點(diǎn)是程序、計(jì)劃、信息檢測(cè)、跟蹤監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)和分析與計(jì)劃的偏差，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并尋求解決的辦法和措施，當(dāng)好項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目目標(biāo)控制和質(zhì)量保證方面的參謀。對(duì)專業(yè)工作量較少的專業(yè)，專業(yè)負(fù)責(zé)人仍然必須這樣工作，如精力和時(shí)間允許，可少安排其他施工人員，而由自己完成全部或部分施工工作；第四，作為矩陣管理交點(diǎn)的人員，要協(xié)調(diào)好項(xiàng)目與部門之間的關(guān)系，一方面做好本專業(yè)在項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量方面的工作，使項(xiàng)目經(jīng)理滿意；另一方面，使本專業(yè)的工作范圍、技術(shù)要求、人力負(fù)荷需求計(jì)劃等工作清晰，便于部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本項(xiàng)目專業(yè)工作的監(jiān)督和指導(dǎo)。如果專業(yè)管理人員做不到這一點(diǎn)，應(yīng)被視為不合格而調(diào)換，否則，將使項(xiàng)目經(jīng)理或施工經(jīng)理等項(xiàng)目管理人員不能全身心地關(guān)注整個(gè)項(xiàng)目，而陷入這些不應(yīng)由他們處理而又不得不處理的專業(yè)本身的工作；第五，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，矩陣管理在項(xiàng)目?jī)?nèi)部的執(zhí)行范圍應(yīng)是程序化和文件化的管理，是“法制”而不是“人治”。因此，項(xiàng)目將產(chǎn)生大量的初期管理和策劃文件、過(guò)程文件、報(bào)告文件、與業(yè)主和分包商的通訊文件等。這對(duì)項(xiàng)目管理人員是這樣，對(duì)專業(yè)管理人員同樣如此。

項(xiàng)目中矩陣管理中存在的問(wèn)題

施工項(xiàng)目采用的以項(xiàng)目管理為核心、部門為基礎(chǔ)的矩陣式項(xiàng)目組織管理形式，既適應(yīng)各種項(xiàng)目服務(wù)方式的需要、解決項(xiàng)目運(yùn)行的組織指揮、保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又不斷提高施工項(xiàng)目工程化、物資和施工管理、項(xiàng)目控制、專利技術(shù)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、分包管理等的水平和專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)，從而提高項(xiàng)目部及公司的綜合能力，保持其在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)內(nèi)不少施工單位已經(jīng)進(jìn)行了相應(yīng)的體制改行項(xiàng)目矩陣管理的模式，并取得相當(dāng)大的成績(jī)。但其管理的有效性也暴露出一些問(wèn)題。主要有以下方面：

項(xiàng)目管理體制未完全形成。我國(guó)目前能開(kāi)展EPC的工程公司大多由施工單位轉(zhuǎn)制而來(lái)，從傳統(tǒng)的施工體制改為符合國(guó)際慣例的體制，由單一的工程施工業(yè)務(wù)拓展到進(jìn)行項(xiàng)目管理和控制、提供物資和開(kāi)車服務(wù)、進(jìn)行施工管理以及進(jìn)行項(xiàng)目前期咨詢等工程建設(shè)全過(guò)程的服務(wù)和項(xiàng)目總承包。一些大的施工單位實(shí)現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變，其中有的工程公司在國(guó)內(nèi)外都開(kāi)展了一些業(yè)務(wù)。盡管項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程的服務(wù)在國(guó)外發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)成熟，但國(guó)內(nèi)由于投資主體對(duì)這方面的需求不大，這種建設(shè)市場(chǎng)還沒(méi)有怎么發(fā)育，工程公司這方面的業(yè)務(wù)所占比例還較小。因此，工程公司的項(xiàng)目管理體制建設(shè)的外部環(huán)境不完善。而且我國(guó)項(xiàng)目管理的工作程序很不健全，項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程的各項(xiàng)技術(shù)和管理工作還不完全規(guī)范。這樣對(duì)矩陣管理的高效運(yùn)行，對(duì)各個(gè)專業(yè)部門如何給項(xiàng)目以技術(shù)和資源保證，就產(chǎn)生了較大的難度。鑒于此，工程公司或施工單位的經(jīng)營(yíng)管理者要把項(xiàng)目管理模式對(duì)一個(gè)單位的生存與發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，給以充分重視。必須從根本上完善項(xiàng)目管理的體制、程序、方法和運(yùn)行的機(jī)制。

項(xiàng)目管理人員的管理水平和能力還有待提高。從項(xiàng)目經(jīng)理到施工經(jīng)理、物資經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等，以及施工各專業(yè)負(fù)責(zé)人等項(xiàng)目的管理人員，應(yīng)既懂業(yè)務(wù)又懂管理、經(jīng)濟(jì)和法律等知識(shí)。但實(shí)際上其相當(dāng)部分是技術(shù)人員，往往在技術(shù)上是把好手，但在組織、協(xié)調(diào)、控制等能力比較欠缺，也缺乏經(jīng)濟(jì)和綜合管理能力。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一部分項(xiàng)目管理人員在獲得項(xiàng)目后，既不在項(xiàng)目初期對(duì)項(xiàng)目的合同和業(yè)主需求等文件進(jìn)行認(rèn)真研究，對(duì)項(xiàng)目的工作范圍、技術(shù)要求未進(jìn)行認(rèn)真定義，又不對(duì)項(xiàng)目的工作計(jì)劃、重要工藝和技術(shù)方案、采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、項(xiàng)目進(jìn)度安排、投資費(fèi)用等進(jìn)行策劃；而是匆匆忙忙進(jìn)行項(xiàng)目的施工實(shí)施，進(jìn)行工藝發(fā)表和開(kāi)展全面深入的工作。因此，項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中不該出現(xiàn)的問(wèn)題不斷發(fā)生，到處“起火”，使項(xiàng)目經(jīng)理把大量的精力和時(shí)間用于“救火”等事務(wù)性工作，或向各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“求救”，無(wú)法顧及或忽視了對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用的把握；使施工專業(yè)負(fù)責(zé)人把大量的精力與時(shí)間消耗在具體的施工工作上，忽視了本專業(yè)技術(shù)方案的優(yōu)化、與其它專業(yè)之間的施工接口銜接、本專業(yè)的進(jìn)度要求與資源的有效使用等。特別應(yīng)提出的是，實(shí)際工作中，我們非常重視項(xiàng)目經(jīng)理的管理技能，而對(duì)專業(yè)負(fù)責(zé)人的管理技能缺乏明確的管理要求和培訓(xùn)要求，如他們的任職條件、職責(zé)和工作程序、培訓(xùn)計(jì)劃、分級(jí)管理辦法等。多數(shù)單位對(duì)專業(yè)負(fù)責(zé)人的選用比較隨意，沒(méi)有管理辦法。筆者認(rèn)為，項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的許多問(wèn)題都是由這個(gè)因素造成的。

部門基礎(chǔ)工作規(guī)范化管理有待加強(qiáng)。專業(yè)部門是工程公司該專業(yè)的技術(shù)和人才庫(kù)，扎實(shí)和完善的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、施工規(guī)定、技術(shù)指南等基礎(chǔ)工作是專業(yè)人員工作開(kāi)展和規(guī)范的基礎(chǔ)。如這些工作做得不好，將直接影響專業(yè)人員的技術(shù)技能和工作質(zhì)量，影響項(xiàng)目的水平、質(zhì)量和效益。筆者認(rèn)為，凡是領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理在組織項(xiàng)目過(guò)程中感覺(jué)實(shí)行矩陣管理浪費(fèi)人力、影響施工質(zhì)量和工作進(jìn)度的，都由以下原因造成：專業(yè)部門的技術(shù)基礎(chǔ)工作不系統(tǒng)；沒(méi)有建立健全的適應(yīng)工程施工相關(guān)專業(yè)的施工規(guī)定；沒(méi)有健全的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范管理制度；沒(méi)有項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)機(jī)制；專業(yè)人員的工作方式各行其是；施工計(jì)算依據(jù)各顯神通。

忽視在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目人員的技術(shù)管理和指導(dǎo)。部門將人員派到項(xiàng)目以后，除了對(duì)專業(yè)的重大方案要進(jìn)行審查外，還應(yīng)負(fù)有過(guò)程中的指導(dǎo)和監(jiān)督責(zé)任。不能認(rèn)為“只要項(xiàng)目經(jīng)理不叫，專業(yè)工作就沒(méi)有問(wèn)題”，進(jìn)而就采取不管的態(tài)度。在目前實(shí)行項(xiàng)目矩陣管理的單位，這是個(gè)非常普遍的問(wèn)題。項(xiàng)目進(jìn)行工作分解后，每個(gè)專業(yè)管理人員都必須清楚本專業(yè)的工作內(nèi)容。各專業(yè)相關(guān)工作的完成情況項(xiàng)目經(jīng)理肯定很關(guān)注，如存在問(wèn)題也會(huì)被及時(shí)發(fā)現(xiàn)并要求加以解決。但相關(guān)的工作做得好與否，比如標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的采用是否是最新版并適合這個(gè)項(xiàng)目、專業(yè)技術(shù)方案是否優(yōu)化、施工依據(jù)的選擇是否正確等等問(wèn)題，施工經(jīng)理往往不可能也不會(huì)去管，這就必須由專業(yè)部門指導(dǎo)和監(jiān)督。另外，專業(yè)人員的培養(yǎng)職責(zé)屬于部門，而人員的培養(yǎng)和水平的提高又必須在項(xiàng)目工作過(guò)程里進(jìn)行，因此，專業(yè)人員在項(xiàng)目中的工作方法和工作態(tài)度是部門領(lǐng)導(dǎo)必須關(guān)注和考察的。當(dāng)然，這并不是指部門領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻跟蹤項(xiàng)目。

人員的工作層次拉不開(kāi)差距。無(wú)論是項(xiàng)目管理和部門管理，尤其是矩陣式的管理方式，必須講究管理層次，注重分工和程序，從而提高工作效率。這有兩個(gè)含義：一是管理工作職責(zé)要分層次，包括管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層；二是人員的工作范圍和內(nèi)容要分層次。對(duì)項(xiàng)目的工作職責(zé)，在項(xiàng)目初期的管理文件中就須明確。人員在分配到項(xiàng)目前就必須按照OBS（即組織分解結(jié)構(gòu)）明確負(fù)責(zé)哪個(gè)層次哪個(gè)方面的工作，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中各負(fù)其責(zé)，作好本職工作。管理層即項(xiàng)目經(jīng)理，如去做執(zhí)行層或作業(yè)層的事情，則被視作破壞管理秩序的行為，其他項(xiàng)目人員也如此；否則結(jié)果將是項(xiàng)目職責(zé)不清、管理混亂和工作效率低下。

在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，做好項(xiàng)目矩陣組織管理，對(duì)理順和健全項(xiàng)目組織管理程序、強(qiáng)化專業(yè)部門的專業(yè)基礎(chǔ)和制度建設(shè)、培養(yǎng)項(xiàng)目管理各方面的合格人才、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)并使業(yè)主滿意、提高工程公司的競(jìng)爭(zhēng)能力等方面都具有重要意義。

第三篇：事業(yè)部制和矩陣式管理感想

事業(yè)部制和矩陣式管理

培訓(xùn)體會(huì)

開(kāi)藥原料營(yíng)銷公司

2011-7

1、啟發(fā)

首先，先說(shuō)下這次培訓(xùn)后受到的啟發(fā)。

通過(guò)張錫民講師一天的講解，了解了直線職能制、事業(yè)部制和矩陣式管理的確切定義及其各自特點(diǎn)。直線職能制是以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制，是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客或市場(chǎng)等來(lái)劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。而矩陣式管理一般是在原有基本管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，再加上一套橫向的組織、管理系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個(gè)兩維的矩陣。這一結(jié)構(gòu)中的人員或小組既受到職能部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又接受特定的客戶、產(chǎn)品、區(qū)域部門經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，從而形成雙重的報(bào)告關(guān)系，體現(xiàn)信息與權(quán)力的共享

從產(chǎn)生時(shí)間上看，直線式管理產(chǎn)生最早，應(yīng)用也最為廣泛；20世紀(jì)20年代初，美國(guó)GM將原有組織進(jìn)行改組，劃分若干有獨(dú)立執(zhí)行能力的事業(yè)部，創(chuàng)立了“斯隆模型”式的事業(yè)部制；1979年瑞典ASEA時(shí)任總經(jīng)理巴納維克，為了提高效率而且可以降低成本，使其經(jīng)營(yíng)具有差異化特征，同時(shí)避免事業(yè)部權(quán)利過(guò)大，執(zhí)行了全新的矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。其實(shí)，就企業(yè)的組織形式和管理結(jié)構(gòu)而言，最基本的還是是兩種：直線職能制和事業(yè)部制。事業(yè)部制是隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，原有的直線式制部門間協(xié)調(diào)、管理困難的弊病不可調(diào)和后的必然產(chǎn)物，它集中政策、分散經(jīng)營(yíng)；獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的要求；而矩陣式管理是對(duì)企業(yè)在直線職能制和事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，又逐步衍生出矩陣式結(jié)構(gòu)、多維結(jié)構(gòu)等多種組織形式和管理結(jié)構(gòu)，是企業(yè)發(fā)展到更高階段后，是平衡純粹事業(yè)部制信息與權(quán)力矛盾的一種更先進(jìn)、更復(fù)雜的管理方式，當(dāng)前應(yīng)用也最為廣泛。

從直線職能制到事業(yè)部制，再到矩陣式管理符合了先進(jìn)事物由低到高發(fā)展的一般規(guī)律，結(jié)合IBM、聯(lián)想、中興、春蘭等大型集團(tuán)發(fā)展軌跡也被證明是行之有效的。因此，隨著集團(tuán)公司的成長(zhǎng)，就要求相應(yīng)的管理形式和結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)事業(yè)部制和矩陣式管理的一般原理，參考相關(guān)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本集團(tuán)實(shí)際情況，我們必須要進(jìn)行相應(yīng)的改革。新制度改革不僅能提升內(nèi)部動(dòng)力，順應(yīng)趨勢(shì)，同時(shí)也具有良好外部宣傳作用，孜孜不斷追求進(jìn)步的輔仁新面貌一定會(huì)有良好的社會(huì)效應(yīng)。

但是，完全執(zhí)行張老師所說(shuō)的理論上的事業(yè)部制及矩陣式管理又有些絕對(duì)化了。他在培訓(xùn)課堂提議將集團(tuán)現(xiàn)有資源根據(jù)產(chǎn)品類別重新整合，已形成以產(chǎn)品線劃分單位的高效純粹的事業(yè)部制體系，目前來(lái)看，這顯然是不可取的。因?yàn)獒t(yī)藥行業(yè)的特殊性，產(chǎn)品變更、生產(chǎn)地變更要面臨注冊(cè)、認(rèn)證，人員、設(shè)備、法規(guī)等多方面考驗(yàn)，特別對(duì)于我們集團(tuán)，眾多的產(chǎn)品文號(hào)（1000劑）分散在各個(gè)不同的子公司，想要理想劃分眾多品種并迅速投入生產(chǎn)，簡(jiǎn)直是天方夜譚；而對(duì)于少數(shù)重點(diǎn)產(chǎn)品，根據(jù)需要調(diào)整相應(yīng)生產(chǎn)線還是有必要的。

關(guān)于矩陣式管理，張老師建議向IBM等跨國(guó)公司學(xué)習(xí)，全面建立多維矩陣式框架，但是個(gè)人認(rèn)為集團(tuán)近期執(zhí)行多維矩陣沒(méi)有必要。首先，矩陣式管理強(qiáng)調(diào)的是共享與分權(quán)，但集團(tuán)尚處在發(fā)展大于穩(wěn)定的上升期，也不具備跨國(guó)集團(tuán)復(fù)雜的組織框架和巨大的規(guī)模，因此更有活力、更具進(jìn)取精神的事業(yè)部制仍將是主流；其次，多維矩陣所要求的員工素質(zhì)較高，執(zhí)行者的能力尤其重要，雖然集團(tuán)內(nèi)部不斷的引入先進(jìn)人才，但就現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，短期內(nèi)很難達(dá)到要求；再次，矩陣式管理的激勵(lì)機(jī)制是維護(hù)其存在的內(nèi)部推力，所以必須要制定相應(yīng)的多維矩陣的考核標(biāo)準(zhǔn)；最后，多維矩陣機(jī)構(gòu)相當(dāng)復(fù)雜，設(shè)計(jì)是成本高，管理難度很大，對(duì)管理者的要求也大大提高，同時(shí)管理費(fèi)用的增加在所難免。雖然矩陣式管理是一種趨勢(shì)，但是目前集團(tuán)全面執(zhí)行多維矩陣完全沒(méi)有必要，根據(jù)資源和權(quán)力平衡需求，在集團(tuán)內(nèi)部局部實(shí)行矩陣管理即可。

2、現(xiàn)狀

正如董事長(zhǎng)所言，我們集團(tuán)現(xiàn)在并非單一的事業(yè)部制，而是上層垂直管理，事業(yè)部制下執(zhí)行直線職能制，局部穿插矩陣式管理的直線職能制、事業(yè)部制和矩陣式同時(shí)存在的一種特殊組織形式。

輔仁成立之初，企業(yè)規(guī)模較小，人員配置簡(jiǎn)單，勞動(dòng)重復(fù)、密集，采用直線職能式管理，便于集中權(quán)力，明確責(zé)任，統(tǒng)一命令，嚴(yán)密控制，是前期發(fā)展主要的組織形式；后來(lái)隨著集團(tuán)兼并重組，規(guī)模不斷擴(kuò)大，更多信息交換需求迫切，更多新情況要及時(shí)做出反應(yīng)，上層管理負(fù)荷加重，直線職能式管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求。

目前，集團(tuán)有輔仁藥業(yè)、宋河酒業(yè)、開(kāi)封制藥（集團(tuán)）有限公司、輔仁醫(yī)藥科技開(kāi)發(fā)公司、輔仁醫(yī)藥公司、信陽(yáng)同源制藥、懷慶堂、輔仁堂、上海輔仁等多個(gè)子公司組成，各公司有獨(dú)立法人，有自己各自的職能部門，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，自負(fù)盈虧，之于集團(tuán)層面來(lái)看，各子公司就相當(dāng)于集團(tuán)的一個(gè)個(gè)事業(yè)部，只不過(guò)由于發(fā)展的歷史原因及醫(yī)藥企業(yè)的特殊性，劃分方式更為直接。各子公司也下設(shè)各營(yíng)銷事業(yè)部，獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)，分散經(jīng)營(yíng)；但是根據(jù)概念，各子公司管理方式更側(cè)重于直線職能式，事業(yè)部經(jīng)理各項(xiàng)決策要向營(yíng)銷公司總經(jīng)理通報(bào)，由其批示方可執(zhí)行，并沒(méi)有獨(dú)立自負(fù)盈虧的能力，至多算準(zhǔn)事業(yè)部制。

矩陣式管理在我們集團(tuán)局部也有運(yùn)用，譬如集團(tuán)規(guī)定各子公司財(cái)務(wù)不僅對(duì)各子公司營(yíng)銷老總負(fù)責(zé)，集團(tuán)財(cái)務(wù)對(duì)其也具領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。相似的有集團(tuán)人力資源部、招商部等，在集團(tuán)內(nèi)部首先執(zhí)行了類似職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。但是，這種組織方式仍有別與真正意義上的矩陣式管理，因?yàn)樯袥](méi)有文件明確規(guī)定該部門所在員工除本部門職責(zé)外，對(duì)相應(yīng)職能部門的具體職責(zé)及相應(yīng)的績(jī)效制定，員工工作重心很自然的的偏向個(gè)子公司部門，自覺(jué)能動(dòng)性不高。

因此，無(wú)論事業(yè)部制和矩陣式管理，我集團(tuán)都處在摸索階段，如何發(fā)揮各種模式的優(yōu)點(diǎn)、減低風(fēng)險(xiǎn)，是我們接下來(lái)要重點(diǎn)考慮的。

3、改良

理論上直線職能制、事業(yè)部制和矩陣式管理，是從統(tǒng)一指令，到分權(quán)自制，再到平衡資源與權(quán)力的一個(gè)過(guò)程，從歷史進(jìn)程上看代表了企業(yè)發(fā)展不同階段的不同管理方式。輔仁現(xiàn)在已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，具備成為一流企業(yè)的規(guī)模，但是無(wú)論是技術(shù)水平還是業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，離大型跨國(guó)公司還有不小的差距，階段上講應(yīng)該處于繼續(xù)發(fā)展壯大期，該時(shí)期的主流組織形式結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制。我公司現(xiàn)行管理制度有些近似于準(zhǔn)事業(yè)部制，各子公司相對(duì)獨(dú)立，相當(dāng)于集團(tuán)的各個(gè)高度自治的事業(yè)部，但是由于是以生產(chǎn)企業(yè)為單元的粗狂劃分，未能起到優(yōu)勢(shì)資源分類、整合的目的，由于醫(yī)藥企業(yè)的特殊性，這也是無(wú)奈之舉。但是，集團(tuán)管理層面一定要發(fā)揮調(diào)控職能，生產(chǎn)層面有計(jì)劃、有目的的將集團(tuán)產(chǎn)品按劑型等進(jìn)行歸類，逐步將其中的重點(diǎn)產(chǎn)品放到最適合的生產(chǎn)線，銷售隊(duì)伍隨相應(yīng)的產(chǎn)品變動(dòng)作出調(diào)整。部分集團(tuán)子公司也下設(shè)若干事業(yè)部，或按區(qū)域、或按產(chǎn)品有針對(duì)性進(jìn)行劃分，方便快速反饋市場(chǎng)，發(fā)揮了個(gè)體專業(yè)性和創(chuàng)造力，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，這才是集團(tuán)發(fā)展的動(dòng)力之源，但是，目前下設(shè)的事業(yè)部經(jīng)理多沒(méi)有決策權(quán)、不能快速做出反應(yīng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化；不能獨(dú)立自主、自負(fù)盈虧，缺少危機(jī)意識(shí)，激勵(lì)作用也不足；職能部門與子公司沒(méi)有分開(kāi)，不能發(fā)揮以利潤(rùn)為先導(dǎo)、靈活多變的事業(yè)部?jī)?yōu)勢(shì)；沒(méi)有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，既沒(méi)將總經(jīng)理從煩瑣事務(wù)中解放出來(lái)，也不利于培養(yǎng)管理人才。這都是我們?cè)趯?shí)行事業(yè)部制所要注意的地方。至于矩陣式管理，集團(tuán)財(cái)務(wù)、招商、人力資源等事實(shí)上已經(jīng)在實(shí)行雙向管理，已達(dá)到了應(yīng)有的效果。在營(yíng)銷層面，可以考慮局部增加以產(chǎn)品類型為基礎(chǔ)的橫向項(xiàng)目管理層面，突破事業(yè)部之間溝通壁壘，以增加集團(tuán)資源綜合開(kāi)發(fā)利用，也可以避免權(quán)力集中產(chǎn)生的內(nèi)部不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象。不過(guò)從集團(tuán)現(xiàn)狀來(lái)看，不是全面實(shí)行多維矩陣式管理的時(shí)機(jī)，目前也沒(méi)有必要。

最后舉個(gè)例子，英飛凌科技公司于1999年在德國(guó)成立，是全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體公司之一，其前身是西門子集團(tuán)的半導(dǎo)體部門，于1999年獨(dú)立，2000年上市。其成立后很長(zhǎng)時(shí)間采用跨國(guó)公司復(fù)雜的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，加上一個(gè)凌駕于業(yè)務(wù)部門上的管理委員會(huì)。但是2005年1月1日起，英飛凌開(kāi)始引入一種更為常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)---事業(yè)部負(fù)責(zé)制，所有事業(yè)部和業(yè)務(wù)部門將設(shè)置基本的職能部門，就像“公司中的公司”一樣。同時(shí)，管理委員會(huì)的業(yè)務(wù)職責(zé)將重新分配，目前英飛凌公司旗下的三個(gè)事業(yè)部將分別由一位管理委員會(huì)成員負(fù)責(zé)管理，改制后的英飛凌仍是全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體公司，但是2010年英特爾計(jì)劃仍以14億美元現(xiàn)金收購(gòu)英飛凌科技公司的無(wú)線解決方案事業(yè)部。這則例子說(shuō)明了兩個(gè)問(wèn)題，首先，說(shuō)明即使是大型跨國(guó)公司，也要根據(jù)實(shí)際情況對(duì)管理體系做出適時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)自身的發(fā)展需要，這也符合了一切從實(shí)際出發(fā)作為方法論原則。其次，事業(yè)部的權(quán)力擴(kuò)大，必然導(dǎo)致分離，告誡企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)一定要注意權(quán)力制約的問(wèn)題，企業(yè)穩(wěn)定同樣重要。馬克思晚年曾說(shuō)，我不是馬克思主義者。意思就是說(shuō)，馬克思主義的發(fā)展已經(jīng)超出了他所希望的界限，理論的發(fā)展已經(jīng)超出馬克思本人的范疇，需要實(shí)踐的驗(yàn)證才能檢驗(yàn)其正確性。管理體制改革在借鑒先進(jìn)理念和方法的同時(shí)，也切合實(shí)際，既然中國(guó)可以走出中國(guó)特色的社會(huì)主義，我們的組織體系也要迎合輔仁文化，走最適合的自己的道路。

第四篇：矩陣式管理模式

矩陣式管理模式

矩陣式管理也稱系統(tǒng)式或多維式管理，是相對(duì)于那種傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程等設(shè)置的一維式管理而言的。“矩陣”是借用數(shù)學(xué)上的概念。矩陣式管理主要是將管理部門分為兩種，一種是傳統(tǒng)的職能部門，另一種是為完成某一項(xiàng)專門任務(wù)而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組，并指定專門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)完成后，該小組成員就各回原部門。如果這種專門小組有若干個(gè)的話，就會(huì)形成一個(gè)為完成專門任務(wù)而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)。這個(gè)橫向系統(tǒng)與原來(lái)的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)就組成了一個(gè)矩陣，因此稱矩陣管理。也就是說(shuō)，矩陣管理中的員工是雙線匯報(bào)的模式。其上司有兩個(gè)，一個(gè)是流程上司，一個(gè)是專業(yè)上司。流程上司負(fù)責(zé)你的日?？己耍瑢I(yè)上司負(fù)責(zé)你的晉升和任免。關(guān)于矩陣結(jié)構(gòu)最早的實(shí)踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時(shí)，著手對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與執(zhí)行，這種組織結(jié)構(gòu)方式，不僅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同時(shí)，也因其良好的創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營(yíng)具有差異化特征。這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區(qū)的全球主管接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，有助于公司的規(guī)范與價(jià)值轉(zhuǎn)移，因而可以促進(jìn)全球企業(yè)文化的建設(shè)。近期，矩陣式管理結(jié)構(gòu)在全球普遍流行，如諾基亞對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行組織的拆分與重組，就是為了使其企業(yè)管理逐漸走向矩陣式管理，其目的正是為了更好地適應(yīng)3G時(shí)代可能出現(xiàn)的變化以及公司為此制定的“完全移動(dòng)生活”戰(zhàn)略。在國(guó)內(nèi)，著名企業(yè)春蘭空調(diào)集團(tuán)也成功地運(yùn)用了該模式，它將產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及其下屬的工廠構(gòu)成縱向部門，屬于運(yùn)營(yíng)體系。而法律部門、人力資源部門、信息資源部則劃入到職能單位中構(gòu)成橫向部門。規(guī)定橫向部門制定規(guī)則，縱向部門在規(guī)則中運(yùn)行。這樣就克服了矩陣式管理容易造成的權(quán)力交叉現(xiàn)象。班組長(zhǎng)對(duì)車間主任負(fù)責(zé)，車間主任對(duì)廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)，而廠長(zhǎng)又對(duì)產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)理負(fù)責(zé)，經(jīng)理對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。

優(yōu)點(diǎn)

從上例中，我們可以看出矩陣結(jié)構(gòu)正在受到越來(lái)越多的企業(yè)青睞，這主要是因?yàn)槠渥陨淼暮芏鄡?yōu)點(diǎn)所決定的。

在傳統(tǒng)管理學(xué)理論中企業(yè)的組織架構(gòu)是基于“直線職能制” 的組織模式，“直線職能制”產(chǎn)生于工業(yè)化時(shí)代，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的勞動(dòng)分工，各個(gè)等級(jí)嚴(yán)格分工，形成一條嚴(yán)格的等級(jí)指揮鏈，上級(jí)依靠權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)，下級(jí)不能懷疑上級(jí)的決定，基層員工只能按照程序執(zhí)行任務(wù)。高層經(jīng)過(guò)層層授權(quán)，形成金字塔形的管理體系。在這樣的組織架構(gòu)中，執(zhí)行力非常強(qiáng)大，職能建立也很明確，因此，企業(yè)也具有了穩(wěn)定性、準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性和可靠性等諸多優(yōu)點(diǎn)。

然而隨著現(xiàn)代技術(shù)型企業(yè)的崛起，企業(yè)內(nèi)知識(shí)型員工不再滿足于重復(fù)性工作。在世界級(jí)的巨人企業(yè)中，層層繁瑣冗長(zhǎng)的行政指揮鏈和等級(jí)森嚴(yán)的職級(jí)，弱化了員工之間的協(xié)助和資源整合。不同核心業(yè)務(wù)板塊的分兵作戰(zhàn)又削弱了企業(yè)的反應(yīng)速度。在這樣的情況下“矩陣管理”應(yīng)運(yùn)而生，因?yàn)樗軌蛴行岣咂髽I(yè)的快速反應(yīng)機(jī)制。但需要說(shuō)明的是，它決不意味著企業(yè)可以完全無(wú)序地進(jìn)行“越級(jí)管理”，它僅僅是對(duì)“直線職能制”做出的補(bǔ)充和更新。矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于它能使人力設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品服務(wù)之間靈活分配，使得組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織中，關(guān)鍵組織成員的角色定位非常重要，這些關(guān)鍵組織成員包括高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工。高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權(quán)力平衡。這要求高層領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意進(jìn)行決策委托、鼓勵(lì)職能經(jīng)理，而且愿意和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決問(wèn)題，只有這樣，才有助于信息共享和協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)

雖然矩陣結(jié)構(gòu)受到越來(lái)越多的企業(yè)青睞，但組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變是一個(gè)痛苦而又危險(xiǎn)的過(guò)程。俗話說(shuō)：“有一利，必有一弊”。不僅矩陣結(jié)構(gòu)本身存在一些缺點(diǎn)，而且這種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)在管理方面也非常具有挑戰(zhàn)性。

其中結(jié)構(gòu)本身的問(wèn)題主要體現(xiàn)在：一方面，矩陣主管的問(wèn)題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個(gè)主管同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)，不自覺(jué)的員工會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)鉆空子，造成主管對(duì)他的管理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決問(wèn)題。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平問(wèn)題，而項(xiàng)目主管則具體管理下屬在這個(gè)項(xiàng)目上的行為工作結(jié)果和績(jī)效。但這些活動(dòng)需要大量的時(shí)間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。另一方面，員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常會(huì)體會(huì)到焦慮與壓力。由于員工的兩個(gè)直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會(huì)發(fā)生沖突，這時(shí)雙重主管的員工必須能夠面對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個(gè)綜合決策來(lái)確定如何分配他的時(shí)間。員工們必須和他的兩個(gè)主管保持良好關(guān)系，要顯示出對(duì)這兩個(gè)主管的雙重忠誠(chéng)。

矩陣組織管理模式在管理上的困難主要體現(xiàn)在，基于矩陣組織結(jié)構(gòu)建立的公司，無(wú)論是大型跨國(guó)公司還是小型跨區(qū)域的服務(wù)性公司，成功的關(guān)鍵在于地區(qū)部門和生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部門之間的良好溝通和協(xié)調(diào)。要求由這兩類部門人員組成的工作團(tuán)隊(duì)能夠在各個(gè)矩陣的焦點(diǎn)上密切配合，形成一種良好的內(nèi)部客戶關(guān)系。對(duì)最終客戶即外部客戶的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于在這種矩陣關(guān)系下形成的公司內(nèi)部客戶關(guān)系的質(zhì)量高低。因此，矩陣組織結(jié)構(gòu)的潛在問(wèn)題是，一旦區(qū)域部門和產(chǎn)品或服務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)出現(xiàn)問(wèn)題或發(fā)生斷裂，就會(huì)嚴(yán)重影響公司的決策，導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)外部客戶承諾的產(chǎn)品和服務(wù)。IBM公司在過(guò)去的20年中也根據(jù)環(huán)境、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了多次的調(diào)整，以適應(yīng)變化了的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和戰(zhàn)略。矩陣的結(jié)果是大家會(huì)因?yàn)槟骋患抡归_(kāi)團(tuán)隊(duì)工作，一個(gè)團(tuán)隊(duì)從組織結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)可能不是一個(gè)部門，也可能只是部門中的一部分。一個(gè)部門主管所帶領(lǐng)的員工在某一時(shí)期可能是來(lái)自不同部門，一個(gè)員工也可能同時(shí)屬于幾個(gè)部門。員工處在一個(gè)信息交換頻繁的矩陣中。實(shí)際上，在多變的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境下，企業(yè)處于各種復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境、不同行業(yè)、不同資源狀況和文化背景下，各類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)復(fù)雜得多。處在不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)、不同規(guī)模和類型的企業(yè)必須選擇符合自己特定條件的組織結(jié)構(gòu)，超前或一成不變，不按企業(yè)實(shí)際盲目照搬的組織結(jié)構(gòu)都會(huì)影響和制約企業(yè)健康發(fā)展。

矩陣式管理模式將會(huì)成為未來(lái)最佳的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，特別是研發(fā)型、生產(chǎn)型企業(yè)。

要看一種管理模式的好壞，不能單獨(dú)研究，要進(jìn)行比較性研究。

首先看一下職能式的運(yùn)營(yíng)模式，各個(gè)部門各自為戰(zhàn)，缺乏跨部門的運(yùn)作機(jī)制，溝通成本太高，運(yùn)營(yíng)效率太低。

其次是事業(yè)部式的運(yùn)營(yíng)模式，把公司的各個(gè)業(yè)務(wù)單元單獨(dú)開(kāi)來(lái)，運(yùn)營(yíng)效率是提高了很多，特別是針對(duì)職能式的運(yùn)營(yíng)模式來(lái)說(shuō)。但是，事業(yè)部式的運(yùn)營(yíng)模式有其自身的缺點(diǎn)，就是每個(gè)事業(yè)部都有自己的市場(chǎng)、都有自己的人力資源、都有自己的采購(gòu)、都有自己的研發(fā)，這樣會(huì)形成資源浪費(fèi)嚴(yán)重，各個(gè)事業(yè)部之間不能形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享，相對(duì)來(lái)講，成本也是比較高的。

因此，矩陣式的管理模式是集中了職能式運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)和事業(yè)部式運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)，把兩者結(jié)合起來(lái)了，一方面解決了以產(chǎn)品和業(yè)務(wù)為運(yùn)營(yíng)中心的問(wèn)題，另一方面，各個(gè)業(yè)務(wù)單元能夠形成互補(bǔ)、互動(dòng)，使資源利用率達(dá)到了最大化。

是不是矩陣式管理模式就無(wú)懈可擊了呢？當(dāng)然不是，矩陣式管理模式也有自身的確定，就是各個(gè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一管理的時(shí)候，對(duì)企業(yè)的管理水平要求比較高，對(duì)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)的溝通技能要求非常高。但是，從長(zhǎng)久來(lái)看，矩陣式管理模式的效率是最高的，運(yùn)營(yíng)成本是最低的，在日益競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，一定是很多企業(yè)的最好的救命稻草......

第五篇：優(yōu)缺點(diǎn)總結(jié)

本人于2011年4月黨校培訓(xùn)結(jié)業(yè)，于2011年11月成為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，現(xiàn)將本人在思想、學(xué)習(xí)、工作、生活四方面的表現(xiàn)總結(jié)于下： 一：總結(jié)四方面

1.思想方面

優(yōu)點(diǎn)：入黨動(dòng)機(jī)端正，對(duì)黨有正確的認(rèn)識(shí)。

缺點(diǎn)：思想創(chuàng)新方面略顯不足

2.學(xué)習(xí)方面：

優(yōu)點(diǎn)：學(xué)習(xí)上認(rèn)真仔細(xì)，從不遲到早退，入校以來(lái)，成績(jī)一直名列年級(jí)前十。在大二時(shí)輔修商學(xué)院的財(cái)務(wù)管理專業(yè)，學(xué)到了本專業(yè)以外的知識(shí)，各門成績(jī)也都合格。大二下學(xué)期暑假，主動(dòng)聯(lián)系漣源市人民檢察院實(shí)習(xí)一個(gè)月，學(xué)到了許多課本之外的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而且工作得到了院領(lǐng)導(dǎo)的一致好評(píng)。

缺點(diǎn)：作為法律人，我還缺少對(duì)實(shí)事的關(guān)注，對(duì)社會(huì)了解不夠。學(xué)習(xí)上還有待提高，專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)得過(guò)于粗略，缺乏更進(jìn)一步的深入研究。

3.工作方面：

優(yōu)點(diǎn)：大二上學(xué)期擔(dān)任班級(jí)生活委員，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，與其他班委的工作配合很好，讓同學(xué)在學(xué)習(xí)之余很好的享受大學(xué)生活，增進(jìn)了同學(xué)之間的感情。曾組織班級(jí)模擬法庭，擔(dān)任被告組的組長(zhǎng)，帶領(lǐng)組員很好的完成了老師交代的任務(wù)。

缺點(diǎn)：在工作方面始終不夠突出，為同學(xué)服務(wù)不夠，經(jīng)驗(yàn)稀缺。

4.生活方面：待人真誠(chéng)和善，能很好的與同學(xué)交流，喜歡交朋友，人際關(guān)系良好。在朋友遇到難題時(shí)，會(huì)竭盡全力開(kāi)導(dǎo)和幫助。脾氣和心

態(tài)好，對(duì)待生活也樂(lè)觀，從不把不開(kāi)心的事擱在心里。

缺點(diǎn)：在不熟悉的人面前放不開(kāi)，不太愿意主動(dòng)和人交流，稍顯被動(dòng)。人際面不太廣泛，僅局限于學(xué)院，沒(méi)有很好的和社會(huì)各界的人交往。二：學(xué)習(xí)成績(jī)排名

1.班級(jí)成績(jī)排名

大一上學(xué)期：第一名

大一下學(xué)期：第一名

大二上學(xué)期：第七名

大二下學(xué)期：第二名

大三上學(xué)期：第四名

2.年級(jí)成績(jī)排名

大一：第二名

大二：第七名

三：獲取證書情況

大學(xué)英語(yǔ)四、六級(jí)；計(jì)算機(jī)二級(jí)；普通話測(cè)試