第一篇：2011年7月人力資源管理簡答范圍范文

1、人力資源管理的目標以及實現這些目標應做的工作 人力資源管理的最高目標，就是要“激活人“，調動全體人員的積極性和創(chuàng)造性。（1）具體目標主要表現在三個方面：

一是保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足：

二是最大限度地開發(fā)與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展：

三是維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度地發(fā)揮，從而使組織的人力資源得到應有的提升與擴充。

（2）為了達成這一目標，我們要做好三項工作 第一，要科學，高效地進行人力資源管理。

第二，要完善管理制度和營造良好的管理環(huán)境，使人始終處于積極，主動和奮發(fā)向上的精神狀態(tài)

第三，給組織中的人們以動力，壓力和各種規(guī)范等，激發(fā)他們的潛能。

2、梅奧在社會人假設的基礎上提出的人際關系理論之要點

第一，管理人員不應只注意完成任務，而應把總店放在關心人和滿足人的需要上。

第二，管理人員不能只注意傳統(tǒng)的管理職能，更應重視人際關系，要培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感。第三，主張集體獎，不主張個人獎。

第四，管理人員應在員工與管理當局直接起溝通聯絡作用。

第五，實行“參與式“管理，吸引員工在不同程度上參與企業(yè)決策的研討。

3、人力資源管理戰(zhàn)略同組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略人力資源是什么關系？

（1）人力資源管理戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間具有相互依賴的互動關系；

（2）企業(yè)中任何戰(zhàn)略規(guī)劃的實施都離不開人力資源戰(zhàn)略的支撐；

（3）在制定企業(yè)整體戰(zhàn)略的過程中不僅要考慮現有人力資源的問題，還要考慮將來企業(yè)發(fā)展所需要的戰(zhàn)略人力資源問題，這樣才能幫助企業(yè)實現競爭優(yōu)勢和基業(yè)常青。

4、人力資源規(guī)劃有何作用？

第一，保障組織發(fā)展所需的人力資源，即在充分研究組織現有人員結構和規(guī)模，人力資源市場供求關系和發(fā)展趨勢，組織對未來人力資源要求的基礎上，制定相應的政策和措施，及時滿足組織不斷變化的人力資源需求;

第二，促使技術和其他工作流程變革，提高競爭優(yōu)勢：

第三，提高人員配置和使用效率，實現人盡其才，才盡其用，避免盲目引進人員與人才流失的惡性循環(huán);第四，優(yōu)化員工隊伍結構，使員工數量，質量，年齡，知識結構等趨于合理

第五，有利于搞好培訓，職業(yè)生涯設計等工作，促進人力資源開發(fā)；

第六，有利于管理者進行科學有效的管理決策；第七，幫助適應并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法，勞動合同法，職業(yè)教育法和實惠保障條例等。

5、編制人力資源規(guī)劃的工作程序

(1)預測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型。

（2）預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。（3）供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。（4）制定能滿足人力資源需求的政策和措施。（5）評估規(guī)劃的有效性并進行調整，控制和更新。

6、人力資源成本核算程序是什么？(1)掌握現有人力資源原始資料；（2）對現有人力資源分類匯總；（3）制定人力資源標準成本；（4）編制人力資源成本報表；

7、工作分析的重要意義

第一，是為了制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃。為實施科學，規(guī)范地人力資源管理提供基礎。

第二，是為了提高組織績效，為開展績效管理和考核工作提供標準。

第三，為建設高效的組織運行機制，為設計，制定高效運行的企業(yè)組織結構，科學確定人員配置數額和編制，嚴格按編制額配備合格的人員，杜絕人員浪費，實現勞動者與生產資料的最佳配置需要工作分析提供依據。

第四，通過工作分析制定薪酬福利制度。崗位分析和評價的結果，是企業(yè)決定職位報酬的標準，確保同工同酬和體現崗位價值的差異，求得分配公正和合理，勞動和報酬的統(tǒng)一。

第五，招募和選拔合適的員工，實現基于勝任特征的人崗匹配，達到人崗適宜，人員優(yōu)化，人盡奇才。為員工提供公平競崗的機會，減少招募和選拔工作的盲目性。

第六，提供工作分析，可以讓所有員工都明確各自的工作職責和工作范圍，為制定合理的員工培訓，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃奠定基礎。

8、工作崗位設置的原則是什么？

（1）因事設崗原則。指設置崗位既要著眼于組織現實，又要著眼于組織發(fā)展。組織應按照各部門職責范圍設定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系不能顛倒。

（2）規(guī)范化原則。這是指崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對腦力勞動崗位的規(guī)范不宜過細，應強調創(chuàng)新。

（3）整分合原則。這是指在組織整體規(guī)劃下應時間崗位的明確分工，同時在分工的基礎上實現有效的綜合，使各崗位職責既明確區(qū)分又同步協(xié)調，以發(fā)揮最大的組織效能。

（4）最少崗位數原則。這是指既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞的時間，減少“濾波“效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。

（5）人事相宜的原則。這是指根據崗位對人的素質要求，選聘相應的工作人員，并將其安置到合適的工作崗位上。

9、員工招聘的重要作用

第一，確保錄用人員的質量，提高組織人力資源的核心競爭。

第二，改善組織的人力資源結構，增強組織的創(chuàng)新能力。

第三，擴大組織知名度，吸引潛在人才。

第四，促進員工的合理流動，發(fā)揮員工的潛能，實現人力資源的最優(yōu)配置。

10、培訓的概念及培訓管理過程

概念：培訓是指組織為了實現組織自身和員工的發(fā)展目標，根據組織實際工作情況和員工發(fā)展需要，通過學習，訓練等手段，為改變員工工作態(tài)度，工作行為，價值觀，提高員工的工作能力，知識水平，業(yè)務能力，進行有目的，有計劃，有組織的培養(yǎng)和訓練活動的過程。

過程：（1）分析培訓需求（2）制定培訓課程（3）設計培訓課程（4）實施培訓（5）評估培訓效果

11、選擇培訓方法的原則

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益一成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

12、績效考核與績效管理的涵義

績效管理：就是促使員工朝著組織目標不斷提高績效的過程。績效管理包括績效界定，績效考核，績效反饋的過程。

績效考核：是指組織要建立績效考核系統(tǒng)，使用各種評價技術來衡量員工的績效?？冃Э己耸强冃Ч芾淼暮诵牟糠帧＝⒂行У目冃Э己讼到y(tǒng)，對于充分發(fā)揮績效考核的功能有著重要作用。一一個有效的績效考核系統(tǒng)，應該能夠盡可能地減少考核過程中的人為錯誤，獲得員工的普遍認可和滿足組織的要求。

13、確定績效考核指標的原則與合格考核者的條件績效考核指標的確定原則：

績效考核指標對績效考核的質量有重要影響。確定績效考核指標需要遵循以下四個原則 第一，績效考核指標與工作績效一致原則 第二，績效考核指標的可觀察原則 第三，績效考核指標的結構性原則。第四，績效考核指標的獨立性原則。合格的考核者應該具備：

第一，考核者應該了解被考核者得工作性質，工作內容，這意味著考核者要有足夠的機會觀察被考核者的工作情況。

第二，考核者因該了解考核的標準，程序和方法，動的如何避免績效考核系統(tǒng)可能出現的偏差。第三，考核者要有考核動力。這會直接影響考核的質量。

第四，考核者應該公正客觀，不懷偏見。

14、評價中心技術及其常用方法

評價中心技術法多用于對管理者的考核，要求管理者在規(guī)定時間內和模擬工作場景中完成一系列任務，方法如無領導小組討論，公務處理，面試，角色扮演等。

15、請你對主要績效考核方法進行比較

每個績效考核方法都有其長處與不足，一般來講，如果能獲得工作成果的客觀資料那么應該采取目標管理法，但如果缺乏工作成果，那么可以考慮使用行為法，為了確定獎金，提薪和普升，而行為錨定等級評價法，行為觀察評價法，行為對照表發(fā)就比較理想，組織沒有能力設計這樣的評價系統(tǒng)也可以采取比較排序法，為了開發(fā)員工能力，那么行為錨定等級評價法，行為觀察評價法，評價中心法都是不錯的選擇。當然實際情況千差萬別，選擇也絕對不只一種。

16、確定薪酬水平有什么要求？

薪酬水平既要體現內部公平性，又要體現外部競爭性。

（1）內部公平性：薪酬要按照勞動者得勞動數量和質量來分配：并且從事相同工作的員工。得到的報酬是相同的。

(2)外部競爭性：一個組織的薪酬水平與其他類似組織的薪酬水平大體相等。

（3）內部公平性影響員工的勞動積極性，外部競爭性影響員工的忠誠度和就業(yè)的長期性，并且影響潛在員工的質量。

17、基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成。第一步：組織付酬原則與政策的制定 第二部：工作設計與工作分析 第三步：工作評估 第四步：工資結構設計。

第五步：工資狀況調查及數據收集。第六步：工資分級與定薪

第七步：工資制度的執(zhí)行控制與調整

18、在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務是：（1）建立明確的職業(yè)認同，個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)，做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

（2）檢查發(fā)展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立新的生活，朝哪個方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能

（3）針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。

19、職業(yè)生涯管理的重要假設是什么？

職業(yè)生涯管理的重要假設是，人們在某種程度上能夠掌握自己的命運，能夠謀求職業(yè)上的成功并從中獲得滿足。由于在一生中，人的價值觀，工作動機和處世態(tài)度會發(fā)生變化，因此組織在人力資源管理過程中，應該認清員工職業(yè)生涯的發(fā)展階段，幫助他們在各個階段獲得發(fā)展。由于職業(yè)生涯管理，充分體現了“人體管理“的思想和原理，因而成為現代人力資源管理的一項比較重要的基礎性工作。20、員工保障管理體系建設的原則

（1）保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則（2）普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則。（3）社會保障的范圍和標準與經濟發(fā)展水平相適應的原則。

（4）公平與績效結合原理

（5）政事分開原則。社會保障行政管理和基金運營要由不同機構負責。

（6）管理服務社會化和法制化原則。

21、安全生產的重要性

1、健康的勞動力是愉快而又多產的勞動力

2、意味著有較好的工作環(huán)境

3、提高勞動生產率

4、提供優(yōu)質產品和服務

5、以人為本、以客戶為中心

6、可以增強對外交流合作

7、有助于樹立組織對外的形象

22、簽定勞動合同后各方的主要權利與義務是什么？ 工會有權參與討論組織規(guī)章制度的制定和重大事項的決定；

工會認為不適當的，有權向組織提出修改和完善意見；

工會有義務幫助解決勞動關系的重大問題。

23、認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平

（1）及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法》第八十二條規(guī)定，“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。（2）用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權利，履行勞動義務。根據《調解仲裁法》的規(guī)定，用人單位作出開除，除名，辭退，解除勞動合同，減少勞動報酬，計算勞動者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此必須要有確鑿的事實和依據。

（3）在決定有關勞動報酬，勞動安全衛(wèi)生。保險福利，職工培訓等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度，應當與職工代表或工會平等協(xié)商確定。

（4）政府也要建立健全協(xié)調勞動關系三方機制共同研究解決有關勞動關系的重大問題。

我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規(guī)避，還不如順應法律規(guī)定，借助新法契機，進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學，合理，有效的人力資源管理體系

第二篇：公共人力資源管理 簡答

簡答題

產生公共部門人力資源損耗的原因是什么？（1）制度性損耗：制度性損耗是指由于公共部門人力資

源管理制度存在缺陷和不合理而導致的人才未盡其用的損耗現象，這種損耗是一種隱形損耗；

（2）人事管理的損耗：管理的損耗就是公共部門人事管理的問題導致沒有充分調動公共部門工作人員的工作積極性，沒有充分發(fā)揮其聰明才干；（3）后續(xù)投資的損耗：由于人才知識結構老化得不到及時更新，從而適應不了新技術環(huán)境下公共部門工作要求所造成的損耗，這在一定程度是由于公共部門與公共部門工作人員對再教育再學習的投資不夠而引起的。

發(fā)展中國家的公共人事制度存在哪些問題？（1）做官重于任事。權位取向明顯，公務人員熱衷于爭

取權勢地位，卻未必勇于任事； 2）人情恩惠重于人事法制。重視在行政體制內編織“關系網”，親情、朋友意識濃厚，在人事任免上注重于親情、裙帶關系，因而往往因人而異；（3）身份觀念重于職位觀念。看重身份與品位等級，而且身份與品位與工作能力和績效在取向上不一致；

（4）公務人員素質不能適應國家發(fā)展的要求，各級行政組織中多缺乏科技人才與管理人才；（5）政治因素影響濃厚。政黨政治、政治特權、政治活動等因素對公共人事制度的介入和干預程度較高。

公共部門工作說明書的內容有哪些？（1）工作標識；（2）工作目的；（3）工作職責；（4）工作權限；

（5）績效標準；（6）工作環(huán)境。

公共部門人力使用應遵循的原則。（1）用其所長、用其所愿、用當其時；（2）鼓勵競爭、優(yōu)勝劣汰、人盡其才；（3）以人為本、以能為本；（4）德才兼?zhèn)洹⒆⒅貙嵖?；?）優(yōu)化資源、合理配置。公共部門人力資本與一般人力資本有哪些不同？（1）公共部門人力資本具有社會延展性（2）公共

部門人力資本具有成本差異性；（3）公共部門人力資本具有績效測定的困難性；（4）公共部門人力資本具有收入與貢獻難以對等性；（5）公共部門人力資本具有市場交易不充分性。公共部門人力資源規(guī)劃的作用是什么？（1）維持政治穩(wěn)定；（2）促進行政發(fā)展；（3）提高人力資本

使用效率；（4）實現人事管理技術科學化；（5）幫助員工實現個人價值。

公共部門人力資源獲取的意義是什么？（1）人力資源獲取工作的質量直接影響組織人才輸入和引進的質量，進而影響到組織目標的實現；（2）人力資源獲取工作有助于塑造和推廣組織形象；（3）人力資源獲取工作的有效性影響組織人員的流動率；（4）人力資源獲取工作的質量影響到人事管理費用。

公共部門人力資源開發(fā)與管理與人事行政管理具有哪些不同？（1）人力資源開發(fā)與管理將組織中的人本身看作資源，強調其再生性和高增值性；（2）人力資源開發(fā)與管理強調人力資源的能動性；

（3）人力資源開發(fā)與管理的內容不斷進行拓展，不僅包含傳統(tǒng)人事行政管理的基本內容，而且適應現代社會發(fā)展和人力資源發(fā)展的需求，重視和增強了一些新的管理內容；（4）人力資源開發(fā)與管理強調的是人力資源使用和開發(fā)并重。

公共部門人力資源流動的意義是什么？（1）合理的人力資源流動有利于提高公職人員的素質和能力；

（2）合理的人力資源流動有利于優(yōu)化公共部門人才隊伍結構；（3）合理的人力資源流動有利于促進用人與治事的統(tǒng)一；（4）合理的人力資源流動有利于改善組織的人際關系；（5）公共部門人力資源的流動，還有利于解決公職人員的實際生活困難，如長期兩地分居、上班路途遙遠等，體現組織對公職人員的關心和愛護，具有穩(wěn)定公職人員隊伍的作用。

公共部門人力資源流動需要遵循哪些原則？（1）用人所長的原則；（2）人事相宜的原則；（3）依法

流動的原則；（4）個人自主與服從組織相結合的原則。

公共部門如何實現培訓成果的轉化？（1）激發(fā)受訓者的學習動機；（2）改進培訓項目設計環(huán)節(jié)；（3）

培育有利于培訓成果轉化的工作環(huán)境；（4）積極而有效地溝通。

論述績效評估的程序。（1）確立目標。公共部門人力資源管理的目標要依照組織戰(zhàn)略目標來確立，并根據環(huán)境的變化進行調整。目標可包括定量的目標和定性的目標。（2）收集信息。充分適用的信息是制定人力資源規(guī)劃的基礎。收集制定人力資源規(guī)劃所需的信息，一是要了解組織所處的基本環(huán)境，把握組織發(fā)展的基本趨勢。二是要了解外在的人力資源供需狀況，包括勞動力市場的結構等相關因素。三是要了解組織內部的人力資源供需與利用情況，包括現有員工的一般情況，如年齡、性別等。在收集組織內外環(huán)境方面的信息時，要盡可能地把握對人力資源有重要影響的關鍵環(huán)境因素，把握環(huán)境的主要方面，不可細大不捐，輕重不分。（3）進行供給和需求預測。這是人力資源規(guī)劃中較為關鍵的工作。在所搜集的人力資源信息的基礎上，對人力資源的供給和需求進行預測。供給需求預測主要做好三項工作：一是一定時期內組織人力資源總體需求預測；二是一定時期內社會人力資源的總體供給預測；三是分析組織人力資源供求關系的平衡狀況。（4）制定并實施規(guī)劃。規(guī)劃的制定與實施緊密相聯。人力資源規(guī)劃不僅是對組織人力資源前景的描述，更重要的是還要將未來發(fā)展與管理現實聯系起來，將人力資源規(guī)劃轉化為組織人力資源管理的行動。（5）評估和反饋。人力資源規(guī)劃在實際人事管理活動中運行效果如何，是否需要進一步修正，這一切都要依賴于人力資源規(guī)劃的評估和反饋。這一階段的工作是將人力資源總規(guī)劃與各項業(yè)務計劃的實施結果和影響，進行綜合、系統(tǒng)地分析和判定，并及時將評估結果進行反饋。

目標設置激勵理論如何在人力資源管理中運用？（1）目標是一種外在的可以得到精確觀察和測量的標準，人力資源管理者可以直接調整和控制，具有可應用性。（2）人力資源管理者應幫助下屬設立具體的、有相當難度的目標，使下屬認同并內化為自己的目標，變成員工行動的方向和動力。（3）人力資源管理者應盡可能地使下屬獲得較高的目標認同：（a）使所有下屬人員了解組織目標，并參與目標設置過程；（b）支持和鼓勵下屬認同目標，相信下屬人員的能力及承擔完成目標的責任；（c）目標的實現采取各種形式的激勵和肯定，以強化和調動員工完成目標的積極性。（4）加強和做好目標進程的反饋工作。信息反饋是管理中的重要環(huán)節(jié)，運用目標理論，通過設置、核查目標，使員工經常看到組織目標和個人目標，并隨目標的實現進程不斷予以反饋，實施反饋控制。

人力激勵具有哪些功能？（1）激勵可以凝聚人心；（2）激勵可以引導、規(guī)范的行為；（3）激勵可以

調動員工的積極性、創(chuàng)造性；（4）激勵可以充分發(fā)揮人的能力、挖掘人的潛能；（5）激勵可以提高組織的績效水平；（6）激勵可以有助于實現組織目標。

人力資本具有哪些特點？（1）人力資本是存在于人體之中，與其承載者不可分離，不能夠直接轉讓

和買賣，只能被出租，或轉讓使用權；（2）人力資本的形成與效能的發(fā)揮都與人的生命周期緊密地聯系在一起，而且受其個人偏好的影響；（3）一個人可能擁有不同形式的人力資本但其總量是相當有限的，同時一個人所具有的非互補的人力資本也不能同時使用；（4）人力資本的形成一般是在消費領域，當然有時也在生產領域；（5）人力資本不僅是一種經濟資源，而且還是一種涵義更為豐富的社會資源。

人力資源具有哪些特征？（1）人力資源具有自然性和社會性的雙重屬性；（2）人力資源具有能動性；

（3）人力資源具有發(fā)展性；（4）人力資源具有稀缺性；（5）人力資源具有創(chuàng)新性。

雙因素激勵理論如何在人力資源管理中運用？（1）管理者要充分了解員工的興趣愛好，盡量將員工

安排在其喜歡的工作崗位上；（2）管理者首先要注意滿足員工的保健因素；（3）管理者要使員工的工作豐富化，滿足員工的高層次需求；（4）管理者要注意正確地發(fā)放工資和獎金；（5）管理者要要注意正確運用表揚激勵。

我國公共部門福利制度面臨的問題是什么？（1）福利項目設置不合理，制度老化；（2）福利待遇差

距大，標準懸殊；（3）福利形式過于社會化；（4）福利資金提取和使用混亂，“小金庫”盛行，濫發(fā)補貼和實物的現象突出，缺乏有效監(jiān)督。

我國公共部門人力資源生態(tài)環(huán)境面臨的問題有哪些？（1）人力資源生態(tài)環(huán)境的不平衡性；（2）人力

資源政策體制建設環(huán)境還不完善；（3）人力資源管理環(huán)境滯后；（4）勞動力市場環(huán)境還不成熟。西方國家公共部門人力資源監(jiān)控與約束機制具有哪些特征？（1）注重法律建設，規(guī)范行政行為。西

方國家的立法比較嚴格，務必做到一切行為皆有法律作為依據和保障。最直接的對公職人員的監(jiān)控來自行政法規(guī)的規(guī)定，如美國1911年頒布的《從政道德法》、《廉政法》等，大量的法規(guī)和條例已基本形成了一套較系統(tǒng)的具體的公職人員行為規(guī)范。（2）監(jiān)督與約束的主體獨立性強。監(jiān)控機構缺乏獨立性也就缺乏權威性，就很難避免“失監(jiān)”、“弱監(jiān)”、“虛監(jiān)”現象的發(fā)生，權力發(fā)生錯位也就在所難免了。由于，監(jiān)督機構的法律地位高，獨立性強，不依附于被監(jiān)督與約束的主體，西方國家往往可以排除干擾因素有效的進行監(jiān)控。（3）約束與監(jiān)督以“經濟人”假設為前提，與公共部門公職人員的利益相結合。從監(jiān)督約束的運行看，西方將約束與監(jiān)督機制與個人利益、個人行為掛鉤，通過對個人利益的約束來控制公共部門人員的行為。西方國家通過公職人員因損害公共利益將喪失其個人利益的相應規(guī)范來約束他們的行為，例如通過扣除或取消養(yǎng)老金公積金的辦法來限制公務員的違紀行為。

優(yōu)化我國公共部門人力資源生態(tài)環(huán)境的對策是什么？（1）逐步縮小地區(qū)經濟差距；（2）改善育人環(huán)

境，著重培養(yǎng)高層次人力資源；（3）優(yōu)化人力資源戰(zhàn)略和政策環(huán)境，引進適用人才；（4）創(chuàng)造良好的勞動力市場競爭環(huán)境，選拔優(yōu)秀人才；（5）提高人力資源安全環(huán)境，防止人才流失。

第三篇：人力資源管理課程論文選題范圍

人力資源管理課程論文選題范圍

1、現代企業(yè)的人才觀

2、現代企業(yè)人力資源管理過程中存在的問題及其對策分析

3、現代企業(yè)力資源招聘中的問題分析

4、人力資源管理與企業(yè)發(fā)展的關系分析

5、企業(yè)人才與企業(yè)發(fā)展的辯證關系

6、企業(yè)人才在企業(yè)發(fā)展中的作用

7、現代企業(yè)的薪酬管理

8、企業(yè)薪酬管理中存在的問題與對策

9、現代企業(yè)的薪酬體系與薪酬設計

10、現代企業(yè)的績效管理

11、現代企業(yè)的績效考核體系

12、人力資源管理與企業(yè)績效的關系分析

13、人力資源成本分析

14、人力資源成本與企業(yè)效益的辯證分析

15、人力資源管理中有效激勵機制的構建

16、現代企業(yè)人力資源最優(yōu)效用機制的構建

17、知識型員工的激勵機制設計

18、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系

19、人力資源的特征分析

20、人力資源管理對企業(yè)及企業(yè)員工的作用分析

第四篇：廣西師范大學人力資源管理簡答論述題重點

CP01 92.(p.9-10)How has the role of HRM changed in recent years? Discuss three trends that are changing the HRM function.The amount of time that the HRM function devotes to administrative tasks is decreasing, and its roles as a strategic business partner, change agent, and employee advocate are increasing.One trend seen today is that the role of HRM in administration is decreasing as technology is used for many administrative purposes, such as managing employee records and allowing employees to get information about and enroll in training, benefits, and other programs.Another trend is that outsourcing of the administrative role is occurring quite frequently.Additionally, HRM is becoming more proactive and less reactive.Roles such as practice development and strategic business partnering have increased.CP01 97.(p.40)What five main areas of the legal environment have influenced human resource management over the past 25 years?equal employment opportunity legislation, employee safety and health, employee pay and benefits, employee privacy, and job security.CP04 99.(p.177)Explain the Job Characteristics Model.1.Skill variety is the extent to which the job requires a variety of skills to carry out the tasks.2.Task identity is the degree to which a job requires completing a “whole” piece of work from beginning to end.3.Autonomy is the degree to which the job allows an individual to make decisions about the way the work will be carried out.4.Feedback is the extent to which a person receives clear information about performance effectiveness from the work itself.5.Task significance is the extent to which the job has an important impact on the lives of other people.The belief that the task is significant because performing it well leads to outcomes one values may be the most critical motivational aspect of work.These five job characteristics determine the motivating potential of a job by affecting the three critical psychological states of “experienced meaningfulness, ”responsibility,“ and ”knowledge of results.“ According to the model, when the core job characteristics are high, individuals will have a high level of internal work motivation.This is expected to result in higher quantity and quality of work as well as higher levels of job satisfaction.CP04 94(p.168-170)What are the differences among job analysis, job descriptions, and job specifications?? Job analysis is the process of gaining detailed information about jobs, and it usually includes both a job description and a job specification as an output of the process.? Job description is a list of the tasks, duties, and responsibilities(work being performed)required by a job.? Job specification is a list of the knowledge, skills, abilities, and other characteristics that a jobholder must have in order to be able to effectively do the tasks, duties, and responsibilities.CP05 95(p.198-199, 201)What is downsizing? Discuss the four major reasons why organizations engage in downsizing.In general, are downsizing strategies successful? List reasons why or why not.Downsizing is the planned elimination of large numbers of personnel designed to enhance organizational effectiveness.major reasons: First, many organizations are looking to reduce costs, and because labor costs represent a big part of a company's total costs, this is an attractive place to start.Second, companies may close outdated plants or introduce technological changes to old plants, which reduces the need for labor.Third, because of economic reasons, companies change the location of where they do business.There seem to be a number of reasons for the failure of most downsizing efforts to live up to expectations in terms of enhancing firm performance including:Although the initial cost savings are a short-term plus, the long-term effects of an improperly managed downsizing effort can be negative.Many downsizing campaigns let go of people who turn out to be irreplaceable assets.Employees who survive the staff purges often become narrow-minded, self-absorbed, and risk-averse.CP05 93(p.198)Discuss the major options organizations have for reducing labor surpluses.In doing so, discuss how they vary in terms of speed and the amount of human suffering.Options that are fast but result in high human suffering include downsizing, pay reductions, and demotions.Transfers and work-sharing reduce suffering somewhat.Slower approaches include attrition, retirements, hiring freezes, and retraining.These tend to reduce human suffering greatly.CP06 97.Traditional job interviews have demonstrated low validity in terms of predicting job performance.Describe how job interviews should be conducted in order to maximize their validity.Keeping the interview structures standardized and focused on accomplishing a small number of goals Asking questions that force the applicant to display required knowledge or ability(e.g., situational interview questions)Using multiple interviewers who are trainedCP06 99.(p.259)Explain what an assessment center is, comment on its reliability and validity(generally), and identify a class of jobs for which assessment centers are a particularly useful selection method.An assessment center is a selection program that employs multiple selection methods(e.g., work-sample test, in-basket exercise)to rate either applicants or job incumbents on their managerial potential.High reliability High validity Particularly useful for managersCP6 91.(p.233, 237)Define what is meant by reliability and validity in the employment selection context, and discuss the relationship of reliability to validity.Reliability is the degree to which a measure(i.e., a selection device)is free from random error.Validity is the extent to which performance on a measure is associated with performance on the job.The relationship is that a measure that must be reliable should be valid;but a reliable measure is not necessarily a valid one.CP07 99.(p.315-316)Describe the five types of training outcomes.1.Affective—What trainees thought of the program.Consists of a brief survey on facilities, trainers, and content.Is the most frequently used method of evaluating training;useful for identifying what trainees thought was successful and what inhibited learning.2.Cognitive—Familiarity with principles, facts, techniques, skills or processes presented;typically, tests are used to assess learning(could be role playing or simulation if training technique was a hands-on approach), typically collected before leaving training, therefore doesn't help assess transfer of training.3.Skill-based—Extent to which the trainees' behavior changes on the job as a result of participation in training.Assessment usually involves having trainees' managers or peers provide ratings.4.Results—Used to determine the payoff the training program had for the company.5.Return on investment—ROI refers to comparing the training's monetary benefits with the cost of the training.The ”best“ method depends on the training objectives.Cp08 92.(p.363-367)What does the comparative approach do in terms of measuring performance? Discuss the three techniques that fall under the comparative approach.The comparative approach to performance measurement requires the rater to compare an individual's performance from that of others.Three techniques that fall under this approach are ranking, forced distribution, and paired comparison.Ranking includes simple and alternation ranking.Simple ranking requires managers to rank employees within their departments from highest performer to poorest performer.Alternation ranking consists of a manager crossing off top performers and poor performers from a list of employees in sequential order.The forced distribution method also uses a ranking format, but employees are ranked in groups.The paired comparison method requires managers to compare every employee with every other employee in the work group, giving an employee a score of 1 every time he/she is considered the higher performer.CP09 94.(p.429-434)Describe and discuss the different ways that job experiences can be used for employee development.1.Enlarging the current job.2.Job rotation—Helps employees gain an overall understanding of the company's goals, different functions, develop contacts, and improve problem-solving and decision-making skills.Employees may not receive challenging assignments because they do not have time to understand the work unit.3.Transfers, promotions, downward moves—These moves can be anxiety provoking and may appear like a punishment.Should(1)give information about the potential benefits of the new job, its content, and challenges;(2)involve employees in transfer decisions by sending them to look at the new location and giving community information;(3)give clear and early performance feedback;(4)have a host at the new location to help them adjust;(5)give information on financial implications of the job opportunity;(6)help in relocating housing, assistance for dependent family members, and help for spouse in finding new employment, if necessary;(7)have an orientation program;and(8)guarantee that new job experiences will support the employees' career plans.4.Temporary assignments with other organizations—Externships involve a company allowing its employees to take full-time operational roles at other companies, while sabbaticals involve a leave of absence from the company to renew or develop skills.CP10 95.(p.475)Describe in what ways the two constructs of ”job involvement“ and ”organizational commitment“ are different and in what ways they are similar.? Job involvement is the degree to which people identify themselves with their job.Organizational commitment is the degree to which an individual identifies with an organization and is willing to put forth an effort on its behalf.Thus, an individual could be highly involved with his/her job or career, yet have low commitment to the specific organization that he/she is working with.? The two constructs are similar in that job dissatisfaction leads to low job involvement and low job commitment over time.Also, low job involvement and low job commitment both make an employee more difficult to motivate.CP10 97.(p.479-480)First, describe negative affectivity and how it relates to job satisfaction;then discuss how our knowledge regarding the impact of negative affectivity on job satisfaction could be used by an employer to improve overall levels of job satisfaction in the organization.? Negative affectivity is a dispositional dimension that reflects pervasive individual differences in satisfaction with any and all aspects of life.People who are high in negative affectivity are more likely to experience job dissatisfaction.? Employers may seek to raise overall levels of employee job satisfaction by selecting employees who do not have a history of chronic job dissatisfaction.CP10 94.(p.472-475)Explain what job withdrawal is, its three levels of progression, and how it relates to job satisfaction.Job withdrawal is a set of behaviors that dissatisfied individuals enact to avoid a work situation.The theory of ”progression of withdrawal“ includes three categories of behaviors:1.Change behaviors—Efforts to attempt to change the conditions that generated the job dissatisfaction.2.Physical job withdrawal—If job conditions cannot be changed, a dissatisfied worker may be able to solve his/her problem by leaving the job.3.Psychological job withdrawal—Employees psychologically disengage themselves from their job;they are on the job, but their minds may be elsewhere.CP10 98.(p.480-481)Describe job enrichment and job rotation, and the differences between them.Job enrichment refers to specific ways to add complexity and meaningfulness to a person's work.Job rotation refers to moving a single individual from one job to another over the course of time.Both methods aim at reducing job dissatisfaction.Job enrichment is directed at jobs that are ”impoverished" or boring.Job rotation offers the employee a mix of jobs, in which some are considered dissatisfying, while others are considered satisfying.Both methods tend to increase the complexity for employees.

第五篇：人力資源管理期末考試復習范圍電大本科

上海開大2013年至2014年第二學期

人力資源管理（本科）期末復習要求

一、考試方式

1.形式

網絡題庫考。學生上機測試，具體安排情況由上海電大和各分校教務通知。

2.選題范圍

網上課堂后每個章節(jié)后的章節(jié)自測題。根據上海開大網絡題庫考要求，題量至少需要在300題~400題。本門課章節(jié)自測后題量近400題，符合上海電大總校要求。

3.考試時間

60分鐘

4.考試題型

全部為客觀題，無主觀題。

二、考試題型分布

1、單項選擇題每題1分，20題，共20分

2、多項選擇題每題1.5，20題，共30分

3、判斷對錯題每題1分，20題，共20分（只需判斷，不用改錯）

5、案例選擇題兩個案例。每個案例有選擇題6個。共12個，總計30分。（注：案例選擇題全部為單項選擇題，無多項選擇題，也無具體的回答與分析）

三、案例選擇題知識點范圍

案例考點主要集中在以下章節(jié)：第一章；第六章；第七章；第八章；第九章。本門課為中央電大統(tǒng)服課程，請同學根據以上五個章節(jié)內容結合面授課教師的講解全面理解。同時，每個章節(jié)根據授課的重要性，理解重點也有所不同。不要求五個章節(jié)所有的知識點深度理解與掌握，關鍵是考核學生靈活使用關鍵理論對問題進行分析的能力。五個章節(jié)中需要同學們較好地理論聯系實踐、重點理解的知識點包括：

1、第一章（第三節(jié)）

2、第六章（第二節(jié)、第三節(jié)、第四節(jié)）

3、第七章（第一節(jié)、第二節(jié)）

4、第八章（第一節(jié)、第二節(jié)）

5、第九章（第二節(jié)、第三節(jié)）

上述為案例考試重點知識點，但并不排除其它知識點的涉及。